(Luận văn) một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng công ty trách nhiệm hữu hạn quốc tế cao nguyên xanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

ng
hi
ep

  

do
w

LÊ HOANH

n
lo
ad
y
th

ju

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN QUỐC TẾ
CAO NGUYÊN XANH

yi

pl

n

ua

al

n

va
: QUẢN TRỊ KINH DOANH
: 60.34.05

ll

fu

oi

m

Chuyên ngành
Mã số

at

nh
z

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

z
ht

vb
jm

k

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

om

l.c

ai

gm

TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

n

a
Lu
n

va
y

te

re

th

TP.Hồ Chí Minh - NĂM 2010


- 96 -

LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUỖI CUNG ỨNG.................................................3
1.1 Tổng quan quản trị chuỗi cung ứng .......................................................................3

ng
hi

1.1.1 Định nghĩa.......................................................................................................3

ep

1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của SCM.......................................................................4

do
w

1.1.3 Vai trò của scm đối với doanh nghiệp và nền kinh tế .....................................5

n
lo

1.1.3.1 Vai trò của scm đối với nền kinh tế ..........................................................5

ad

1.1.3.2 Vai trò của scm đối với doanh nghiệp......................................................6

ju

y
th

1.2 Các bộ phận cấu thành chuỗi cung ứng .................................................................7

yi

1.2.1 Cơ cấu chuỗi cung ứng chiến lược trong tổ chức...........................................7

pl

1.2.1.1 Chiến lược kinh doanh (công ty) ..............................................................8

al

ua

1.2.1.2 Những cấp độ (phases) quyết định trong chuỗi cung ứng .......................9

n

1.2.2 Quy trình tổng thể chuỗi cung ứng trong một doanh nghiệp........................12

va

n

1.2.2.1 Quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM)...............................................13

fu

ll

1.2.2.2 Quản lý chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM) .................................................14

m

oi

1.2.2.3 Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp (SRM) ............................................15

nh

at

1.2.2.4 Các dạng cộng tác ..................................................................................16

z

1.2.3 Tổ chức chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp ...............................................19

z

vb

1.2.3.1 Dự báo ....................................................................................................21

ht

1.2.3.2 Kế hoạch tổng hợp (arggregate planning) trong SC .............................23

jm

k

1.2.3.3 Mua hàng................................................................................................26

gm

ai

1.2.3.4 Sản xuất ..................................................................................................27

om

l.c

1.2.3.5 Giao hàng ...............................................................................................30
1.2.4 Các cấp độ chuỗi cung ứng...........................................................................31

a
Lu

1.2.4.1 Cấp độ 1: Giai đoạn rời rạc (Ad-hoc) ...................................................32

n

n

va

1.2.4.2 Cấp độ 2: Giai đoạn tổng hợp các chức năng (Functional aggregation)
1.2.4.3 Cấp độ 3: Giai đoạn chuyển từ chức năng sang quy trình (a shift in

y

te
re

............................................................................................................................32

1.2.4.4 Cấp độ 4: Giai đoạn tích hợp (intergrated Framework) .......................33

th

emphasis from function to process)....................................................................32


- 97 -

1.2.4.5 Cấp độ 5: Giai đoạn mở rộng (range of extended supply chain
relationships)......................................................................................................33

1.3 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến SC.............................................................33

ng
hi

1.4 Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng ..................................35

ep

1.4.1 Giao hàng đúng hạn......................................................................................35

do
w

1.4.2 Chất lượng sản phẩm ....................................................................................35

n

lo

1.4.3 Thời gian bổ sung hàng.................................................................................35

ad

1.4.4 Chi phí chuỗi cung ứng .................................................................................35

ju

y
th

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: .........................................................................................36

yi

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG

pl

ỨNG CÔNG TY............................................................................................................37

al

ua

2.1. Giới thiệu chung về hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty .......................37

n

2.1.1 Q trình hình thành và phát triển ...............................................................37

va

n

2.1.2 Sơ lươc công ty..............................................................................................37

fu

ll

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức ..........................................................................................37

m

oi

2.1.2.2 Số lượng lao động theo trình độ.............................................................39

nh

at

2.1.2.3 Vốn công ty .............................................................................................39

z

2.1.2.4 Tốc độ tăng trưởng doanh số .................................................................39

z

vb

2.1.3.3Thời gian bổ dung hàng ..........................................................................41

ht

2.1.3.4 Một số chi phí hoạt động............................................................................42

jm

k

2.2 Một số yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng....................................44

gm

ai

2.2.1 Ảnh hưởng của môi trường luật pháp ...........................................................44

om

l.c

2.2.2 Ảnh hưởng của nguồn nguyên liệu................................................................44
2.2.3 Ảnh hưởng của mơi trường văn hóa .............................................................44

a
Lu

2.2.4 Ảnh hưởng của cơ sở hạ tầng .......................................................................45

n

va

2.2.5 Ảnh hưởng của chất lượng và sự sẵn có nguồn nhân lực.............................45

n

2.2.6 Ảnh hưởng của sự cạnh tranh trong ngành .................................................46

th

2.2.9 Ảnh hưởng của yếu tố công nghệ ..................................................................47

y

2.2.8 Ảnh hưởng các yếu tố kinh tế vĩ mô .............................................................46

te
re

2.2.7 Ảnh hưởng của công nghệ thông tin ............................................................46


- 98 -

2.3. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị SC tại công ty ......................................47
2.3.1. Chiến lược kinh doanh của công ty..............................................................47
2.3.2 Chiến lược chuỗi cung ứng ...........................................................................48

ng
hi

2.3.3 Các hoạt động trong chuỗi cung ứng nội bộ ................................................50

ep

2.3.3.1 Dự báo nhu cầu ......................................................................................50

do
w

2.3.3.2 Công tác lập kế hoạch tổng hợp.............................................................51

n
lo

2.3.3.3 Hoạt động mua hàng ..............................................................................53

ad

2.3.3.4 Hoạt động sản xuất.................................................................................56

ju

y
th

2.3.3.5 Hoạt động logistics.................................................................................57

yi

2.3.4 Quản lý các mối quan hệ trong SC ...............................................................68

pl

2.3.4.1 Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp........................................................68

al

ua

2.3.4.2 Quản lý mối quan hệ nội bộ ...................................................................70

n

2.3.4.3 Quản lý mối quan hệ khách hàng...........................................................72

va

n

2.3.5 Hệ thống công nghệ thông tin .......................................................................73

fu

ll

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ..........................................................................................75

m

oi

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

nh

at

CỦA CHUỖI CUNG ỨNG CƠNG TY ........................................................................76

z

3.1 Chuẩn hóa chiến lược cơng ty và xây dựng mục tiêu hiệu quả chuỗi cung ứng

z

vb

đến năm 2012.............................................................................................................76

ht

3.1.1 Chuẩn hóa chiến lược cơng ty ......................................................................76

jm

k

3.1.2 Mục tiêu hiệu quả chuỗi cung ứng đến năm 2012 ........................................76

gm

ai

3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động SC..............................................78

om

l.c

3.2.1 Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng theo chiến lược kinh doanh...............78
3.2.2 Xây các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng..................................................78

a
Lu

3.2.2.1 Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp........................................................78

n

va

3.2.2.2 Quản lý mối quan hệ nội bộ ...................................................................79

n

3.2.2.3 Quản lý mối quan hệ khách hàng...........................................................79

th

3.2.3.1 Cải tiến chức năng dự báo .....................................................................80

y

3.2.3 Cải tiến các chức năng hoạt động của SC nội bộ.........................................80

te
re

3.2.2.4. Xây dựng mối quan hệ thành công........................................................79


- 99 -

3.2.3.2 Cải tiến chức năng lập kế hoạch tổng hợp.............................................81
3.2.3.3 Cải tiến chức năng mua hàng.................................................................81
3.2.3.4 Cải tiến chức năng sản xuất ...................................................................82

ng
hi

3.2.3.5 Cải tiến chức năng logistics ...................................................................83

ep

3.2.4 Một số giải pháp tối ưu hóa tồn kho .............................................................84

do
w

3.2.5 Cơ cấu lại tổ chức .........................................................................................87

n

lo

3.2.6 Nâng cao khả năng và năng lực công ty .......................................................89

ad

3.2.7 Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin .......................................................90

ju

y
th

3.2.8 Xây dựng các bộ đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng.............................90

yi

3.3 Một số kiến nghị ..................................................................................................91

pl

3.3.1 Tạo môi trường luật pháp rõ ràng và thơng thống hơn..............................91

al

ua

3.3.2 Xây dựng nguồn ngun liệu.........................................................................92

n

3.3.3 Nâng cấp cơ sở hạ tầng.................................................................................92

va

n

3.3.4 Nâng cấp hạ tầng mạng internet...................................................................93

fu

ll

3.3.5 Đào tạo nguồn nhân lực................................................................................93

m

oi

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ..........................................................................................94

nh

at

KẾT LUẬN CHUNG ................................................................................................95

z
z
ht

vb
k

jm
om

l.c

ai

gm
n

a
Lu
n

va
y

te
re

th


DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT VÀ DIỄN GIẢI THUẬT NGỮ

ng

1. CLM (Council of logistics management): hội đồng quản trị logistics

hi

2. Logistics: các hoạt động liên quan đến các tiến trình chuyển hóa từ đầu đến cuối

ep
do

của dịng vật chất.

w

3. Marketing: công tác thị trường như tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến bán hàng.

n

lo

4. Outsourcing: là công việc hay công đoạn trong một cơng ty được th một đối

ad

tác bên ngồi thực hiện.

y
th

ju

5. SCM (supply chain management): quản trị chuỗi cung ứng

yi

6. SC (supply chain): chuỗi cung ứng

pl

al

7. SKU (Stock Keeping Unit): đơn vị tồn kho

n

ua

8. TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn

n

va
ll

fu
oi

m
at

nh

z
z
ht

vb
k

jm
om

l.c

ai

gm
n

a
Lu
n

va
y

te
re

th

DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Trang

ng
hi
ep
do

39

Bảng 2.2 Doanh số và tăng trưởng doanh số từ 2007-KH 2010

39

Bảng 2.3.Tổng kết tình hình giao hàng 06 tháng đầu năm 2010

40

Bảng 2.4 Tổng kết mức độ hài lòng của khách hàng tháng 06/2010

40

Bảng 2.5 Tồn kho trung bình nguyên liệu 06 tháng đầu năm 2010

41

Bảng 2.6 Tồn kho trung bình thành phẩm 06 tháng năm 2010

41

w

Bảng 2.1 Số lượng lao động phân bố theo trình độ

n

lo

ad

ju

y
th

42

yi

Bảng 2.7 Chi phí vốn do tồn kho trung bình tháng

pl

Bảng 2.8 Kế hoạch sản xuất và dự toán chi phí lương cơng trực tiếp

al

43

Bảng 3.1 Mục tiêu giao hàng đến năm 2012

76

Bảng 3.2 Mục tiêu chất lượng đến năm 2012

77

Bảng 3.3 Mục tiêu thời gian tồn kho đến 2012

77

Bảng 3.4 Mục tiêu giảm một số chi phí chính đến năm 2012

77

n

ua

sản xuất tháng 08/2009 đến 07/2010

n

va

ll

fu

oi

m

at

nh
z
z
ht

vb
k

jm
om

l.c

ai

gm
n

a
Lu
n

va
y

te
re

th


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang

ng
hi
ep
do

1

Hình 1.2 Cơ cấu chuỗi cung ứng chiến lược

7

Hình 1.3 Các loại/giai đoạn quyết định chuỗi cung ứng

9

w

Hình 1.1 Sơ đồ khái quát chuỗi cung ứng

16

Hình 1.5 Thành phần chuỗi cung ứng nội bộ

21

n

Hình 1.4 Dải cộng tác (collaboration spectrum)

lo

ad

Hình 1.7 Tổng chi phí sản xuất

29

Hình 1.8 Các cấp độ chuỗi cung ứng

32

yi

27

ju

y
th

Hình 1.6 Quy trình mua hàng

pl

al

12

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức cơng ty

38

Sơ đồ: 3.1 Sơ đồ tổ chức lại công ty theo chiến lược chuỗi cung ứng mới

86

n

ua

Sơ đồ 1.1 Quy trình tổng thể các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng

n

va

ll

fu

oi

m
at

nh
z
z
ht

vb
k

jm
om

l.c

ai

gm
n

a
Lu
n

va
y

te

re

th


-1-

LỜI MỞ ĐẦU

ng
hi

1. NGUYÊN NHÂN HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

ep
do

Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng đã bắt đầu xuất hiện trên thế giới vào những

w

năm 1950 – 1970, Các câu chuyện thành công nổi tiếng của các doanh nghiệp trên thế

n

giới nhờ vào lợi thế canh tranh của chuỗi cung ứng vơ cùng độc đáo như tập đồn bán

lo

ad

lẻ WalMart gắn với phương thức Cross-Docking, nhà cung cấp máy tính Dell với

y
th

phương thức đặt hàng qua mạng. Nhưng mãi đến những năm đầu thế kỷ 21 (vào

ju

yi

những năm 2000 - 2001) khái niệm này bắt đầu du nhập vào Việt Nam. Nó đã thu hút

pl

sự quan tâm của nhiều tầng lớp xã hội như sinh viên các Trường Đại Học, các nhà

al

n

ua

nghiên cứu khoa học, các cơ quan ban ngành mà đặc biệt là các doanh nghiệp tại Việt

va

Nam. Đi đầu trong phong trào ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng nhằm tạo lợi thế cạnh

n

tranh tại Việt Nam là các công ty đa quốc gia như Coca-cola, Pepsico, Unilever,

fu

ll

P&G…Các doanh nghiệp này đã cho thấy họ có một lợi thế cạnh tranh vững vàng tại

oi

m

thị trường Việt Nam.

at

nh
z

Là một người ham muốn tìm hiểu những điều mới mẻ và ứng dụng vào thực

z

ht

vb

tiễn nhằm mang lại những lợi ích thiết thực cho cuộc sống, Tác Giả đi tìm hiểu lý

jm

thuyết quản trị chuỗi cung ứng và tình hình thực tế quản trị chuỗi cung ứng tại Công

k

Ty TNHH Quốc Tế Cao Nguyên Xanh để đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu qủa

gm

ai

hoạt động của chuỗi cung ứng cho công ty nhằm mang lại những gợi ý giúp cho Ban

om

l.c

Lảnh Đạo điều hành doanh nghiệp ngày một hiệu quả hơn. Đó là lý do Tác Giả chọn
đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

a
Lu

CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ CAO NGUYÊN XANH”

n
n

va

2. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

dụng quản trị chuỗi cung ứng là một phương thức quản lý không thể thiếu đối với

th

thể đứng vững và phát triển được là nhờ một phần của công nghệ quản lý. Việc ứng

y

liệt ở thị trường Việt Nam như hiện nay thì một doanh nghiệp vừa của Việt Nam có

te
re

Trong bối cảnh các doanh nghiệp trong ngành nước giải khát cạnh tranh khốc


-2-

doanh nghiệp. Do đó, đề tài này là tiền đề cho việc triển khai phương thức quản lý mới
nhằm cải thiện hoạt động của công ty trong tương lai.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

ng
hi

- Nghiên cứu lý thuyết về chuỗi cung ứng giúp Tác Giả hiểu sâu và rộng về lý thuyết

ep

này.

do

w

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng và phân tích thực

n

trạng quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Quốc Tế Cao Nguyên Xanh

lo

ad

- Đưa ra các giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung

ju

y
th

ứng Công ty TNHH Quốc Tế Cao Nguyên Xanh.

yi

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

pl

Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Quốc Tế Cao Nguyên Xanh

al

ua

5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

n

Tác Giả sử dụng phương pháp tổng hợp để tiếp cận với thực tiễn hoạt động quản trị

va

n

chuỗi cung ứng để tổng hợp các thông tin, số liệu báo cáo để phân tích, đánh giá tình

fu

ll

hình và tìm ra ngun nhân. Sau đó Tác Giả dùng phương pháp duy vật biến chứng và

m

oi

tư duy logic để phân tích và đề xuất các giải pháp khả thi.

at

nh

6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

z

Đề tài bao gồm ba phần: lời mở đầu, nội dung chính bao gồm ba chương và phần kết

ht
k

jm

Chương 1: Cơ sở lý luận chuỗi cung ứng.

vb

Lời mở đầu

z

luận

gm

ai

Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty
Công ty.

n

a
Lu

Kết luận chung

om

l.c

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng tại

n

va
y

te
re

th

-3-

CHƯƠNG 1: CƠ

SỞ LÝ LUẬN CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Tổng quan quản trị chuỗi cung ứng

ng
hi

1.1.1 Định nghĩa

ep

Ở Việt Nam, khái niệm chuỗi cung ứng còn tương đối mới mẻ và chỉ được du

do

nhập vào Việt Nam trong những năm gần đây nhưng nó được nhân rộng và phát triển

w

n

rất nhanh trong giảng dạy, ứng dụng vào thực tiễn. Chuỗi cung ứng được hình thành từ

lo

ad

tất cả các thành phần tham gia vào việc đáp ứng nhu cầu khách hàng trực tiếp hay gián

y
th

tiếp, đó là các nhà cung cấp nguyên vật liệu/dịch vụ phục vụ sản xuất, nhà sản xuất,

ju

nhà phân phối, các dịch vụ phân phối sản phẩm và khách hàng. Trong tổ chức thì

yi

pl

chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc tiếp nhận và đáp ứng

ua

al

nhu cầu khách hàng.

n

Như vậy, chuỗi cung ứng là một hệ thống phối hợp hoạt động, hợp tác, chia sẻ

va

n

thông tin/nguồn lực giữa các tổ chức, cá nhân liên quan đến việc cung ứng sản

fu

ll

phẩm/dịch vụ đến tay người tiêu dùng.

m

oi

Các bên liên quan trong một chuỗi cung ứng bao gồm:
Nhà sản xuất hàng hóa, dịch vụ.

-

Người cung ứng nguyên vật liệu.

-

Nhà phân phối, bán lẻ và người tiêu dùng.

at

nh

-

z
z
ht

vb
k

jm
om

l.c

ai

gm

Nhà cung cấp
Nguyên liệu thô

n

a
Lu

Nhà sản xuất

n

va

y

te
re

Nhà phân phối
Khách hàng

th

Nguời tiêu dùng


-4-

Hình 1.1: Sơ đồ khái quát chuỗi cung ứng 1
Làm thế nào để tối ưu hóa chuỗi cung ứng là một phạm trù được nhiều tổ chức,
nhiều trung tâm nghiên cứu quan tâm và có nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung

ng
hi

ứng:

ep

Định nghĩa thứ nhất: “Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối quan

-

do
w

hệ bên trên và bên dưới với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị

n
lo

Định nghĩa thứ hai: “Là một hệ thống các tổ chức vừa liên kết vừa độc lập,

ad

-

khách hàng cao nhất với chi phí thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng” 2

ju

y
th

cùng làm việc, hợp tác để kiểm soát, quản lý và kiểm soát luồng dịch chuyển

yi

nguyên liệu và luồng thông tin từ nhà cung cấp cho đến khách hàng cuối cùng”

al

Định nghĩa thứ ba: “Quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt

ua

-

pl

3

n

động kinh doanh chủ yêú từ người tiêu dùng cuối cùng cho đến nhà cung ứng

va

n

đầu tiên cung cấp các sản phẩm dịch vụ, thơng tin, qua đó gia tăng giá trị cho

fu
ll

khách hàng và các cổ đông” 4

m

oi

Theo Tác Giả: Trong nhiều định nghĩa chuỗi cung ứng thì định nghĩa thứ ba của

nh

at

James R.Stock và Douglas M Lamber là Tác Giả nhận thấy đầy đủ và phù hợp với xu

z

hướng hiện tại nhất vì chuỗi cung ứng trong định nghĩa này hướng về khách hàng và

z

jm

1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của SCM

ht

vb

các thành phần tham gia nhằm mang lại lợi ích tổng thể cho tồn chuỗi.

k

Trong thời gian qua, việc phân biệt chuỗi cung ứng và quản trị logistics trên thế

gm

l.c

ai

giới còn là một vấn đề gây nhiều tranh cãi. Hội đồng quản trị logistics (CLM) năm

om

1986 đã đưa ra định nghĩa về logistics như sau: “Logistics là q trình lập kế hoạch,

a
Lu

thực hiện, và kiểm sốt hiệu quả luồng chi phí, việc bảo quản nguyên vật liệu, tồn kho

n

bán thành phẩm, thành phẩm và luồng thông tin liên quan từ điểm bắt đầu đến điểm

n

va

tiêu dùng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng”. Theo đó, SCM được xem là

y

te
re

logistics bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm khách hàng và nhà cung ứng. Cùng với sự
“Nguồn: ” [17]

2

“Nguồn: Martin Christopher (1992), Logistics and supply chain management, Pearson Education, UK” [10]

3

“Nguồn: Aitken, supply chain management intergration within the content of a suppliers association, UK” [8]

4

“Nguồn: James R.Stock & Douglas M Lamber (2001), Strategic logistics management, McGRAW-HILL” [13]

th

1


-5-

phát triển của SCM, tổ chức này đã đưa ra khái niệm mới về SCM, coi đó là sự hợp
nhất logistics và chuỗi cung ứng để quản lý các quy trình chủ yếu trong hoạt động kinh
doanh. Từ quan điểm này năm 1989. CLM đã định nghĩa lại logistics và xem logistics

ng
hi

là một phần của chuỗi cung ứng.

ep

do

Phạm vi hoạt động của logistics bao gồm: các hoạt động quản lý logistics đặc

w

trưng bao gồm: quản lý vận tải trong và ngoài nước, quản lý hãng tàu, nhà kho, lên kế

n

lo

hoạch cung cầu, quản lý những nhà cung cấp dịch vụ thứ ba. Quản lý logistics là một

ad

chức năng kết hợp, bao gồm đánh giá các hoạt động logistics, đồng thời hợp nhất các

y
th

ju

hoạt động logistics với các chức năng khác như marketing, bán hàng, sản xuất, tài

yi

chính và cơng nghệ thơng tin.

pl

ua

al

Trong khi đó, chức năng và phạm vi hoạt động của SCM là kết nối các nhiệm

n

vụ chính yếu trong tổ chức với nhau, kết nối chức năng với các quy trình kinh doanh.

n

va

Nó bao gồm tất cả các hoạt động logistics, đồng thời bao gồm cả các hoạt động sản

ll

fu

xuất, hướng đến sự kết hợp các quy trình, các chương trình marketing, bán hàng, thiết

oi

m

kế sản phẩm, tài chính và ứng dụng cơng nghệ thơng tin trong tất cả các q trình đó. 5
1.1.3.1 Vai trị của scm đối với nền kinh tế

at

nh

1.1.3 Vai trò của scm đối với doanh nghiệp và nền kinh tế

z
z

SCM là bước phát triển theo logistics. Ngồi những đóng góp cho nền kinh tế

ht

vb

jm

như các hoạt động thông thường khác như:
Hỗ trợ các luồng giao dịch trong nền kinh tế.

-

Tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế.

-

Tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm và người tiêu dùng nhờ những lợi ích mà

k

-

l.c

ai

gm
om

logistics tạo ra như rút ngắn thời gian đặt hàng, đảm bảo an tồn cho hàng hóa

va

Tăng cường khả năng hội nhập của nền kinh tế.

n

-

a
Lu

trong quá trình vận chuyển.

n

Tuy nhiên, khác với các hoạt động logistics chú ý nhiều đến hoạt động vận

“Nguồn: Vũ Thị Thúy Nga (2007), Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty LD dược phẩm

SANOFI-AVENTIS Việt Nam, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường ĐH Kinh Tế TPHCM” [4]

th

5

y

doanh nghiệp với triết lý “hợp lý hóa và hợp tác cùng có lợi”, trong đó mọi hoạt động

te
re

chuyển, kho vận,… SCM chú trọng đến việc hợp lý hóa các hoạt động trong nội bộ


-6-

của doanh nghiệp luôn được xem xét và điều chỉnh sao cho hợp lý và hiệu quả nhất.
Bên cạnh sự hợp tác chặt chẽ với đối tác kinh doanh, thông qua các hoạt động trong
nội bộ doanh nghiệp. Ngoài những lợi ích mà nó mang lại cho doanh nghiệp, SC cũng

ng
hi

đóng góp một phần lớn cho nền kinh tế:

ep
do
w

Giúp nền kinh tế sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực sẳn có.

-

Góp phần hình thành nền văn hóa hợp tác tồn diện trong kinh doanh.

-

Góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng, xem người tiêu dùng là trung tâm các

n

-

lo

ad

hoạt động kinh doanh.

ju

y
th

Tóm lại: dưới góc độ của nền kinh tế, SC mang lại một môi trường kinh doanh

yi

hợp tác hơn, với triết lý “Win-Win” trong hợp tác. Nó sử dụng các nguồn lực xã hội

pl

(con người, tài nguyên,…) hiệu quả hơn. Xuyên suốt SC, người tiêu dùng luôn được

al

n

ua

đặt ở vị trí trung tâm, hướng kinh doanh vào mục tiêu phục vụ con người. 6

va

1.1.3.2 Vai trò của scm đối với doanh nghiệp

n

SCM có ý nghĩa vơ cùng to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp từ việc mua

fu

ll

nguyên vật liệu nào ? từ ai ? sản xuất như thế nào ? sản xuất ở đâu ? phân phối như thế

m

oi

nào ? tối ưu hóa từng q trình sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả

nh

at

năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đó là một yêu cầu sống cịn đối với doanh nghiệp

ht

k

jm

Thứ nhất: doanh nghiệp có lợi thế quy mô khi hợp tác với một hoặc một số nhà

gm

cung ứng.

Thứ hai: Doanh nghiệp không mất thời gian thay đổi nhà cung ứng khi nhà

l.c

ai

-

vb

-

z

Việc giảm chi phí có thể từ nhiều nguyên nhân:

z

hoạt động sản xuất kinh doanh.

a
Lu

phát triển sản phẩm.

om

cung ứng khơng có khả năng đáp ứng nhu cầu, giảm chi phí giao dịch, chi phí

n

Việc tối ưu hóa SCM thì một điều kiện tiên quyết là phải có sự liên kết trong

n

va

tồn chuỗi cung ứng. Như vậy, các thơng tin hàng hóa, thị trường,… thường xuyên

6

“Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân (2003), Logistics những vấn đề cơ bản, NXB Thống Kê, Hà Nội” [6]

th

cầu trong tương lai, từ đó giảm lượng hàng hóa, vật tư tồn kho, nâng cao khả năng

y

Đồng thời nó cũng giúp doanh nghiệp nắm bắt được xu hướng tiêu dùng, dự báo nhu

te
re

được cập nhật đến từng mắt xích của chuỗi, giúp giảm chi phí và truyền tải thơng tin.


-7-

cung ứng của doanh nghiệp. Nhờ SCM, doanh nghiệp có thể tăng cường khả năng
quản lý nguồn cung của nguồn cung, đồng thời quản lý cầu thông qua quản lý cầu của
nhà phân phối.

ng
hi

Dự báo nhu cầu được thực hiện dựa trên số liệu bán hàng, các chương trình

ep

marketing, xu hướng tiêu dùng, vá các điều kiện kinh tế khác.

do
w

Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, cộng tác dự báo đã được

n

số hóa nhằm đơn giản hóa cơng tác dự báo, đồng thời tăng độ chính xác của các số liệu

lo

ad

dự báo. Dự báo là tiền đề giúp doanh nghiệp lập các kế hoạch nhu cầu, kế hoạch sản

ju

y
th

xuất, bán hàng, marketing, nhân sự, tài chính… tạo điều kiện cho các doanh nghiệp

yi

đối phó với các biến động có thể xảy ra.

pl

Mặt khác, thơng qua SCM mà việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng

al

ua

nguyên liệu đầu vào cũng như kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn. Hệ thống thông tin

n

giúp các doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng, cho

va

n

phép doanh nghiệp xử lý kịp thời trong những tình huống phát sinh về chất lượng sản

fu

ll

phẩm, mẫu mã. Hệ thống đánh giá bằng các chỉ số, doanh nghiệp có thể xác định được

m

oi

các điểm bất ổn đề ra những phương án khắc phục, điều chỉnh kịp thời. 7

nh
at

1.2 Các bộ phận cấu thành chuỗi cung ứng

z

1.2.1 Cơ cấu chuỗi cung ứng chiến lược trong tổ chức

z
ht

vb

Chiến lược kinh
doanh

k

jm
Quy trình kinh
doanh

om

Dịng ngun liệu

l.c

ai

gm

Chiến lược chuỗi cung ứng

Dịng thông tin

Quản lý hoạt
động

n

va

Quản lý nhà
cung cấp và
cung ứng

n

a
Lu

Quản lý phân
phối và logistics

“Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân (2003), Logistics những vấn đề cơ bản, NXB Thống Kê, Hà Nội” [6]

8

“Nguồn: [16]

th

7

y

te
re

Hình 1.2 : Cơ cấu chuỗi cung ứng chiến lược 8


-8-

1.2.1.1 Chiến lược kinh doanh (công ty)
Mục tiêu của mọi công ty là triển khai lợi thế cạnh tranh khác nhau và bền
vững. Cơng ty có khả năng đảm bảo sự tồn tại lâu dài. Trong những năm gần đây, một

ng
hi

câu hỏi đặt ra là làm sao giử được vị trí nhận được nhiều sự quan tâm trong giới học

ep

thức. Một trong những cuốn sách thú vị nhất về chủ đề này là cuốn sách kinh điển của

do

w

Michael Porter (1980). Theo Michael Porter, có ba chiến lược căn bản dẩn đến định vị

n

thị trường khác nhau:

lo

ad

* Chiến lược chi phí thấp nhất (cost leadership): điểm cốt yếu của chiến lược này là

ju

y
th

liên tục giảm chi phí của thành phẩm. Nếu một công ty thành công trong sản phẩm thị

yi

trường tại một mức giá vốn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, nó sẽ đạt được một

pl

khoản thu nhập thỏa đáng. Các cơng ty theo đuổi chiến lược này có định hướng kinh tế

al

ua

tài chính mạnh mẽ, nhấn mạnh đến việc lên ngân sách tỉ mỉ và thủ tục báo cáo và kiểm

n

soát đưa lên hàng đầu. Dạng này của chiến lược thường chỉ thành công nếu thị phần

va

n

lớn mà nó đạt được. Điều làm cho chiến lược này trở nên tích cực là sản xuất với số

fu

ll

lượng lớn trên dây chuyền sản xuất được sắp xếp hợp lý với các thiết bị sản xuất đặc

m

oi

biệt. Chiến lược này cũng phải quan tâm đến các khía cạnh chất lượng và dịch vụ, chi

nh

z

như GM, Chrysler,.

at

phí lên hàng đầu. Ví dụ: Chiến lược này được ứng dụng trong các công ty sản xuất ơtơ

z

vb

* Chiến lược khác biệt hóa: (differentication): Chiến lược này nhằm tiếp thị sản

ht

phẩm được nhận thức bởi khách hàng là duy nhất (unique). Cá tính/tính độc đáo của

jm

k

sản phẩm nằm ở thiết kế (đồng hồ SWATCH), logo (Lascoste), công nghệ (Apple),

gm

ai

dịch vụ (American Express). Sự kết hợp cũng có thể là khả thi, thêm vào đó là sản

om

l.c

phẩm chất lượng cao. Như hầu hết các nhà sản xuất xe tải có tổ chức dịch vụ sau bán
hàng có thể cung cấp linh kiện trong 24 giờ trên khắp Châu Âu. Với chiến lược này,

a
Lu

các nhà sản xuất dự đoán và đáp ứng các vấn đề chết máy được rút kinh nghiệm từ

n

va

người vận chuyển. Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục đích tạo ra khách hàng trung

n

thành và sở thích nhãn hiệu, như thế giảm tầm quan trọng của giá. Nếu nhóm khách

y

th

thể nhận được thị phần nhỏ hơn.

te
re

hàng mục tiêu mà phản ứng lại lợi thế duy nhất của sản phẩm bị giới hạn, công ty có


-9-

* Chiến lược tập trung (focus strategy): chiến lược này hướng đến phục vụ các nhóm
khách hàng được xác định rõ ràng một cách tối ưu. Chiến lược tập trung có nghĩa rằng,
cơng ty nghiên cứu những hoạt động của các nhóm khách hàng để nắm bắt được các

ng
hi

vấn đề của họ và thiết kế các giải pháp cho vấn đề đó. Ví dụ: Một số tàu chun

ep

chun chở quần áo, Giấy chuyên dùng để in. 9

do

w

Tóm lại: Điều quan trọng nhất của việc phân chia của Michael Porter là công ty sẽ

n

lo

phải thực hiện lựa chọn rõ ràng giữa các chiến lược khác nhau. Kết quả của việc không

ad

thực hiện việc lựa chọn, cơng ty sẽ khơng có khả năng xây dựng một lợi thế cạnh tranh

y
th

yi

phần nhỏ.

ju

trên thị trường người tiêu dùng. Điều này mang lại kết quả tầm thường cùng với thị

pl

al

Các lý do này dường như đơn giản, nhưng ứng dụng trong thực tế thì lại khác.

n

ua

Nhiều doanh nghiệp rất khó thực hiện việc lựa chọn. Họ mong muốn mọi thứ cùng lúc

va

như chất lượng cao, dịch vụ cao và giá thấp nhất.

n

1.2.1.2 Những cấp độ (phases) quyết định trong chuỗi cung ứng

ll

fu

oi

m
at

nh

Kế hoạch
chiến lược

z
z
ht

vb

Kế hoạch
chiến thuật

k

jm
om

l.c

ai

gm

Kế hoạch
Hoạt động

a
Lu

Hình 1.3 Các loại/giai đoạn quyết định chuỗi cung ứng 10

n

Quản trị chuỗi cung ứng thành cơng địi hỏi nhiều quyết định liên quan đến

va
n

dịng thơng tin, sản phẩm, vốn. Mỗi quyết định được thực hiện làm tăng sự thặng dư

“Nguồn: Arjan J van Weele (2002), purchasing and supply chain management, Thamson learing, Lon Don” [14]

10

“Nguồn: [16]

th

9

y

quyết định và khuôn khổ thời gian mà giai đoạn quyết định tác động.

te
re

chuỗi cung ứng. Những yếu tố này rơi vào ba giai đoạn, dựa vào tần suất của mỗi


- 10 -

a/ Cấp chiến lược chuỗi cung ứng
Trong giai đoạn này, đưa ra kế hoạch về giá cả và thị trường đối với một sản

ng

phẩm, một công ty quyết định cấu trúc chuỗi cung ứng như thế nào cho một vài năm

hi

tới. Nó quyết định cấu trúc (configuration) của chuỗi cung ứng sẽ là cái gì, nguồn lực

ep
do

sẽ phân bổ như thế nào và mỗi giai đoạn sẽ thực hiện những tiến trình nào. Chuỗi cung

w

ứng chiến lược được thực hiện bởi công ty bao gồm việc chúng ta chọn gia cơng ngồi

n

lo

(outsourcing) hay cơng ty tự thực hiện chức năng chuỗi cung ứng, vị trí và cơng suất

ad

sản xuất và hạ tầng nhà kho, sản phẩm được sản xuất hay dự trữ ở những vị trí khác

y
th

ju

nhau, phương thức vận chuyển được thực hiện với các chặn đường khác nhau và các

yi

hệ thống thông tin được hữu dụng (utilized). Một công ty phải đảm bảo rằng cấu trúc

pl

al

(configuration) chuỗi cung ứng hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược và tăng sự thặng dư

n

ua

(surplus) chuỗi cung ứng trong giai đoạn này. Quyết định thiết kế chuỗi cung ứng

n

va

được thực hiện cho dài hạn và rất khó thay đổi trong ngắn hạn.

ll

fu

Tóm lại: Khi cơng ty thực hiện các quyết định này, họ phải xem xét đến yếu tố

at

nh

b/ Cấp kế hoạch chuỗi cung ứng

oi

m

bất định trong những điều kiện thị trường mà họ tham gia vào trong nhiều năm tới. 11

z

Những quyết định được thực hiện trong suốt giai đoạn này, khung thời gian

z

được cân nhắc là một quý cho đến một năm. Vì thế, cấu trúc chuỗi cung ứng được xác

vb

ht

định trong giai đoạn chiến lược là cố định. Cấu trúc này thiết lập các giới hạn mà trong

jm

k

đó kế hoạch phải thực hiện. Mục tiêu của kế hoạch là tối đa hóa thặng dự (surplus) của

ai

gm

chuỗi cung ứng và có thể được tạo ra trên phạm vi kế hoạch (planning horizon) và

l.c

vạch ra các giới hạn được thiết lập trong giai đoạn thiết kế hay giai đoạn chiến lược.

om

Công ty bắt đầu giai đoạn kế hoạch với việc dự báo cho một vài năm sắp đến của nhu

a
Lu

cầu ở những thị trường khác nhau. Kế hoạch bao gồm thực hiện các quyết định liên

n

quan đến thị trường sẽ được cung cấp thị trường nào, những hợp đồng phụ, chính sách

va
n

tồn kho được đi theo, thời gian, quy mô thị trường và giá khuyến mãi. Kế hoạch thiết

“Nguồn: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

th

11

y

Trong giai đoạn kế hoạch, các công ty phải xem xét sự bất định trong nhu cầu, tỷ giá

te
re

lập các tham số mà chuỗi cung ứng thực hiện các chức năng trên từng giai đọan cụ thể.


- 11 -

hối đoái, cạnh tranh trong suốt thời gian này. Với một giai đoạn thiết kế khung thời
gian ngắn hơn và dự báo tốt hơn, công ty trong giai đoạn kế hoạch cố gắng kết hợp
chặt chẽ (incorporate) bất kỳ sự linh hoạt vào chuỗi cung ứng và khai thác nó để tối ưu

ng
hi

hóa việc thực hiện. Kết quả của giai đoạn kế hoạch, công ty xác định một bộ các chính

ep

sách hoạt động mà chi phối hoạt động ngắn hạn. 12

do

w

c/ Cấp hoạt động chuỗi cung ứng

n
lo

Phạm vi thời gian ở đây là một tuần hay ngày, trong suốt giai đoạn này, công ty

ad

ra các quyết định liên quan từng đơn đặt hàng (individual order). Ở cấp độ hoạt động,

y
th

ju

cấu trúc chuỗi cung ứng được xem là cố định, chính sách kế hoạch được xác định.

yi

Mục tiêu của hoạt động chuỗi cung ứng là xử lý các đơn hàng một cách tốt nhất. Trong

pl

al

suốt giai đoạn này, công ty sử dụng tồn kho hay sản xuất cho các đơn hàng riêng lẻ,

n

ua

xác định ngày mà đơn hàng đó sản xuất, tạo danh sách soạn hàng (pick list) tại nhà

va

kho, phân chia đơn hàng thành các phương thức vận chuyển cụ thể, xây dựng lịch giao

n

hàng bằng xe tải và đặt các đơn hàng bổ sung. Bởi vì quyết định hoạt động được thực

fu

ll

hiện trong ngắn hạn như phút, giờ, ngày. Có ít sự bất định trong thơng tin nhu cầu.

m

oi

Đưa ra các giới hạn được thiết lập bởi cấu trúc và chính sách kế hoạch. Mục tiêu của

nh

at

giai đoạn hoạt động là phải giảm đi sự bất định và tối ưu hoạt động.

z

Như vậy: Thiết kế, hoạch định và hoạt động của chuỗi cung ứng có các tác

z

ht

vb

động tồn diện đến lợi nhuận và sự thành cơng của doanh nghiệp. Cơng bằng mà nói,

k
om

l.c

ai

gm

động của chuỗi cung ứng. 13

jm

phần lớn thành công của doanh nghiệp là nhờ vào sự thiết kế, lên kế hoạch và hoạt

n

a
Lu
n

va
y

te
re

th

12

“Nguồn: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

13

“Nguồn: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]


- 12 -

1.2.2 Quy trình tổng thể chuỗi cung ứng trong một doanh nghiệp

ng
hi
ep
do

Doanh nghiệp

Khách hàng

SRM

ISCM

CRM

- Tìm nguồn hàng

- Kế hoạch chiến lược

- Công tác thị trường

- Thương lượng

- Kế hoạch nhu cầu

- Bán hàng

- Mua hàng

- Kế hoạch cung ứng

- Trung tâm tiếp nhận

- Thiết kế

- Thực hiện

w

Nhà cung cấp

n

lo

ad

thông tin khách hàng

y
th

- Dịch vụ

- Phương thức cung ứng

- Quản trị đơn hàng

ju

- Cách thức hợp tác

yi

pl

n

ua

al

Sơ đồ 1.1 : Quy trình tổng thể các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng 14

n

va

* Quản trị quan hệ khách hàng (CRM: Customer Relationship Management) tập trung

ll

fu

vào các mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng.

oi

m

* Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM: Internal Supply Chain Management) bao

nh

gồm tất cả các quy trình thực hiện trong nội bộ doanh nghiệp.

at

* Quản trị quan hệ nhà cung ứng (SRM: Supplier Relationship Management) tập trung

z

z

vào các mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp.

vb

ht

Ba quy trình lớn này quản lý các luồng thơng tin, sản phẩm, tài chính cần thiết để tạo

jm

k

ra tiếp nhận và đáp ứng yêu cầu khách hàng. CRM là điểm tiếp xúc giữa doanh nghiệp

ai

gm

với khách hàng, nơi tiếp nhận mọi thông tin từ khách hàng thị trường và đồng thời

l.c

cung cấp các thông tin chính thức về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Nhiệm vụ

om

của CRM là tạo ra nhu cầu khách hàng, nhận đơn hàng và theo dõi việc thực hiện đơn

a
Lu

hàng đó. Nó bao gồm các q trình như marketing, bán hàng, quản lý đơn hàng, và

n

quản lý trung tâm giao dịch. Quy trình ISCM nhằm đáp ứng nhu cầu mà CRM tạo ra

va
n

với chi phí thấp nhất. ISCM bao gồm việc lên kế hoạch sản xuất trong nội bộ doanh

“Nguồn: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

th

14

y

quản lý nguồn hàng, nó bao gồm việc đánh giá, lựa chọn, thương lương với các nhà

te
re

nghiệp, kế hoạch dự trữ tồn kho, kế hoạch cung cầu. SCM có nhiệm vụ tìm kiếm và


- 13 -

cung ứng, tìm kiếm các nguyên liệu mới sao cho luôn đáp ứng được nhu cầu với chất
lượng đảm bảo và chi phí cạnh tranh nhất. 15
1.2.2.1 Quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM)

ng
hi

Quy trình tổng thể CRM bao gồm các quy trình xi (downstream) diễn ra giữa doanh

ep
do

nghiệp và khách hàng. Mục tiêu của quy trình tổng thể CRM là tạo nhu cầu khách

w

hàng và chuyển giao, theo dõi đơn hàng thuận tiện. Sự yếu kém của quy trình này sẽ

n

lo

dẫn đến (result in) nhu cầu bị mất và phục vụ khách hàng nghèo nàn (poor customer

ad

experience) bởi vì các đơn hàng khơng được xử lý và thực thi hiệu quả. Các quy trình

y
th

ju

chính yếu của CRM bao gồm:

yi

* Marketing: Quy trình marketing bao gồm các quyết định liên quan đến khách hàng

pl

al

nào hướng đến (to target), làm như thế nào để hướng đến khách hàng, sản phẩm nào

n

ua

được chào bán, định giá sản phẩm như thế nào, quản lý các chiến dịch hướng đến

va

khách hàng như thế nào. CRM cung cấp các phân tích để cải thiện các quyết định về

n

giá, lợi ích sản phẩm, lợi ích khách hàng và các thứ khác.

fu

ll

* Bán hàng: Quy trình bán hàng thì tập trung bán hàng thực tế cho khách hàng. Mà

m

oi

các quy trình này tập trung vào kế hoạch bán cho ai và bán cái gì. Quy trình bán hàng

nh

at

bao gồm cung cấp cho lực lượng bán hàng thông tin cần để bán hàng, và thực thi bán

z

hàng thực tế. Thực thi bán hàng yêu cầu nhân viên bán hàng tạo đơn hàng bằng cách

z

ht

vb

chọn các lựa chọn và đặc điểm khác nhau. Quy trình bán hàng cũng yêu cầu các chức

jm

năng như khả năng báo giá đúng ngày, truy cập thông tin liên quan đến đơn hàng.

k

* Quản lý đơn hàng: Quy trình quản lý đơn hàng khi họ theo dõi xuyên qua (flow

gm

l.c

ai

through) doanh nghiệp là rất quan trọng cho khách hàng để theo dõi đơn hàng của họ

om

và để doanh nghiệp hoạch định và thực hiện đáp ứng đơn hàng. Quy trình này gắn chặt

a
Lu

với nhu cầu từ khách hàng với nguồn cung từ doanh nghiệp. Trong những năm gần

n

va

thấy rõ đơn hàng thông qua hệ thống quản lý đơn hàng.

n

đây, hệ thống quản lý đơn hàng đã nổi lên với việc thêm chức năng phụ có khả năng

15

“Nguồn: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

th

giải quyết các vấn đề phát sinh, cung cấp thông tin về tình trạng đơn hàng.

y

cơng ty. Trung tâm dịch vụ khách hàng giúp khách hàng đặt hàng, đề nghị sản phẩm,

te
re

* Trung tâm dịch vụ khách hàng: thường là điểm tiếp xúc chính giữa khách hàng và

- 14 -

Như vậy, các quy trình CRM được đề cập ở trên là cốt yếu cho SC, nó bao hàm
hàng loạt các tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng. Khách hàng phải là điểm
bắt đầu khi cố gắng tăng thặng dư cho SC bởi vì tất cả nhu cầu, doanh thu hầu như

ng
hi

phát sinh từ khách hàng. Như thế, quy trình tổng thể của CRM thường là điểm bắt đầu

ep

khi cải tiến hoạt động SC. Điều quan trọng là quy trình CRM phải tích hợp vào hoạt

do

w

động nội bộ. Các công ty thường hoạt động cùng khách hàng độc lập với hoạt động nội

n

bộ của họ. Điều cần thiết cho tích hợp giữa CRM và hoạt động nội bộ nhấn mạnh đến

lo

ad

tầm quan trọng của CRM đến chuỗi cung ứng hiệu quả (Efficient Supply Chain - ESC)

ju

y
th

16

yi

1.2.2.2 Quản lý chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM)

pl

ISCM tập trung vào hoạt động nội bộ doanh nghiệp: ISCM bao gồm tất cà các

al

va

trình sau:

n

ua

quy trình liên quan đến kế hoạch và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nó bao gồm các quy

n

* Hoạch định chiến lược: Quy trình này tập trung vào thiết kế mạng lưới SC.

fu

ll

* Hoạch định nhu cầu: Hoạch định nhu cầu bao gồm dự báo nhu cầu, phân tích tác

m

oi

động đối với nhu cầu bằng các cơng cụ quản lý nhu cầu như giá, khuyến mãi.

nh

at

* Hoạch định cung ứng: Quy trình hoạch định cung ứng lấy đầu vào dự báo nhu cầu

z

để đưa ra hoạch định nhu cầu và nguồn lực sẳn có bằng hoạch định chiến lược, rồi đưa

z
vb

ra các kế hoạch tối ưu để đáp ứng nhu cầu.

ht

* Đáp ứng đơn hàng: Một khi có phát sinh nhu cầu, thì nhu cầu phải được đáp ứng.

jm

k

Quy trình đáp ứng nhu cầu liên kết đến mỗi đơn hàng với nguồn cung và phương tiện

ai

gm

vận chuyển cụ thể.

om

l.c

* Dịch vụ thị trường: Sau khi sản phẩm được giao đến tay khách hàng, nó phải được
dịch vụ chăm sóc, quy trình dịch vụ tập trung trên việc xây dựng mức tồn kho phụ

a
Lu

tùng/nguyên liệu cũng như lên lịch dịch vụ gọi (service call). Một số các vấn đề lên

n
n

va

lịch được quản lý theo cách tương tự tổng hợp nhu cầu.

y

thể CRM. Cần có sự tích hợp mạnh mẽ giữa ISCM và CRM. Khi dự báo nhu cầu,

te
re

Quy trình tổng thể ISCM nhằm đáp ứng nhu cầu được tạo ra bởi quy trình tổng

th

16

“Nguồn: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]


- 15 -

tương tác với CRM là cần thiết cũng như ứng dụng CRM là tiếp cận khách hàng và có
hầu hết các dữ liệu về hành vi khách hàng. Tương tự, quy trình ISCM nên có sự tích
hợp mạnh mẽ với quy trình tổng thể CRM. Hoạch định nguồn cung, đáp ứng đơn

ng
hi

hàng, dịch vụ thị trường thì phụ thuộc vào nhà cung cấp và quy trình SCM. Có ít hữu

ep

ích để nhà máy có được cơng suất đáp ứng nhu cầu nếu nhà cung cấp khơng có khả

do

w

năng đáp ứng linh kiện/nguyên liệu cho sản xuất. Quản lý đơn hàng (order

n

management), CRM phải tích hợp chặt chẽ với đáp ứng nhu cầu, và là đầu vào cho

lo

ad

hoạch định nhu cầu hiệu quả. Tóm lại, Quản lý SC mở rộng yêu cầu chúng ta tích hợp

ju

y
th

dọc tất cả các quy trình tổng thể.

yi

Nhà cung cấp phần mềm ISCM thành công đã giúp cải tiến việc ra quyết định

pl

al

trong quy trình ISCM. Một sự tích hợp tốt giữa ISCM và SRM vẫn chưa đủ mạnh tại

n

ua

cấp tổ chức. Cơ hội tương lai là phát sinh cải tiến trong quy trình ISCM và hơn nữa là

va

cải tiến tích hợp với CRM và SRM 17

n

1.2.2.3 Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp (SRM)

ll

fu

oi

m

SRM bao gồm các quy trình tập trung vào sự tương tác giữa doanh nghiệp và

nh

nhà cung cấp là chiều ngược (upstream) trong SC. Có sự điều chỉnh rất tự nhiên giữa

at

quy trình SRM và quy trình ISCM, Các giới hạn khi tích hợp với nhà cung cấp là cốt

z

z

yếu khi tạo ra kế hoạch nội bộ. Các quy trình SRM chính và sự tác động của cơng

vb

ht

nghệ thơng tin đó là các quy trình cộng tác thiết kế, tìm nguồn hàng (sourcing), thương

k

jm

lượng, mua hàng, quy trình cộng tác cung ứng (supply collaboration processes)

ai

gm

Việc cải tiến quan trọng trong hoạt động SC có thể đạt được nếu quy trình SRM

l.c

được tích hợp với các quy trình CRM và ISCM một cách thích hợp. Khi thiết kế sản

om

phẩm, kết hợp đầu vào từ nhà cung cấp là cách bình thường để cải tiến thiết kế. Điều

a
Lu

này yêu cầu đầu vào từ các quy trình trình CRM, tìm nguồn hàng, thương lượng, mua

n

hàng, thắt chặt cộng tác vào ISCM, khi đầu vào của nhà cung cấp cần nhu cầu đưa ra

va
n

và thực thi các dự án tối ưu. Tuy nhiên, những lĩnh vực này cần tương tác với quy trình

“Nguồn: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

th

17

y

động SC

te
re

CRM như quản lý đơn hàng. Tích hợp ba quy trình tổng thể là cốt yếu để cải tiến hoạt


- 16 -

Như vậy: Để chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả thì ba quy trình lớn này phải kết hợp
chặt chẽ với nhau. 18
1.2.2.4 Các dạng cộng tác

ng
hi
ep
do
w
n
lo
ad
ju

y

th
yi
pl
n

ua

al
n

va
ll

fu

Hình 1.4 Dải cộng tác (collaboration spectrum) 19

oi

m

Các đối tác cộng tác tiềm năng trong SC được phân loại thành ba nhóm lớn:

nh

khách hàng, nhà cung cấp nguyên liệu, nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho các hoạt động

at

SC như sản xuất và logistics. Mặc dù, mỗi nhóm cần cách thức quản lý khác nhau

z

z

nhưng các mối quan hệ được thiết lập và duy trì tương tự nhau:

vb

ht

Theo hình 1.4, phân loại các mối quan hệ cộng tác và xác lập các đặc điểm của

jm

từng lại cộng tác. Trục hoành biểu thị số lượng các mối quan hệ, trục tung thể hiện độ

k
ai

gm

sâu của cộng tác như giao dịch, hợp tác, phối hợp và đồng bộ.

l.c

Ranh giới các mối quan hệ phân chia các cấp độ rất mong manh, rất khó phân

om

biệt rõ ràng. Đầu tiên, chọn mức độ đóng góp của mỗi đặc điểm vào khả năng thành

a
Lu

công của quan hệ cộng tác, sau đó lên kế hoạch thích hợp để đạt được mức độ đó.

n

Chúng ta xác định khơng phải tất cả các mối quan hệ đều như nhau. Trước khi bắt đầu

va
n

thiết lập một cách hệ thống các mối quan hệ cộng tác với các đối tác SC, hãy dành thời

y

te
re

gian để tìm hiểu các cấp độ cộng tác dọc theo dải cộng tác (collaboration spectrum) và
“Nguồn: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]
“Nguồn: Phạm Như Hiền, Đỗ Huy Bình, Nguyễn Hoàng Dũng (2007), Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng, NXB Lao động xã hội, Hà

Nội” [2]

th

18

19


- 17 -

các nhu cầu cụ thể của tổ chức. Thơng thường, có ít mối quan hệ cộng tác sâu rộng thì
tốt hơn có nhiều mối quan hệ với nhiều đối tác. Chúng ta dựa vào đâu để quyết định
cấp độ cộng tác với mỗi đối tác SC, các mối quan hệ cộng tác có các đặc điểm sau:

ng
hi

a/ Cộng tác theo kiểu giao dịch (Transactional collaboration)

ep
do

Cộng tác theo kiểu giao dịch nhắm đến việc thực thi các giao dịch giữa các đối

w

tác sao cho có kết quả và hiệu quả. Điều này khơng có nghĩa là các mối quan hệ giao

n

lo

dịch giữa các đối tác SC khơng có giá trị về mặt chiến lược. Tuy nhiên, các đối tác

ad

y
th

trong mối quan hệ giao dịch ít chú trọng vào việc giảm chi phí quản trị SC hay tăng

ju

doanh thu. Trọng tâm thường tập trung vào sự thuận lợi cho việc tiến hành các giao

yi

dịch. Giá cả là yếu tố chính quyết định giao dịch với một nhà cung cấp.

pl

ua

al

Các quan hệ theo mối quan hệ giao dịch hiếm khi đòi hỏi hệ thống thông tin

n

phức tạp. Trong thực tế, nhiều cơng ty áp dụng loại hình quan hệ này thiếu các hệ

va

n

thống và cơ sở hạ tầng cần thiết để cung cấp và phản hồi thông tin bằng điện tử.

fu

ll

Khi một khách hàng và một nhà cung cấp đồng ý với nhau về mức giá nhất định

m

oi

cho một sản phẩm cụ thể trong một khoản thời gian nhất định, hay cho đến đạt một

nh

at

khối lượng hàng mua nhất định. Người mua sẽ có được một mức giá cố định trong

z

suốt thời gian/vòng đời hợp đồng, đổi lại người mua phải mua một khối lượng sản

z

k

b/ Cộng tác kiểu hợp tác (Cooperative collaboration)

jm

rộng rãi nhất. 20

ht

vb

phẩm tối thiểu. Cộng tác theo giao dịch là một mơ hình căn bản nhất và được sử dụng

gm

l.c

ai

Các mối quan hệ kiểu hợp tác có mức độ chia sẻ thông tin cao hơn, các đối tác

om

SC đưa ra các cam kết và chia sẻ thông tin một cách tự động về các dự báo, tình trạng

a
Lu

tồn kho, đơn đặt hàng, tình trạng đặt và giao hàng. Thông thường, các đối tác này cung

n

cấp thông tin cho đối tác kia xem xét và hành động trên thơng tin một chiều. Trong đó,

y

te
re

cơng khai (public) thơng tin để đối tác có thể truy cập được.

n

va

dữ liệu được gửi theo cách thủ công hay điện tử từ đối tác này cho đối tác kia hoặc

th

20

“Nguồn: Phạm Như Hiền, Đỗ Huy Bình, Nguyễn Hồng Dũng (2007), Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng, NXB Lao động xã hội, Hà

Nội” [2]