Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức: Quản trị sự thay đổi tại công ty Vimeco khi áp dụng hệ thống quản lí ISO 9000

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
PHỊNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Tên đề tài:
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI CÔNG TY VIMECO
KHI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÍ ISO 9000

GVHD:

TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH

HVTH:

Nguyễn Thị Bích Chung

MSHV:

7701220112

NHĨM:

4

LỚP :

QTKD ĐÊM 2 K22

KHĨA:

22

TP. HCM, tháng 05 năm 2014
1


Mục lục

Phần mở đầu.................................................................................................................................... 4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................... 5
1.1. Lý thuyết về ISO 9000.................................................................................................... 5
1.1.1. Khái quát về ISO 9000................................................................................................. 5
1.1.2. Triết lí của ISO 9000 ................................................................................................... 5
1.2.

Lý thuyết về chẩn đốn.................................................................................................. 6

1.3.

Mơ hình ngun nhân - kết quả .................................................................................... 6

Chương 2: THIẾT KẾ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG ISO 9000 TẠI CÔNG TY
VIMECO......................................................................................................................................... 7
2.1.

Giới thiệu về cơng ty....................................................................................................... 7

2.1.1. Lịch sử hình thành cơng ty: ........................................................................................ 7

2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động chính của cơng ty:................................................................ 7
2.1.3. Chính sách chất lượng của cơng ty: ........................................................................... 8
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức: .................................................................................................. 8
2.2. Hướng dẫn áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 tại công ty
Vimeco: ....................................................................................................................................... 9
2.3. Chẩn đốn thực trạng tại cơng ty Vimeco khi áp dụng ISO 9000:.......................... 12
2.3.1. Thực trạng trước khi áp dụng ISO 9000:................................................................. 12
2.3.2. Thực trạng sau khi áp dụng ISO 9000 tại công ty Vimeco: .................................... 13
2.4.

Các đề xuất quản trị sự thay đổi khi áp dụng ISO 9000 tại công ty Vimeco ................. 15

2.4.1. Mục tiêu ...................................................................................................................... 15
2.4.2. Các đề xuất can thiệp ................................................................................................ 15
2.4.2.1.

Định hướng hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của Công ty:.................... 15

2.4.2.2. Giải pháp hồn thiện hệ thống quản lí chất lượng:................................................ 15
2.4.2.3. Hồn thiện nguồn lực cho hệ thống quản lý:.......................................................... 17
2.4.2.4. Các giải pháp khác nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi:................................. 20
Chương 3: NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI ........................................ 22
3.1. Những ủng hộ sự thay đổi do áp dụng ISO 9000 ............................................................ 22
3.2. Nhóm kháng cự sự thay đổi do áp dụng ISO 9000: .......................................................... 22
2


3.3. Các giải pháp quản trị sự thay đổi ..................................................................................... 23
Kết luận......................................................................................................................................... 25

3


Phần mở đầu
 Lý do chọn đề tài


Cùng với sự áp dụng rộng rãi và tính hiệu quả cao của tiêu chuẩn ISO 9000, ban giám
đốc cơng ty Vimeco có mong muốn và kế hoạch áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 vào hoạt
động của công ty như là một sự đổi mới nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh tốt hơn và
hoạt động quản lí và điều hành đạt hiệu quả cao hơn.



Ban giám đốc cũng đã nh ận thức rất rõ về vai trò và tầm quan trọng của việc áp dụng tiêu
chuẩn ISO 9000. Hệ thống này hỗ trợ rất nhiều trong cơng tác quản lí và điều hành: trách
nhiệm và quyền hạn của các bộ phận được xác định rõ ràng hơn, các hoạt động kiểm soát
chất lượng, kiểm sốt an tồn trong sản xuất cũng từng bước cải tiến, các yêu cầu của
khách hàng được đáp ứng thỏa đáng thơng qua việc chuẩn hóa các quy trình làm việc,
một số hoạt động quản lí đã đư ợc tin học hóa thơng qua triển khai áp dụng các công nghệ
thông tin.

 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu


Mục tiêu của dự án:


Tìm những giải pháp để can thiệp quản trị sự thay đổi khi áp dụng ISO 9000 tại công
ty Vimeco



Câu hỏi nghiên cứu:


Thực trạng về hoạt động kinh doanh tại công ty Vimeco như thế nào?



Giải pháp nào để áp dụng ISO 9000 tại công ty Vimeco một cách hiệu quả?

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:


Công ty Vimeco chi nhánh tại TP.HCM

 Phương pháp nghiên cứu:


Nghiên cứu định tính với dữ liệu thứ cấp trên internet và tài liệu được chia sẻ bởi công
ty Vimeco.

 Kết cấu đề tài
Bài nghiên cứu có những nội dung chính được trình bày theo thứ tự:
+ Phần mở đầu
+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết về ISO 9000
+ Chương 2: Thiết kế can thiệp quản trị sự thay đổi khi áp dụng ISO 9000 tại công ty Vimeco
+ Chương 3: Những động lực và sự kháng cự lại sự thay đổi
+ Kết luận

4


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.

Lý thuyết về ISO 9000

1.1.1. Khái quát về ISO 9000
ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng do Tổ chức Tiêu chuẩn hoá quốc tế
(ISO) ban hành. Tiêu chuẩn được áp dụng khi một tổ chức cần chứng tỏ khả năng cung cấp sản
phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng và luật định một cách ổn định và mong muốn nâng cao sự
thoả mãn của khách hàng.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm 4 tiêu chuẩn cơ bản là:


ISO 9001:2008 Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu



ISO 9000:2005 Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng



ISO 9004:2009 Quản lý sự thành công bền vững của một tổ chức



ISO 19011:2002 Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và/hoặc hệ thống quản
lý mơi trường

1.1.2. Triết lí của ISO 9000


Hệ thống chất lượng quản trị quyết định chất lượng sản phẩm. -



Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất.



Quản trị theo quá trình và ra quyết đ ịnh dựa trên sự kiện, dữ liệu.



Lấy phịng ngừa làm chính.

1.1.3. Các nguyên tắc quản lí theo tiêu chuẩn ISO 9000


Định huớng khách hàng : Các tổ chức tồn tại phụ thuộc vào khách hàng của mình, do đó
họ cần phải hiểu các nhu cầu hiện tại và tiềm tàng của khách hàng, đáp ứng các yêu cầu
và phấn đấu vợt sự mong đợi của khách hàng.”



Vai trò lãnh đạo : Lãnh đạo các tổ chức, doanh nghiệp cần phải xác định mục đích và ph ương hướng thống nhất cho tổ chức của mình. Họ cần phải tạo và duy trì mơi tr ờng nội
bộ mà ở đó m ọi ngời tham gia tích cực vào việc đạt đ ợc các mục tiêu của tổ chức”



Sự tham gia của mọi ng ời: Con người ở mọi vị trí, là tài sản quý nhất của mỗi tổ chức.
Thu hút đợc sự tham gia tích cực của mọi người cho phép khai thác khả năng của họ
trong việc mang lại lợi ích cho tổ chức”



Định h ướng quá trình : “ Kết quả mong muốn sẽ đạt đ ợc một cách hiệu quả hơn khi các
nguồn lực và các hoạt động liên quan đ ợc quản lý nh một quá trình

5




Tiếp cận theo hệ thống : Việc xác định, nắm vững và quản lý một hệ thống ba o gồm nhiều
quá trình liên quan lẫn nhau nhằm đạt tới mục tiêu đã định giúp nâng cao hiệu quả và
hiệu lực của tổ chức”



Liên tục cải tiến : Cải tiến liên tục phải được coi là một mục tiêu th ờng trực của tổ chức”



Ra quyết định dựa trên dữ kiện : Quyết định chỉ có hiệu lực khi dựa trên kết quả phân tích
thơng tin và dữ liệu”



Mối quan hệ cùng có lợi với nhà cung ứng : Tổ chức và các nhà cung ứng phụ thuộc lẫn
nhau, mối quan hệ hai bên cùng có lợi tạo điều kiện cho việc nâng cao khả năng của cả
hai bên trong việc tạo giá trị

1.2.

Lý thuyết về chẩn đoán

Chẩn đoán doanh nghiệp là giai đoạn quan trọng thứ hai trong mơ hình thay đổi tổ chức theo kế
hoạch (Diagnosing – General Model)
Quá trình chẩn đốn giúp hiểu được tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Từ đó đề xuất các
phương án hợp lý để thay đổi hay phát triển cho tổ chức. Tất nhiên, q trình chẩn đốn chỉ hiệu
quả khi có những mơ hình hoặc khung hướng dẫn phù hợp nhằm thu thập thơng tin và phân tích
dữ liệu đúng hướng. Câu hỏi đặt ra là tại sao tổ chức muốn thay đổi? Với mỗi câu trả lời dưới
đây cho ta một góc tiếp cận khác nhau trong q trình chẩn đốn:
Nếu tổ chức đang có vấn đề cần giải quyết thì q trình chẩn đốn tập trung vào nhận dạng vấn
đề và thường chỉ có những người liên quan tham gia (problem – solving approach)
Nếu tổ chức đang hoạt động tốt và muốn thay đổi để tốt hơn trong tương lại thì q trình chẩn
đốn tập trung vào mong muốn điều gì tốt hơn trong tương lai và thường cần sự tham gia của
mọi thành viên trong tổ chức (positive approach)
Cần nói thêm rằng, dù cách thức chẩn đốn có khác nhau cho từng mục đích nhưng nhà thực
hành OD luôn phải cân đối giữa kiến thức, khả năng phán đoán của họ với kinh nghiệm thực tế
rất quý giá của nhà quản trị ở tổ chức đó. Điều này giúp nhà thực hành OD khai thác tối đa các
kênh thông tin và tận dụng sự tham gia, ủng hộ của các nhà quản trị.Đồng thời, nhà thực hành
OD phải xem tổ chức như là một mơ hình mở, có mối tương tác với mơi trường bên trong lẫn
bên ngồi tổ chức.
Với mục tiêu thay đổi và áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 vào công ty, tôi nhận thấy rằng, phương
pháp tiếp cận theo hướng tập trung vào mong muốn điều tốt đẹp hơn ở tương lai là phù hợp, giúp
đánh giá được thực trạng hiện tại, điểm tốt và chưa tốt và các giải pháp để quản trị tốt hơn sự

thay đổi.
1.3.

Mơ hình ngun nhân - kết quả
6


Có nhiều mơ hình chẩn đốn có thể áp dụng cho phương pháp tập trung vào tương lai tốt đẹp.
Trong phạm vi đề tài này, tơi lựa chọn mơ hình biểu đồ nguyên nhân – kết quả, hay còn gọi là
biểu đồ xương cá – Fishbone Diargram là một phương pháp nhằm đưa ra mục tiêu và tìm ra
những yếu tố, điểm mạnh cần được tiếp tục phát huy và điểm yếu cần được cải thiện. Dựa vào đó
chúng ta có thể tìm ra giải pháp phù hợp để quản trị tốt sự thay đổi.
Mơ hình ngun nhân – kết quả được thể hiện như sau:
Nguồn nhân lực

Con người

Áp dụng thành
công ISO 9000

Đào tạo

Hệ thống tài liệu

Công nghệ - kĩ thuật

Chương 2: THIẾT KẾ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG ISO 9000 TẠI
CƠNG TY VIMECO
2.1.

Giới thiệu về cơng ty

2.1.1.

Lịch sử hình thành cơng ty:



Cơng ty cổ phần Vimeco được thành lập ngày 24.3.1997, là doanh nghiệp hạng I thành
viên thuộc tổng công ty cổ phần xuất khẩu và xây dựng Việt Nam – Vianaconex



Năm 2002, công ty được nhận huân chương lao động hạng ba và bắt đầu tham gia thị
trường kinh doanh bất động sản với dự án Trung Hịa 1 có mức đầu tư là 179 tỷ đồng.



Năm 2003, được nhận cờ thi đua của Chính phủ giành cho đơn vị xuất sắc dẫn đầu phong
trào thi đua và Cờ thi đua của Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam. Đây cũng là năm đ ầu
tiên Vimeco chính thức chuyển sang hoạt động theo mơ hình công ty Cổ phần



Ngày 11.12.2006 là ngày đầu tiên cổ phiến VIMECO chính thức được niêm yết tại Trung
tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội



Ngày 24.12.2007, tăng vốn điều lệ từ 35 tỉ VNĐ lên 65 tỉ VNĐ



Ngày 29.05.2008 chính thức đổi tên thành Công ty cổ phần Cơ giới, lắp máy và xây dựng
thành công ty Cổ phần Vimeco.

2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động chính của cơng ty:
7




Thi cơng xây lắp cơng trình:



Thi cơng nền móng, hạ tầng:


Cơng trình giao thơng, san nền



Cơng trình thuỷ lợi, thuỷ điện và cải tạo môi trường



Xây dựng dân dụng



Lắp máy, cơng trình Cơng nghiệp



Chế tạo kết cấu sắt thép và các sản phẩm cơ khí



Sản xuất và cung cấp bê tông thương phẩm



Sản xuất và cung cấp đá xây dựng



Sữa chữa bảo dưỡng xe máy thiết bị



Đầu tư kinh doanh bất động sản



Đào tạo

2.1.3. Chính sách chất lượng của cơng ty:


Biết lắng nghe và khơi dậy nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng



Muốn có sản phẩm tốt, cần phải có con người tốt



Mục tiêu đã sai thì khơng có biện pháp đúng



Liên tục cải tiến, canh tân khơng ngừng



Chữ tín cùng sự hài lòng của khách hàng là nên tảng cho sự ổn định bền vững

2.1.4.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

8


2.2.Hướng dẫn áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 tại cơng ty Vimeco:
Các bước chính trong việc tiến hành xây dựng và áp dụng hệ thống quản lí chất lượng theo
 Bước 1: Tìm hiểu, lựa chọn và lên kế hoạch cho những nhiệm vụ quan trọng
Cơng ty đã tìm hiểu và xác định khả năng có thể áp dụng hệ thống chất lượng vào quá trình phát
triển của cơng ty. Ban lãnh đ ạo cơng ty bao gồm: Lãnh đ ạo cấp cao và giám đốc điều hành đã

tìm hiểu, cam kết và quyết tâm xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO
9000 bằng việc đăng ký chứng nhận. Những công việc quan trọng ban lãnh đạo đã xác định
được:


Xác định mục đích, phạm vi xây dựng hệ thống quản lý chất lượng;



Lập Ban chỉ đạo dự án ISO 9000 hoặc phân cơng nhóm thực hiện dự án, phân cơng: Đại
diện lãnh đ ạo về chất lượng và thư ký thư ờng trực: Giám đốc điều hành sẽ là người đứng
9


đầu các thành viên, cấp quản lý các phòng ban và các cán bộ chuyên tách về chất lượng.
Bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ từ việc lập kế hoạch, giám sát thực hiện kế
hoạch và phân bố nguồn lực


Tổ chức đào tạo nhận thức chung về ISO 9000 và phương pháp xây dựng hệ thống văn
bản



Đánh giá thực trạng



Lập kế hoạch thực hiện.

 Bước 2: Nhận thức và đào tạo về ISO 9000:
Tồn thể cán bộ cơng nhân viên của công ty được truyền đạt, đào tạo và nâng cao nhận thức và
kiến thức cũng như hiểu biết về hệ thống ISO 9000 trên những nội dung chính sau:


Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 là gì?



Mục đích của việc xậy dựng hệ thống chất lượng ISO 9000



Các tiêu chí của bộ tiêu chuẩn ISO 9000



Lợi ích của việc thực hiện ISO 9000



Cách thức xây dựng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000



Vai trò, trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phận, từng cá nhân hoặc chuyên gia tư vấn.

Chương trình đào t ạo được thay đổi và điều chỉnh theo từng cấp bậc cũng như công vi ệc nhằm
đạt hiệu quả cao trong hoạt động đào tạo. Thời gian đào tạo được tập trung và chia ra theo từng
đối tượng/ cấp bậc và phòng ban của các cán bộ/ công nhân viên.

 Bước 3: Đánh giá thực trạng cơng ty:


Dựa trên quy trình hoạt động hiện tại của công ty, ban chỉ đạo dự án đã có các hoạt động
đánh giá và đo lường thực trạng hiện tại của công ty và so sánh với tiêu chuẩn.



Ban thực hiện đo lường cũng s ẽ xem xét sự phù hợp của các tài liệu, quy trình so với tiêu
chuẩn, đồng thời liệt kê những tài liệu/ giai đoạn cần được điều chỉnh theo đúng tiêu
chuẩn ISO 9000.

 Bước 4: Thiết lập hệ thống tổ chức chỉ đạo cho việc áp dụng ISO 9000
Ban chỉ đạo việc áp dụng ISO 9000 được phân công nhiệm vụ rõ ràng với sự tham gia của lãnh
đạo cấp cao và tất các các quản lí của các phịng ban có liên quan đến việc áp dụng ISO 9000.
 Bước 5: Xây dựng kế hoạch thực hiện
Đây là bước Công ty tiến hành xây dựng kế hoạch cụ thể để hoàn thành công việc theo sơ đồ sau:

10


Thời gian

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Tìm hiểu, lựa chọn và lên kế hoạch cho những nhiệm vụ
quan trọng
Nhận thức và đào tạo về ISO 9000
Đánh giá thực trạng công ty
Thiết lập hệ thống tổ chức chỉ đạo cho
việc áp dụng ISO 9000
Xây dựng kế hoạch thực hiện
Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng ISO 9000
Áp dụng hệ
thống chất lượng
Quy trình

ISO 9000

thực hiện

Chuẩn bị cho
đánh giá chứng
nhận
Tiến hành đánh
giá và chứng
nhận

 Bước 6: thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9000


Thực hiện những thay đổi và bổ sung đã được xác lập trong giai đoạn đánh giá thực trạng
để có hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000.



Xây dựng và điều chỉnh sổ tay chất lượng bằng văn bản trong đó bao gồm cả chính sách
chất lượng. Lập thành văn bản tất cả các quá trình và thủ tục liên quan. Các tài liệu bao
gồm:
o Chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng
o Sổ tay chất lượng
o Các thủ tục văn bản



Các tài liệu hỗ trợ: các thủ tục về kiểm soát tài liệu được quy định chặt chẽ nhằm đáp ứng
được tính sẵn có cho phịng ban/ đối tượng cần sử dụng.



Các hồ sơ liên quan đến toàn bộ hệ thống đảm bảo chất lượng: các thủ tục kiểm soát hồ
sơ để đảm bảo được tính hiệu quả và phù hợp/ hợp pháp, cũng như tính thuận tiện và dễ
dàng cho việc sử dụng. Điều này giúp tránh được những mất mát, thất thoát và hư hỏng.
Việc hủy hồ sơ cũng đư ợc quy định chặt chẽ,

 Bước 7: Áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9000:


Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong công ty nhận thức về ISO 9000.
11




Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục đã đư ợc viết
ra.



Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng nhiệm vụ
mà thủ tục đã mô t ả.



Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các hoạt động
khắc phục đối với sự không phù hợp.

 Bước 8: Chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận

Tự công ty đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem hệ thống chất lượng của công ty đã
phù hợp với tiêu chuẩn chưa và có được thực hiện một cách hiệu quả khơng, xác định các vấn đề
cịn tồn tại để khắc phục.
Lựa chọn tổ chức chứng nhận: là bên thứ ba đã được công nhận cho việc thực hiện đánh giá và
cấp chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn phù hợp ISO 9000. Về nguyên tắc, mọi chứng chỉ ISO
9000 đều có giá trị như nhau khơng phân biệt tổ chức nào tiến hành cấp. Cơng ty có quyền lựa
chọn bất kỳ tổ chức nào để đánh giá và cấp chứng chỉ.
 Bước 9: Tiến hành đánh giá chứng nhận
Tổ chức chứng nhận đã đư ợc công ty lựa chọn tiến hành đánh giá chứng nhận chính
thức hệ thống chất lượng của cơng ty.
 Bước 10: Duy trì hệ thống quản lý chất lượng sau khi chứng nhận
Ở giai đoạn này cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện quan đánh giá
chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn để duy trì
và cải tiến khơng ngừng hệ thống chất lượng của cơng ty.
2.3.

Chẩn đốn thực trạng tại công ty Vimeco khi áp dụng ISO 9000:

2.3.1.

Thực trạng trước khi áp dụng ISO 9000:

Hoạt động của công ty Vimeco chưa hiệu quả và chất lượng các sản phẩm xây dựng/ dịch vụ tư
vấn/ đào tạo chưa đạt được như tiêu chuẩn trong hệ thống quản lí chất lượng ISO 9000.
 Có sự chồng chéo giữa các phịng ban về phân cơng cơng việc:
Chưa có sự phân cơng rõ ràng giữa các phòng ban, dẫn đến việc một số cơng việc có sự chồng
chéo. Điển hình như cùng một cơng việc nhưng lại có hai phịng cùng làm hoặc khơng phịng nào
chịu làm và đùn đẩy cơng việc cho nhau, dẫn đến phát sinh các mâu thuẫn, xung đột khơng đáng
có. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban còn yếu kém và lỏng lẻo đặc biệt trong một số
cơng việc dẫn đến q trình thực hiện cơng việc bị tắc lại.

 Khó khăn về nguồn nhân lực - Tỉ lệ nghỉ việc và tuyển dụng hằng năm cao:
12


Chất lượng sản xuất bị ảnh hưởng lớn khi có tỉ lệ nghỉ việc cao, nhân viên mới không thể quen
việc và thích ứng nhanh với các tiêu chuẩn kĩ thuật ở nhà máy. Quy trình hướng dẫn thực hiện
cơng việc, giải quyết vấn đề phát sinh còn bị chồng chéo và thiếu tính rõ ràng. Do đó, nhân viên
mới rất khó tiếp cận, tìm hiểu và thành thạo. Hoạt động đào tạo cho nhân viên mới/ công nhân
mới lại chưa được đáp ứng kịp thời và thực hiện một cách hiệu quả.
 Chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa làm thõa mãn yêu cầu của khách hàng.
Các sản phẩm chưa được đánh giá một cách chính xác Việc sản xuất cũng như đánh giá s ản
phẩm chưa thật chính xác  Nhiều sản phẩm bị lỗi và chưa đảm bảo chất lượng lại được gửi đến
khách hàng và đưa vào sử dụng cho các cơng trình
 Phản hồi và xử lí những phàn nàn và yêu cầu từ khách hàng cịn chậm và thiếu tính linh
hoạt:
Các văn bản về thủ tục giải quyết phàn nàn và yêu cầu cũng như bồi thường cho khách hàng
chưa được rõ ràng, lại rườm rà, do đó, nhân viên gặp nhiều bỡ ngỡ và khó khăn khi giải quyết.
 Thiết bị sản xuất:
Đối với một số dự án xây dựng gần đây (Dự án Bút Sơn II), các thiết bị sẵn có cho dự án còn
thiếu, Trạm và phòng thu mua đã ph ải có them chi phí để mua sắm các thiết bị mới.
2.3.2. Thực trạng sau khi áp dụng ISO 9000 tại cơng ty Vimeco:
Tuy nhiên, trong q trình hoạt động thực tế và xem xét hệ thống tài liệu, số lượng các quy trình
thực hiện q nhiều, và có sự trùng lắp, thiếu sự liên kết giữa các tài liệu cấp 1,2,3, gây những
nhầm lẫn trong quá trình áp dụng cho nhân viên, việc cập nhật tài liệu đến với các nhà máy cịn
bị động, vẫn cịn tình trạng sử dụng tài liệu lỗi thời, tạo sự không thống nhất trên tồn Cơng ty.
 Về quản lý hệ thống và các quá trình: các hoạt động sau khi xem xét hệ thống của Ban
lãnh đạo theo định kỳ chưa được thực hiện một cách hiệu quả, chưa được đồng bộ giữa
bộ phận văn phòng và nhà máy; vi ệc phân tích đánh giá hiệu quả của từng q trình chưa
được triển khai triệt để nhằm tạo cơ sở cho hoạt động cải tiến.
 Về quản lý các nguồn lực:

Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 là hệ thống quản lý định
hướng về chất lượng và đặc biệt quan tâm đến mặt kinh tế của chi phí chất lượng nhằm
tối thiểu hóa các chi phí này. Các hoạt động đánh giá hiệu quả sử dụng và phát triển các
nguồn lực đã được tổ chức thực hiện.
 Nhân sự: các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho
nhân viên hoàn thành tốt công việc cũng như cải tiến năng suất và hiệu quả công việc.

13


 Điều kiện và môi trường làm việc: chú trọng đầu tư thiết bị sản xuất, phương tiện làm
việc tại khối văn phịng, hệ thống thơng tin liên lạc, các phần mềm tác nghiệp và quản trị
cũng được Công ty đầu tư và khuyến khích sử dụng. Các điều kiện về an toàn sản xuất,
bảo đảm sức khỏe cho người lao động được triển khai tốt hơn.
 Thơng tin: có hệ thống báo cáo về tình hình hoạt động của từng bộ phận cho Ban Tổng
Giám đốc nhưng hoạt động phân tích các thơng tin, dữ liệu nhằm phục vụ cho việc cải
tiến cịn hạn chế, mang tính tự phát và chưa được quản lý.
 Các hoạt động phân tích đo lường cải tiến:


Đánh giá nội bộ: Hoạt động đánh giá nội bộ được định kì 01 lần/ năm và thường được tổ
chức trước lần đánh giá giám sát hoặc tái đánh giá chứng nhận của tổ chức bên ngoài.
Tuy nhiên, công tác đánh giá chỉ mới dừng lại ở việc xem xét tình hình thực hiện so với
tài liệu đã ban hành, đánh giá hiệu quả và xem xét xu hướng và quá trình chưa được đánh
giá một cách chặt chẽ và sâu sát. Đánh giá hiệu quả của các nguồn lực chưa được đúng
mực và tích cực, kết quả là, kết quả đánh giá nội bộ để thực hiện các hoạt dộng cải tiến
chưa được thực hiện.



Theo dõi và đo lư ờng quá trình – hệ thống: mặc dù kế hoạch hóa các cơng tác theo dõi và
đo lường q trình áp dụng ISO 9000 tại cơng ty, nhưng hoạt động này chưa được thực
hiện một cách tích cực và chủ động, tính chất đối phó với các tổ chức bên ngồi cịn thể
hiện rõ rệt.



Phân tích dữ liệu: phân tích thơng kê chưa được áp dụng và tận dụng triệt để. Phân tích
và nâng cao các thơng tin/ dữ liệu để phục vụ cho việc đánh giá quá trình và xu hướng
phát triển, hay tìm ra các biện pháp phòng ngừa và cải tiến chưa được thực hiện tốt, dẫn
đến hiệu quả chưa nhiều.



Khắc phục phòng ngừa và cải tiến: hiệu quả chưa đạt bởi tính thụ động và thiếu sự liên
tục và tích cực trong việc ghi nhận, phân tích, tìm tịi và áp dụng.



Ý thức cán bộ công nhân viên: chưa được thông suốt và thấu hiểu rõ mục tiêu và kết quả
cuối cùng. Đội ngũ nhân viên m ới gia nhập cơng ty cịn nhiều bỡ ngỡ khi cơng ty áp dụng
ISO 9000.



Quy trình làm việc, lưu trữ hồ sơ và thủ tục còn nhiều hạn chế trong áp dụng: quy trình
được chuẩn hóa và chuyên nghiệp, trong khi trình độ và mức độ thành thạo của nhân viên
chưa được đạt theo tiêu chuẩn. Dẫn đến việc áp dụng ISO 9000 trên toàn hệ thống gặp
khó khăn.
14

o Xuất hiện thêm các báo cáo về mặt giấy tờ giữa các phịng ban (phịng ban sản
xuất): khi có sự cố hư hỏng, công nhân phải làm them một số báo cáo, giấy tờ
xuất trình và phải có chữ kí của trưởng bộ phận  Thủ tục giấy tờ nhiều là điều
khá xa lạ đối với công nhân, khi họ trình đ ộ trí thức khơng q cao, do đó, gặp
nhiều khó khăn và mất thêm thời gian.


Tâm lí của nhân viên khi bắt đầu làm quen với làm việc theo qui trình, khó chấp nhận sự
thay đổi, khó quen với qui trình làm việc mới  tâm lí chán nản, bất ổn, khó chịu.

2.4.Các đề xuất quản trị sự thay đổi khi áp dụng ISO 9000 tại công ty Vimeco
2.4.1. Mục tiêu
 Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị sự thay đổi khi áp dụng ISO 9000

2.4.2.

Tạo sự điều hịa và xun suốt trong q trình đi ều hành và hoạt động.
Các đề xuất can thiệp

2.4.2.1.Định hướng hồn thiện hệ thống quản lý chất lượng của Cơng ty:


Ứng dụng sâu rộng hệ thống Công nghệ thông tin vào Hệ thống quản lý, sớm vận hành hệ
thống ERP.



Tiếp tục duy trì và áp dụng Hệ thống quản lí theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2008, thực hiện

kế hoạch, áp dụng triệt để cho việc quản lí mục tiêu cho từng bộ phận, phòng ban. Các
quy định, qui chế về tài chính, chi phí được hướng tối đa hóa.



Chương trình 5S, Kaizen nên đư ợc ứng dụng từ văn phò ng đến các chi nhánh và nhà
máy.



Các phần mềm cho các bộ nội bộ, đặc biệt sản xuất, khoan cắt bê tông, nên được áp dụng,
giảm và hạn chế giấy tờ bằng tay và thuận tiện hơn và dễ dàng hơn

2.4.2.2.Giải pháp hồn thiện hệ thống quản lí chất lượng:
 Cải tiến quy trình xây dựng và triển khai thực hiện:
Quá trình xây dựng và triển khai thực hiện các mục tiêu được thực hiện theo quy trình sau:

15


Từ mục tiêu chất lượng cấp Công ty, các bộ phận sẽ xây dụng mục tiêu cho bộ phận và đưa vào
kế hoạch thực hiện hàng tháng/ quý của từng bộ phận, theo qui tắc của chu trình Deming: lập kế
hoạch (Plan), Thực hiện (Do), Kiểm tra (Check), Hành động (Action)
 Hoàn thiện hệ thống tài liệu:


Nội dung tài liệu phải phù hợp với hoạt động thực tế và tuân thủ ngun tắc “Viết ra
những gì đang làm”. Phịng Đ ảm bảo chất lượng của Công ty phải đảm bảo nguyên tắc
sau trong quá trình xây dựng hệ thống tài liệu:


Các thành viên trong tổ chức phải tham gia công tác soạn thảo và góp ý tài liệu.



Trưởng các bộ phận, Ban chỉ huy cơng trường phải xem xét, hồn thiện các tài
liệu liên quan đến hoạt động của đơn vị.



Tất cả các tài liệu sau khi ban hành phải được triển khai áp dụng vào hoạt động
thực tế để đánh giá tính phù hợp và hiệu quả.



Các thành viên tham gia vào quá trình soạn thảo, xem xét tài liệu phải nắm rõ các
yêu cầu của tiêu chuẩn và hoạt động của Cơng ty.



Về hình thức: điều chỉnh cách cho ký hiệu tài liệu dựa trên góp ý của các thành viên. Có
qui ước kí hiệu một cách rõ ràng và dễ hiểu. Có thể qui ước như sau: AA-BB-CC trong
đó: AA là viết tắt của nhóm tài liệu; BB là viết tắt của bộ phận soạn thảo tài liệu; CC là
số thứ tự tài liệu có trong nhóm của từng bộ phận.



Về nội dung:


Rà soát và điều chỉnh một số quy trình để tránh trùng lắp về nội dung hoặc khơng
cần thiết: Quy định an tồn vệ sinh lao động và Quy trình sức khỏe và an tồn,
các quy trình kế tốn tài chính

16




Tách cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, mô tả công việc ra
khỏi sổ tay chất lượng và lập thành một quy định riêng để dễ dàng tra cứu và điều
chỉnh.



Gộp chung các hướng dẫn kiểm tra công việc (thực chất là các biểu mẫu kiểm tra
và ghi nhận kết quả thực hiện công việc) và hướng dẫn thực hiện cơng việc để
tăng tính logic cho tài liệu.



Bổ sung nội dung về trách nhiệm thu thập, phân tích và kiểm sốt thơng tin, các
chỉ tiêu kiểm sốt hiệu quả cơng việc vào hệ thống tài liệu.

 Về cơng tác cập nhật và quản lý:


Duy trì việc cập nhật hệ thống tài liệu trên website nội bộ của Công ty vào đầu
mỗi quý. Đồng thời thông báo những thay đổi trong hệ thống tài liệu trong các
buổi họp giao ban đầu quý, tài liệu và kiểm sốt tình hình áp dụng.



Phịng Đảm bảo chất lượng cần lập kế hoạch để hỗ trợ và giám sát tình hình áp
dụng tài liệu ở từng đơn vị đặc biệt là tại các nhà máy.

2.4.2.3.Hoàn thiện nguồn lực cho hệ thống quản lý:
 Hoạt động tuyển dụng – đào tạo nhân sự:
 Cần triển khai công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, từ đó xác định
nhu cầu đào tạo hoặc tuyển dụng hợp lý.


Kế hoạch đào tạo cần được thông báo sớm hoặc định kỳ hàng quý, để các thành
viên các phòng ban, nhà máy thu xếp thời gian tham gia.



Phòng Hành chánh – tổ chức cần phối hợp với các bộ phận liên quan để theo dõi đánh giá việc triển khai các nội dung đã đào tạo vào thực tế.



Một số nội dung sau cần được đào tạo và huấn luyện: nhận thức về mối quan hệ
giữa chất lượng và chi phí và nhận thức về sự cải tiến thường xuyên của hệ thống,
kỹ năng áp dụng kỹ thuật thống kê để phân tích xu hướng – kết quả của hoạt
động, kỹ năng đánh giá nội bộ.

 Hoạt động đo lường đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc cho tổ chức:
 Xây dựng đầy đủ các chỉ tiêu đánh giá cho từng quá trình cũng như chu ẩn mực cụ
thể cần đạt (giá trị tối thiểu cần đạt cho mỗi chỉ tiêu). Trong đó, cơng ty cần bổ
sung chỉ tiêu về chi phí, nguồn lực sử dụng để từ đó có thể tính tốn được hiệu

quả của q trình.

 Kế hoạch theo dõi và đo lường các q trình có thể lập thành bảng như sau (ví dụ
để tham khảo):
17


Mục tiêu được quản lí xác định theo từng giai đoạn cụ thể : Định kỳ ít nhất 1 năm/ lần, trước
cuộc họp xem xét lãnh đ ạo, hoặc sau khi cơng trình hồn thành, Trư ởng bộ phận, Ban chỉ huy
công trường phải tiến hành đánh giá kết quả thực hiện của từng quá trình.


Việc theo dõi đo lường các q trình có thể được thực hiện bằng cách áp dụng các
kỹ thuật thống kê và xem xét đánh giá theo 5 mức độ như sau:
o

Rất kém, không chấp nhận (đạt dưới 40% u cầu).

o

Chưa đạt, cịn thiếu sót (đạt dưới 50% yêu cầu).

o

Đạt yêu cầu, chấp nhận được (đạt dưới 70% yêu cầu).

o

Có hiệu quả (đạt dưới 90% yêu cầu).

o

Tối ưu (đạt trên 90% yêu cầu).

 Về hoạt động áp dụng các kĩ thu ật thống kê trong quá trình đo lường và ra quyết định:
 Tổ chức áp dụng các kỹ thuật thống kê


Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.
Trước khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào, người ra quyết định cần phải có
những cơ sở chắc chắn, thơng tin chính xác. Đối với các quyết định liên quan đến
chất lượng ta cần phải xác định rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng, xem xét
những yếu tố nào có thể kiểm sốt được, phân tích các quyết định có liên quan
đến các yếu tố đầu vào



Phân tích dữ liệu  giúp chúng ta xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn
đề đang tồn tại hoặc tiềm năng và vì v ậy giúp chỉ dẫn cho việc ra các quyết định
về hành động khắc phục và phòng ngừa cần thiết để cải tiến. Áp dụng các kỹ thuật
thống kê là phương pháp phổ biến để phân tích dữ liệu.
18




Dữ liệu có thể là từ tìm hiểu nội bộ hoặc đánh giá từ bên thứ 3.



Các kỹ thuật thống kê thường sử dụng: biểu đồ quan hệ, so sánh theo chuẩn mực,
tấn công não, biểu đồ nhân quả, biểu đồ tiến trình, biểu đồ cây…

 Một số biểu đồ áp dụng khi phân tích: biểu đồ kiềm sốt, biểu đồ cột, biểu đồ
Pareto, biểu đồ tán xạ.


Một số chỉ tiêu thơng dụng để phân tích và đánh gia (mục đích tham khảo):

 Về nhóm quản lí điều hành và thực hiện dự án/ Nhóm chất lượng:


Tập trung vào việc tổng hợp các góp ý từ CBCNV cũng như tìm nguyên nhân và
đưa ra các biện pháp cải thiện tiến độ thi công, tiến độ cung ứng vật tư, giảm số
lượng khiếu nại của khách hàng về chất lượng cần thành lập nhóm chất lượng.



Đồng thời nhóm chất lượng cũng là đội ngũ thực hiện công tác đánh giá, duy trì
và triển khai các Kaizen. Khi có vấn đề về chất lượng sản, Ban lãnh đạo sẽ phân
cơng nhóm này thảo luận và tìm ra các nguyên nhân gây ra khuyết tật của sản
phẩm, đề xuất biện pháp khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng, tăng năng suất,
giảm chi phí do làm lại.

 Cần có trưởng nhóm, người này sẽ chỉ huy và động viên cả nhóm giải quyết
những vấn đề chung có liên quan tới cơng việc, lập kế hoạch và điều khiển các
cuộc họp nhóm chất lượng.

 Hoạt động đào tạo tích cực cho các nhóm viên trong việc thu thập, phân tích và
đánh giá dữ liệu, hỗ trợ các phịng ban ra quyết định.



Có sự cam kết hỗ trợ mạnh mẽ từ ban lãnh đạo; cần đưa ra các mục tiêu hoạt động
của nhóm rõ ràng; liên tục đào tạo cập nhật kiến thức quản trị chất lượng; giao
việc đúng người đúng nhiệm vụ; luôn luôn thúc đẩy và hướng dẫn các nhóm.
19


2.4.2.4.Các giải pháp khác nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi:
 Về kĩ thuật:


Qui trình nên được thay đổi và phù hợp với đặc trưng từng bộ phận, tạo sự dễ dàng cho
nhân viên khi làm việc hơn là phải gắn buộc vào qui trình cố định cho tồn bộ các bộ
phận.



Có sự tham gia góp ý kiến của những nhân viên/ công nhân trực tiếp làm việc trong các
bộ phận này nhằm tối đa hóa được qui trình làm việc



Có sự thử nghiệm trước khi áp dụng để làm giảm tính khơng hiệu quả của q trình,
trước khi đi vào giai đoạn áp dụng chính thức.



Liên tục thu thập kết quả, theo dõi hiệu quả làm việc nhằm đưa ra những giải pháp và
điều chỉnh kịp thời để hồn thiện qui trình làm việc.



Phịng Hành Chính – Nhân sự kết hợp với nhóm đảm bảo chất lượng tích cực nghiên cứu
và phân tích cơng việc cho các bộ phận, tìm ra nguyên nhân gây sự chồng chéo, phức tạp
và lằng nhằng trong quá trình hoạt động và vận hành giữa các phịng ban. Qua đó, đưa ra
một số kiến nghị khắc phục. Ban Giám đốc cũng nên đóng vai trị quan tr ọng và là bộ
phận ra quyết định phân cơng cho phịng ban chịu trách nhiệm



Khuyến khích, động viên nhân viên tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá nội
bộ. Điều này nâng cao hiệu quả của việc áp dụng qui trình cho các bộ phận. Có một số
chế độ khen thưởng cho các bộ phận tích cực tham gia và áp dụng thành cơng, đặc biệt có
khen thưởng cho các sáng kiến hữu dụng. Thưởng mang tính chất ngay tức thời nhằm tạo
tâm lí hứng thú và kích thích cho tồn thể nhân viên.

 Về nguồn nhân lực:


Những nhân viên giỏi, những người tham gia viết các quy trình sẽ là người hỗ trợ cùng
với người quản lý trực tiếp của mỗi đội và phòng ban đ ể đào tạo các nhân viên bên dưới
về các quy trình với 1 tháng hai lần đối với những nhân viên chưa biết về quy trình và
những nhân viên mới vào. Tùy theo tính chất của từng phòng ban, việc đào tạo đến khi
người quản lý trực tiếp đánh giá là nhân viên của mình thực hiện đúng và đầy đủ các quy
trình bắt buộc. Đào tạo được tiến hành tại chỗ nơi làm việc của mỗi bộ phận để mọi nhân
viên dễ dàng ứng dụng ngay những gì đã đư ợc học.



Thời gian đào tạo được tiến hành ngoài giờ làm việc. Và thời gian đào tạo được hỗ trợ về
phụ cấp, mỗi giờ đào tạo được trả 20.000 đồng/ 1 giờ cho nhân viên được đào tạo và
50.000 đồng đối với người đào tạo. Ngồi ra cịn phụ cấp ăn uống giữa ca để động viên
nhân viên tham gia một cách tích cực hơn. Cách đề xuất trên đã gi ải quyết được những
20


khó khăn trong việc đào tạo, nhân viên tham gia đào tạo với tinh thần tích cực hơn, người
quản lý và người đào tạo cũng cảm thấy họ được công ty công nhận khi công sức của họ
được đền đáp một cách xứng đáng về vật chất lẫn tinh thần.


Để nhân viên tích cực tham gia hơn nữa khi áp dụng các quy trình quản lý mới, Bộ phận
đảm bảo chất lượng đã đề xuất cần có chính sách khen thưởng đối với các cá nhân và
phòng ban khi họ thực hiện đúng và đầy đủ các quy trình sau khi đánh giá nội bộ định kỳ
3 tháng/1 lần. Nếu có số lỗi sai sót trong phạm vi bên dưới thì được thưởng như sau:



Từ 3 đến dưới 6 lỗi thưởng 8 triệu đồng



Từ 6 đến dưới 8 lỗi thưởng 5 triệu đồng




Dưới 3 lỗi thưởng 10 triệu đồng,

Từ 8 đến dưới 10 lỗi thưởng 3 triệu đồng.

Các nhân viên nhận thấy rằng để được điểm cao trong việc đánh giá KPI hàng tháng họ
phải thực hiện tốt các quy trình, nếu khơng thu nhập của họ cũng bị ảnh hưởng nếu khơng
tn thủ các quy trình mà cơng ty yêu cầu.
 Về đào tạo – con người:



Mở các lớp đào tạo nhận thức cho người lao động, giúp họ có cái nhìn đúng đắn hơn về
hệ thống ISO. Chuẩn bị các câu hỏi mà nhân viên thường băn khoăn và lo lắng khi áp
dụng ISO 9000 và những câu trả lời tương ứng sau đó dán nó ở bản thông tin nhân viên,
nơi căn tin và nhưng nơi nhân viên nghỉ ngơi. Một số câu hỏi như:


ISO 9000 là gì?



Tại sao cơng ty phải áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000? Mọi người được lợi gì



khi áp dụng ISO 9000?



Việc áp dụng ISO 9000 có thay đổi cơ cấu nhân sự khơng?



Việc áp dụng ISO 9000 có làm tạo thêm nhiều việc hơn khơng? …

 Tích cực mang lại hiệu quả rất tích cực trong việc ổn định tâm lý của nhân viên khi áp
dụng một hệ thống đảm bảo chất lượng mới.
 Nhân viên đã có nhận thức tốt hơn về việc áp dụng ISO 9000, tạo ra điều kiện quan trọng
những điều kiện quan trọng để hệ thống ISO vận hành thành cơng đó là cần có sự tham
gia chủ động của nhân viên

21


Chương 3: NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI

Nhìn chung, khối nhân viên/ cán bộ/ cơng nhân là khối có mức độ kháng cự cao hơn cả, bởi lẽ
việc áp dụng ISO 9000 đòi hỏi họ phải thay đổi hồn tồn thói quen làm việc theo kinh nghiệm
hằng ngày. Điều này tạo ra tâm lí bất ổn gây nhiều cản trở trong tâm lí về việc chấp nhận sự thay
đổi.
3.1.Những ủng hộ sự thay đổi do áp dụng ISO 9000
 Nhóm ủng hộ tích cực cho q trình áp dụng ISO 9000 tại công ty (xếp hạng theo mức độ
từ tích cực nhất đến ít tích cực hơn):
1. Hội đồng quản trị: chủ trương áp dụng ISO 9000
2. Ban Giám đốc: chủ trương áp dụng ISO 9000
3. Phó giám đốc kĩ thu ật
4. Phó giám đốc kinh doanh
5. Phòng kinh doanh
6. Phòng tiếp thị
Bộ phận ủng hộ nhận thấy được vai trị và lợi ích của việc áp dụng ISO 9000 tại công ty:


Giúp lãnh đ ạo quản lý hoạt động của doanh nghiệp khoa học và hiệu quả hơn: giúp Ban Tổng
Giám đốc và các cấp quản lý nắm bắt được quy trình hoạt động đầu vào đến đầu ra một cách hiệu
quả nhất.



Cải thiện hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận nhờ sử dụng hợp lý các nguồn lực, tiết kiệm chi
phí.



Củng cố uy tín của Ban lãnh đạo.



Tạo được mối quan hệ chặt chẽ giữa Ban lãnh đạo và nhân viên.



Giải quyết được các mâu thuẫn, bất đồng trong nội bộ, hạn chế những xung đột về thông tin do
các công tác được quy định, phân cơng rõ ràng, đư ợc kiểm sốt và đo lường theo những chỉ tiêu
cụ thể.



Thúc đẩy, kích thích quá trình làm việc, nâng cao tinh thần thái độ của nhân viên.

3.2.Nhóm kháng cự sự thay đổi do áp dụng ISO 9000:
Nhóm kháng cự sự thay đổi được sắp xếp theo mức độ kháng cự nhất đến ít kháng cự hơn:
1. Một số thành viên trong ban lãnh đạo

2. Công nhân tại các nhà máy: chủ yếu là nhóm cơng nhân trình đ ộ thấp, lao động
chân tay
3. Phịng đảm báo chất lượng: đảm nhận điều hành quá trình đảm bảo chất lượng
phức tạp hơn
4. Phòng đầu tư và nghiên cứu
22


5. Phịng nhân sự
6. Phịng quản trị hành chính
7. Phịng tài chính
Áp lực từ nhóm kháng cự với lí do:


Một số thành viên trong Ban lãnh đ ạo doanh nghiệp không thật sự muốn áp dụng tiêu chuẩn
TCVN ISO 9000: khơng định hướng được chính sách và mục tiêu cụ thể về phương diện quản lý
chất lượng, không quan tâm đến việc triển khai, và xem đó là nhiệm của cấp dưới và bộ phận đảm
nhiệm trách nhiệm triển khai, khơng tham dự các cuộc họp để xem xét tính hiệu quả của hệ thống
mà Công ty xây dựng. Không đưa ra được những biện pháp hữu hiệu hoặc lờ đi khi có những
điểm bất cập cũng như nh ững điểm không phù hợp của hệ thống quản lý trong q trình hoạt
động.



Nhân viên/ cơng nhân tại các bộ phận: do công tác truyền đạt và đào tạo không bao qt hết được
tồn bộ Cơng ty trong thời gian đầu áp dụng nên vẫn còn nhiều đối tưởng cho rằng việc áp dụng
Hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9000 đồng nghĩa với việc thay đổi về cơ cấu tổ
chức, nhân sự, tạo tâm lý hoang mang, căng thẳng và đối phó của các cá nhân trong tổ chức, gây
cho nhân viên cảm giác bất an dẫn đến không ủng hộ việc áp dụng Hệ thống quản lý mới.
Khó thay đổi thói quen làm việc hàng ngày, những quy trình làm việc thơng thường:



Nhân viên có tư tưởng việc áp dụng TCVN ISO 9000 là việc của Ban lãnh đ ạo Công ty, điều này
dẫn đến tâm lý ỷ lại việc, không quan tâm đến việc thực hiện theo các tài hiệu hướng dẫn, quy
trình đã đư ợc ban hành, ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn hệ thống.



Tạo tâm lý áp dụng một cách máy móc Hệ thống quản lý chất lượng do: xây dựng hệ thống văn
bản, quy trình có u cầu q cao hoặc q phức tạp dẫn đến người thực hiện không hiểu được,
và khơng thể tn thủ được; xóa bỏnhững quy định quản lý cũ nhưng đang phát h uy hiệu quả tại
Công ty; cho rằng hệ thống quản lý đã thành công khi xây d ựng và ban hành xong mà không có
tinh thần đo lường và kiểm sốt liên tục.



Thiếu đồng bộ và hợp lí giữa các bộ phận theo qui trình mới tạo ra tâm lí chán nản, bất hợp tác
trong cơng việc giữa một số phịng ban, kể cả các tổ nhóm sản xuất trong nhà máy



Tâm lí lo sợ bị loại bỏ khỏi công việc hiện tại hoặc bị thuyên chuyển sang bộ phận khác, làm họ
lo lắng, đặc biệt là đối với công nhân trong nhà máy



Vai trị và lợi ích cho việc áp dụng ISO 9000 chưa được nhận thức đúng đắn  Tâm lí bị ép buộc
thực hiện và áp dụng, không thoải mái, tạo sự khó khăn trong việc vận hành.



Học hỏi và phải tham gia nhiều khóa đào tạo gây lo sợ và hoang mang, thêm vào đó là sự mệt
mỏi và e ngại khi không đủ năng lực để tiếp cận cái mới.

3.3. Các giải pháp quản trị sự thay đổi


Áp dụng triệt để các giải pháp quản trị sự thay đổi khi áp dụng ISO 9000 ở phần giải pháp
23




Đối với nhóm kháng cự, tích cực đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động



Động viên, thúc đẩy và chế tài gắn liền với đánh giá thực hiện các mục tiêu đã đặt ra  Trấn an
tâm lí bất ổn, hoang mang của các bộ phận kháng cự.



Chế độ khen thưởng tương ứng với những nhóm cơng nhân viên có đóng góp tích cực hoặc áp
dụng thành cơng qui trình mới tại bộ phận.



Đào tạo và tuyên truyền những lợi ích của việc áp dụng ISO 9000 đến từng cá nhân và nhấn mạnh
những nguy cơ, rủi ro khi không áp dụng ISO 9000 tại doanh nghiệp

24


Kết luận
Nền kinh tế ngày càng phát triển, chuẩn mực hóa qui trình hoạt động cho doanh nghiệp có vai trò
rất quant trọng đối với các doanh nghiệp. ISO 9000 là một trong những tiêu chuẩn hiện đại và
chuyên nghiệp mang lại nhiều lợi ích dài lâu cho doanh nghiệp trong vận hành và đảm bảo sự
phát triển ổn định lâu dài của công ty. Việc áp dụng ISO 9000 tại cơng ty Vimeco cịn nhiều tồn
đọng, với phạm vi bài nghiên cứu cá nhân, mong rằng những đề xuất can thiệp nâng cao hiệu quả
của quản trị sự thay đổi khi áp dụng ISO 9000.
Do nguồn kiến thức còn hạn chế và thiếu kinh nghiệm thực tế nên bản kế hoạch sẽ khơng tránh
khỏi sự thiếu sót và logic. Em mong nhận được sự đóng góp của cơ để bản đề án có thể hồn
thiện hơn.
Xin chân thành gửi lời cảm ơn thành tới TS. Trương Thị Lan Anh– người đã giúp em xây dựng
cũng như hoàn thành b ản đề án này.

25