Tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực của công ty nhất vinh

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Yếu tố quan trọng hàng đầu của một doanh nghiệp là yếu tố con người. Do
vậy, hệ thống quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong suốt quá trình vận
động, tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp có qui mô
lớn hẳn lên, hệ thống này vận hành tương đối hợp lý do được đầu tư đúng mức về
nguồn lực, do doanh nghiệp có một chiến lược ổn định và lâu dài cũng như bản thân
hệ thống này đã có một thời gian dài vận hành, thử nghiệm và hoàn thiện. Nhưng
đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hệ thống quản trị nguồn nhân lực nhìn chung
còn nhiều bất cập do thiếu chiến lược phát triển dài hạn, nguồn lực hạn hẹp và tuổi
đời non trẻ.
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống con trong hệ thống quản
trị doanh nghiệp với cơ cấu riêng của mình. Cơ cấu của hệ thống quản trị nguồn
nhân lực bao gồm các yếu tố quản trị nhân lực nằm trong mối quan hệ tương hỗ với
nhau. Tuy nhiên, đối với nhiều doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ, sau một thời gian tập trung vào việc phát triển, cơ cấu hệ thống quản trị
nguồn nhân lực mất cân đối, chỗ thừa chỗ thiếu. Điều này dẫn đến việc hệ thống có
nhiều ảnh hưởng xấu, có thể kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
Trong số các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, có một số
doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh không rõ nét, các sản phẩm kinh doanh dễ
thay đổi nên khó có thể định hình một cơ cấu nhân sự ổn định. Ngược lại, cũng có
rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng lại có chiến lược ổn định, trung thành với
một số sản phẩm nhất định. Sau quãng thời gian phát triển 5-7 năm, số lượng nhân
sự của các doanh nghiệp này tăng mạnh, hệ thống quản trị nguồn nhân lực trở nên
bất hợp lý nên không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp về mặt chiến lược.
Đối với các doanh nghiệp loại này, việc tái cơ cấu lại hệ thống quản trị nguồn nhân
lực là bức thiết để nâng doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Điều này đòi hỏi phải
- 1 -
có những nỗ lực mạnh mẽ cả về nhận thức lẫn thực tiễn để xây dựng một cơ cấu
phù hợp cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực đúng hướng và có hiệu quả.
Qua một thời gian nghiên cứu, khảo sát thực tế, chúng tôi nhận thấy rằng

công ty Nhất Vinh - một công ty thương mại cỡ vừa tương đối điển hình cho các
doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam là một trong những doanh nghiệp đang đối
đầu với nhu cầu cấp thiết về tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực.
Với nhận thức đó, tôi chọn đề tài " Tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân
lực của công ty Nhất Vinh" làm luận văn thạc sĩ kinh tế với mong muốn góp phần
tìm kiếm các giải pháp tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho công ty này.
2. Mục đích nghiên cứu
Bản luận văn này được thực hiện với mục đích là: Hoàn thiện cơ cấu hệ
thống quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mét
doanh nghiệp cụ thể. Với mục đích đó, bản luận văn có các nhiệm vụ cụ thể sau:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực
- Khảo sát thực trạng cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở công ty Nhất
Vinh
- Đưa ra một số giải pháp tái cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực của
công ty Nhất Vinh
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực
ở doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Phạm vi nghiên cứu: công ty Nhất Vinh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, bản luận văn này sử dụng
phương pháp tổng hợp, phân tích và thống kê số liệu để làm rõ thực trạng và xu
hướng vận động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực qua các giai đoạn phát triển
- 2 -
của công ty Nhất Vinh. Ngoài ra, bản luận văn còn sử dụng mô hình quản trị nhân
lực tổng thể định hướng viễn cảnh của Martin Hilb.
Nguồn số liệu: Các số liệu thống kê về nguồn nhân lực, các qui trình qui định
các hoạt động nhân sự chức năng qua các giai đoạn phát triển của công ty Nhất
Vinh từ năm 1999 - 2004.
5. Kết cấu của đề tài:

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn chia thành 3 chương:
Chương 1: Các vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân
lực
Chương 2: Thực trạng cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở công ty
Nhất Vinh
Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu cho việc tái cơ cấu hệ thống quản trị
nguồn nhân lực của công ty Nhất Vinh
- 3 -
CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Hệ thống và cơ cấu của hệ thống
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về hệ thống
Hệ thống là một tập hợp các yếu tố có sự liên hệ tác động qua lại lẫn nhau và
với môi trường bên ngoài, tạo nên tính chỉnh thể của tập hợp và đó là thuộc tính
tổng hợp, đặc trưng cho hệ thống, là phương thức tồn tại của hệ thống. Do vậy, có
thể coi các sự vật, hiện tượng hay quá trình là các hệ thống.
Các đặc điểm của hệ thống
Đặc trưng cơ bản nhất của hệ thống là sự thống nhất chỉnh thể. Nguyên lý
tính chỉnh thể là nguyên lý xuất phát đồng thời cũng là nguyên lý trung tâm của lý
thuyết hệ thống tổng quát. Hệ thống bao gồm các yếu tố mà mỗi một yếu tố lại có
thể là tập hợp của một nhóm yếu tố khác. Tất cả các yếu tố và nhóm yếu tố đó phải
thống nhất với nhau về quan hệ thể hiện ở sự liên kết và tương tác theo chiều sâu
giữa các yếu tố tạo nên tính trồi và tính nhất thể hoá, nghĩa là tạo ra cái mới. Các
yếu tố và nhóm yếu tố trong một hệ thống sẽ có đặc điểm khác với chúng khi ở
trạng thái tự do. Bởi vì tạo ra sự liên kết và tương tác theo chiều sâu giữa các yếu tố
tạo ra sự kiềm chế làm giảm bậc tự do của các yếu tố so với chúng lúc ở trạng thái
chưa liên kết với nhau.
Hệ thống là một chỉnh thể thống nhất. Đó là bản chất riêng của nó, là cái cốt
lõi mà người ta hay gọi là nguyên lý hệ thống. Tuy nhiên, tính hệ thống không qui

giản về tính thống nhất, chỉnh thể, tích hợp. Tính hệ thống còn là tính thống nhất đa
dạng. Lý thuyết hệ thống tổng quát gọi đây là nguyên lý tính phức thể. Hệ thống
còn là một thể phức tạp. Trước hết là phức tạp về các loại quan hệ khác nhau. Do hệ
thống là sự liên kết và tương tác giữa nhiều yếu tố hợp thành, cho nên nó có nhiều
quan hệ khác nhau: quan hệ bên trong (nội tại) và quan hệ bên ngoài, quan hệ vĩ mô
- 4 -
và quan hệ vi mô, quan hệ tại một thời điểm hay trong một quá trình Các quan hệ
ổn định tạo nên cái mà người ta gọi là cấu trúc hay là cơ cấu hệ thống. Hệ thống có
bản tính đa cấu trúc. Và tuỳ thuộc cấu trúc chủ chốt mà người ta có thể phân loại
thành hệ thống thuần nhất và hệ thống không thuần nhất, hệ thống đóng kín và hệ
thống cởi mở, hệ thống điều khiển và hệ thống bị điều khiển
Mặt khác, hệ thống có bản tính đa chức năng. Chức năng là phạm trù thể
hiện hành vi, hành động, hoạt động nhằm duy trì hệ thống. Rối loạn chức năng là
dấu hiệu hệ thống bị trục trặc và nguy cơ tan rã hệ thống.
Chỉnh thể và phức thể thực ra chỉ là bản chất hai mặt của hệ thống. Chúng
thống nhất trong mâu thuẫn và tạo ra cái mà lý thuyết hệ thống tổng quát gọi là
nguyên lý siêu hệ thống. Mỗi hệ thống vừa có thể coi là một siêu hệ thống theo
nghĩa bao gồm nhiều hệ thống khác. Người ta gọi nó là hệ thống lớn (hệ thống mẹ),
còn các hệ thống hợp thành thì gọi là hệ thống nhỏ (hệ thống con hay phân hệ),
song vừa có thể coi là một yếu tố hợp thành của hệ thống khác lớn hơn nó.
Sự thống nhất mâu thuẫn giữa hệ thống và yếu tố, chỉnh thể và phức thể, cơ
cấu và hành vi, duy trì và biến đổi đã tạo nên lịch sử hệ thống, Hệ thống không nhất
thành bất biến. Nguyên lý thống nhất đồng đại với lịch đại chỉ là một nguyên lý thể
hiện bản chất biến đổi của một hệ thống. Sinh thành - trưởng thành - biến chất - giải
thể là logic tất yếu của lịch sử hệ thống. Nhưng một hệ thống một khi đã định hình
bao giờ nó cũng hướng đích. Đó là hướng tới sự cân bằng nội tại. Hướng đích (duy
trì bản chất) và phát triển (thay đổi bản chất) là hai mặt mâu thuẫn song thống nhất
của mọi sự vật nói chung và của hệ thống nói riêng. Vì hệ thống có thể coi là sự vật
đặc biệt, sự vật mang tính hệ thống.
Ngoài những nguyên lý thể hiện bản chất riêng của hệ thống như đã trình bày

tóm tắt ở trên, lý thuyết hệ thống tổng quát còn bổ sung thên hai nhóm nguyên lý
nữa: nhóm nguyên lý thể hiện quan hệ giữa hệ thống và môi trường (phạm vi ngoài
hệ thống) và nhóm nguyên lý thể hiện quan hệ giữa hệ thống như khách thể với chủ
thể tức là con người có năng lực nhận thức và cải biến hệ thống. Quan hệ (tương
quan và tương tác) giữa hệ thống và môi trường có hai mặt mâu thuẫn thống nhất.
- 5 -
Một mặt là thích nghi với các mức độ phản hồi khác nhau như đồng điệu hoặc hoà
nhập. Mặt khác là phản hồi với các loại khác nhau như phản hồi dương và phản hồi
âm, phản hồi cứng và phản hồi mềm.
Bản chất của tiếp cận hệ thống không chỉ là tổng hợp mà còn là phân tích,
hơn nữi là phân tích sâu. Phân tích thuần tuý thì bị khuyết tật thấy cây mà không
thấy rừng còn tổng hợp thuần tuý thì bị khuyết tật thấy rừng mà quên cây. Chỉ có
tiếp cận hệ thống mới vừa khắc phục được khuyết tật của phân tích thuần tuý và
tổng hợp thuần tuý vừa thống nhất được hạt nhân của các cách tiếp cận khác nhau.
Đơn vị hệ thống
Hệ thống được cấu tạo nên bởi các đơn vị hệ thống. Đơn vị hệ thống là các
phần tử mang tính độc lập tương đối, thực hiện một số chức năng nhất định và
không thể phân chia được nữa dưới góc độ hoạt động của hệ thống.
Đơn vị hệ thống, trước hết, phải có tính độc lập tương đối. Tính độc lập của
đơn vị hệ thống thể hiện ở việc đơn vị đó có chức năng riêng của mình và có thể tồn
tại độc lập ngoài hệ thống. Lúc đó, đơn vị hệ thống có tư cách là đơn vị đơn nhất.
Khi tham gia vào một hệ thống, tính độc lập của đơn vị đơn nhất suy giảm trở thành
tính độc lập tương đối do phải tương tác, thậm chí phụ thuộc vào một số đơn vị hệ
thống khác.
Khi xem xét và phân tích hệ thống, chúng ta phải xem xét các đơn vị hệ
thống ở cả hai góc độ hệ thống và độc lập thì mới có thể nắm vững chức năng đơn
vị và chức năng hệ thống của đơn vị đó. Chính chức năng hệ thống của đơn vị là cái
quyết định thuộc tính quan trọng nhất của hệ thống là tính trồi. Ví dụ khi xem xét hệ
thống quản trị doanh nghiệp, ở góc độ hệ thống, chúng ta phải xem xét các đơn vị
hệ thống của nó bao gồm quản trị tài chính, quản trị nguồn nhân lực, quản trị kinh

doanh Còn ở góc độ độc lập, các đơn vị hệ thống này lại trở thành các hệ thống
quản trị tài chính với các tiểu đơn vị là quản trị vốn, quản trị chi phí hệ thống
quản trị nguồn nhân lực với các tiểu đơn vị là thu hút nguồn nhân lực, phát triển
nguồn nhân lực hệ thống quản trị kinh doanh với các tiểu đơn vị là quản trị
marketing, quản trị bán hàng
- 6 -
Cơ cấu hay cấu trúc hệ thống
Các đơn vị hệ thống không tồn tại phi trật tự trong hệ thống. Giữa chúng có
mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại với nhau một cách có qui luật. Mối quan hệ
này được gọi là cấu trúc hệ thống. Cấu trúc hệ thống là hình thức cấu tạo của hệ
thống phản ánh sự sắp đặt có trật tự của các phần tử hệ thống và các quan hệ giữa
chúng theo một dấu hiệu nhất định. Hiểu cơ cấu hệ thống tức là hiểu biết quy luật
sinh ra của các phần tử và các mối quan hệ giữa chúng xét trong khoảng không
gian, thời gian nhất định.
Từ định nghĩa trên ta có thể rót ra một số đặc điểm của cơ cấu hệ thống như
sau:
- Thứ nhất, cơ cấu tồn tại như một thành phần bất biến tương đối của hệ
thống. Khi mối liên hệ giữa các phần tử hoặc số phần tử của hệ thống thay đổi đến
một mức độ nhất định nào đó thì cơ cấu sẽ thay đổi.
- Thứ hai, một hệ thống thực tế có rất nhiều cấu trúc khác nhau, tuỳ theo các
dấu hiệu quan sát gọi là sự chồng chất cơ cấu.
- Thứ ba, một hệ thống khi đã xác định được cơ cấu thì nhiệm vụ nghiên cứu
quy về việc lượng hoá đến mức có thể các thông số đặc trưng của các phần tử và
các mối quan hệ của chúng. Khi cơ cấu hệ thống khó quan sát thì việc nghiên cứu
cơ cấu hệ thống chỉ có thể dừng lại ở mức độ định tính. Trong thực tế cần kết hợp
cả 2 mức độ nghiên cứu định tính và định lượng.
Nguồn lực hệ thống
Nguồn lực hệ thống là tập hợp các yếu tố đa dạng mà hệ thống sử dụng để
thực hiện mục tiêu của mình. Nguồn lực có thể là đầu vào cho hoạt động, có thể ở
dạng hữu hình hay vô hình. Nguồn lực của hệ thống hữu hạn nhưng tiềm năng của

nguồn lực có thể vô hạn.
Nguồn lực hệ thống liên quan đến việc điều khiển hệ thống. Điều khiển hệ
thống là tác động đến hệ thống để trạng thái hoặc hành vi của nó có thể định hướng
tới mục tiêu cho trước. Sự định hướng này được thực hiện: 1) do các tác động điều
khiển có ý thức của con người hoặc 2) do có cơ chế điều khiển tồn tại khách quan
- 7 -
bên trong hệ thống. Trong trường hợp thứ nhất, hệ thống bị điều khiển, còn trường
hợp thứ hai hệ thống tự điều khiển.
Do nguồn lực của hệ thống là hữu hạn nên việc tổ chức các nguồn lực cho
hiệu quả là công việc có ý nghĩa sống còn đối với hoạt động hệ thống. Đây là công
việc luôn được chú ý đến đối với tất cả các loại hệ thống, tất cả các lĩnh vực, ngành
nghề trong xã hội. Ông cha ta từ ngàn xưa đã nói: "Khéo ăn thì no, khéo co thì Êm".
Việc sắp xếp và tổ chức các nguồn lực theo các cách khác nhau sẽ đem lại các mức
hiệu quả rất chênh lệch cho một hệ thống.
1.1.2. Tính trồi của hệ thống
Hệ thống là một thể thống nhất. Đặc trưng cơ bản nhất của hệ thống là sự
thống nhất chỉnh thể. Và nguyên lý tính chỉnh thể là nguyên lý xuất phát đồng thời
cũng là nguyên lý trung tâm của lý thuyết hệ thống tổng quát. Các đơn vị hệ thống
tác động qua lại lẫn nhau trên cơ sở thống nhất chỉnh thể sẽ tạo ra những thuộc tính
mới, chất lượng mới, chất lượng tổng hợp mà vốn không chứa đựng trong các bộ
phận cấu thành. Thuộc tính mới đó gọi là tính toàn thể, thuộc tính hợp trội hay tính
trồi không có ở các thành phần. Nó xuất hiện do tương tác của các thành phần chứ
không phải do hoạt động của các thành phần.
Như vậy, tính trồi là thuộc tính hợp trội của hệ thống xuất hiện do tương tác
giữa các đơn vị của hệ thống với nhau và với môi trường tạo ra những khả năng mới
của hệ thống mà không thể có ở các đơn vị hệ thống. Trong sự tiến hoá của hệ
thống, việc tham gia vào quan hệ tương tác của các thành phần tạo nên tính trồi của
hệ thống đồng thời tính trồi của hệ thống cũng làm tăng thêm phẩm chất của các
thành phần.
Mỗi một hệ thống đều có chức năng nhiệm vụ riêng và các hệ thống thực

hiện được chức năng nhiệm vụ của mình nhờ các khả năng mới được tạo ra do tính
trồi. Như vậy, tính trồi chính là nguyên nhân ra đời của hệ thống. Trong suốt quá
trình hệ thống ra đời, tồn tại và phát triển được là do đảm bảo được tính trồi ở một
- 8 -
mức độ hiệu quả nhất định. Khi tương tác của các đơn vị hệ thống không đảm bảo
được tính trồi ở mức độ đó, hệ thống sẽ vận hành trục trặc thậm chí có thể tan rã.
Tính trồi của hệ thống phụ thuộc vào các đơn vị hệ thống cũng như quan hệ
tương tác của chúng đối với nhau và với môi trường. Đây là mối quan hệ duy vật
biện chứng giữa chất và lượng. Việc thay đổi các đơn vị hệ thống cả về số lượng và
chất lượng sẽ kéo theo sù thay đổi về tính chất và số lượng các tương tác. Cả hai
thay đổi này đều có thể xảy ra theo hướng tích cực hay tiêu cực và sẽ gia tăng hay
làm suy giảm tính trồi của hệ thống. Tính trồi của hệ thống khi gia tăng hay suy
giảm lại ảnh hưởng ngược lại đến phẩm chất của các đơn vị hệ thống và các quan hệ
tương tác. Sự thay đổi này ở một mức độ nhất định có thể thúc đẩy hệ thống phát
triển hay suy yếu, thậm chí tan rã. Điều này cũng có nghĩa là hệ thống không bất
biến. Ra đời - trưởng thành - suy yếu và tan rã là logic tất yếu của hệ thống.
1.2. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
1.2.1. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực và vai trò của nó trong quản trị doanh
nghiệp
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực
Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con
người tức nguồn nhân lực của nó. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là nguồn
lực tổng hợp của những người lao động làm việc trong doanh nghiệp đó bao gồm
thể lực và trí lực của họ. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể con người phụ thuộc vào
sức vóc, tình trạng sức khoẻ, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y
tế Thể lực còn phụ thuộc lứa tuổi, giới tính Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ, sự
hiểu biết, tiếp thu kiến thức, kinh nghiệm, tài năng cũng như quan điểm, nhân cách
của từng con người. Sự khai thác tiềm năng con người về mặt thể lực là hữu hạn và
bị hạn chế rất nhiều do sức người có hạn trong khi đó sự khai thác các tiềm năng
con người về trí lực là rất phong phú, vô tận do đây là kho tàng còn rất nhiều bí Èn

của con người.
- 9 -
Qun tr c hiu l "tng hp cỏc hot ng c thc hin nhm m bo
s hon thnh cụng vic qua n lc (s thc hin) ca ngi khỏc. S thc hnh
qun tr liờn quan ch yu n vic huy ng mi ngun lc m nh qun tr cú th
s dng t c nhng mc tiờu m nh qun tr t ra hoc c giao cho"
1
.
Một trong nhng i tng quan trng cn qun tr trong doanh nghip chớnh l con
ngi, vi t cỏch l mt ngun lc quan trng nht ca doanh nghip.
Cú rt nhiu cỏch hiu v qun tr ngun nhõn lc (QTNNL). Khỏi nim
QTNNL cú th c trỡnh by nhiu gúc khỏc nhau:
Vi t cỏch l mt trong nhng chc nng c bn ca qun tr doanh nghip
thỡ "QTNNL bao gm vic hoch nh, t chc, lónh o v kim soỏt cỏc hot
ng nhm thu hỳt, s dng v phỏt trin con ngi cú th t c cỏc mc tiờu
ca t chc.
i sõu vo nhng cụng vic c th, nhng hot ng chc nng ca QTNNL,
ngi ta cũn cú th hiu QTNNL l vic tuyn m, tuyn chn, duy trỡ, phỏt trin,
s dng, ng viờn v cung cp tin nghi cho nhõn lc thụng qua doanh nghip ca
nú.
Song gúc no thỡ QTNNL mt doanh nghip l tt c cỏc hot ng
ca doanh nghip thu hỳt, xõy dng, ỏnh giỏ, bo ton, gi gỡn v phỏt trin,
mt lc lng lao ng phự hp vi yờu cu cụng vic ca doanh nghip c v mt
s lng ln cht lng"
2
.
QTNNL cú lch s phỏt trin rt sm, xut hin t nhiu th k v tri qua
cỏc giai on gn lin vi thng trm ca kinh t th gii ó thay i t QTNNL
truyn thng sang QTNNL hin i t nhng nm 1980. T ú n nay, QTNNL ó
cú s thay i gc r v cú th núi cú mt cuc cỏch mng trong QTNNL v quan

im, tờn gi cng nh v cung cỏch qun lý. T Qun tr nhõn viờn (Qun tr nhõn
s - Personnel Management) thnh Qun tr ngun nhõn lc (Human Resources
Management) cú ngha l chin lc con ngi c coi l mt b phn hng u
trong chin lc sn xut kinh doanh ca doanh nghip. Qun tr ngun nhõn lc l
1
Quản trị doanh nghiệp thơng mại, Phạm Vũ Luận, 1997, tr. 59
2
Giáo trình Quản trị nhân lực, Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr. 8
- 10 -
thuật ngữ hiện đại thắng thế vào cuối những năm 1980, là dấu hiệu ghi nhận vai trò
rộng mở cũng như một cung cách quản trị nhân lực mới: từ quản lý cứng nhắc coi
con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với
chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt
hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai
thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho chi phí được sử dụng
một cách tối ưu.
QTNNL là một hệ thống với chức năng là quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Hệ thống QTNNL bao gồm ba đơn vị hệ thống là phân hệ một: Thu hút
nguồn nhân lực, phân hệ hai: Phát triển nguồn nhân lực và phân hệ ba: Duy trì
nguồn nhân lực. Mỗi một phân hệ đều có các chức năng nhiệm vụ, các đơn vị phân
hệ, các yếu tố nguồn lực và các mối quan hệ tương tác riêng của mình.
Phân hệ Thu hút nguồn nhân lực tương tác với môi trường bên ngoài là thị
trường lao động để thu hút, tuyển mộ người lao động theo yêu cầu của doanh
nghiệp và dựa trên những điều kiện cụ thể về lương thưởng, bảo hiểm xã hội của
phân hệ Duy trì nguồn nhân lực. Đầu ra của phân hệ này là một nguồn nhân lực đáp
ứng được yêu cầu của doanh nghiệp nhưng mới chỉ ở mức độ cơ bản và chưa thực
sự thực hiện được các công việc của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực này trở thành
đầu vào của phân hệ hai là phân hệ chịu trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực để
đảm bảo sự hoà nhập, đảm bảo được các yêu cầu về thể lực và trí lực để thực hiện
tốt các yêu cầu của công việc. Phân hệ ba là phân hệ có mục tiêu là duy trì thành

quả của phân hệ một và phân hệ hai, đồng thời tạo điều kiện để hai phân hệ trước
thực hiện muc tiêu của chúng. Qua quan hệ tương tác với nhau, ba phân hệ này làm
cho hệ thống QTNNL thực hiện chức năng của nó là đảm bảo nguồn nhân lực của
doanh nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng theo các yêu cầu của doanh nghiệp
trong từng giai đoạn cụ thể. Việc đảm bảo này cụ thể chính là việc thu hút, phát
triển và duy trì nguồn nhân lực.
Hệ thống QTNNL là một hệ thống quản trị con của hệ thống quản trị doanh
nghiệp. Nó hoạt động tương tác với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là môi
- 11 -
trường lao động, môi trường pháp luật và môi trường xã hội. Còn đối với môi
trường bên trong của doanh nghiệp, hệ thống QTNNL có quan hệ tương hỗ và
tương tác với các hệ thống quản trị tài chính, hệ thống quản trị kinh doanh, hệ thống
quản trị sản xuất
Do nguồn nhân lực là nguồn lực chủ chốt và đặc biệt của hệ thống QTNNL
nên có thể nói hệ thống QTNNL của các doanh nghiệp nói riêng và của các tổ chức
nói chung là một hệ thống đặc biệt. Hệ thống này được con người xây dựng nên, tổ
chức và vận hành nó để quản trị lại chính con người. Như vậy, con người vừa chính
là chủ thể vừa lại là khách thể của hệ thống. Con người, qua phân tích yêu cầu công
việc của doanh nghiệp, xác định được các mức độ cần thiết về thể lực và trí lực để
thực hiện các công việc của doanh nghiệp. Và cũng chính con người phải tự rèn
luyện, phát triển thể lực và trí lực của chính mình để đạt đến các mức độ cần thiết
đã xác định. Con người, qua các phân tích về thị trường lao động, về các luật, qui
định, thể chế về đãi ngộ lao động, đã xác định được các chế độ đãi ngộ lao động
phù hợp với doanh nghiệp và cũng chính con người sẽ thụ hưởng các chế độ đó.
Đối tượng của hệ thống QTNNL là người lao động vừa với tư cách là những
cá nhân trong tổ chức vừa là tập thể những cá nhân đó và các vấn đề có liên quan
đến họ như công việc, quyền lợi và nghĩa vụ của họ trong doanh nghiệp.
Vai trò của hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
Mục tiêu cơ bản của các doanh nghiệp cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của mình. Vai trò của hệ thống QTNNL là

củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh
nghiệp để đạt được mục tiêu đặt ra, giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức,
những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực hơn
cho mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không
ngừng chính bản thân mình.
Hệ thống QTNNL là một bộ phận cấu thành không thể thiếu được của hệ
thống quản trị doanh nghiệp, là một trong các nguyên nhân chủ yếu của những
thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, không
- 12 -
phải bất cứ một doanh nghiệp nào cũng nhận thức rõ được vấn đề này. Có doanh
nghiệp còn chưa đặt vấn đề này thành một chính sách, biện pháp để có kế hoạch
trong sản xuất - kinh doanh. Vì vậy, một số doanh nghiệp thường hay bị động, gặp
đâu làm đó, chạy theo sự việc. Có nơi thấy được vấn đề, có được sự quan tâm đúng
mức của lãnh đạo, có tổ chức bộ phận chức năng tham mưu nhưng chương trình, kế
hoạch chưa đồng bộ. Lại có nơi thành công trong công tác tuyển mộ nhưng đãi ngộ
lao động không tốt nên người lao động vẫn rời bỏ doanh nghiệp. Nhiều doanh
nghiệp còn quản lý theo lối hành chính thiếu căn cứ khoa học, thậm chí còn không
có công tác QTNNL mà chỉ là công tác tổ chức cán bộ đơn thuần. Thực tế cho thấy
các doanh nghiệp khó có thể có được nguồn nhân lực ổn định.
Chức năng của hệ thống QTNNL trong doanh nghiệp thực chất là công tác
quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối
với người lao động. Nói cách khác, hệ thống QTNNL chịu trách nhiệm về việc đưa
con người vào tổ chức, giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động
của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Hệ thống QTNNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập doanh nghiệp
và giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Tầm quan trọng của hệ thống
QTNNL trong doanh nghiệp phát xuất từ vai trò quan trọng của con người - "yếu tố
số một của doanh nghiệp". Con người là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, vận
hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là
nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên hệ thống QTNNL là một hệ

thống quan trọng trong các hệ thống quản trị trong doanh nghiệp. Mặt khác, công
tác quản trị các nguồn lực khác cũng không thể hiệu quả được nếu doanh nghiệp
không quản lý tốt nguồn nhân lực. Vì suy cho cùng, mọi hoạt động quản lý các
nguồn lực khác đều được thực hiện bởi con người.
Trong thời đại ngày nay, hệ thống QTNNL có vai trò càng ngày càng quan
trọng hơn trong các doanh nghiệp vì những lý do sau:
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm,
- 13 -
gọn nhẹ và năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, tìm
đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề quan tâm đối
với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và
điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề quan trọng phải
được quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu về hệ thống QTNNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm
ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên. Các nhà quản trị cũng sẽ biết đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn họ
say mê với công việc và tránh các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng để nâng
cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả hoạt dộng của tổ chức.
1.2.2. Cơ cấu của hệ thống quản trị nguồn nhân lực
Hệ thống QTNNL được cấu thành bởi ba đơn vị hệ thống. Mỗi một đơn vị hệ
thống là phân hệ của hệ thống đó. Xét dưới góc độ hệ thống QTNNL thì các phân
hệ này không thể phân chia được nữa. Tuy nhiên, nếu tồn tại độc lập, chúng có thể
phân chia thành các đơn vị nhỏ hơn. Khi xem xét các đơn vị của hệ thống QTNNL,
ta sẽ phải xem xét chúng dưới cả hai góc độ: khi nằm trong hệ thống QTNNL và khi
tồn tại độc lập. QTNNL là một hệ thống có tên gọi theo chức năng nên các phân hệ
của nó và các đơn vị của các phân hệ cũng được đặt tên theo chức năng của mình.

Để thực hiện các chức năng đó, mỗi một phân hệ đều phải sử dụng các yếu tố
nguồn lực bao gồm yếu tố con người, yếu tố vật chất và yếu tố tài chính
1.2.2.1. Phân hệ một: Thu hút nguồn nhân lực
Phân hệ Thu hút nguồn nhân lực có mục tiêu đảm bảo cho doanh nghiệp về
số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực. Đảm bảo về số lượng là đảm
bảo về số người lao động cần thiết để thực hiện các công việc theo yêu cầu của
- 14 -
doanh nghiệp. Đảm bảo về chất lượng là đảm bảo cho số người lao động đó có mức
độ thể lực và trí lực theo yêu cầu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều này không có
nghĩa là phân hệ này phải đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực phải đủ cao để thực
hiện ngay các công việc của doanh nghiệp. Đối với một số công việc, người lao
động có thể bắt tay ngay vào việc nhưng cũng có rất nhiều công việc người lao
động phải cần được doanh nghiệp đào tạo mới đủ năng lực thực hiện công việc. Để
thực hiện được mục tiêu, phân hệ một phải tiến hành các công việc: kế hoạch hoá
nguồn nhân lực, thiết kế và phân tích công việc, biên chế nguồn nhân lực.
- Kế hoạch hoá nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của doanh nghiệp về
nguồn nhân lực. Xuất phát từ chiến lược kinh doanh và các mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ nhận biết được các nguồn lực cần
thiết để đạt được mục tiêu trong đó có cả nguồn lực con người tức nguồn nhân lực.
Từ đó, họ có thể xây dựng các kế hoạch, các giải pháp nhằm đáp ứng được nhu cầu
đó.
- Thiết kế và phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát,
đánh giá những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể.
Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm
vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật làm cơ sở cho công tác tuyển mộ của phân hệ này
và cũng là cơ sở cho công tác đào tạo của phân hệ hai cũng như chế độ đãi ngộ và
thù lao của phân hệ ba.
- Biên chế nhân lực: là quá trình thu hút người có thể lực và trí lực phù hợp
với yêu cầu vào doanh nghiệp và bố trí họ vào các vị trí thích hợp trong doanh
nghiệp. Đây chính là công tác tuyển mộ và sắp xếp công việc ở các doanh nghiệp.

Các nguồn lực của phân hệ một bao gồm yếu tố con người là những con
người thực hiện các công việc nêu trên, yếu tố vật chất là các cơ sở vật chất, trang
thiết bị, các tài liệu, văn bản và yếu tố tài chính là kinh phí để tiến hành các công
việc trên.
1.2.2.2. Phân hệ hai: Phát triển nguồn nhân lực
- 15 -
Phân hệ Phát triển nguồn nhân lực có mục tiêu đảm bảo cho nguồn nhân lực
sau khi đã được thu hút vào doanh nghiệp có đủ thể lực và trí lực để hoàn thành
công việc được giao phó và tạo điều kiện cho người lao động phát triển được tối đa
năng lực cá nhân. Chức năng chủ yếu của phân hệ này là tổ chức, xây dựng và triển
khai các chương trình đào tạo để giúp cho các nhân viên trong doanh nghiệp nắm
vững các nội qui, qui định của doanh nghiệp để hoà nhập với doanh nghiệp trong
giai đoạn ban đầu và đảm bảo cho họ có được các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành các công việc được giao. Do đó, công tác đào tạo trong mét
doanh nghiệp có thể phân thành hai loại hình đào tạo là đào tạo cơ bản và đào tạo
nâng cao.
- Đào tạo cơ bản: là đào tạo ban đầu cho các nhân viên từ khi họ mới bước
chân vào doanh nghiệp. Công tác đào tạo này bao gồm đào tạo hoà nhập và đào tạo
năng lực. Đào tạo hoà nhập giúp cho nhân viên có được hiểu biết cần thiết về doanh
nghiệp từ lịch sử doanh nghiệp, tầm nhìn doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh
cho đến các nội qui, qui chế là việc cũng như cơ cấu của doanh nghiệp. Đào tạo
năng lực chủ yếu là đào tạo về trí lực để nâng cao kỹ năng và trình độ của nhân viên
đạt đến mức có thể hoàn thành các nhiệm vụ của vị trí mà họ đã được bố trí vào đó.
Đào tạo cơ bản cũng được tiến hành đối với các nhân viên cũ khi họ thuyên chuyển
vị trí công tác nhưng chủ yếu lúc đó, họ chỉ cần được đào tạo năng lực chứ không
cần thiết phải đào tạo hoà nhập.
- Đào tạo nâng cao: là công tác đào tạo cho các nhân viên trong suốt quá
trình làm việc về sau. Công tác này nhằm tạo điều kiện để người lao động phát triển
năng lực bản thân để họ có thể thực hiện công việc tốt hơn, có thể vươn tới những
vị trí cao hơn. Đào tạo nâng cao cũng được thực hiện khi doanh nghiệp có sự thay

đổi về sản xuất kinh doanh hay qui trình kỹ thuật, công nghệ và sản phẩm đổi mới.
Các yếu tố của phân hệ hai bao gồm: yếu tố con người là những chuyên gia
hoạch định, tổ chức và triển khai đào tạo; yếu tố vật chất là các cơ sở vật chất,
phòng ốc và bàn ghế, trang thiết bị, các tài liệu và giáo trình đào tạo; yếu tố tài
chính là các nguồn kinh phí để tiến hành đào tạo.
- 16 -
1.2.2.3. Phân hệ ba: Duy trì nguồn nhân lực
Phân hệ Duy trì nguồn nhân lực có mục tiêu là duy trì nguồn nhân lực sau
khi đã được tuyển mộ, bố trí công việc và trải qua các đào tạo cần thiết. Trong các
doanh nghiệp, phân hệ này thường Ýt được coi trọng hơn hai phân hệ trước nhưng
thực ra, phân hệ này có vai trò rất to lớn và ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động
của hai phân hệ kia. Không những thế, nó còn định hướng hoạt động của hai phân
hệ kia. Phân hệ này bao gồm ba hoạt động là đánh giá thực hiện công việc, thù lao
lao động và quan hệ lao động.
- Đánh giá thực hiện công việc: là quá trình xem xét người lao động hoàn
thành công việc có đúng với các tiêu chuẩn đã được đặt ra từ công tác thiết kế và
phân tích công việc của phân hệ một. Việc đánh giá này sẽ là cơ sở để doanh nghiệp
trả thù lao cho người lao động. Ngoài ra, công việc này còn giúp cho nhà quản trị
doanh nghiệp đánh giá người lao động một cách công bằng cả về trình độ, năng lực,
ý thức làm việc và về đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Người lao động được
đánh giá thực hiện công việc cũng sẽ tự nhận thức đúng đắn hơn về bản thân của
họ.
- Thù lao lao động: Là quá trình doanh nghiệp chi trả cho người lao động các
chế độ lương, thưởng và phúc lợi lao động. Trong quá trình thù lao lao động, các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải biết cân đối giữa công sức mà người lao động đóng
góp cho doanh nghiệp và giá cả sức lao động của họ trên thị trường lao động. Có
như vậy thì mới tạo ra được sự nhiệt tình trong công việc và ý thức xây dựng doanh
nghiệp của người lao động.
- Quan hệ lao động: là quá trình thoả ước lao động, giải quyết các tranh chấp
phát sinh trong sử dụng lao động của doanh nghiệp, cải thiện điều kiện làm việc,

chăm sóc y tế, bảo hiểm, an toàn lao động cho người lao động. Duy trì và phát triển
quan hệ lao động tốt đẹp có ý nghĩa quan trọng đối với văn hoá doanh nghiệp. Đây
là biện pháp để vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp
cho nhân viên thoả mãn với công việc của mình.
- 17 -
Các nguồn lực của phân hệ này bao gồm yếu tố con người là chuyên gia
đánh giá công việc, các nhân viên về lao động tiền lương và các cán bộ công
đoàn ; yếu tố vật chất là các cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ tái đầu tư sức lao
động nhân viên, các hồ sơ đánh giá công việc, các tài liệu, văn bản qui định về thù
lao lao động và quan hệ lao động; yếu tố tài chính là các khoản tiền lương, thưởng
cho nhân viên, các khoản đầu tư cho phúc lợi cán bộ và kinh phí để tiến hành các
công việc trên.
1.2.2.4. Mối quan hệ giữa các phân hệ trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực:
Các phân hệ của hệ thống QTNNL có quan hệ chặt chẽ với nhau theo hướng
tương tác và chúng cũng có quan hệ tương tác với môi trường lao động. Hệ thống
QTNNL có đầu vào là thị trường lao động. Trong quá trình hoạt động, hệ thống
QTNNL thu hút và biến đổi lực lượng lao động từ bên ngoài doanh nghiệp trở thành
lực lượng lao động của doanh nghiệp. Như vậy đầu ra của hệ thống QTNNL chính
là lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp.
Phân hệ Thu hút nguồn nhân lực là phân hệ tương tác với thị trường lao động
nhiều nhất. Nguồn nhân lực lúc đó chưa phải là nguồn lực của doanh nghiệp mà sau
khi phân hệ này hoàn thành chức năng của mình thì một phần nhỏ của thị trường lao
động mới trở thành nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thị trường lao động của
doanh nghiệp bao gồm cả thị trường lao động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Quá trình thu hót lao động của doanh nghiệp sẽ chịu tác động của qui luật cung cầu
lao động. Để dự đoán được cầu nhân lực, phân hệ phải tiến hành công việc kế hoạch
hoá nguồn nhân lực. Hơn nữa, doanh nghiệp chỉ cần những nhân lực đáp ứng được
yêu cầu công việc nên số nhân lực đó phải có được chất lượng ở một mức độ nhất
định. Phân hệ một xác định mức độ này thông qua việc thiết kế và phân tích nhân
lực. Nhìn chung, cầu nhân lực của doanh nghiệp thường tăng khi cầu về sản phẩm

và dịch vụ tăng, giảm khi đổi mới khoa học công nghệ hay tăng năng suất lao
động Phân hệ một cũng phải thực hiện nhiệm vụ dự đoán được cung nhân lực từ
thị trường lao động bên trong doanh nghiệp và từ thị trường lao động bên ngoài.
- 18 -
Khi thu hót lao động từ bên ngoài, doanh nghiệp sẽ vấp phải sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp khác, đặc biệt là các vị trí quản lý chủ chốt. Phân hệ một chỉ có thể
thu hút nguồn nhân lực tốt nếu đưa ra được những đề nghị hấp dẫn đối với người
lao động như môi trường làm việc tốt, chế độ đào tạo, nâng cao năng lực cá nhân,
chế độ lương thưởng hấp dẫn. Phân hệ Thu hút nguồn nhân lực chỉ có thể làm được
việc đó khi tương tác với hai phân hệ còn lại của hệ thống QTNNL. Quan hệ giữa
phân hệ này với hai phân hệ kia là quan hệ biện chứng. Hai phân hệ kia chỉ có thể
thực hiện tốt chức năng của chúng khi được phân hệ một cung cấp cho đầu vào tốt
tức là nguồn nhân lực có chất lượng tốt. Nhưng phân hệ một cũng chỉ thu hút được
nguồn nhân lực có chất lượng tốt khi hai phân hệ kia thực hiện tốt chức năng của
mình. Các doanh nghiệp nước ngoài, liên doanh là nơi nhiều người lao động ước ao
được làm việc do lương cao, bổng hậu. Và cũng do bổng hậu, lương cao mà doanh
nghiệp nước ngoài, liên doanh có thể dễ dàng thu hút được nguồn nhân lực có trình
độ cao, năng lực làm việc tốt.
Phân hệ Phát triển nguồn nhân lực có đầu vào chính là đầu ra của phân hệ
một tức là nguồn nhân lực phân hệ một đã thu hút vào doanh nghiệp. Lực lượng lao
động này chỉ thực sự là của doanh nghiệp sau khi đã được đào tạo cơ bản ban đầu
và hoà nhập được với môi trường làm việc của doanh nghiệp, đáp ứng được yêu cầu
công việc của doanh nghiệp. Nếu người lao động không đáp ứng được các yêu cầu
này, họ sẽ bị doanh nghiệp đào thải. Do đó, phân hệ Phát triển nguồn nhân lực có
thể khẳng định hoặc phủ định kết quả của phân hệ Thu hút nguồn nhân lực. Mặt
khác, trong quá trình đào tạo, phân hệ hai đã góp phần không nhỏ vào việc tạo ra
môi trường cho phân hệ một khi nâng cấp thị trường lao động bên trong doanh
nghiệp. Đầu ra của phân hệ hai lúc này lại là một phần đầu vào của phân hệ một.
Phân hệ hai cũng có quan hệ mật thiết với phân hệ ba - phân hệ Duy trì
nguồn nhân lực. Phân hệ ba có đầu vào từ cả phân hệ một lẫn phân hệ hai và nó

cũng có thể khẳng định hay phủ định các kết quả của 2 phân hệ trước khi duy trì
hay không duy trì được nguồn nhân lực đã được thu hút và phát triển tại doanh
nghiệp. Trong khi thiết kế và phân tích nguồn nhân lực, phân hệ một phải đề ra các
- 19 -
tiêu chuẩn hoàn thành công việc và phân hệ ba sẽ theo dõi và đánh giá việc người
lao động có thực hiện công việc đạt được các tiêu chuẩn đó không. Phân hệ ba cũng
sẽ góp phần cải tiến các tiêu chuẩn và phản hồi lại để phân hệ một điều chỉnh các
tiêu chuẩn cũng như phân hệ hai điều chỉnh lại các hoạt động đào tạo của mình.
Phân hệ ba cũng được coi là phân hệ xử lý các trục trặc tranh chấp phát sinh trong
quá trình hai phân hệ kia hoạt động. Mặt khác, phân hệ ba cũng tương tác với môi
trường luật pháp cũng như môi trường lao động bên ngoài do việc thoả ước lao
động, quan hệ lao động, các chế độ đãi ngộ phải chịu sự chi phối của hai môi
trường này.
Thông qua việc tưong tác giữa ba phân hệ với nhau và với môi trường bên
ngoài gồm thị trường lao động, môi trường pháp luật, môi trường xã hội, hệ thống
QTNNL mới thực hiện được chức năng quản trị nguồn lực con người cho doanh
nghiệp.
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản trị nguồn nhân lực
Hệ thống QTNNL là hệ thống con của hệ thống quản trị doanh nghiệp. Các
hệ thống quản trị khác của doanh nghiệp đều quan hệ tương tác và đều có ảnh
hưởng đến hệ thống QTNNL. Nhưng do "con người là yếu tố số một của doanh
nghiệp" nên hệ thống QTNNL chi phối các hệ thống khác nhiều hơn là bị chi phối.
Hệ thống QTNNL bị chi phối nhiều nhất do hai yếu tố là chiến lược kinh doanh và
văn hoá doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp, toàn diện và
thống nhất của doanh nghiệp. Nó đưa ra các xu hướng phát triển trong một thời gian
dài, khẳng định những mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phác hoạ những nguồn
lực cơ bản để đạt mục tiêu và gợi ý những phương án đối phó với các bất trắc có thể
xảy ra. Chiến lược kinh doanh là một loại kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ

định vị các nguồn lực tạo ra sự thống nhất các nguồn lực tập trung vào mục tiêu xác
định và sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đó.
- 20 -
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò chi phối hệ thống QTNNL. Hệ thống này
thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực theo yêu cầu mà chiến lược kinh doanh
đặt ra. Chiến lược kinh doanh đặt ra mục tiêu của doanh nghiệp, đưa ra các yêu cầu
về nguồn lực thực hiện và thống nhất các nguồn lực đó trong quá trình phấn đấu đạt
mục tiêu. Nguồn nhân lực luôn luôn là một nguồn lực quan trọng mà chiến lược
kinh doanh yêu cầu. Hệ thống QTNNL cùng với các hệ thống quản trị khác, xét cho
cùng, đều là những hệ thống quản trị các nguồn lực của doanh nghiệp để đáp ứng
yêu cầu của chiến lược kinh doanh và do chiến lược kinh doanh quyết định.
Ngược lại, hệ thống QTNNL cũng có tác động ngược lại đến chiến lược kinh
doanh. Chiến lược kinh doanh khi đặt ra mục tiêu luôn phải xem xét các nguồn lực
sẵn có trong đó có cả nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp không thể đặt ra các mục
tiêu chiến lược mà không suy tính đến nguồn nhân lực hiện tại của mình. Trong các
trường hợp môi trường kinh doanh thuận lợi, doanh nghiệp có thể điều chỉnh hay
thay đổi chiến lược kinh doanh của mình khi có đủ nhân lực cần thiết. Ngược lại,
doanh nghiệp cũng phải chấp nhận bỏ qua cơ hội nếu không có đủ nhân lực. Thậm
chí trên thế giới đã có những tập đoàn lớn đã chủ động thay đổi hẳn chiến lược kinh
doanh của mình chỉ vì họ lôi kéo được một tổng giám đốc điều hành tài ba.
Văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là tập hợp tất cả những phong tục, tập quán, nghi
thức, các giá trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực hành vi chi phối hành vi ứng
xử của nhân viên trong doanh nghiệp. Bầu không khí văn hoá doanh nghiệp tạo ra
những nét đặc thù gồm cả hướng nội và hướng ngoại và cung cấp cho mỗi thành
viên trong doanh nghiệp một hành lang cho những phong cách làm việc và ứng xử
nhất định. Bầu không khí văn hoá doanh nghiệp chính là linh hồn của doanh nghiệp.
Một mặt, nó được tạo ra từ mối quan hệ của những con người trong doanh nghiệp,
mặt khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó với danh nghĩa tập thể.
Văn hoá doanh nghiệp do người lao động tạo ra và chi phối ngược lại đến

người lao động nên ảnh hưởng mạnh mẽ đến hệ thống QTNNL của doanh nghiệp và
ngược lại. Một doanh nghiệp có bầu không khí văn hoá doanh nghiệp lành mạnh sẽ
- 21 -
vừa duy trì được các quan hệ lao động tốt đẹp để duy trì nguồn nhân lực vừa góp
phần thu hút nguồn lao động từ bên ngoài vào doanh nghiệp. Đến lượt mình, hệ
thống QTNNL lại góp phần tạo ra văn hoá doanh nghiệp thông qua việc duy trì các
mối quan hệ lao động tốt đẹp và tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh
Quan hệ giữa hệ thống QTNNL và văn hoá doanh nghiệp là quan hệ tất yếu
do một bên là hệ thống quản trị con người, một bên là môi trường, là bầu không khí
để con người sống và làm việc.
Mối quan hệ tương hỗ chiến lược - nhân lực - văn hoá
Hệ thống QTNNL chịu sự tác động mạnh mẽ của chiến lược kinh doanh và
văn hoá của doanh nghiệp và nó cũng tác động ngược lại hai yếu tố trên. Nhìn
chung, hệ thống QTNNL tác động đến mọi yếu tố, mọi nguồn lực, mọi hoạt động
của doanh nghiệp vì suy cho cùng, quản trị chính là quản trị con người. Tuy nhiên,
quan hệ tác động tương hỗ giữa nhân lực với chiến lược và văn hoá có một ý nghĩa
đặc biệt đối với doanh nghiệp. Việc duy trì mối quan hệ này ở một mức độ phù hợp
nhất định sẽ tạo sự thành công vượt bậc cho doanh nghiệp, tạo dựng hình ảnh của
doanh nghiệp cho hiện tại và cho cả tương lai. Tương quan chiến lược - nhân lực -
văn hoá sẽ tạo dựng viễn cảnh của doanh nghiệp. Viễn cảnh (vision) theo nghĩa
rộng là hình ảnh tổng thể của doanh nghiệp trong tương lai. Theo suy nghĩ của
Mintzberg thì "Viễn cảnh doanh nghiệp vừa là kế hoạch cho tương lai vừa là những
kinh nghiệm đúc kết từ quá khứ". Qua công trình nghiên cứu so sánh "chiến lược
kinh doanh của các công ty đa quốc gia của Nhật và Hoa Kỳ" được trường đại học
tổng hợp Sophia ở Tokyo công bố, các tập đoàn đa quốc gia thành công nhất ở Hoa
Kỳ và ở Nhật có một điểm chung quan trọng là chúng đều có một viễn cảnh mang
tính tổng thể và viễn cảnh này xác định mục đích của các hoạt động mang tính
chính sách và đạo lý kinh doanh của doanh nghiệp. Tương quan chiến lược - nhân
lực - văn hoá tạo dựng viễn cảnh doanh nghiệp ở chỗ: một mặt, ban lãnh đạo doanh
nghiệp tác động vào bầu không khí văn hoá doanh nghiệp làm cho mọi thành viên

trong doanh nghiệp tin tưởng lẫn nhau; mặt khác, bầu không khí văn hoá này lại tạo
điều kiện để doanh nghiệp có được một viễn cảnh với sự tham gia của nhiều thành
- 22 -
viên và rồi viễn cảnh tổng thể lại tạo điều kiện để doanh nghiệp đạt được thành
công.
Motorola là một trong những công ty thành đạt nhất trên thế giới hiện nay,
sản phẩm của công ty có mặt khắp toàn cầu với các linh kiện, thiết bị và dịch vụ
điện tử bao gồm máy vô tuyến thu phát, máy nhắn tin, điện thoại di động, linh kiện
bán dẫn và các mạch điện tử của ngành ô tô và các ngành công nghiệp khác. Công
ty thành công nhờ quá trình xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn "nhảy vọt". Công
ty đã đưa ra mục tiêu kinh doanh vượt bậc và tiến hành nhiều biện pháp quản lý
nhân lực một cách kết hợp như giảm số lượng các cấp quản lý, tăng phạm vi kiểm
soát, để nhân viên tham gia vào quản lý, sử dụng các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần cho nhân viên, cố gắng để mức khen thưởng năm sau cao hơn năm
trước Qua khen thưởng công nhân, công ty đã cho các nhà quản lý và nhân viên
của mình biết chính xác về những gì mình mong đợi. Motorola áp dụng phương
pháp truyền đạt thông tin một cách thông suốt trong nội bộ công ty và nhờ đó,
truyền đạt và làm các thành viên thấu hiểu và đồng cảm với chiến lược, tin tưởng
vào viễn cảnh và cùng chú trọng xây dựng một bầu không khí văn hoá doanh
nghiệp tốt đẹp. Nhờ vậy, công ty đã thành công tốt đẹp với mức doanh thu vượt bậc
năm sau luôn cao hơn năm trước từ 26-30%.
1.2.4. Đặc thù cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực nói chung ở các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
Đối với các doanh nghiệp lớn, các tập đoàn đa quốc gia có hàng ngàn nhân
sự, một hệ thống QTNNL tương đối hoàn thiện là điều bắt buộc với các phân hệ
hoàn thiện, các mối quan hệ tương tác luôn được chú trọng và điều chỉnh qua từng
thời kỳ và nguồn lực thực sự chuyên môn hoá cao. Họ luôn cố gắng xây dựng văn
hoá doanh nghiệp để vươn tới một viễn cảnh tốt đẹp chứ không đưa lợi nhuận lên
làm mục tiêu duy nhất.
Ngược lại, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ với số lượng nhân sự dưới

100 người, hệ thống QTNNL vẫn tồn tại nhưng với mức độ hoàn thiện rất thấp. Các
- 23 -
giá trị của văn hoá doanh nghiệp ở những doanh nghiệp này tồn tại mờ nhạt và
không có sự kích thích cần thiết. Nguyên nhân chủ yếu là do các doanh nghiệp vừa
và nhỏ chưa có cơ cấu tổ chức ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh chưa lâu và
do sù eo hẹp về nguồn lực (kể cả nguồn lực quản trị) nên các yếu tố hợp thành các
phân hệ, chức năng của các phân hệ và sự tương tác giữa các phân hệ chưa hoàn
chỉnh và ở mức độ phát triển thấp.
Công tác quản trị nói chung ở các doanh nghiệp Việt Nam từ bao lâu nay vẫn
tồn tại hàng loạt yếu kém và bất cập, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Hệ thống QTNNL ở các doanh nghiệp này tồn tại một cách tự phát, tự hình thành và
tồn tại mà không có được sự tác động cần thiết để điều chỉnh nên nguồn nhân lực
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam nói chung là không ổn định và không
phát huy hết năng lực. Sự yếu kém này thể hiện đồng loạt ở hoạt động của các phân
hệ, mối quan hệ giữa chúng với nhau và với môi trường bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp cũng như thể hiện ở nguồn lực có tính chuyên môn hoá thấp, không
đủ trình độ, năng lực cần thiết.
1.2.4.1. Đặc thù của các phân hệ trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực
Cả ba phân hệ của hệ thống QTNNL ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều
không hoàn thiện do chưa được sự quan tâm và chú ý đúng mức của lãnh đạo doanh
nghiệp. Hoạt động của các phân hệ cũng mang tính tự phát, diễn ra một cách tự
nhiên trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp mà không có được nhận thức gì
về tầm quan trọng của chúng.
Để thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài, các doanh nghiệp vừa và nhỏ
thường hay sử dụng sự cảm nhận của lãnh đạo để thực hiện từ khâu kế hoạch hoá
nguồn nhân lực, thiết kế và phân tích công việc cho đến khâu biên chế nhân lực.
Một nhân viên cũ ra đi, doanh thu tăng lên và các nhân viên bị quá tải là nguyên
nhân để lãnh đạo cảm thấy sự thiếu hụt về nhân lực trong doanh nghiệp. Sự cảm
nhận này chỉ dẫn đến cảm giác thiếu chung chung chứ không thể chỉ ra được doanh
nghiệp đang thiếu bao nhiêu nhân viên, càng không thể dự đoán được, dù chỉ trong

- 24 -
ngắn hạn, nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp hay lâm
vào ba tình trạng sau: 1/ giật gấu vá vai, phải điều chuyển nhân sự từ các bộ phận
Ýt quan trọng sang những bộ phận quan trọng hơn để sự thiếu hụt đỡ ảnh hưởng
đến doanh nghiệp; 2/ tuyển mộ gấp rút, vơ quáng vơ quàng một số nhân sự trên thị
trường lao động để đáp ứng nhu cầu trước mắt để rồi thiếu lại càng thiếu do nhưng
nhân sự này không đáp ứng được yêu cầu công việc; 3/ Khủng hoảng thừa do tuyển
mộ nhiều nhân sự hơn nhu cầu cần thiết để "dự phòng" rồi không thể sắp xếp công
việc cho các nhân sự mới tuyển mộ.
Chất lượng của nhân lực tuyển mộ cũng là một vấn đề lớn. Các nhà lãnh đạo
nhiều khi không biết được họ đang cần những nhân viên như thế nào. Giám đốc một
công ty chuyên phân phối hàng tiêu dùng như bánh kẹo, xà phòng giặt cho các
cửa hàng yêu cầu nhân viên kinh doanh phải có trình độ đại học. Thực chất công
việc của họ chỉ là tiếp nhận các yêu cầu nhập hàng từ các cửa hàng, giao hàng và đi
thu tiền. Kết quả là vị giám đốc nọ đã phải chi trả mức lương cao hơn nhưng những
nhân viên vẫn lần lượt rời doanh nghiệp do họ không thể chịu nổi cảnh ngày qua
ngày chở bánh kẹo đi giao mà không thể học hỏi được gì trong kinh doanh. Một
công việc như vậy chỉ cần có trình độ tốt nghiệp PTTH là đã có thể đảm nhiệm tốt.
Việc biên chế nhân lực cũng mang tính tuỳ tiện. Doanh nghiệp nọ cần tuyển
2 nhân viên văn phòng cho bộ phận kỹ thuật. Để dự phòng, họ tuyển đến 4 người
với ý định sẽ cho 2 người kém nhất thôi việc. Tuy nhiên, lại có đến 3 nhân viên
năng lực tương đương nhau. Lãnh đạo doanh nghiệp bèn chuyển một người sang tổ
nhập liệu của bộ phận hành chính. Nhân viên đó cực kỳ chán nản, làm việc được
chăng hay chớ và nhập số liệu sai hàng loạt dẫn đến việc doanh nghiệp đã rất vất vả
khi phải xử lý những số liệu sai sót trầm trọng về khách hàng của mình.
Phân hệ Phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ hầu như
không tồn tại. Các nhân viên mới hoà nhập vào doanh nghiệp theo cách tự nhiên
của chính họ mà không có sự chỉ dẫn cần thiết từ các lãnh đạo. Do đó, họ thường
mắc các sai phạm về hành chính và cả tài chính do không nắm vững các nội qui, qui
định của doanh nghiệp (thậm chí nhiều qui định của doanh nghiệp chỉ tồn tại dưới

- 25 -