(Luận văn) hoạch định chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên vận hành sản xuất tại công ty liên doanh lever việt nam 001

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

hi
ep
do
w
n
lo
ad
th
yj
uy

TRẦN MINH QUÂN

ip
la
an

lu
va

n

HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ

ll

fu

oi

m

PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP CHO NHÂN

at

nh

VIÊN VẬN HÀNH CÁC DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT

z

TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH LEVER VIỆT NAM

z

vb
k

jm

ht
om

l.c

ai

gm

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

an
Lu
n
va

y

te

re

TP.Hồ Chí Minh, năm 2006


Luận Văn Thạc Só

Trang 1

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

ng

MỤC LỤC

hi
ep

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU ............................................................................................... 1

do

1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI ...................................................................................... 4

w
n

1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI ..................................................................................................... 4

lo

ad

1.3. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ

TÀI.............................................................................. 5

th

1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU .............................................................................................. 5

yj

uy

1.5. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ........................................................................................ 5

ip

1.5.1. Phương pháp thu thập số liệu ......................................................................... 5

la

1.5.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 6

lu

an

1.6. BỐ CỤC LUẬN VĂN .................................................................................................. 6

n

va

CHƯƠNG II: THỰC NGHIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................... 8

ll

fu

2.1. VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRONG BỐI CẢNH CẠNH
TRANH KINH TẾ QUỐC TẾ.......................................................................................... 8

m

oi

2.2. KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÁC CÔNG TY LỚN TRÊN
THẾ GIỚI CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN ................. 10

at

nh

z

2.2.1. Bài học từ Motorola........................................................................................ 10

z

2.2.2. Bài học từ Tae Kwang Vina ............................................................................ 12

vb

jm

ht

2.2.3. Bài học từ Tire Plus ........................................................................................ 14
2.3. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP ................................................................. 15

k

gm

2.3.1. Khái niệm........................................................................................................ 15

l.c
ai

2.3.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển ................................................................ 16

om

2.3.3. Trách nhiệm của bộ phận đào tạo và phát triển ............................................ 16

an
Lu

2.4. CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN .............................................................. 17

2.4.1. Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển ........................................................ 17

Học viên: Trần Minh Quân

y

CHƯƠNG 3: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY LEVER VIỆT NAM ................... 24

te

2.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo ............................................................................. 22

re

2.4.3. Các chỉ tiêu cần đạt của một chương trình đào tạo và phát triển.................. 22

n
va

2.4.2. Hoạch định chương trình đào tạo ................................................................... 19


Luận Văn Thạc Só

Trang 2

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

3.1. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN UNILEVER VÀ UNILEVER VIỆT NAM .................................... 24

ng
hi

3.2. GIỚI THIỆU CÔNG TY LIÊN DOANH LEVER VIỆT NAM .............................................. 25

ep

3.2.1. Sản phẩm....................................................................................................... 28

do
w

3.2.2. Sơ đồ tổ chức của công ty liên doanh Lever Việt Nam ...Error! Bookmark not

defined.

n

lo

3.3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LEVER VIỆT NAM TẠO NÊN NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI ĐỐI
VỚI SỰ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ NHÂN VIÊN .............................................................. 31

ad

th

yj

3.4. ĐÁNH GIÁ CÁC ĐẶC ĐIỂM BÊN TRONG .................................................................... 41

uy

3.4.1. Đặc điểm nhân viên vận hành sản xuất.......................................................... 41

ip

3.4.2. Hoạt động sản xuất ......................................................................................... 42

la

an

lu

3.4.3. Hoạt độngTPM ............................................................................................... 44
3.4.4. Hoạt động đào tạo và phát triển tay nghề ...................................................... 46

va

n

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN ....... 49

ll

fu

4.1. SƠ ĐỒ HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP
CHO TH VẬN HÀNH TẠI CÔNG TY LEVER VIỆT NAM .............................................. 49

oi

m

nh

4.2. PHÂN TÍCH NHU CẦU .............................................................................................. 50

at

4.3. HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG ........................... 55

z

z

4.3.1. Mục tiêu .......................................................................................................... 55

vb

ht

4.3.2. Nội dung.......................................................................................................... 55

jm

4.3.3. Hình thức đào tạo ........................................................................................... 64

k

4.3.4. Các nguyên tắc hỗ trợ .................................................................................... 66

gm

l.c
ai

4.4. PHÂN TÍCH NHÂN VIÊN ........................................................................................... 66

om

4.4.1. Phương pháp phân tích nhân viên để xác định nhu cầu của mỗi người ......... 68

an
Lu

4.4.2. Các bước triển khai để xác định nhu cầu của mỗi thợ vận hành ................... 72
4.5. ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ ................ 74

y

Học viên: Trần Minh Quân

te

5.2. KIẾN NGHỊ NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ............................................................ 77

re

5.1. KẾT LUẬN ............................................................................................................. 76

n
va

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................. 76


Luận Văn Thạc Só

Trang 3

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

ng

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

hi
ep
do

Bảng 1: câu hỏi và trả lời về đào tạo & phát triển nhân viên trong thực tiễn.....10

w

n

Bảng 2: thị phần các ngành hàng năm 2005 và mục tiêu 2006 ...........................31

lo

ad

Bảng 3: cạnh tranh hoá mỹ phẩm tại thị trường Việt Nam..................................38

th

yj

Bảng 4: sự đa dạng trong quy cách đóng gói và tốc độ thay thế hàng năm ........43

uy

ip

Bảng 5: chương trình đào tạo thợ vận hành công ty Lever Việt Nam .................61

la
an

lu
n

va

Hình 1: sơ đồ các bước của một chương trình đào tạo và phát triển ....................17

ll

fu

Hình 2: tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm của Unilever Việt Nam ...........25

m

oi

Hình 3: tốc độ gia tăng sản lượng hàng năm của Lever Việt Nam .....................26

nh

at

Hình 4: tốc độ gia tăng sản lượng bột giặt xuất khẩu ..........................................33

z
z

Hình 5: biểu đồ bình quân đề nghị cải tiến của một thợ vận hành......................34

vb

jm

ht

Hình 6: biểu đồ chi phí đầu tư và tiền tiết kiệm hàng năm từ hoạt động TPM ...34

k

Hình 7: biểu đồ so sánh chi phí sản xuất các công ty hàng đầu thế giới .............35

l.c
ai

gm

Hình 8: cơ cấu tuổi và trình độ nhân viên vận hành sản xuất .............................42

om

an
Lu

Hình 9: sơ đồ hoạch định chương trình đào tạo thợ vận hành..............................50
Hình 10: sơ đồ phân tích nhân viên để xác định nhu cầu của thợ vận hành........70

n
va

y

te

re
Học viên: Trần Minh Quân


Luận Văn Thạc Só

Trang 4

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU

ng
hi

1.1. Lý do hình thành đề tài

ep
do

Công ty liên doanh Lever Việt Nam sau hơn 10 năm hình thành và phát triển đã

w

có những bước tiến vượt trội trên thị trường các sản phẩm chăm sóc sức khỏe cá

n

lo

nhân và gia đình. Sự phát triển không ngừng cùng với phương thức kinh doanh

ad

th

độc đáo, hiện đại của Lever Việt Nam đã làm thay đổi hẳn diện mạo của thị

yj

trường cạnh tranh mỹ phẩm và các chất tẩy rửa tại Việt Nam. Trong sự thành

uy

ip

công này, nhân tố chính quyết định các thắng lợi của công ty trong các kế hoạch

la

sản xuất kinh doanh là tính chuyên nghiệp và sức sáng tạo đột phá của đội ngũ

lu

an

nhân viên công ty. Để khai thác và phát huy tối đa được hết năng lực và khả

va

n

năng tư duy của mọi người, công ty đã luôn chú trọng đến các hoạt động đào tạo

ll

fu

và phát triển các kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên.

m

oi

Trước những vấn đề trên, sau khi cân nhắc cẩn thận, tôi quyết định chọn đề tài:

nh

at

“Hoạch định chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân

z

viên vận hành các dây chuyền sản xuất tại công ty liên doanh Lever Việt Nam”

z

vb

như là nền tảng cho việc tiến hành các chương trình đào tạo và phát triển tay

ht

k

jm

nghề nhân viên liên tục, nhằm mục đích hỗ trợ doanh nghiệp hơn nữa trong việc

om

1.2. Mục tiêu đề tài

l.c
ai

của mình tại thị trường hoá mỹ phẩm Việt Nam.

gm

khai thác một cách có hiệu quả lực lượng lao động và nâng cao vị thế cạnh tranh

an
Lu

Phân tích và thiết lập một chương trình đào tạo và phát triển các kỹ năng nghề

cạnh tranh của công ty trong hiện tại và tương lai.

Học viên: Trần Minh Quân

y

đào tạo và phát triển tay nghề liên tục, qua đó làm gia tăng đáng kể khả năng

te

chương trình này sẽ làm nền tảng chỉ đạo cho việc tiến hành tất cả các hoạt động

re

trên nhu cầu của nhân viên, yêu cầu của nhà quản lý và mong đợi của công ty,

n
va

nghiệp cho nhân viên vận hành máy tại công ty liên doanh Lever Việt Nam dựa

Luận Văn Thạc Só

Trang 5

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

1.3. Ý nghóa thực tiễn của đề tài

ng
hi

Xây dựng một chương trình khung thống nhất để công ty tiến hành các hoạt động

ep
do

đào tạo và phát triển tay nghề cho nhân viên vận hành máy.

w

Là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà hoạch định chiến lược đào tạo vì gắn

n

lo

liền với thực tiễn và xuất phát từ nhu cầu thật sự của nhân viên đối với công

ad

th

việc và yêu cầu của nhà quản lý đối với nhân viên.

yj

Giúp nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường thông qua việc nâng

uy

ip

cao năng lực của đội ngũ thợ vận hành.

la

1.4. Phạm vi nghiên cứu

lu

an

Vì những điều kiện khách quan cũng như những giới hạn về mặt nguồn lực, nên

va

n

đề tài này chỉ bao gồm phần hoạch định, tức là phần đầu của quá trình hoạch

ll

fu

định – thực hiện – đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng

m

oi

nghề nghiệp (tay nghề) cho nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất tại

nh

z
z

1.5. Phương pháp thực hiện

at

công ty liên doanh Lever Việt Nam thuộc tập đoàn Unilever Việt Nam.

vb

1.5.1. Phương pháp thu thập số liệu

ht

k

jm

Thu thập thông tin thứ cấp: tìm kiếm các thông tin ảnh hưởng đến hoạt động của

gm

công ty từ mục tiêu tăng trưởng của tập đoàn Unilever Việt Nam như kế hoạch

l.c
ai

mở rộng quy mô hoạt động của công ty trong tương lai, việc đổi mới công nghệ

om

sản xuất, việc cải tiến chất lượng, việc giảm giá thành…để nghiên cứu nhu cầu

an
Lu

đào tạo và phát triển liên tục tay nghề nhân viên.

Học viên: Trần Minh Quân

y

của đội ngũ nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất.

te

gia, thảo luận nhóm…một cách trực tiếp nhằm biết được thực trạng về tay nghề

re

công ty Lever Việt Nam bằng các quan sát thực nghiệm, phương pháp chuyên

n
va

Thu thập thông tin sơ cấp: nghiên cứu tại các bộ phận, nhà máy sản xuất trong


Luận Văn Thạc Só

Trang 6

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

1.5.2. Phương pháp nghiên cứu

ng
hi

Từ những thông tin trên, tiến hành phân tích các đặc điểm bên trong cũng như

ep
do

các thách thức nghề nghiệp và cơ hội phát triển tay nghề của nhân viên bởi các

w

áp lực từ sự tăng trưởng quá nhanh của công ty để xác định nhu cầu đào tạo và

n

lo

phát triển tay nghề.

ad

th

Hoạch định chương trình đào tạo và phát triển tay nghề trên cơ sở những thách

yj

thức và các điểm yếu hiện tại của thợ vận hành.

uy

ip

Xây dựng mô hình phân tích nhân viên để xác định chính xác thợ vận hành nào

la

có nhu cầu đào tạo về kỹ năng gì trong số các kỹ năng của chương trình.

an

lu

1.6. Bố cục luận văn

n

va

Luận văn được viết khoảng 70 trang, bao gồm các phần chính sau:

ll

fu

Chương 1: Giới Thiệu (4 trang)

m

oi

Nêu lên lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, ý nghóa thực tiễn, phạm vi

nh
at

nghiên cứu và phương pháp thực hiện đề tài.

z

Chương 2: Thực Nghiệm và Cơ Sở Lý Thuyết (15 trang)

z

vb

Kinh nghiệm thực tiễn về sự thành công của một số các công ty lớn có liên quan

jm

ht

đến việc đào tạo và phát triển tay nghề nhân viên.

k

Các cơ sở lý thuyết cần thiết cho việc hình thành và phát triển đề tài hoạch định

l.c
ai

gm

chương trình đào tạo và phát triển tay nghề nhân viên.

om

Chương 3: Sự Phát Triển Của Công Ty Liên Doanh Lever Việt Nam Tạo Nên

Đồng thời cũng phân tích và đánh giá chi tiết về đặc điểm lực lượng lao động

Học viên: Trần Minh Quân

y

và cơ hội đối với sự phát triển kỹ năng nghề nghiệp (tay nghề) của nhân viên.

te

thị phần, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng, qua đó tạo nên những thách thức

re

Giới thiệu tổng quan về công ty Lever Việt Nam với các sản phẩm, thị trường,

n
va

Điểm Yếu Bên Trong (24 trang)

an
Lu

Những Cơ Hội, Thách Thức Đối Với Tay Nghề Nhân Viên & Các Điểm Mạnh,


Luận Văn Thạc Só

Trang 7

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

của công ty cùng các hoạt động sản xuất, hoạt động đào tạo và phát triển tay

ng
hi

nghề hiện tại, qua đó tìm kiếm các điểm mạnh có thể phát huy và các điểm yếu

ep
do

có thể có cần phải nhanh chóng khắc phục.

w

Chương 4: Hoạch Định Chương Trình Đào Tạo Và Phát Triển (25 trang)

n

lo

Phân tích kỹ năng và tay nghề hiện tại của nhân viên đối với mục tiêu và tốc độ

ad

th

tăng trưởng của công ty để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp

yj

cho mọi người nhằm gia tăng vị thế cạnh tranh và giúp công ty đáp ứng một cách

uy

ip

tốt nhất đối với các yêu cầu ngày càng cao của thị trường và người tiêu dùng.

la

Xây dựng một chương trình đào tạo thống nhất giữa các bộ phận/phòng ban liên

lu

an

quan đến hoạt động nghề nghiệp của nhân viên vận hành sản xuất, dựa trên nhu

n

va

cầu đào tạo đã được xác định và trình độ nhân viên làm nền tảng cho việc tiến

ll

fu

hành các hoạt động đào tạo và phát triển tay nghề của thợ vận hành.

m

oi

Gợi ý một số cách thức đo lường và đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và

nh

at

phát triển tay nghề để chuẩn bị đưa chương trình vào thực hiện.

z
z

Chương 5: Kết Luận và Kiến Nghị ((2 trang)

vb
k

jm

ht
om

l.c
ai

gm
an
Lu
n
va

y

te

re
Học viên: Trần Minh Quân


Luận Văn Thạc Só

Trang 8

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

CHƯƠNG II: THỰC NGHIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

ng
hi

2.1. Vai trò của đào tạo đối với sự phát triển công ty trong bối cảnh cạnh

ep
do

tranh kinh tế quốc tế

w

Trong thời đại kinh tế tri thức và xu thế toàn cầu hóa kinh tế, cơ hội được chia xẻ

n

lo

bằng nhau cho tất cả các doanh nghiệp lớn hoặc nhỏ. Sự thành công của một

ad

th

doanh nghiệp ngày nay không còn phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp mà phụ

yj

thuộc vào doanh nghiệp nào sở hữu được các nguồn lực tri thức có sức sáng tạo

uy

ip

mang tính đột phá và biết cách tổ chức, khai thác, sử dụng hợp lý. Với tốc độ

la

thay đổi công nghệ như hiện nay và sự vận động của các đối thủ cạnh tranh

lu

an

nhằm tiến lên phía trước cùng các biến động của môi trường kinh doanh buộc

va

n

các doanh nghiệp phải không ngừng trang bị cho mình một đội ngũ nhân viên

ll

fu

xuất sắc để có thể đảm nhận những vai trò luôn thay đổi trong tương lai.

m

oi

Kinh nghiệm của các công ty thành đạt đều chứng tỏ rằng nhờ họ chú trọng vào

nh

at

công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Chất lượng con người được xem là ưu

z

thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Vì vậy, đào tạo và phát

z

vb

triển được xem là mũi đột phá của phát triển kinh tế xã hội nói chung và hiệu

k

jm

ht

quả kinh doanh của từng doanh nghiệp nói riêng.

l.c
ai

viên trở thành một nhân tố chính cho sự phát triển công ty:

gm

Những lực lượng ảnh hưởng đến nơi làm việc, biến đào tạo và phát triển nhân

om

Xu thế toàn cầu hoá: cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi khả năng linh hoạt cao hơn và

an
Lu

khả năng không ngừng đổi mới để làm ra những sản phẩm và dịch vụ mỗi năm

phải đào tạo cho được các quản trị gia quốc tế, các nhà quản lý địa phương hay

Học viên: Trần Minh Quân

y

liên minh với các công ty nước ngoài hay sáp nhập kinh tế đòi hỏi doanh nghiệp

te

trong nước. Xuất khẩu ra thị trường toàn cầu, xây dựng các nhà máy ở hải ngoại,

re

toàn cầu WTO với việc gở bỏ dần các rào cản thuế quan và hàng rào bảo hộ

n
va

một tốt hơn. Mỗi công ty phải chuẩn bị để ứng phó với xu thế hội nhập kinh tế


Luận Văn Thạc Só

Trang 9

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

đào tạo về văn hoá và tập quán kinh doanh ở các quốc gia. Toàn cầu hoá buộc

ng
hi

công ty phải tiến hành đào tạo để nhân viên tiếp cận với cách thức kinh doanh

ep
do

hoàn toàn mới nhằm đáp ứng với những công việc luôn thay đổi trong tương lai

w

hay đơn thuần là chỉ để có thể tồn tại và đối đầu hiệu quả ngay trên chính thị

n

lo

trường nội địa quen thuộc sau khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu.

ad

th

Thách thức chất lượng: bất kỳ ở cấp độ quốc gia hay quốc tế, để bán được hàng,

yj

công ty phải cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng. Một vài quốc gia

uy

ip

đòi hỏi công ty phải có các tiêu chuẩn chất lượng phù hợp. ISO 9000, ISO 14000,

la

OHSAS 18000, TQM (total quality management), Six Sigma, GMP (good

lu

an

manufacturing practice), HACCP (Hazard Analyst & Critical Control Point) và

n

va

các hệ thống chất lượng khác ở một số ngành được xem là tiêu chuẩn bắt buộc.

ll

fu

Đào tạo là một thành phần quan trọng của quy trình đảm bảo chất lượng, giúp

m

oi

nhân viên kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê và những kỹ năng khác

nh

at

liên quan đến chất lượng mà họ có thể sử dụng để hình thành nên chất lượng của

z

sản phẩm trước khi xuất xưởng hơn là sửa chữa sản phẩm hoặc dịch vụ sau khi

z

vb

nó đến tay khách hàng. Đào tạo cũng giúp nhân viên và nhà quản lý các kỹ

ht

k
gm

lượng cao.

jm

năng thiết yếu để làm việc cùng nhau tạo nên sản phẩm và dịch vụ có chất

l.c
ai

Kỹ thuật mới: kỹ thuật thay đổi cách thức chúng ta chơi với khắp thế giới (game

om

online), giao tiếp toàn cầu (điện thoại vệ tinh), làm việc ở mọi nơi (laptop).

an
Lu

Internet, email, hội thảo qua mạng, e-commerce giúp công ty giao dịch thương

viên cần kiến thức cụ thể về công việc và kỹ năng cơ bản hoặc nâng cao để làm

Học viên: Trần Minh Quân

y

tạo lại nhân viên để cập nhật liên tục những thông tin kiến thức mới nhất. Nhân

te

mới, vai trò công việc mới và thường dẫn đến kết quả là cần phải tiến hành đào

re

đổi cách thức chúng ta kinh doanh ngày nay. Kỹ thuật mới yêu cầu các kỹ năng

n
va

mại với phần còn lại của thế giới cách xa hàng ngàn dặm đã thực sự làm thay


Luận Văn Thạc Só

Trang 10

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

việc với những thiết bị kỹ thuật cao. Kỹ thuật mới thậm chí thay đổi cả cách thức

ng
hi

chúng ta giảng dạy truyền thống bằng bảng đen phấn trắng mà thay bằng video

ep
do

conferencing, intranet, e-learning, overhead projector...

w

Dưới đây là kết quả khảo sát được thực hiện bởi tạp chí Đào tạo, thuộc Hội đào

n

lo

tạo và phát triển Hoa Kỳ (ASTD) và Cục thống kê lao động, thực hiện vào năm

ad

th

1995, tiến hành nghiên cứu thực tế trên 15.000 công ty về đào tạo và phát triển 1 .

yj

Bảng 1: câu hỏi và trả lời về đào tạo & phát triển nhân viên trong thực tiễn

uy

Trả lời

ip

la

70%

an

lu

va

Từ $50 đến $60 tỷ USD hàng năm
30 giờ/năm

n
fu

Câu hỏi
Bao nhiêu % công ty tiến
hành đào tạo chính thức
Tổng chi phí đào tạo
Thời gian đào tạo nhân
viên bình quân hàng năm
Chi phí chi cho đào tạo
tính theo quy mô công ty
Chi phí đào tạo phân chia
theo ngành nghề

ll

Công ty nhỏ (50-99 nhân viên) đầu tư gần bằng 1/3
chi phí của các công ty lớn (>500 nhân viên)
Đứng đầu là ngành vận tải, viễn thông và công
cộng. Đứng cuối là ngành dịch vụ, xây dựng và bán
lẻ.
Loại nhân viên quan tâm Quản lý, chuyên gia, kỹ thuật viên thích được đào
nhất với việc được đào tạo hơn là công nhân, thợ vận hành, thợ thủ công.
tạo
Bao nhiêu % khoá đào Hầu hết là cả trong và ngoài công ty. 50% thợ vận
tạo được tiến hành bởi hành được đào tạo tại chổ, khoảng 23% là được thực
chuyên gia bên ngoài hiện bởi các chuyên gia bên ngoài.
công ty.
2.2. Kinh nghiệm thực tiễn về sự thành công của một số các công ty lớn trên

oi

m

at

nh

z

z

vb

k

jm

ht

om

l.c
ai

gm

2

Raymond A.Noe, Employee training and development, 2nd edition, Introduction to T&D, page 23-24.
Nguoàn: George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002), Quản trị nguồn nhân lực, Đào tạo, tr.374-375

Học viên: Trần Minh Quân

y

1

te

khăn. Năm 1982, doanh số bán hàng của Motorola ngang bằng với Texas

re

Công ty Motorola của Mỹ đã từng phải đối mặt với một tình thế hết sức khó

n
va

2.2.1. Bài học từ Motorola 2

an
Lu

thế giới có liên quan đến việc đào tạo và phát triển nhân viên


Luận Văn Thạc Só

Trang 11

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

Instruments, nhà sản xuất chất bán dẫn lớn nhất thế giới. Nhưng chỉ 5 năm sau,

ng
hi

doanh số bán chất bán dẫn của nó đã tụt xuống hàng thứ tư và các sản phẩm

ep
do

điện tử khác của nó đã bị bao vây và cạnh tranh quyết liệt bởi các đối thủ cạnh

w

tranh nước ngoài đổi mới. Khác với các công ty khác, thường tìm cách sa thải

n

lo

nhân viên hàng loạt hay đóng cửa một số nhà máy để cơ cấu lại hoạt động sản

ad

th

xuất kinh doanh, Robert W.Galvin và người kế nhiệm ông, George M.C.Fisher,

yj

cho rằng các nhân viên của họ vẫn có thể đảm bảo được một chút lợi thế cạnh

uy

ip

tranh cần thiết. Vào năm 1984, Galvin đã ra lệnh phải dành ít nhất là 1.5% tiền

la

lương của mỗi nhà quản trị cho việc đào tạo. Năm 1992, Motorola đã chi 120

lu

an

triệu USD tương đương với 3.6% quỹ lương cho đào tạo, đảm bảo bình quân mỗi

n

va

năm một nhân viên có được 36 giờ đào tạo. Năm 1993, tạp chí Fortune đã gọi

ll

fu

Motorola là “tiêu chuẩn vàng” trong việc đào tạo và phát triển nhân viên tại

oi

m

công ty.

nh

at

Các công nhân ở nhà máy Motorola được học thiết kế trên máy tính, robot và

z

sản xuất theo yêu cầu của khách hàng không chỉ từ những sổ tay hay bài giảng,

z

vb

mà còn qua cả việc sáng tạo và chế ra những chi tiết nhựa trang trí. Không chỉ

ht

jm

nhân viên mà cả nhà cung ứng và khách hàng cũng được đào tạo. Các giảng

k

viên không phải là các giáo sư, họ là những kỹ sư, các nhà khoa học và những

gm

l.c
ai

quản trị gia giàu kinh nghiệm được tuyển chọn nghiêm ngặt và được đào tạo

om

cách dạy dựa vào thực hành, chú trọng vào việc làm thế nào để cho các học viên

an
Lu

học qua việc làm. Motorola tính toán rằng mỗi 1$ chi cho đào tạo sẽ đem lại 30$

Học viên: Trần Minh Quân

y

hàng trên mỗi nhân viên đã tăng gấp đôi và lợi nhuận tăng lên 47%.

te

trình sản xuất và cải tiến chất lượng nhằm giảm bớt phế phẩm. Doanh số bán

re

chi phí được 3.3 triệu USD do công nhân được đào tạo để đơn giản hoá các quy

n
va

nâng cao năng suất trong ba năm. Từ năm 1987 đến 1993, công ty đã cắt giảm


Luận Văn Thạc Só

Trang 12

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

Năm 1995, Motorola đã có doanh số bán hàng là 22.2 tỷ USD, đã chi 150 triệu

ng
hi

USD để đảm bảo tối thiểu 40 giờ đào tạo cho mỗi nhân viên trong số 132.000

ep
do

nhân viên của mình và dành 4% quỹ lương cho đào tạo. Con của Galvin – hiện

w

là chủ tịch Motorola, Christopher, cũng cam kết đào tạo và phát triển nhân viên,

n

lo

vào cuối thập kỷ đó mỗi công nhân có được từ 80 đến 100 giờ đào tạo mỗi năm,

ad

th

ngân sách đào tạo hàng năm tăng đến 300 triệu USD. Các nhân viên và các nhà

yj

quản lý đều có thể lựa chọn trong số 600 giáo trình được giảng dạy tại Đại học

uy

ip

Motorola ở Schaumburg, Illinois và ở 13 địa điểm khác trên thế giới. Rõ ràng là

la

các nhà quản trị Motorola tin rằng tính sáng tạo và khả năng thích nghi là hết

lu

an

sức quan trọng để thành công trên thị trường toàn cầu cạnh trạnh mạnh mẽ và

n

va

rằng đào tạo có thể góp phần quan trọng vào sự thành công đó.

ll

fu

2.2.2. Bài học từ Tae Kwang Vina 3

m

oi

Tae Kwang Vina Industrial Co. là công ty 100% vốn Hàn Quốc đặt nhà máy tại

nh

at

KCN Biên Hòa 2, có tổng vốn đầu tư là 53.3 triệu USD. Công ty có công suất

z

thiết kế 6.864.000 đôi giày thể thao/năm và là một trong những công ty gia công

z

vb

sản xuất giày thể thao xuất khẩu cho Nike lớn nhất Việt Nam với 15 phân xưởng

ht

jm

sản xuất, sử dụng khoảng 12.000 công nhân. Áp lực cạnh tranh gay gắt với các

k

nhà sản xuất giày khác như Pouchen, Samyang, Việt Vinh, Haesoung...nhằm

gm

l.c
ai

khẳng định uy tín của mình trước đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng lớn nhất

om

thế giới Nike, Tae Kwang đã thực hiện một chiến lược cải tổ lớn trong năm 2001

an
Lu

để có thể trở thành công ty sản xuất giày hàng đầu thế giới: “Đổi mới tư duy,

3

Thực tế của tác giả, là thành viên của nhóm MIT/Lean Manufacturing và ERP Operation Team.

Học viên: Trần Minh Quân

y

thông qua cải tiến con người. Để thực hiện việc này, Tae Kwang Vina lập ra đội

te

vào cách nhìn, cách nghó của nhà quản lý. Đổi mới tư duy sẽ chỉ thực hiện được

re

lớn nhất, quan trọng nhất và khó khăn nhất mà công ty phải vượt qua là tác động

n
va

gấp đôi năng suất, giảm nữa hàng hư”. Công việc cải tổ sẽ xoay quanh vấn đề


Luận Văn Thạc Só

Trang 13

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

cải tiến MIT (Management Innovation Team) với xương sống là ba nhóm: cải

ng
hi

tiến năng suất (Lean Manufacturing team), cải tiến chất lượng (6 Sigma team)

ep
do

và điều hành hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP Operation

w

team).

n

lo

Bắt đầu bằng việc đào tạo liên tục về nhận thức và các khái niệm về năng suất,

ad

th

chất lượng, hệ thống ERP, Lean, 6 Sigma, 5S trong suốt 1 năm để thay đổi tư duy

yj

và hình thành nên văn hóa cải tiến trong toàn bộ cấp quản lý từ tổ trưởng cho

uy

ip

đến giám đốc phân xưởng, hơn 20 dự án cải tiến nâng cao năng suất - chất lượng

la

đã được tiến hành mà thành viên trụ cột là các cấp quản lý phân xưởng trở về từ

lu

an

các khoá đào tạo, thực hiện dưới sự hướng dẫn của đội MIT. Năng suất bình

n

va

quân toàn công ty sau một năm nỗ lực thực hiện các hoạt động cải tiến đã tăng

ll

fu

lên từ 25%-35%, ví dụ như phân xưởng Assembly nâng cao năng suất từ 1.600

m

oi

lên 2.000 đôi giày/dây chuyền/ngày, phân xưởng Stockfit tăng từ 2.000 lên 2.700

nh

at

đôi/dây chuyền/ngày. Về chất lượng, phế phẩm giảm xuống đáng kể ở các phân

z

xưởng như xưởng Phylon từ 4.25% giảm xuống còn 2.1%, xưởng PU từ 26.7%

z

vb

xuống 13.3%, xưởng Sole từ 1.08% xuống 0.62%, xưởng Assembly từ 8.82%

ht

jm

xuống còn 4.41%. Như vậy, bắt đầu bằng đào tạo và chỉ thông qua đào tạo, Tae

k

Kwang Vina đã từng bước cố gắng hình thành nên văn hoá cải tiến trong công ty

gm

l.c
ai

nhằm hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu. Nối tiếp thành công của năm 2001,

om

năm 2002 Tae Kwang Vina tiếp tục đưa ra mục tiêu hoạt động là: “Trở thành

an
Lu

công ty sản xuất giày có sức cạnh tranh hàng đầu thế giới: cực đại hoá chất

y

te

re

đã lại tiếp tục...

n
va

lượng - tốc độ và giá cả cạnh tranh” và như vậy một chương trình đào tạo khác

Học viên: Trần Minh Quân


Luận Văn Thạc Só

Trang 14

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

2.2.3. Bài học từ Tire Plus 4

ng
hi

Tire Plus là một công ty vỏ ruột xe ở miền trung tây nước Mỹ có tốc độ tăng

ep
do

trưởng hàng năm là 20%. Tire Plus là một công ty 200 triệu USD với 6 cửa hàng

w

bán lẻ độc lập và 150 cửa hàng. Khát vọng của công ty là mở rộng hoạt động ra

n

lo

toàn quốc và khuyếch trương quy mô lên gấp đôi trong 10 năm tới. Để làm được

ad

th

điều này, một trong những mục tiêu quan trọng nhất của công ty là đẩy mạnh sự

yj

phát triển của nhân viên. Tire Plus đã thực hiện một chiến lược đầu tư vào đào

uy

ip

tạo, phương châm của công ty là: “càng nhiều kiến thức và chương trình đào tạo

la

chúng ta cung cấp cho mọi người, thì càng có thêm nhiều hành trang giúp nhân

lu

an

viên phát triển với công ty. Và nếu nhân viên tiến lên phía trước, họ sẽ tìm thấy

n

va

những cơ hội tốt để phát triển công ty”.

ll

fu

Công ty đã tập trung vào các chương trình đào tạo và thăng tiến nội bộ thúc đẩy

m

oi

nhân viên phát triển nghề nghiệp. Khoảng 1.700 nhân viên của Tire Plus đã trải

nh

at

qua 60.000 giờ đào tạo chính thức hàng năm được cung cấp bởi Đại học Tire

z

Plus với chi phí 3 triệu USD. Cơ sở vật chất cho đào tạo bao gồm hội trường 250

z

vb

chổ, các mô hình phòng trưng bày và dịch vụ, phòng máy tính, trung tâm media

ht

jm

và 4 huấn luyện viên toàn thời gian. Nhân viên học ở lớp mô phỏng các cửa

k

hàng, học làm thế nào để sáng tạo ra một môi trường phục vụ mà có thể kích

gm

l.c
ai

thích khách hàng quay trở lại, giới thiệu công ty với bạn bè hay người thân của

om

họ. Công ty cũng cung cấp thời gian và tiền bạc để giúp cho nhân viên có các cơ

an
Lu

hội cao hơn. Ví dụ như một nhân viên kỹ thuật muốn trở thành một thợ máy có

4

Raymond A.Noe, Employee training and development, 2nd edition, Strategic training, page 37-39.

Học viên: Trần Minh Quân

y

làm việc độc lập. Chi phí đào tạo được cung cấp miễn phí và được trả lương

te

training) với một người thợ cả đầy kinh nghiệm cho đến khi nào đủ khả năng để

re

kỹ năng cơ bản của một thợ máy. Sau đó anh ta sẽ học qua công việc (on the job

n
va

thể trãi qua khoá huấn luyện 11 tuần ở Đại học Tire Plus để được đào tạo những


Luận Văn Thạc Só

Trang 15

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

trong suốt thời gian tham gia khóa đào tạo. Những nhân viên có tiềm năng trở

ng
hi

thành nhà quản lý sẽ được cung cấp thêm 80 giờ đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo

ep
do

và kỹ năng quản lý.

w

Nỗ lực của công ty và chi phí đầu tư cho đào tạo đã giúp cho công ty đạt được

n

lo

mục tiêu chiến lược của mình. Khảo sát ở các cửa hàng cho kết quả 96% khách

ad

th

hàng thoả mãn với sự phục vụ của công ty. Tire Plus đã nỗ lực làm mới mình.

yj

Nhiều khách hàng bước vào cửa hàng, không còn những nhân viên thô lỗ với

uy

ip

dịch vụ bẩn thỉu, mà tiếp đón họ là các nhân viên mặc áo trắng thắt cà vạt, lễ

la

phép chào khách hàng. Phòng trưng bày sạch sẽ và ngăn nắp. Mỗi cửa hàng có

lu

an

một đại sảnh bao gồm ti vi, bàn ghế, khu vui chơi cho trẻ em, phục vụ nhanh

n

va

chóng và thân thiện là tiêu chuẩn. Khách hàng được khuyến khích đi vòng quanh

ll

fu

để xem các thợ máy đang thao tác. Doanh thu hàng năm của công ty tăng lên

oi

m

thêm 8%.

at
z
z

2.3.1. Khái niệm

nh

2.3. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

vb

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp là một hình thức trang bị thêm về kỹ năng,

ht

k
gm

được những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.

jm

kiến thức, kinh nghiệm của các doanh nghiệp cho đội ngũ nhân viên nhằm đạt

l.c
ai

Đối với doanh nghiệp, đào tạo là vấn đề không thể thiếu và là phương tiện hỗ

om

trợ doanh nghiệp cạnh tranh và đánh bại các đối thủ cạnh tranh. Đối với cá nhân

Học viên: Trần Minh Quân

y

để thực hiện tốt công tác hiện nay. Phát triển là một quá trình lâu dài nhằm

te

vào công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết

re

Đào tạo nhấn mạnh đến việc huấn luyện có định hướng vào hiện tại, chú trọng

n
va

với tập thể, đào tạo là chiếc cầu nối sự hợp tác và trao đổi thông tin.

an
Lu

người lao động, đào tạo là cơ hội để phát triển kiến thức và nghề nghiệp. Đối


Luận Văn Thạc Só

Trang 16

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên, chú trọng đến việc huấn luyện

ng
hi

nhân viên cho tương lai của doanh nghiệp.

ep
do

2.3.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển

w

Cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cho doanh nghiệp, trực tiếp giúp nhân

n

lo

viên thực hiện công việc tốt hơn những yêu cầu cụ thể chuyên sâu của công

ad
th

việc.

yj

Cập nhật kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên để có thể áp dụng những

uy

ip

thành tựu khoa học kỹ thuật mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời nhờ sự hướng

la

dẫn các phương pháp quản lý mới phù hợp với tốc độ thay đổi về quy trình công

lu

an

nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.

n

va

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên bởi các kỹ năng chuyên môn mới

ll

fu

cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và vì thế có nhiều

oi

m

cơ hội thăng tiến hơn.

nh

at

2.3.3. Trách nhiệm của bộ phận đào tạo và phát triển

z

Chỉ ra nhu cầu đào tạo đối với từng cá nhân và cả tập thể, cho phép nhân viên

z

vb

tạo được sự đóng góp tối đa cho hiệu quả của doanh nghiệp cũng như phát triển

jm

ht

được những tiềm năng của người lao động.

k

Tìm các chuyên gia có chuyên môn thích hợp, tương ứng với chi phí hợp lý để

l.c
ai

gm

Kỹ năng,
kiến thức,
khả năng
mới của
người được
đào tạo

om

Hoạch định
chương trình

Thực hiện
chương trình

an
Lu

Phân
tích nhu
cầu đào
tạo

n
va

y

te

re

Các chỉ tiêu cần đạt
của chương trình

Đánh giá
hiệu quả
Học viên: Trần Minh Quaân


Luận Văn Thạc Só

Trang 17

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên.

ng
hi

2.4. Chương trình đào tạo và phát triển

ep
do

Hình 1: sơ đồ các bước của một chương trình đào tạo và phát triển 5

w

n

Theo giới hạn đã nêu ra, đề tài nghiên cứu chỉ bao gồm phần hoạch định chương

lo

trình, tức là phần đầu của quá trình hoạch định – thực hiện – đánh giá hiệu quả

ad

th

chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên vận hành

yj

uy

sản xuất tại công ty liên doanh Lever Việt Nam, nên ta sẽ chỉ tập trung xem xét

ip

các bước của quy trình hoạch định bao gồm phân tích nhu cầu, hoạch định

la

an

lu

chương trình và gợi ý một số cách thức đánh giá hiệu quả đào tạo.
2.4.1. Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển

va

n

Phân tích tình hình hoạt động của công ty và mục tiêu kỳ vọng, các điểm mạnh

fu

ll

yếu của lực lượng lao động để xác định chính xác nhu cầu đào tạo trên cơ sở cần

m

oi

và đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc của nhân viên.

at

nh

2.4.1.1. Các phân tích liên quan

z

z

a. Phân tích doanh nghiệp: để xác định xem doanh nghiệp thực hiện các mục

vb

ht

tiêu ở mức độ như thế nào. Việc phân tích bao gồm phân tích tổ chức doanh

k

jm

nghiệp, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và môi trường tổ chức.

l.c
ai

gm

Phân tích tổ chức doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ
chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, kỷ luật

om

lao động, tai nạn, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt...sẽ giúp xác định những vấn

an
Lu

đề cơ bản và sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp. Mặt khác,

Nguồn: Trương Quang (1996), Human Resource Management, AIT, Thailand.

Học viên: Trần Minh Quân

y

5

te

xuất, việc giảm giá thành, cải tiến chất lượng trong ngắn hạn và dài hạn để

re

được đào tạo đầy đủ; các mục tiêu của công ty, việc đổi mới công nghệ sản

n
va

doanh nghiệp cũng cần đánh giá khả năng ảnh hưởng do nhân viên không


Luận Văn Thạc Só

Trang 18

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

chuẩn bị các chương trình phát triển nhân viên cho tương lai của doanh

ng
hi

nghiệp.

ep
do

Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận: xác định những chức vụ sẽ trống

w

và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống.

n
lo

-

ad

Tuyển từ ngoài: dự kiến các chương trình đào tạo thích hợp để nhân viên

th

-

Nội bộ: dự kiến các chương trình đào tạo cho các ứng viên thích hợp.

yj

mới nhanh chóng hòa nhập với môi trường và văn hoá công ty cũng như

uy

ip

nắm bắt được các yêu cầu của công việc.

la

Phân tích môi trường tổ chức: đánh giá quan điểm của nhân viên đối với tổ

lu

an

chức và tìm hiểu các tác động của đào tạo không đầy đủ đối với những điểm

n

va

không tốt trong tổ chức.

ll

fu

b. Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân

m

oi

viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định

nh

at

xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc.

z

c. Phân tích nhân viên: trên cơ sở năng lực, các điểm mạnh yếu của đội ngũ

z

vb

nhân viên và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác định đối tượng cần

ht

l.c
ai

2.4.1.2. Biểu hiện của nhu cầu đào tạo

gm

cần được chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển.

k

jm

thiết được đào tạo; xác định kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức và quan điểm

Tỷ lệ phần trăm chi phí lao động hay nguyên vật liệu tăng.

-

Số lượng các than phiền của khách hàng tăng. Doanh thu sụt giảm.

-

Tỷ lệ phế phẩm tăng. Thời gian ngừng sản xuất do máy hỏng tăng.

-

Khả năng đáp ứng của nhân viên đối với sự thay đổi công nghệ, kỹ thuật mới.

-

Năng lực của nhân viên so với các mục tiêu tăng trưởng ngắn hạn và dài hạn.

om

-

an
Lu

y

Học viên: Trần Minh Quân

te

Báo cáo sản xuất. Báo cáo tổn thất máy. Báo cáo về ý kiến khách hàng.

re

-

n
va

Các thông tin này được phát hiện từ:

Luận Văn Thạc Só

Trang 19

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

ng
hi
ep
do

-

Nhật ký sử dụng máy. Chất lượng sản phẩm. Hồ sơ nhân viên.

-

Đánh giá của các cấp quản lý và nhận xét của nhân viên.

-

Tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty.

w

2.4.2. Hoạch định chương trình đào tạo

n

lo

2.4.2.1. Mục tiêu

ad

th

Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển là gì cần được xác định.

yj

Nguyên tắc, sự kiện và các khái niệm nào cần được truyền đạt trong chương

uy

la

Tại sao?

ip

trình đào tạo? Vấn đề nào cần phải đem ra mổ xẻ? Đối tượng được dạy là ai?

lu

an

Thời gian đào tạo bao lâu là thích hợp? Xem xét khả năng ảnh hưởng đến sản

n

va

xuất kinh doanh do sự vắng mặt của học viên khi phải tham gia các buổi đào tạo.

ll

fu

Các mục tiêu cụ thể khác cũng cần được xác định là những tác động sau chương

oi

m

trình đào tạo đối với:

at

nh

Tập thể: trên hiệu quả công việc của tập thể như tỉ lệ vắng mặt của người lao

z

động, sản lượng thực tế so với năng suất máy, mức độ giảm của chi phí sản xuất.

z
vb

Cá nhân: trên hành vi, hiệu quả làm việc của từng cá nhân được đào tạo, và cơ

ht

jm

hội thăng tiến nghề nghiệp trên cơ sở chất lượng của sản phẩm, ý thức trách

k

nhiệm, lòng mong muốn tìm hiểu, học hỏi hay thông qua các đề xuất cải tiến sản

om

l.c
ai

2.4.2.2. Nội dung

gm

xuất từ người lao động.

-

Sự kích thích: cho cả người dạy – người học có động lực và sự hứng khởi.

Học viên: Trần Minh Quân

y

làm học viên dễ tiếp thu và hứng khởi. Chất lượng đào tạo sẽ nâng cao khi có:

te

Tạo những điều kiện thuận lợi, phương tiện cần thiết cũng như cách thức đào tạo

re

2.4.2.3. Nguyên tắc cơ bản

n
va

đào tạo và nguyên tắc cơ bản trong học tập cho các đối tượng tham gia.

an
Lu

Các kỹ năng cần thiết, kiến thức cụ thể cần được giảng dạy trong chương trình


Luận Văn Thạc Só

Trang 20

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

ng
hi

ep
do

-

Phản hồi: để những buổi giảng sau khắc phục những nhược điểm xảy ra.

-

Cách thức tổ chức: tốt trong cả nội dung và hình thức

-

Ứng dụng: để giảm bớt khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế thực hiện

w

công việc. Đưa vào càng nhiều các tình huống, mô phỏng, minh họa thực

n
lo

ad

Sự tham dự: của cả giảng viên và học viên trong quá trình đào tạo, thông

th

-

tiễn sẽ giúp cho quá trình tiếp thu có hiệu quả hơn.

yj

qua thảo luận nhóm, hội thảo, thi, trình bày trước các học viên.

uy

ip

2.4.2.4. Hình thức đào tạo

la

a. Theo mục đích của nội dung đào tạo: nhằm vào mục đích cụ thể từ hướng dẫn

lu

an

cho nhân viên mới, huấn luyện kỹ năng chuyên môn đến nâng cao trình độ

n

va

và phát triển năng lực quản trị.

ll

fu

b. Theo cách tổ chức: tùy theo điều kiện và hoàn cảnh thích hợp để bố trí tổ

oi

m

chức các loại hình:

at

nh

Đào tạo chính quy: học viên thoát ly khỏi các công việc hàng ngày, do đó thời

z

gian đào tạo ngắn nhưng chất lượng đào tạo cao hơn so với các hình thức đào tạo

z
vb

khác, tuy nhiên số lượng người có thể tham gia rất hạn chế.

ht

jm

Đào tạo tại chức: nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khóa đào tạo. Thời gian

k

đào tạo thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớp buổi tối hoặc trong một phần

l.c
ai

gm

thời gian làm việc.

om

Lớp cạnh xí nghiệp: dùng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp. Học viên

an
Lu

sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành tại các phân xưởng trong

y

te

thấp.

re

vừa làm quen với điều kiện làm việc. Thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo

n
va

doanh nghiệp. Kiểu đào tạo này rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết,

c. Theo địa điểm: đào tạo ở đâu là thích hợp đối với doanh nghiệp - tại nơi làm
việc hay ngoài nơi làm việc?

Học viên: Trần Minh Quân


Luận Văn Thạc Só

Trang 21

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

Đào tạo tại nơi làm việc được thực hiện ngay trong quá trình làm việc giữa người

ng
hi

hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên

ep
do

có trình độ lành nghề thấp, theo kiểu một kèm một.

w

Các dạng đào tạo phổ biến:

n
lo

Dạng đào tạo

ad

Mục đích
sử dụng
Đào tạo công
nhân kỹ thuật
và quản trị gia
cao cấp.

Đặc điểm

Đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo được nhiều
người một lúc. Học viên học cách giải
quyết vấn đề thực tế và mau chóng có
thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
Người hướng dẫn thường có thể không có
kinh nghiệm về sư phạm.
Người hướng dẫn có thể không nhiệt tình.
Luân phiên,
Đào tạo công Đào tạo đa kỹ năng, tránh tình trạng trì trệ.
thay đổi công nhân kỹ thuật, Học viên dễ thích ứng công việc khác nhau.

việc
quản trị gia và Doanh nghiệp bố trí nhân viên linh hoạt
các cán bộ hơn. Nhân viên có khả năng thăng tiến cao
hơn (do phát hiện được điểm mạnh và
chuyên môn.
điểm yếu của chính bản thân)
Đào tạo ngoài nơi làm việc thường áp dụng các dạng sau:

th

Kèm cặp,
hướng dẫn tại
chổ (OJT)

yj

uy

ip

la

an

lu

n

va

ll

fu

oi

m

at

nh

z

z

Đặc điểm

jm

ht

Học viên tự phân tích các tình huống, trình
bày suy nghó và đưa ra cách giải quyết.

k

l.c
ai

gm

Học viên có cơ hội giải quyết vấn đề, đề ra
chiến lược và chính sách kinh doanh phù
hợp.
Phát triển khả năng lãnh đạo và khuyến
khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể.
Đào tạo và Học viên trình bày ý kiến cá nhân và tham
nâng cao năng gia thảo luận các ý kiến của các cá nhân
lực quản trị
khác. Phương pháp đào tạo sinh động.
Học viên phát triển khả năng lãnh đạo, giao
tiếp, năng động và linh hoạt.

om

an
Lu

y

te

re

Học viên: Trần Minh Quân

n
va

Hội thảo

vb

Mục đích
sử dụng
Nghiên cứu
Đào tạo và
tình huống
nâng cao năng
lực quản trị
Trò chơi quản Đào tạo và
nâng cao năng
trị
lực quản trị
Dạng đào tạo


Luận Văn Thạc Só

Trang 22

ng
hi
ep
do
w

Tiếp tục đào
tạo các khóa

học
chuyên
ngành
Tạo ra tình
huống giống
như thật để học
viên nhập vai.
Huấn
luyện Nâng cao năng
theo mô hình lực quản lý
mẫu
d. Theo đối tượng học viên:

n

Liên hệ với
các
trường
Đại học đào
tạo.
Phương pháp
nhập vai

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

Các học viên phải học ngoài giờ (buổi tối
hay tập trung học mỗi đợt học)

lo

ad

th

yj

uy

Phương pháp đào tạo thú vị, không tốn kém,
hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới.
Giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của
người khác.
Quản trị gia cấp thấp: học cách thức điều
khiển, quản lý nhân viên.
Quản trị gia cấp trung: học cách giao tiếp.

ip

la

an

lu

Đào tạo mới: áp dụng cho những lao động chưa có trình độ lành nghề.

va

Đào tạo lại: áp dụng cho những lao động đã có trình độ lành nghề, nhưng cần

n

đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp hoặc cập nhật hóa kiến thức mới.

fu

ll

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc

oi

m

nh

vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và

at

điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính... cụ thể trong từng doanh nghiệp.

z

z

2.4.3. Các chỉ tiêu cần đạt của một chương trình đào tạo và phát triển

vb
jm

ht

Sự hiệu quả của chi phí đào tạo và phát triển.

k

Nội dung của chương trình thực hiện so với hoạch định ban đầu.

l.c
ai

gm

Đạt được hầu hết các nguyên tắc cơ bản trong học tập.

Trình độ tương hợp và sự thích thú của các đối tượng tham gia chương trình

an
Lu

2.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo

om

(giảng viên và học viên)

Học viên: Trần Minh Quân

y

đào tạo sau.

te

Đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình

re

Xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu, chỉ tiêu của chương trình đào tạo.

n
va

Mục đích đánh giá hiệu quả đào tạo:


Luận Văn Thạc Só

Trang 23

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

Thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo: hai giai đoạn.

ng
hi

Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? (thông qua các

ep
do

bài kiểm tra, mức độ thông hiểu).

w

Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học được vào thực tế

n

lo

để thực hiện công việc cụ thể như thế nào (đòi hỏi một thời gian sau đào tạo).

ad

yj

đây:

th

Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau

uy

ip

Đánh giá những thay đổi của học viên: trên cơ sở những thay đổi kết quả thực

la

hiện công việc trước và sau thời gian đào tạo của học viên.

lu

an

Phân tích thực nghiệm: so sánh kết quả thực hiện công việc trước và sau thời

n

va

gian đào tạo của các học viên với những cá nhân khác. Sự phân tích này kết hợp

ll

fu

với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào

oi

m

tạo.

at

nh
z
z
vb
k

jm

ht
om

l.c
ai

gm
an
Lu
n
va

y

te

re
Học viên: Trần Minh Quân


Luận Văn Thạc Só

Trang 24

Đại Học Kinh Tế TP.HCM

CHƯƠNG 3: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY LEVER VIỆT NAM

ng
hi

3.1. Giới thiệu tập đoàn Unilever và Unilever Việt Nam

ep
do

Unilever là một tập đoàn kinh tế toàn cầu của Anh và Hà Lan được thành lập từ

w

năm 1930 trong lónh vực sản xuất và cung ứng hàng tiêu dùng nhanh bao gồm

n

lo

các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ cá nhân và gia đình, thực phẩm, kem ăn, bánh

ad

th

kẹo, trà và đồ uống từ trà. Các sản phẩm của công ty có mặt ở 90 quốc gia trên

yj

thế giới với trên 500 công ty, bao gồm 1.000 nhãn hiệu sản phẩm các loại.

uy

ip

Vào Việt Nam từ năm 1995, Unilever Việt Nam - đặt văn phòng chính tại số 17

la

Lê Duẩn, Quận 1, TP.HCM (Sofitel Plaza) - đã đầu tư hơn 120 triệu USD vào ba

lu

an

doanh nghiệp và tuyển dụng trên 3.000 nhân viên.
Phần vốn góp
của Unilever

Lónh vực
Sản phẩm
hoạt động
Chăm sóc sức OMO, Viso, Lux,
khoẻ cá nhân Lifebouy, Pond’s,

64.9
67%
và gia đình
Sunsilk, Hazeline.
Chăm sóc
P/S, Close-up
17.5
100%
răng miệng
Thực phẩm,
Knorr, Lipton
nước mắm,
37.1
100%
Trà Cây Đa
trà
năm qua, Unilever Việt Nam đã đóng góp cho ngân sách

ll

fu

oi

m

at

nh

z

Elida P/S

Vốn đầu tư
(triệu USD)

n

Liên doanh
Lever Việt
Nam

va

Công ty

z

k

jm

ht

gm

Trong mười

vb

Unilever
Bestfood

l.c
ai

nhà nước trên 2.000 tỷ đồng, đóng góp hơn 206 tỷ đồng cho các hoạt

om

động xã hội và từ thiện. Năm 2005, công ty đã vinh dự được nhà nước

công nhận như một điển hình về đầu tư nước ngoài tại Việt Nam vì

an
Lu

trao tặng huy chương lao động hạng nhì, được chủ tịch nước và chính phủ

n
va

những thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh và hỗ trợ cộng đồng địa

re

y

te

phương.
Doanh thu của Unilever Việt Nam không ngừng gia tăng qua các năm, hiện nay
là trên 275 triệu Euro với tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt 20%. Việc cắt giảm

Học viên: Trần Minh Quân