quản trị chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI TẬP NHÓM
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
Đề tài:
TQM TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
GVHD : TS Lê Thị Minh Hằng
Đà Nẵng , tháng 11 năm 2012
I.Tổng quan về TQM và Doanh nghiệp vừa và nhỏ :
1. Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ :
Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký
kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ,
vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản
được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao
động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:
Chi tiết:
A/ Doanh nghiệp siêu nhỏ :
I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản : số lao động : < 10 người
II. Công nghiệp và xây dựng : số lao động : < 10 người
III. Thương mại và dịch vụ : số lao động : < 10 người
B/ Doanh nghiệp nhỏ :
I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản :
a- Tổng nguồn vốn : < 20 tỷ đồng
b- Số lao động : > 10 <= 200 người
II. Công nghiệp và xây dựng :
a- Tổng nguồn vốn : < 20 tỷ đồng
b- Số lao động : > 10 <= 200 người
III. Thương mại và dịch vụ :
a- Tổng nguồn vốn : < 10 tỷ đồng
b- Số lao động : > 10 <= 50 người
C/ Doanh nghiệp vừa :

I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản :
a- Tổng nguồn vốn : > 20 tỷ đồng <=100 tỷ đồng
b- Số lao động : > 200 <= 300 người
II. Công nghiệp và xây dựng :
a- Tổng nguồn vốn : > 20 tỷ đồng <=100 tỷ đồng
b- Số lao động : > 200 <= 300 người
III. Thương mại và dịch vụ :
a- Tổng nguồn vốn : > 10 tỷ đồng <= 50 tỷ đồng
b- Số lao động : > 50 <= 100 người
2. Khái niệm Quản trị chất lượng toàn diện : ( TQM )
Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất
lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của
doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc dù có nhiều quan niệm, triết lý khác
nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho rằng TQM là
sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam
kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức, nhất là ở
các cấp lãnh đạo.
Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói
gọn vào 12 điều mấu chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản
để xây dựng hệ thống TQM:
Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý
chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.
Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân
viên trong việc bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng,
biến chúng thành cái thiêng liêng nhất của mỗi người khi nghĩ đến công
việc.
Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của
từng người.
Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện
chất lượng cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng

gây ra.
Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất
lượng, các yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ,
là cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp.
Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các
phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của
doanh nghiệp.
Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận
hành của hệ thống chất lượng.
Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để
cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ
sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của
doanh nghiệp.
Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về
nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
Lập kế hoạch thực hiện TQM: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp
dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM đẻ thích nghi
dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM. quản lý chất
lượng đồng bộ hay quản lý chất lượng toàn diện hoặc quản lý chất lượng
tổng thể, tức TQM trước hết là một triết lý về quản trị. TQM tập trung vào
việc cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ của các công ty. Quản lý chất
lượng đồng bộ luôn nhấn mạnh rằng tất cả các hoạt động của công ty cần
phải hướng tới việc thực hiện mục tiêu chất lượng.
TQM được phát triển bởi bậc thầy về quản lý; đó là Edwards
Deming J.Juran và A.V.Feigenbaum.
TQM có thể được gói gọn bởi công thức: TQM = ISO 9001 + Làm
việc nhóm + Công cụ: SPC, DOE, RSM
II. TQM trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

1.Th c tr ng qu n lý ch t lự ạ ả ấ ng toàn di n Vi tượ ệ ở ệ
Nam.
H i nh p qu c t và toàn c u hóa đang là xu hộ ậ ố ế ầ ng t tướ ấ
y u c a m i n n kinh t , trong đó có Vi t Nam. H i nh p v i khuế ủ ọ ề ế ệ ộ ậ ớ
v c và th gi i s t o ra nh ng c h i to l n giúp t ch c m r ngự ế ớ ẽ ạ ữ ơ ộ ớ ổ ứ ở ộ
th tr ng tiêu th s n ph m, có c h i ti p thu công ngh và kị ườ ụ ả ẩ ơ ộ ế ệ ỹ
n ng qu n lă ả ý m i… nhớ ng kèm theo đó c ng là nh ng tháchư ũ ữ
th c. Thách th c l n nh t trong quá trứ ứ ớ ấ ình h i nh p chính là v nộ ậ ấ
đ n ng l c c nh tranh và hi u qu ho t đ ng c a các t ch cề ă ự ạ ệ ả ạ ộ ủ ổ ứ
Vi t Nam còn th p so v i các nệ ấ ớ c trong ướ khu v cự
Vi t Nam trong nh ng n m g n đây, h ng ng cu cỞ ệ ữ ă ầ ưở ứ ộ
v n đ ng l n v Th p niên ch t lậ ộ ớ ề ậ ấ ng 1996-2005, ti n t i s nượ ế ớ ả
xu t ra s n ph m có ch t l ng cao mang nhấ ả ẩ ấ ượ ãn hi u s n xu t t iệ ả ấ ạ
Vi t Nam, T ng c c Tiêu chu n o l ng Ch t l ng đã cóệ ổ ụ ẩ Đ ườ ấ ượ
khuy n cáo r ng:” hòa nh p v i h th ng qu n lý ch t lế ằ Để ậ ớ ệ ố ả ấ ngượ
và h th ng Tiêu chu n hóa khu v c ASEAN, Vi t Nam c n thi tệ ố ẩ ự ở ệ ầ ế
ph i đ a mô hả ư ình qu n lý TQM vào áp d ng trong các doanhả ụ
nghi p, nh m nâng cao ch t lệ ằ ấ ng và v t qua hàng rào TBT.”ượ ượ
T ng c c c ng đổ ụ ũ ã thành l p Ban chuyên ngành qu n lý ch tậ ả ấ
l ng đ ng b (Ban TQM-VN) theo quy t đ nh s 115/T C-Qượ ồ ộ ế ị ố Đ Đ
ngày 20-4-1996, nh m t o đ ng l c thúc đ y vi c tri n khai ápằ ạ ộ ự ẩ ệ ể
d ng TQM Vi t Nam. Sau h i ngh ch t l ng toàn qu c l n thụ ở ệ ộ ị ấ ượ ố ầ ứ
nh t tháng 8/1995 và l n th 2 n m 1997, phong trào TQM đấ ầ ứ ă ã
b t đ u đ c kh i đ ng. Nhà nắ ầ ượ ở ộ c đướ ã công b Gi i thố ả ng ch tưở ấ
l ng hàng n m đ khuy n khích các ho t đ ng qu n lượ ă ể ế ạ ộ ả ý và nâng
cao ch t lấ ng. C s đ đánh giá gi i th ng này ch y u d aượ ơ ở ể ả ưở ủ ế ự
vào các yêu c u c a m t h th ng ch t l ng theo mô hầ ủ ộ ệ ố ấ ượ ình TQM.
Ch t lấ ng s n ph m v n là đi m y u kém kéo dàiượ ả ẩ ố ể ế
nhi u n m n c ta. Hi n nay, cùng v i quá trề ă ở ướ ệ ớ ình m c a, sở ử ự

c nh tranh trên th trạ ị ng ngày càng gay g t, quy t li t. S c épườ ắ ế ệ ứ
c a h i nh p, c a ng i tiêu dùng trong và ngoài n c bu c cácủ ộ ậ ủ ườ ướ ộ
nhà kinh doanh c ng nh nhà qu n lũ ư ả ý ph i h t s c coi tr ng v nả ế ứ ọ ấ
đ đ m b o và nâng cao ch t lề ả ả ấ ng.ượ
Qu n lý ch t lả ấ ng ngày nay đang tr thành m t nhânượ ở ộ
t c b n đ quy t đ nh s th ng b i trong c nh tranh, quy t đ nhố ơ ả ể ế ị ự ắ ạ ạ ế ị
s t n t i, h ng vong c a t ch c nói riêng c ng nh s thànhự ồ ạ ư ủ ổ ứ ũ ư ự
công hay t t h u c a n n kinh t đ t n c nói chung. Chính vụ ậ ủ ề ế ấ ướ ì
v y vi c áp d ng các mô hình qu n lý ch t lậ ệ ụ ả ấ ng đ c nhà n cượ ượ ướ
quan tâm trong đó có B tiêu chu n Qu n lộ ẩ ả ý ch t lấ ng toàn bượ ộ
TQM.
gi i quy t v n đ này c n có s đ i m i m t cáchĐể ả ế ấ ề ầ ự ổ ớ ộ
sâu s c trong nh n th c và trong hành đ ng c a t ng ng i c ngắ ậ ứ ộ ủ ừ ườ ũ
nh toàn xã h i, c a t ng cư ộ ủ ừ quan qu n lơ ả ý nhà n c c ng nhướ ũ ư
m i c s s n xu t kinh doanh thu c m i thành ph n kinh t .ọ ơ ở ả ấ ộ ọ ầ ế
2. Nh ng ữ u đi m và h n ch khi áp d ng TQM t iư ể ạ ế ụ ạ
các doanh nghi p v a và nh .ệ ừ ỏ
a. S c n thi t ph i áp d ng h th ng qu n lý ch tự ầ ế ả ụ ệ ố ả ấ
l ng toàn b TQMượ ộ
•Giúp nâng cao n ng l c qu n lý, nâng cao hi u quă ự ả ệ ả
ho t đ ng c a doanh nghi p.ạ ộ ủ ệ
• m t s l nh v c, vi c xây d ng h th ng qu n lýỞ ộ ố ĩ ự ệ ự ệ ố ả
ch t lấ ng nói chung và TQM nói riêng là yêu c u c a cượ ầ ủ ơ
quan qu n lả ý, c a khách hàng.ủ
•Áp d ng t t TQM s nâng cao uy tín, hình nh c aụ ố ẽ ả ủ
doanh nghi p, t ch c v i khách hàng và các bên liên quan.ệ ổ ứ ớ
• M t s trộ ố ng h p xây d ng TQM là do phong trào, cácườ ợ ự
đ n v cùng l nh v c đơ ị ĩ ự ã có TQM nên c ng ph i tri n khai.ũ ả ể
b. u đi m:Ư ể
• Giúp đi u hành n i b và ki m soát công vi c t t hề ộ ộ ể ệ ố n.ơ

•Gi i phóng lãnh đ o kh i các công vi c v .ả ạ ỏ ệ ụ
• Ch t lấ ng công vi c đ c c i ti n th ng xuyên.ượ ệ ượ ả ế ườ
• Giúp nhà s n xu t không ng ng c i ti n ch t lả ấ ừ ả ế ấ ngượ
s n ph m đ tho mả ẩ ể ả ãn m c cao nh t nhu c u c a kháchở ứ ấ ầ ủ
hàng.
• Cung c p m t h th ng toàn di n cho công tác qu n lýấ ộ ệ ố ệ ả
và u tiên m i khía c nh liên quan đ n ch t l ng.ư ọ ạ ế ấ ượ
•Huy đ ng đ c s tham gia c a m i b ph n và cáộ ượ ự ủ ọ ộ ậ
nhân đ th c hi n m c tiêu.ể ự ệ ụ
• Giúp chia s kinh nghi m và khuy n khích cao ý tẻ ệ ế ngưở
sáng t o và c i ti n.ạ ả ế
•Ho t đ ng c a đ n v s ít b bi n đ ng khi có nh ngạ ộ ủ ơ ị ẽ ị ế ộ ữ
thay đ i v nhân s .ổ ề ự
• Môi tr ng làm vi c đ c c i thi n, v n hóa c a côngườ ệ ượ ả ệ ă ủ
ty v ng ch c h n.ữ ắ ơ
•Ho t đ ng bán hàng, tìm ki m khách hàng đ c thu nạ ộ ế ượ ậ
l i h n.ợ ơ
• Nguyên t c cắ b n quan tr ng c a TQM là nh m t ngơ ả ọ ủ ằ ă
tr ng kinh t , đem l i l i ích cho ng i tiêu dùng, cho tưở ế ạ ợ ườ ổ
ch c, cho thành viên trong t ch c đó và cho toàn xứ ổ ứ ã h i. Cộ ả
hai đ u quan tâm t i ch t l ng nh ng không ph i ch quanề ớ ấ ượ ư ả ỉ
tâm t i l i nhu n mà còn đ c p t i các v n đ xã h i nhớ ợ ậ ề ậ ớ ẫ ề ộ ư
s c kho , môi tr ng, an sinh ứ ẻ ườ
• TQM là ph ng pháp qu n lươ ả ý "t dừ i lên", đó ch tướ ở ấ
l ng đ c th c hi n nh ượ ượ ự ệ ờ ý th c trách nhi m, lòng tin c yứ ệ ậ
c a m i thành viên và doanh nghi p.ủ ọ ệ
•ISO 9000 nh n m nh đ m b o ch t l ng trên quanấ ạ ả ả ấ ượ
đi m ng i tiêu dùng còn TQM đ m b o ch t l ng trên quanể ườ ả ả ấ ượ
đi m c a ng i s n xu t.ể ủ ườ ả ấ
• TQM giúp t ng c ng c nh tranh có lãi b ng m i ho tă ườ ạ ằ ọ ạ

đ ng trong toàn doanh nghi p v i s giáo d c, đào t oộ ệ ớ ự ụ ạ
th ng xuyên.ườ
• ISO 9000 c g ng thi t l p m c ch t lố ắ ế ậ ứ ấ ng sau đó duyượ
trì chúng. Còn TQM thì không ng ng c g ng c i ti n ch từ ố ắ ả ế ấ
l ng s n ph m.ượ ả ẩ
Tuy nhiên, n u áp d ng không khéo thì TQM thế ụ ngườ
hay phát sinh nhi u tài li u, h s , bi u m u… mà có nhi uề ệ ồ ơ ể ẫ ề
tr ng h p là không c n thi t. TQM có th sinh thêm m t s quáườ ợ ầ ế ể ộ ố
trình ho c m t s công vi c không c n thi t, không thích h p.ặ ộ ố ệ ầ ế ợ
H n n a vơ ữ ì các công vi c đ u đ c tiêu chu n hóa vì v y có thệ ề ượ ẩ ậ ể
h n ch vi c sáng t o, c i ti n công vi c.ạ ế ệ ạ ả ế ệ
c. H n ch các doanh nghi p v a và nhạ ế ở ệ ừ ỏ
* M c d u là m t trong các phặ ầ ộ ng th c qu n lươ ứ ả ý h u hi uữ ệ
đ c i ti n ch t l ng s n ph m, th a mãn t t nh t nhu c uể ả ế ấ ượ ả ẩ ỏ ố ấ ầ
khách hàng và đang đ c áp d ng r ng rãi t i nhi u nượ ụ ộ ạ ề c trênướ
th gi i, nh ng t i Vi t Nam, s quan tâm và áp d ng h th ngế ớ ư ạ ệ ự ụ ệ ố
qu n lả ý này còn r t h n ch . S lấ ạ ế ố ng các DN áp d ng h th ngượ ụ ệ ố
TQM r t ít, t p trung ch y u vào m t s doanh nghi p l n và cóấ ậ ủ ế ộ ố ệ ớ
ti m n ng tài chính nh Vinamilk, Sony, Matsuhita Các DN v iề ă ư ớ
quy mô, n ng l c qu n lă ự ả ý và ti m l c tài chính có h n chề ự ạ a th cư ự
s quan tâm đ n h th ng qu n lự ế ệ ố ả ý này.
Phân tích k t qu th c hi n cu c đi u tra 45 DNNVV trênế ả ự ệ ộ ề
đ a bàn Hà N i cho th y, ch có 3/45 DN (chi m 6,7%) áp d ng hị ộ ấ ỉ ế ụ ệ
th ng TQM, trong đó 01 DN 100% v n n c ngoài th c hi n c hố ố ướ ự ệ ả ệ
th ng ISO 9000 và TQM và 02 DN đang t ng b c áp d ng cácố ừ ướ ụ
mô đun c a TQM. ây đ u là các DN có “thâm niên” ho t đ ngủ Đ ề ạ ộ
trên th trị ng; 28 DN (chi m 62,2%) áp d ng các h th ng QLCLườ ế ụ ệ ố
khác (ISO 9000, GMP, HACCP ), 14 DN (chi m 31,1%) không ápế
d ng h th ng nào. V y đâu là các nguyên nhân khi n cácụ ệ ố ậ ế
DNNVV không m n mà v i h th ng TQM. K t qu t ng h p, phânặ ớ ệ ố ế ả ổ ợ

tích t phi u kh o sát đừ ế ả ã ch rõ m t s rào c n sau:ỉ ộ ố ả
• Nh n th c v TQMậ ứ ề
Nh n th c đ c coi là rào c n l n nh t đ i v i các DNNVVậ ứ ượ ả ớ ấ ố ớ
Vi t Nam khi ti p c n h th ng TQM. Nh Hà N i v i s lệ ế ậ ệ ố ư ở ộ ớ ố ngượ
DN áp d ng h th ng TQM r t th p (6,7%), có 40/45 DN (chi mụ ệ ố ấ ấ ế
89%) cho r ng, m t trong các lằ ộ ý do khi n DN khó ti p c n và xâyế ế ậ
d ng h th ng TQM là không hi u rõ v h th ng này; 42/45 DNự ệ ố ể ề ệ ố
(chi m 93,3%) yêu c u đ c đào t o, tế ầ ượ ạ v n các ki n th c vư ấ ế ứ ề
TQM.
Trình đ QLCL c a các ch DNNVV còn y u, chộ ủ ủ ế a đ m b oư ả ả
trình đ chuyên môn và trình đ qu n lý ho c chuyên môn đàoộ ộ ả ặ
t o không phù h p v i nhi m v công vi c. K t qu cu c đi u tra,ạ ợ ớ ệ ụ ệ ế ả ộ ề
kh o sát trình đ c a 150 cán b qu n lý DNNVV Hà N i, ch cóả ộ ủ ộ ả ộ ỉ
13 ng i đ t trườ ạ ình đ trên i h c (chi m 8,7%), 104 ng i cóộ Đạ ọ ế ườ
trình đ i h c (chi m 69,3%), 24 ng i có trình đ Cao đ ngộ Đạ ọ ế ườ ộ ẳ
(chi m 16%) và còn l i là trình đ Trung c p.ế ạ ộ ấ Vi c không đ m b oệ ả ả
trình đ chuyên môn và trình đ t ch c qu n lý c a các lãnh đ oộ ộ ổ ứ ả ủ ạ
doanh nghi p không nh ng làm gi m hi u qu công vi c h đangệ ữ ả ệ ả ệ ọ
n m gi , mà c ng là nguyên nhân khi n h ít quan tâm đ n vi cắ ữ ũ ế ọ ế ệ
ti p c n các h th ng qu n lý hi n đ i nh TQM.ế ậ ệ ố ả ệ ạ ư
M t nguyên nhân khác xu t phát t chính h th ng này:ộ ấ ừ ệ ố
TQM là h th ng QLCL d a trên tri t lý kinh doanh và tinh th nệ ố ự ế ầ
nhân v n, nó khác bi t v i nh ng h th ng QLCL theo tiêu chu nă ệ ớ ữ ệ ố ẩ
khác nh ISO 9000, GMP, HACCP V i trư ớ ình đ QLCL còn th p, l iộ ấ ạ
luôn ph i đ i m t v i nh ng tr ng i l n trong kinh doanh, nênả ố ặ ớ ữ ở ạ ớ
vi c tìm hi u và xây d ng h th ng TQM không đ c nhi uệ ể ự ệ ố ượ ề
DNNVV coi tr ng.ọ
Có 2 lý do chính mà h n 10 n m qua TQM ch a đ cơ ă ư ượ
các doanh nghi p Vi t ệ ệ Nam đón nh n nhi t tậ ệ ình.
• Th nh t, các doanh nghi p đang ph n đ u đ đ cứ ấ ệ ấ ấ ể ượ

c p ch ng ch tiêu chu n qu c t ISO 9000, nh m t o ni m tinấ ứ ỉ ẩ ố ế ằ ạ ề
ban đ u cho khách hàng. Còn TQM, m c dù là m t phầ ặ ộ ngươ
th c qu n tr ch t l ng r t có hi u qu , nh ng nó l i khôngứ ả ị ấ ượ ấ ệ ả ư ạ
ph i là tiêu chu n qu c t nên không có ch ng ch qu c t .ả ẩ ố ế ứ ỉ ố ế
M i doanh nghi p có th áp d ng các module thích h p c aỗ ệ ể ụ ợ ủ
TQM tùy thu c vào trộ ình đ phát tri n và v n hóa c a doanhộ ể ă ủ
nghi p. ệ
• Th hai, là s ng nh n thái quá v vai trò c a ISOứ ự ộ ậ ề ủ
9000 cho r ng ISO 9000 s b o đ m cho doanh nghi p thànhằ ẽ ả ả ệ
công, th m chí có th thay th đ c TQM.ậ ể ế ượ
• Tài chính
Vi c xây d ng và áp d ng h th ng TQM đòi h i doanhệ ự ụ ệ ố ỏ
nghi p ph i đ u t nh ng kho n chi phí nh t đ nh: ho t đ ng tệ ả ầ ư ữ ả ấ ị ạ ộ ư
v n, đào t o ki n th c, k thu t áp d ng, t ch c th c hi n, ph nấ ạ ế ứ ỹ ậ ụ ổ ứ ự ệ ầ
m m th ng kê, ho t đ ng qu n lý, hành chính, h tr ho t đ ngề ố ạ ộ ả ỗ ợ ạ ộ
nhóm ch t l ng ấ ượ
Tuy nhiên, h u h t các DNNVV Vi t Nam đ u có n ng l c tàiầ ế ệ ề ă ự
chính th p, th hi n cấ ể ệ ở s v t ch t nghèo nàn, thi u th n,ơ ở ậ ấ ế ố
không có n i s n xu t c đ nh, trang thi t b k thu t l c h u,ơ ả ấ ố ị ế ị ỹ ậ ạ ậ
trình đ chuyên môn và qu n lý còn th p Vì th , các DNNVVộ ả ấ ế
khó có kh n ng đ u t cho ho t đ ng s n xu t kinh doanh, ch aả ă ầ ư ạ ộ ả ấ ư
nói t i đ u t cho ho t đ ng QLCL.ớ ầ ư ạ ộ
3. Rào c n áp d ng TQM trong doanh nghi p v aả ụ ệ ừ
và nh :ỏ
• Rào c n k thu t :ả ỹ ậ
Áp d ng thành công h th ng TQM đòi h i doanh nghi pụ ệ ố ỏ ệ
ph i áp d ng m t s công c , k thu t qu n lý nhả ụ ộ ố ụ ỹ ậ ả nhóm ch tư ấ
l ng, các công c th ng kê Các k thu t này c ng là nh ngượ ụ ố ỹ ậ ũ ữ
rào c n l n đ i v i các DNNVV.ả ớ ố ớ
• Ho t đ ng nhómạ ộ : Vi c khuy n khích hình thành cácệ ế

nhóm làm vi c t i các b ph n nh m nâng cao ch t lệ ạ ộ ậ ằ ấ ng côngượ
vi c đệ ã đ c 35/45 DN nh t trí (chi m 77,8%). Tuy nhiên, k t quượ ấ ế ế ả
kh o sát cho th y, ch có 62% DNNVV có các nhóm làm vi c. Sả ấ ỉ ệ ố
l ng nhóm c ng r t h n ch : t 1-5 nhóm có 25/45 DN (chi mượ ũ ấ ạ ế ừ ế
58%), trên 5 nhóm có 3/45 DN (chi m 6,7%), 38% DN không cóế
nhóm nào. Thi u ho t đ ng nhóm s h n ch r t nhi u s tíchế ạ ộ ẽ ạ ế ấ ề ự
c c, n ng đ ng và c i ti n ch t l ng ng i lao đ ngự ă ộ ả ế ấ ượ ở ườ ộ .
• V vi c áp d ng các công c th ng kê, ề ệ ụ ụ ố k t qu kh oế ả ả
sát cho th y, có 34/45 DNNVV Hà N i (chi m 75,6%) áp d ng cácấ ộ ế ụ
công c th ng kê, 24,4% DNNVV không áp d ng công c th ngụ ố ụ ụ ố
kê nào. Trong s các DN áp d ng, t l DN áp d ng m t công cố ụ ỷ ệ ụ ộ ụ
th ng kê là Phi u ki m tra, chi m t i 55,5%. Phi u ki m tra làố ế ể ế ớ ế ể
công c th ng kê đ n gi n nh t trong 07 công c th ng kê truy nụ ố ơ ả ấ ụ ố ề
th ng, đ c s d ng đ ghi chép l i k t qu ki m tra, phát hi nố ượ ử ụ ể ạ ế ả ể ệ
l i các b ph n, là cỗ ở ộ ậ s d li u cho các công c th ng kê khác.ơ ở ữ ệ ụ ố
Do v y, vi c ch s d ng m t công c th ng kê, đ c bi t là Phi uậ ệ ỉ ử ụ ộ ụ ố ặ ệ ế
ki m tra ch a th mang l i hi u qu .ể ư ể ạ ệ ả
• Vi c áp d ng h th ng TQM ệ ụ ệ ố đòi h i DN xây d ng môỏ ự
hình qu n lý khoa h c mang tính t p th và nhân v n cao. ó làả ọ ậ ể ă Đ
mô hình t ch c qu n lý theo ch c n ng chéo, nh m giúp các DNổ ứ ả ứ ă ằ
ph i h p m t cách đ ng b các ch c n ng c a các b ph n,ố ợ ộ ồ ộ ứ ă ủ ộ ậ
phòng ban khác nhau trong vi c gi i quy t các v n đ liên quanệ ả ế ấ ề
đ n ch t l ng. Tuy nhiên, mô hình qu n lý này ch đ c 22/45ế ấ ượ ả ỉ ượ
DN kh o sát áp d ng (chi m 49%). S DNNVV còn l i áp d ngả ụ ế ố ạ ụ
cách th c qu n lý ch t lứ ả ấ ng theo s n ph m ho c theo chi u d c,ượ ả ẩ ặ ề ọ
không còn phù h p trong QLCL hi n đ i.ợ ệ ạ
M t s DN ch yêu c u nhân viên làm đúng nhi m v c aộ ố ỉ ầ ệ ụ ủ
mình, ch a c n sáng t o hay c i ti n. Vi c làm đúng, làm t t côngư ầ ạ ả ế ệ ố
vi c c a t ng cá nhân có th đem l i k t qu t t cho c h th ngệ ủ ừ ể ạ ế ả ố ả ệ ố
n u m i nhi m v trong h th ng đ c ti n hành có k ho ch vàế ọ ệ ụ ệ ố ượ ế ế ạ

có s phân công rự õ ràng, nh ng s t o s th đ ng trong nhânư ẽ ạ ự ụ ộ
viên khi h ch bi t nghe theo, làm theo m nh l nh c a c p trênọ ỉ ế ệ ệ ủ ấ
mà không ch đ ng có nh ng thay đ i tích c c trong gi i quy tủ ộ ữ ổ ự ả ế
công vi c.ệ
• V bi n pháp nâng cao ch t lề ệ ấ ng: ượ v i s phát tri nớ ự ể
nh v bư ũ ão c a khoa h c công ngh , máy móc thi t b s thủ ọ ệ ế ị ẽ ngườ
xuyên l c h u khi n DN luôn ph i đ i m t v i v n đ hi n đ i hóaạ ậ ế ả ố ặ ớ ấ ề ệ ạ
máy móc thi t b . Coi tr ng c ch qu n lế ị ọ ơ ế ả ý giám sát s t o ra m tẽ ạ ộ
s qu n lý mang tính ép bu c, khi n nhân viên làm vi c mangự ả ộ ế ệ
tính đ i phó, không t giác, không phát huy đ c k n ng và s cố ự ượ ỹ ă ứ
sáng t oạ
• V cách th c trao đ i thông tinề ứ ổ , TQM đòi h i nhà qu nỏ ả
lý chia s m i thông tin t i nhân viên m t cách công khai, đ y đ ,ẻ ọ ớ ộ ầ ủ
chính xác, k p th i. Tuy nhiên, hình th c trao đ i thông tin này chị ờ ứ ổ ỉ
đ c 13/45 DN áp d ng (chi m 31%); 69% DN đ c kh o sát chượ ụ ế ượ ả ỉ
thông báo cho nhân viên nh ng thông tin c n thi t. c cungữ ầ ế Đượ
c p nh ng thông tin minh b ch, đ y đ và chính xác s giúpấ ữ ạ ầ ủ ẽ
nhân viên hi u rõ hể n v doanh nghi p, v m c tiêu, v công vi cơ ề ệ ề ụ ề ệ
và trách nhi m s giúp h c m th y đ c làm ch công vi c vàệ ẽ ọ ả ấ ượ ủ ệ
th c hi n công vi c t t h n ự ệ ệ ố ơ
• Rào c n v n hóa :ả ă
V n hóa là m t trong các y u t chi ph i cách th că ộ ế ố ố ứ
s ng, cách th c làm vi c và ho t đ ng c a m t con ng i,ố ứ ệ ạ ộ ủ ộ ườ
m t t ch c. Là m t h th ng QLCL mang tính nhân v n,ộ ổ ứ ộ ệ ố ă
coi tr ng y u t con ng i, xây d ng h th ng TQM đ ngọ ế ố ườ ự ệ ố ồ
ngh a v i DN ph i coi tr ng xây d ng v n hóa doanhĩ ớ ả ọ ự ă
nghi p, v n hóa ch t l ngệ ă ấ ượ . Tuy nhiên, v i nh ng đ c đi mớ ữ ặ ể
th c t c a DNNVV, v n hóa doanh nghi p tr thành rào c n l nự ế ủ ă ệ ở ả ớ
đ i v i DN khi áp d ng TQM, th hi n trên m t s đi m:ố ớ ụ ể ệ ộ ố ể
• DN ch a chú tr ng vào vi c nâng cao ư ọ ệ ý th c ch tứ ấ

l ng, tác phong, l i s ng c a ng i lao đ ng thông qua ho tượ ố ố ủ ườ ộ ạ
đ ng giáo d c, đào t o lâu dài, th ng xuyên ộ ụ ạ ườ
• Cán b qu n lý chộ ả a đ c c p nh t các nguyên t c,ư ượ ậ ậ ắ
ph ng pháp qu n tr hi n đ i th ng xuyên;ươ ả ị ệ ạ ườ
• Thi u m t b ng s n xu t n đ nh, cách th c b tríế ặ ằ ả ấ ổ ị ứ ố
phòng ban, n i th t trong doanh nghi p chộ ấ ệ a h p lư ợ ý;
• Hành vi ng x trong t ch c chứ ử ổ ứ a đ m b o đ c sư ả ả ượ ự
bình đ ng, tôn tr ng;ẳ ọ
• Môi tr ng làm vi c ch a t o đ c c h i th ng ti n vàườ ệ ư ạ ượ ơ ộ ă ế
phát huy kh n ng c a ng i lao đ ng.ả ă ủ ườ ộ
• Doanh nghi p chệ a xây d ng đ c h th ng truy nư ự ượ ệ ố ề
thông 2 chi u, thông su t và công khai t i nhân viên;ề ố ớ
• Ch a xây d ng đ c tri t lư ự ượ ế ý kinh doanh;
• o đ c kinh doanh ch a đ c th c hi n t t Đạ ứ ư ượ ự ệ ố
• Gi iả pháp :
Vì ho t đ ng ch y u c a TQM là c i ti n, nâng caoạ ộ ủ ế ủ ả ế
ch t lấ ng b ng cách t n d ng các k n ng và s sáng t o c aượ ằ ậ ụ ỹ ă ự ạ ủ
toàn th nhân l c trong công ty. Cho nên đ th c hi n TQM,ể ự ể ự ệ
doanh nghi p ph i xây d ng đ c m t môi tr ng làm vi c,ệ ả ự ượ ộ ườ ệ
trong đó có các t , nhóm công nhân đa k n ng, t qu n lổ ỹ ă ự ả ý công
vi c c a h .Trong các nhóm đó, tr ng tâm chú ý c a h là c iệ ủ ọ ọ ủ ọ ả
ti n liên t c các quá trình công ngh và các thao tác đ th cế ụ ệ ể ự
hi n nh ng m c tiêu chi n lệ ữ ụ ế c c a công ty b ng con đ ngượ ủ ằ ườ
kinh t nh t. ây là m t v n đ quan tr ng hàng đ u trong cáchế ấ Đ ộ ấ ề ọ ầ
ti p c n qu n lế ậ ả ý TQM.
Qu n lý ch t lả ấ ng ph i có s h p tác c a t t c m iượ ả ự ợ ủ ấ ả ọ
ng i trong công ty, bao g m gi i qu n lườ ồ ớ ả ý ch ch t, các nhàủ ố
qu n lý trung gian, các giám sát viên và c công nhân n a. T tả ả ữ ấ
c cùng tham gia và các l nh v c ho t đ ng c a công ty nh :ả ĩ ự ạ ộ ủ ư
nghiên c u th trứ ị ng, tri n khai và lên k ho ch s n xu t hàngườ ể ế ạ ả ấ

hóa, thi t k , chu n b s n xu t, mua bán, ch t o, ki m tra, bánế ế ẩ ị ả ấ ế ạ ể
hàng và nh ng d ch v sau khi bán hàng c ng nh công tácữ ị ụ ũ ư
ki m tra tài chính, qu n lể ả ý, giáo d c và hu n luy n nhân viên.ụ ấ ệ
Qu n lý ch t lả ấ ng theo ki u này đ c g i là Qu n lượ ể ượ ọ ả ý ch t lấ ngượ
đ ng b - TQM. Ho t đ ng giáo d c đ c chú tr ng hàng đ u vồ ộ ạ ộ ụ ượ ọ ầ ì
h xác đ nh ngu n nhân l c luôn là tài s n quý nh t c a qu cọ ị ồ ự ả ấ ủ ố
gia, c a doanh nghi p.ủ ệ
S am hi u đó c ng ph i đ c m r ng ra kh p tự ể ũ ả ượ ở ộ ắ ổ
ch c b ng các bi n pháp giáo d c, tuyên truy n thích h p nh mứ ằ ệ ụ ề ợ ằ
t o ý th c trách nhi m c a t ng ngạ ứ ệ ủ ừ i v ch t l ng. TQM chườ ề ấ ượ ỉ
th c s kh i đ ng đ c n u nh m i ng i trong doanh nghi pự ự ở ộ ượ ế ư ọ ườ ệ
am hi u và có nh ng quan ni m đúng đ n v v n đ ch t l ng,ể ữ ệ ắ ề ấ ề ấ ượ
nh t là s thông hi u c a Ban lấ ự ể ủ ãnh đ o trong doanh nghi p.ạ ệ
C n b i dầ ồ ng tinh th n, trách nhi m cho cán b , nhân viênưỡ ầ ệ ộ
đ h :ể ọ
• Theo dõi các th t c đã đ c th a thu n và vi tủ ụ ượ ỏ ậ ế
thành v n b n.ă ả
• S d ng các v t tử ụ ậ , thi t b m t cách đúng đ nư ế ị ộ ắ
nh đư ã ch d n.ỉ ẫ
• Nh n bi t v ch t lậ ế ề ấ ng hi n có ho c ti m n ng,ượ ệ ặ ề ă
b n ch t v các sai sót, h h ng, lả ấ ề ư ỏ ãng phí.
• xu t bi n pháp đ có th gi m b t các khĐề ấ ệ ể ể ả ớ ả
n ng sai sót.ă
• Giúp hu n luy n nhân viên m i, đ c bi t là nêuấ ệ ớ ặ ệ
g ng t t.ươ ố
• Xây d ng nh n th c m i cho m i t ng l p trongự ậ ứ ớ ọ ầ ớ
t ch c.ổ ứ
đ t th ng l i trong vi c nâng cao tính hi u qu vàĐể ạ ắ ợ ệ ệ ả
hi u l c, TQM c n ph i đ c v n d ng trong toàn b t ch c.ệ ự ầ ả ượ ậ ụ ộ ổ ứ
C n làm cho m i ngầ ọ i trong t ch c xem xét l i nh n th c c aườ ổ ứ ạ ậ ứ ủ

mình đ i v i ch t l ng.ố ớ ấ ượ TQM c n thu hút đ c s tham gia c aầ ượ ự ủ
m i ng i trong m i b ph nọ ườ ọ ộ ậ .
III. Các mô hình TQM phú hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ
1.Các mô hình TQM trong doanh nghiệp vừa và nhỏ
a Nhóm chất lượng
* Định nghĩa nhóm chất lượng
Nhóm kiểm soát chất lượng (Quality Control Circle - QCC) hay còn được gọi
là Nhóm chất lượng được khởi xướng tại Nhật Bản từ đầu những năm 60 của thế
kỷ trước, từ những nỗ lực của người Nhật đối với việc nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ và xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên nền tảng con người làm
trung tâm. Từ những lợi ích mà hoạt động Nhóm chất lượng mang lại, hiện tại mô
hình Nhóm chất lượng đã được triển khai nhiều quốc gia trên thế giới.
Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ (từ 6 - 10 người) gồm những người
làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này tự nguyện
thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởng đến công
việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc
cũng như cải tiến môi trường làm việc (Định nghĩa của JUSE). QCC nên là các
nhóm nhỏ, nếu là nhóm lớn thì sẽ gặp khó khăn trong việc tổ chức các cuộc họp vì
khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm soát nội dung cuộc họp. Một vài
thành viên không có cơ hội tham gia ý kiến sẽ mất đi sự hứng thú và kết quả thu
được không cao. Nếu nhóm quá nhỏ thì sẽ hạn chế hơn việc đưa ra các sáng kiến
cũng như cách giải quyết vấn đề. Nhiều người có thể nản lòng bởi khối lượng công
việc mà họ phải xử lý. Do vậy, một nhóm nên có từ 6 đến 10 người.
Một trong những mục tiêu của nhóm kiểm soát chất lượng là khuyến khích tinh
thần tập thể của các thành viên. Những thành viên làm ở cùng một bộ phận có thể
có cùng ý tưởng bởi vì họ cùng phải đương đầu với những vấn đề chung. Điều này
tạo điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn chủ đề cải tiến của nhóm. Các thành viên
nên chỉ giải quyết những vấn đề của mình/bộ phận mình và không nên “đào bới
công việc của người khác”. Điều này sẽ làm cho mối quan hệ liên phòng cũng như
trong cùng phòng phát triển tốt hơn. Hơn thế nữa, các thành viên có thể đóng góp

hết sức mình vào những vấn đề liên quan đến công việc của họ.
* Lợi ích của QCC
QCC dựa trên triết lý: “Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc nếu họ
có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công
việc của mình”. Do vậy, QCC có thể đem lại những lợi ích chung như:
• Đóng góp vào sự phát triển của tổ chức;
• Tạo ra một môi trường làm việc ở đó con người và ý nghĩa công việc được
tôn trọng;
• Khai thác được tiềm năng của mọi người trong tổ chức.
Một số lợi ích cụ thể như:
• Các thành viên nhóm được nâng cao kiến thức và khả năng của mình thông
qua việc đào tạo và tham gia vào việc giải quyết vấn đề;
• Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt hơn, ví dụ giữa các thành
viên với nhau và giữa thành viên với người phụ trách;
• Người lao động hiểu biết hơn về chất lượng và thành thạo hơn trong cách
giải quyết các vấn đề. Do vậy nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch
vụ;
• Giảm bớt lãng phí, cải thiện ý thức về chất lượng trong tổ chức, tăng năng
suất lao động và nâng cao thu nhập của người lao động…
* Các bước triển khai
Tuỳ đặc thù của từng tổ chức, việc triển khai QCC có thể khác nhau, tuy nhiên các
bước chung được thực hiện như sau:
• Bước 1: Lãnh đạo cấp cao phải hiểu rõ khái niệm về QCC. Điều này rất cần
thiết vì Lãnh đạo phải biết cách hỗ trợ cho các QCC hoạt động có hiệu quả.
Lãnh đạo phải ý thức được việc áp dụng QCC qua đó khuyến khích việc
triển khai tại các bộ phận, phòng ban thông qua các cán bộ quản lý trung
gian.
• Bước 2: Thành lập “Ban chỉ đạo” có sự tham gia của Lãnh đạo cấp cao.
Chức năng chính của Ban chỉ đạo là hoạch định chính sách , đưa ra các chỉ
tiêu để triển khai áp dụng và hỗ trợ cho các hoạt động của QCC. Với những

tổ chức lớn, việc cần có một ban chỉ đạo cấp trung, chính thức hoặc không
chính thức, nên được xem xét và cân nhắc để thực hiện những chính sách
mà Ban chỉ đạo đưa ra.
• Bước 3: Đào tạo các hạt nhân (các cán bộ hỗ trợ) cho hoạt động QCC về
khái niệm QCC, công cụ kiểm soát chất lượng, phương pháp giải quyết vấn
đề
• Bước 4: Tổ chức các chiến dịch quảng bá về QCC trong toàn tổ chức thông
qua bản tin, thảo luận, áp phích quảng cáo… để người lao động nhận thức
rõ hơn về QCC.
• Bước 5: Lựa chọn trưởng nhóm cho các nhóm thí điểm. Những người được
lựa chọn khi nhóm mới được thành lập nên là giám sát viên hoặc quản đốc
vì họ có khả năng lãnh đạo tốt hơn và có nhiều kinh nghiệm trong công
việc. Họ có thể hiểu rõ cấp dưới của mình hơn những người khác. Trưởng
nhóm này có thể được luân phiên khi các thành viên trong nhóm trưởng
thành hơn. Những nhóm thí điểm này phải thành công để có thể làm mẫu
cho những nhóm tiếp theo.
• Bước 6: Đào tạo cho trưởng nhóm và các thành viên của nhóm thí điểm.
Các nội dung như quản lý nhóm, cách lựa chọn vấn đề, xử lý vấn đề, sử
dụng các công cụ… Không cần thiết phải đào tạo họ về tất cả các phương
pháp để giải quyết vấn đề nếu như một vài phương pháp này quá phức tạp
với họ. Phương pháp cơ bản như phiếu kiểm tra, biểu đồ pareto, minh hoạ
bằng đồ thị, biểu đồ nhân quả…
• Bước 7: Giám sát sự tiến triển của những nhóm thí điểm. Đây cũng là giai
đoạn kiểm tra những hướng dẫn và qui định mà Ban chỉ đạo thiết lập nên.
Sửa đổi chúng nếu thấy cần thiết và cho phép những nhóm này tối đa 6
tháng để làm việc với dự án đầu tiên của họ.
• Bước 8: Tổ chức cuộc họp trình bày tình huống để các nhóm có cơ hội nêu
lên thành tích của họ. Bên cạnh một phần nhỏ như hiệu quả tin đại chúng,
nó còn huấn luyện các thành viên cách trình bày trước công chúng và là
phương pháp tốt để quảng bá cho người khác. Với cách tổ chức này, Ban

chỉ đạo sẽ có cơ hội nhận biết được những nỗ lực của các thành viên.
• Bước 9: Đào tạo thêm các trưởng nhóm và thành viên để thành lập thêm
nhóm.
• Bước 10: Tiếp tục giám sát và đánh giá sự tiến bộ của các nhóm. Hỗ trợ các
nhóm và khuyến khích họ thành lập nên những nhóm mới.
• Bước 11: Tổ chức hội nghị/cuộc thi nhóm hàng năm để ghi nhận các thành
quả của các nhóm.
b. Bảy công cụ thống kê
Phiếu kiểm soát
Phiếu kiểm tra là một phương tiện để lưu trữ dữ liệu, có thể là hồ sơ của các hoạt
động trong quá khứ, cũng có thể là phương tiện theo dõi cho phép bạn thấy được
xu hướng hoặc hình mẫu một cách khách quan. Đây là một dạng lưu trữ đơn giản
một số phương pháp thống kê dữ liệu cần thiết để xác định thứ tự ưu tiên của sự
kiện
Mục đích, ý nghĩa và lợi ích: được sử dụng cho việc thu thập dữ liệu. Dữ liệu
thu được từ phiếu kiểm tra là đầu vào cho các công cụ phân tích dữ liệu khác, do
đó đây bước quan trọng quyết định hiệu quả sử dụng của các công cụ khác. Phiếu
kiểm soát thường được sử dụng để:
Kiểm tra sự phân bố số liệu của một chỉ tiêu của quá trình sản xuất
Kiểm tra các dạng khuyết tật
Kiểm tra vị trí các khuyết tật
Kiểm tra các nguồn gốc gây ra khuyết tật của sản phẩm
Kiểm tra xác nhận công việc
Lưu đồ
Lưu đồ là một đồ thị biểu diễn một chuỗi các bước cần thiết để thực hiện một hành
động. Lưu đồ nhằm chia nhỏ tiến trình công việc để mọi người có thể thấy tiến
hành công việc ra sao và ai (bộ phận nào) làm.
Lưu đồ được trình bày theo dạng hàng và cột , cho biết phải làm cái gì trong công
việc và ai chịu trách nhiệm công việc đó.
Lưu đồ thể hiện tiến trình công việc bằng hình ảnh để kết nối các bước và hướng

đến việc đơn giản hoá quá trình. Ngoài ra nó còn giúp tiến trình rõ ràng, dễ theo
dõi và khuyến khích nhân viên làm việc nhóm, đạt được đồng nhất ý kiến trong
tập thể.
Biểu đồ nhân quả
Biểu đồ nhân quả đơn giản chỉ là một danh sách liệt kê những nguyên nhân có thể
có dẫn đến kết quả. Công cụ này đã được xây dựng vào năm 1953 tại Trường Đại
học Tokyo do giáo sư Kaoru Ishikawa chủ trì. Ông đã dùng biểu đồ này giải thích
cho các kỹ sư tại nhà máy thép Kawasaki về các yếu tố khác nhau được sắp xếp và
thể hiện sự liên kết với nhau. Do vậy, biểu đồ nhân quả còn gọi là biểu đồ
Ishikawa hay biểu đồ xương cá.
Là một phương pháp nhằm tìm ra nguyên nhân của một vấn đề, từ đó thực hiện
hành động khắc phục để đảm bảo chất lượng. Đây là công cụ được dùng nhiều
nhất trong việc tìm kiếm những nguyên nhân, khuyết tật trong quá trình sản xuất.
Biểu đồ Pareto
Biểu đồ Pareto (Pareto Analysis) là một biểu đồ hình cột được sử dụng để phân
loại các nguyên nhân/nhân tố ảnh hưởng có tính đến tầm quan trọng của chúng đối
với sản phẩm. Sử dụng biểu đồ này giúp cho nhà quản lý biết được những nguyên
nhân cần phải tập trung xử lý . Lưu ý là cần sử dụng biểu đồ Pareto để phân tích
nguyên nhân và chi phí do các nguyên nhân đó gây ra.
Biểu đồ mật độ phân bố
Biểu đồ mật độ phân bố là một dạng biểu đồ cột đơn giản. Nó tổng hợp các
điểm dữ liệu để thể hiện tần suất của sự việc.
Để thiết lập biểu đồ mật độ phân bố , cần phân đoạn các dữ liệu. Các phân
đoạn dữ liệu phải bao hàm toàn bộ các điểm dữ liệu và theo cùng một độ lớn (như:
0.1-5.0, 5.1-10.0, 10.1-15.0, v.v).
Khi đã sắp xếp tất cả điểm dữ liệu theo các phân đoạn cụ thể, hãy vẽ trục ngang
thể hiện tần suất xuất hiện (số điểm dữ liệu), nó sẽ mô tả trạng thái của sự việc.
Biểu đồ phân tán
Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) đó là sự biểu diễn dữ liệu bằng đồ thị trong đó
các giá trị quan sát được của một biến được vẽ thành từng điểm so với các giá trị

của biến kia mà không nối các điểm đó lại với nhau bằng đường nối. Biểu đồ phân
tán chỉ ra mối quan hệ giữa 2 nhân tố.
.Biểu đồ kiểm soát
Là một biểu đồ với các đường giới hạn đã được tính toán bằng phương pháp thống
kê được sử dụng nhằm mục đích theo dõi sự biến động của các thông số về đặc
tính chất lượng của sản phẩm, theo dõi những thay đổi của quy trình để kiểm soát
tất cả các dấu hiệu bất thường xảy ra khi có dấu hiệu di lên hoặc đi xuống của biểu
đồ.
c.Kaizen
Định nghĩa về Kaizen
Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải
tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi
trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách
“Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được
coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.
KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát
triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” -
”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”.
KAIZEN là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định
vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận
gốc. Do đó, KAIZEN còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức
sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ
lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ
xuất phát từ những công việc thường ngày.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam
kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế,
các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham
gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng
cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí

hoạt động.
Đặc điểm của Kaizen
• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;
• Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua
giảm lãng phí;
• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam
kết mạnh mẽ của lãnh đạo;