Đánh giá các lợi thế cạnh tranh trên thị trường ngân hàng bán lẻ của các NHTM việt nam

Đánh giá các lợi thế cạnh tranh trên thị trường ngân hàng bán lẻ của các NHTM Việt Nam
ThS. Phạm Thu Thủy
Học viện Ngân hàng
Micheal Porter, một trong những bộ óc quản trị vĩ đại nhất thế giới, người được coi là cha đẻ
của lý thuyết cạnh tranh cho rằng thách thức lớn nhất trong cạnh tranh không phải là trở thành
tốt nhất mà phải trở nên khác biệt. Các ngân hàng, cũng như các doanh nghiệp muốn thành
công phải làm những việc độc đáo, cung ứng những giá trị khác biệt cho khách hàng. Tuy nhiên,
khi nhận định về thị trường Việt Nam, ông cho rằng tất cả các công ty trong cùng một ngành
đang sao chép và làm những việc giống nhau. Cách làm này sẽ không mang lại hiệu quả nếu
ngân hàng, các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả và vươn đến một vị trí cạnh tranh cao
hơn. Bài viết tập trung khảo sát và đánh giá các lợi thế cạnh tranh trên thị trường ngân hàng
bán lẻ của các NHTM Việt Nam và đề xuất các giải pháp nhằm giúp các NHTM nâng cao vị thế
cạnh tranh của mình.
1. Lý luận chung về chiến lược cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
a. Các khái niệm về chiến lược, lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Trên thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, một ngân hàng muốn tồn tại và phát triển phải tìm được
câu trả lời đúng cho ba câu hỏi: Ngân hàng đang ở đâu, ngân hàng muốn đi đến đâu và làm cách
nào ngân hàng đến được đó. Làm được điều này, đòi hỏi nhà lãnh đạo ngân hàng có một tầm
nhìn chiến lược, xác định đúng các mục tiêu chiến lược, xây dựng và thực hiện được một chiến
lược kinh doanh đúng đắn, giúp ngân hàng tạo ra các giá trị cho cổ đông, cho nhà cung cấp, cho
khách hàng và cho cộng đồng. Jack Welch, cựu CEO của hãng General Electric cho rằng, chiến
lược là sự lựa chọn rõ ràng để chiến thắng trong cạnh tranh, còn theo Daniel F Spulber, chiến
lược kinh doanh là những kế hoạch của doanh nghiệp để phục vụ một thị trường. Tạp chí kinh
doanh Harvard (Harvard Business Essentials, 2005) đưa ra khái niệm “chiến lược là một kế
hoạch hành động để phát hiện ra các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và khai thác chúng.
Chính sự khác biệt giữa công ty của bạn và các đối thủ cạnh tranh là nền tảng của lợi thế cạnh
tranh”. Arthur A. Thomson cùng các cộng sự thì cho rằng, một chiến lược bao gồm các đường đi
nước bước mà chủ doanh nghiệp sử dụng để phát triển kinh doanh, thu hút và làm hài lòng khách
hàng, chiến thắng đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Tóm lại chiến
lược là tập hợp các cách thức để doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Sự cạnh tranh trên thị trường được coi là thách thức lớn nhất khi xây dựng và thực thi một chiến

lược kinh doanh. Để thành công và đạt được các mục tiêu đã định, ngân hàng phải xây dựng và
thực thi chiến lược khôn ngoan hơn đối thủ cạnh tranh, điều đó có nghĩa là ngân hàng cần phải
xác định được các lợi thế cạnh tranh vượt trội của mình so với các đối thủ khác trên thị trường.
Lợi thế cạnh tranh được xem là một tập hợp các sự khác biệt của ngân hàng so với các đối thủ
cạnh tranh. Barney (2001) cho rằng, một ngân hàng duy trì được lợi thế cạnh tranh khi nó thực
thi một chiến lược không đồng thời trùng lắp với chiến lược của các đối thủ cạnh tranh hiện tại
và tiềm năng hoặc các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép được các lợi ích của chiến lược.
Để có được lợi thế cạnh tranh, ngân hàng cần phối hợp hài hòa giữa các nguồn lực của ngân
hàng và các cơ hội trên thị trường. Các lợi thế cạnh tranh thường không tồn tại mãi mãi, bởi vậy,
các ngân hàng cần thường xuyên tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và tạo nên các lợi thế cạnh
tranh mới. Theo Gary Hamel và C.K.Prahalad, linh hồn của một chiến lược là phải tạo được các
lợi thế cạnh tranh trong tương lai nhanh hơn tốc độ đối thủ cạnh tranh sao chép các lợi thế cạnh
tranh hiện tại của doanh nghiệp.
Việc có được các lợi thế cạnh tranh là chưa đủ cho thành công của một ngân hàng, nếu ngân
hàng đó không biết khai thác các lợi thế cạnh tranh và biến nó thành một chiến lược cạnh tranh
phù hợp. Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh là chiến thắng đối thủ cạnh tranh trên thị trường
bằng cách thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu của khách hàng, hay nói cách khác, tạo ra giá trị cho
khách hàng nhiều hơn đối thủ cạnh tranh. Một chiến lược cạnh tranh thành công là nghệ thuật
phối hợp giữa các cơ hội từ môi trường kinh doanh bên ngoài, am hiểu và dự đoán được động
thái của đối thủ cạnh tranh, kết hợp với việc khai thác tốt các lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Chiến lược cạnh tranh cũng cần linh hoạt, và thích ứng nhanh chóng với các thay đổi của thị
trường và phụ thuộc rất nhiều vào số lượng cũng như sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh trên
thị trường.
b. Các loại chiến lược cạnh tranh
Theo Micheal Porter, sự khác biệt lớn nhất và quan trọng nhất giữa các đối thủ cạnh tranh nằm ở
hai câu hỏi (1) Thị trường mục tiêu của tổ chức là rộng hay hẹp? (2) Lợi thế cạnh tranh của tổ
chức liên quan đến chi phí thấp hay sản phẩm khác biệt? Trả lời hai câu hỏi này, có 5 chiến lược
cạnh tranh được bàn đến như sau:
Sơ đồ 1. Năm chiến lược cạnh tranh
(1) Chiến lược giá thấp trên thị trường đại trà: Tổ chức cố gắng cung ứng sản phẩm với chi phí

thấp hơn đối thủ cạnh tranh, nhờ đó chiếm lĩnh thị phần rộng, đạt được lợi nhuận nhờ số lượng
hàng bán lớn.
Thị trường mục tiêu

Thị trường đại trà
Chiến lược giá thấp trên
thị trường đại trà


Chiến lược khác biệt hóa
trên thị trường đại trà





Thị trường ngách

Chiến lược giá thấp trên
thị trường ngách


Chiến lược khác biệt hóa
trên thị trường ngách


Giá thấp


Khác biệt hóa

Loại lợi thế cạnh tranh
Nguồn: Micheal E. Porter
Chiến lược
giá tốt nhất
(2) Chiến lược khác biệt hóa trên thị trường đại trà: Tổ chức cố gắng cung ứng các sản phẩm có
sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, hướng đến đối tượng khách hàng đại trà trên thị trường.
(3) Chiến lược giá tốt nhất: Tổ chức cung cấp cho khách hàng nhiều giá trị hơn bằng cách cung
cấp các sản phẩm có chất lượng tốt với mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc các sản
phẩm có chất lượng vượt trội hơn ở cùng mức giá.
(4) Chiến lược giá thấp trên thị trường ngách: Tổ chức tập trung vào mốt số ít người mua có các
nhu cầu đặc biệt và chiến thắng đối thủ cạnh tranh bằng cách cung ứng sản phẩm với mức giá
thấp hơn.
(5) Chiến lược khác biệt hóa trên thị trường ngách: Tổ chức tập trung vào một số ít người mua và
chiến thắng đối thủ cạnh tranh bằng các sản phẩm được thiết kế riêng, phù hợp với nhu cầu và
đòi hỏi của các khách hàng.
Cho dù tổ chức theo đuổi chiến lược tiết kiệm chi phí hay chiến lược khác biệt hóa, tổ chức cần
tìm kiếm các cơ hội tiết kiệm chi phí hoặc khác biệt hóa từ chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chuỗi
giá trị của doanh nghiệp xác định các hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ để tạo giá trị cho
khách hàng. Dựa vào đó, tổ chức có thể tìm cách để tiết kiệm chi phí và tạo sự khác biệt.
Sơ đồ 2. Chuỗi giá trị của một tổ chức






Nguồn: Micheal E. Porter
Dựa trên chuỗi giá trị này, tổ chức có thể tìm được sự khác biệt hoặc lợi thế về chi phí ở nguồn
nguyên liệu đầu vào, ở khâu tổ chức sản xuất và hoạt động, ở khâu phân phối sản phẩm, ở cách

thức bán hàng và marketing hay ở các dịch vụ và chương trình chăm sóc khách hàng sau bán.
2. Đánh giá lợi thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ của các NHTM Việt Nam
Theo quan niệm của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, thị trường ngân hàng bán lẻ là thị
trường gồm các khách hàng cá nhân và hộ gia đình có nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng
bán lẻ như tiền gửi tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, thế chấp vay vốn, dịch vụ thẻ tín dụng, thẻ ghi
nợ và một số dịch vụ khác đi kèm. Tác giả David Cox và các chuyên gia của Học viện Công
nghệ Châu Á AIT thì cho rằng khách hàng trên thị trường ngân hàng bán lẻ ngoài các cá nhân
và hộ gia đình còn có các doanh nghiệp vừa và nhỏ, họ có thể giao dịch trực tiếp với ngân hàng
Nghiên cứu & phát triển sản phẩm, công nghệ, phát triển hệ thống
Quản trị nguồn nhân lực
Quản lý chung
Nguyên
liệu
Hoạt
động
Phân
phối
Lợi
nhuận
Dịch
vụ
Bán hàng
&
Marketing
Các hoạt
động cơ bản
và chi phí
Các hoạt
động hỗ trợ
và chi phí

thông qua hệ thống các chi nhánh hoặc sử dụng dịch vụ thông qua các kênh phân phối điện tử.
Ở Việt Nam, hầu hết các NHTM đều tách biệt và phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân và
khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ khác nhau, nên trong phạm vi nghiên cứu này, chúng ta
sẽ giới hạn đối tượng khách hàng trên thị trường ngân hàng bán lẻ chỉ bao gồm các cá nhân và
hộ gia đình.
a. So sánh các lợi thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ của các NHTM Việt Nam
Hiện tại, thị trường bán lẻ của Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh của gần 100 tổ chức, gồm hơn
40 NHTM và hơn 50 chi nhánh NHTM nước ngoài. Có thể phân loại các NH này như sau:
Phân loại theo tính chất sở hữu
- NHTM Nhà nước và NHTM CP có sở hữu nhà nước (NHTMCP NN): Bao gồm 5 NHTM lớn,
hiện nay hầu hết vừa cung cấp dịch vụ bán buôn vừa cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Các
ngân hàng này chiếm thị phần đáng kể trên thị trường bán lẻ, theo báo cáo của NHNN năm 2010,
thị phần bán lẻ hiện nay của các NHTM Nhà nước khoảng 50%.
- NHTM cổ phần (NHTMCP): Vốn điều lệ và tổng tài sản thấp nên hầu hết chú trọng phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL). Với ưu thế là bộ máy gọn nhẹ, đội ngũ nhân viên năng động,
chi phí thấp nên có thể cạnh tranh bằng lãi suất và phí và chất lượng dịch vụ, nhờ vậy trong
những năm qua tổng nguồn vốn và dư nợ cho vay trên thị trường bán lẻ của các NHTMCP tăng
trưởng nhanh chóng. Hiện nay, thị phần bán lẻ của các NHTM cổ phần đang có xu hướng ngày
càng tăng, theo sát nhóm NHTM có sở hữu Nhà nước, chiếm hơn 40% (Báo cáo của Ngân hàng
Nhà nước năm 2010).
- Các NHTM liên doanh, NH con 100% vốn nước ngoài và chi nhánh NHTM nước ngoài: Mới
thâm nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam. Mặc dù có uy tín và chất lượng dịch vụ vượt trội,
song gặp nhiều hạn chế về mạng lưới, chi phí và mức độ am hiểu thị trường, nên hiện tại chỉ
chiếm một thị phần rất nhỏ.
Phân theo thứ tự thâm nhập thị trường
Nếu chia theo thứ tự thâm nhập thị trường bán lẻ, có thể thấy nhóm các NHTM kinh doanh trên
thị trường bán lẻ sớm nhất và hầu như chỉ chuyên tâm vào thị trường bán lẻ bao gồm Agribank,
ACB, Sacombank, Techcombank. Sau đó có thêm các NHTMCP nhỏ khác như EAB, VIB, MB
kinh doanh thành công trên thị trường này. Xét về thị phần, thị trường bán lẻ được dẫn đầu thị
phần bởi ngân hàng Agribank và Vietinbank, theo sau là các NHTMCP quy mô vừa nhưng có

tình hình tài chính lành mạnh và khả năng sinh lời rất tốt (ACB, Techcombank, Sacombank,
Eximbank,) và hai NHTM CP có sở hữu của Nhà nước là VCB và BIDV, sau nữa là nhóm
NHTM liên doanh, nước ngoài, NHTMCP nhỏ, NHTMCP nông thôn hoặc mới được chuyển đổi
từ NHTMCP nông thôn lên NHTMCP đô thị.
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng như (1) chất lượng dịch vụ, (2)
chính sách giá, (3) tính tiện ích và mức độ đa dạng của danh mục sản phẩm, (4) mật độ và hiệu
quả của các kênh phân phối, (5) mối quan hệ với nhân viên tư vấn khách hàng… song bài viết sẽ
tập trung khảo sát lợi thế cạnh tranh của 10 NHTM có quy mô lớn nhất trên thị trường Việt Nam
(xét theo quy mô vốn tự có năm 2010), theo các tiêu chí (1) vốn điều lệ của NH (thể hiện uy tín
của NH), (2) mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch và số lượng ATM (thể hiện sự thuận tiện
trong giao dịch), (3) sự đa dạng của danh mục sản phẩm, (4) tính tiện ích của sản phẩm, (5)
chính sách giá và khuyến mại. Kết quả được thể hiện như sau:
Bảng 1. So sánh lợi thế cạnh tranh

Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên, các website của các NHTM
Từ kết quả trên, có thể thấy 4 NHTM NN và có cổ phần của NN có lợi thế rõ rệt về uy tín (thể
hiện qua vốn điều lệ), mạng lưới chi nhánh và số lượng ATM. Các NHTM cố phần có lợi thế
hơn ở danh mục sản phẩm đa dạng, tính tiện ích của sản phẩm cũng như chính sách lãi suất và
khuyến mại. Mặc dù các NHTM CP luôn đi đầu trong việc thiết kế các sản phẩm đa dạng, phù
hợp với nhu cầu của khách hàng (năm 2006, các NHTMCP như Techcombank, ACB,
Sacombank đã đi đầu trong việc triển khai một loạt các sản phẩm huy động vốn và tín dụng bán
lẻ hiện đại) nhưng đến năm 2012, NH Agribank và Vietinbank đã bứt phá và triển khai một danh
mục sản phẩm với số lượng đầu sản phẩm đa dạng hơn. Tương tự như vậy với tính tiện ích của
sản phẩm, năm 2008, Techcombank, Đông Á Bank là hai ngân hàng đầu tiên triển khai các giao
dịch ngân hàng điện tử, nhưng các NHTM còn lại trong 2 năm trở lại đây cũng đầu tư rất mạnh
vào các dịch vụ ngân hàng điện tử và tăng tiện ích cho các sản phẩm dịch vụ của mình, khiến cho
tính tiện ích của sản phẩm không còn là lợi thế riêng của các NHTMCP nữa. Điều này cũng là dễ
hiểu bởi sản phẩm ngân hàng cũng như các tiện ích của nó rất dễ bị sao chép. Tuy nhiên, mạng
lưới chi nhánh, mức vốn điều lệ là hai lợi thế cạnh tranh khá lớn và được duy trì lâu dài của các
NHTM NN, cho dù các NHTM CP đã rất tích cực tăng vốn điều lệ và mạng lưới chi nhánh, các

phòng giao dịch. Có thể thấy rõ lợi thế của các NHTM NN và có cổ phần NN trên thị trường huy
động vốn bán lẻ qua kết quả Bảng 2.
Bảng 2. Vốn huy động từ thị trường bán lẻ năm 2010

Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2010
Kết quả này cho thấy các lợi thế của NHTM NN đã mang lại thành công rất lớn cho họ trên thị
trường huy động vốn bán lẻ. Nếu chỉ so sánh giữa 10 NHTM trên, thì 4 NHTM NN và có cổ
phần của NN đã chiếm đến gần 65% thị phần huy động vốn, riêng Agribank chiếm 32% thị
phần. Tuy nhiên, nếu xét chỉ tiêu số vốn huy động từ thị trường bán lẻ trên 1 cán bộ nhân viên,
thì khối các NHTMCP lại có xu hướng vượt trội. Điều này thể hiện các nhân viên của các
NHTMCP thường chủ động, tích cực và hiệu quả hơn trong việc thu hút các khách hàng gửi tiền
cá nhân.
Bảng 3. Vốn huy động từ khách hàng cá nhân năm 2010

Nguồn: Tính toán từ báo cáo thường niên năm 2010 của các NHTM
Nếu như hành vi gửi tiền của khách hàng cá nhân thường bị chi phối bởi khá nhiều yếu tố thì trái
lại, theo nghiên cứu của Ernst & Young, đối với hành vi vay tiền, khách hàng cá nhân thường bị
ảnh hưởng chủ yếu bởi 2 yếu tố là lãi suất và khả năng tiếp cận vốn tại các NHTM. Khảo sát về
lãi suất và chính sách tín dụng đối với khách hàng cá nhân tại các NHTM thời điểm trước năm
2012, cho thấy các NHTM CP thường cho vay khách hàng cá nhân với lãi suất cao hơn từ 1,5-
3%/ năm so với các NHTM NN, tuy nhiên, các NHTM NN cũng chặt chẽ hơn trong việc lựa
chọn khách hàng đủ tiêu chuẩn vay vốn và các điều kiện tài sản đảm bảo. Kết quả cho vay trên
thị trường bán lẻ của 10 NHTM trong khảo sát thể hiện ở Bảng 4.
Bảng 4. Dư nơ cho vay thị trường bán lẻ

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2010 của các NHTM
Agribank vẫn tiếp tục dẫn đầu thị trường với dư nợ cho vay hộ sản xuất rất lớn, Agribank chiếm
đến hơn 70% thị phần ở nông thôn, tuy nhiên, thị phần tín dụng cá nhân ở đô thị của ngân hàng
này lại khá nhỏ. Nếu như hoạt động huy động vốn trên thị trường bán lẻ có sự vượt trội rõ nét
của các NHTM NN và có cổ phần nhà nước, thì với hoạt động cho vay trên thị trường bán lẻ, có

thể thấy ACB, Sacombank, Eximbank đang theo rất sát ngân hàng cho vay trên thị trường bán lẻ
lớn thứ 2 là Vietinbank. Có thể thấy bản đồ định vị các NHTM trong hoạt động cho vay bán lẻ
tại các đồ thị qua Sơ đồ 3.
Sơ đồ 3. Sơ đồ định vị các NHTM trong hoạt động cho vay bán lẻ


Phân khúc các khách hàng có thu nhập rất cao và các cá nhân người nước ngoài làm việc tại Việt
Nam được phục vụ chủ yếu bởi các NH con 100% vốn nước ngoài và chi nhánh NHTM nước
ngoài. Đối tượng khách hàng mục tiêu của các NHTM Việt Nam không có nhiều sự khác biệt,
ngoại trừ Agribank dẫn đầu về thị phần bán lẻ ở khu vực nông thôn, Techcombank và VCB tập
trung vào phân khúc khách hàng có thu nhập khá (các khách hàng mới giàu), còn lại, hầu hết các
NHTM đều tập trung vào thị trường bán lẻ đại trà, bao gồm các cá nhân, hộ gia đình có thu nhập
trung bình thấp, trung bình, và trung bình khá, sống ở các thành phố và đô thị. Phân khúc thị
trường khách hàng đại trà này được phục vụ bởi số lượng rất đông ngân hàng. Các ngân hàng
cũng cố gắng khai thác các điểm khác biệt riêng, nhờ đó cũng tạo được những hình ảnh khác
biệt, cụ thể như ngân hàng Sacombank tiên phong trong việc phục vụ khách hàng tiểu thương và
tạo được danh tiếng đẹp khi khách hàng nữ luôn là đối tượng khách hàng ưu tiên và được trân
trọng (đây cũng là ngân hàng duy nhất ở Việt Nam có chi nhánh toàn nhân viên nữ và thẻ tín
dụng ladies first, cho vay phụ nữ khởi nghiệp), Ngân hàng MB hướng tới hình tượng ngân hàng
thân thiện, gắn kết cộng đồng, Ngân hàng Đông Á xây dựng hình tượng đa năng, đa tiện ích (đây
là ngân hàng đầu tiên và gần như duy nhất có máy ATM có chức năng gửi tiền và máy bán vàng
tự động).
b. Đánh giá các kết quả đạt được và các tồn tại trong chiến lược cạnh tranh trên thị trường
bán lẻ của các NHTM Việt Nam
Mặc dù thị trường ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam mới có quá trình hình thành và phát triển
khoảng hơn 20 năm, nhưng đã đạt được nhiều kết quả đáng ghi nhận như:
- Số lượng khách hàng tăng lên nhanh chóng: Số người tiếp cận và được phục vụ bởi thị
trường này tăng lên khá nhanh, từ dưới 10% (năm 2008) lên 20% tổng dân số cả nước (năm
2011). Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã làm tăng chất lượng cuộc sống của dân cư, góp phần kích
thích tăng trưởng kinh tế, xóa đói giảm nghèo.

BIDV,ACB, ,
Eximbank

KH thu nhập
trung bình-
thấp và hộ gia
đình
Các NH nước ngoài
VCB,
Techcombank
Sacombank,MB,
Vietinbank, EAB

KH thu nhập
trung bình- thấp
và hộ gia đình
Agribank, Các NHCP
nông thôn
- Nền tảng công nghệ hiện đại đang được ứng dụng rộng rãi: Ngày càng nhiều NHTM Việt
Nam ứng dụng công nghệ hiện đại với chi phí lớn và diện phủ sóng rộng cho các giao dịch như
internet banking, phone banking, mobile banking…
- Mạng lưới phân phối mở rộng: Bên cạnh các kênh phân phối hiện đại, các kênh phân phối
truyền thống cũng được ưu tiên phát triển. Việc này đã góp phần đưa dịch vụ ngân hàng đến mọi
khu dân cư, thúc đẩy tăng trưởng doanh số giao dịch.
- Các dịch vụ bán lẻ của NHTM Việt Nam ngày càng đa dạng, đồng đều hơn. Theo dõi sự
phát triển của dịch vụ này có thể nhận thấy một kết quả nổi bật sau:
 Các hình thức huy động ngày càng đa dạng và linh hoạt hơn, tỷ trọng nguồn vốn ngân
hàng huy động từ dân cư tăng lên đáng kể và chiếm 35- 40% tổng vốn huy động của nền kinh tế.
 Các dịch vụ tín dụng bán lẻ phát triển mạnh cả về danh mục và doanh số, chủ yếu nhằm
vào các đối tượng là các khách hàng có thu nhập trung bình khá trở lên, hộ sản xuất kinh doanh ở

các chợ, cho vay thế chấp, cho vay tiêu dùng như mua trả góp nhà đất, xe hơi, cho vay du học
 Lượng kiều hối chuyển qua các ngân hàng ngày càng tăng (Năm 2011 đạt khoảng 9 tỷ
USD).
 Số lượng thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ được phát hành cũng đã tăng lên gấp đôi trong giai
đoạn 2008- 2010, đạt 31,7 triệu thẻ. Nhờ đó, khối lượng tiền mặt lưu thông trên tổng phương tiện
thanh toán cũng được giảm dần, năm 2002 là 22,56%, năm 2008 là 14%, năm 2011 là khoảng 10%.
 Các sản phẩm liên kết, đặc biệt là sản phẩm Bancasurrance (liên kết ngân hàng- bảo
hiểm) được triển khai ngày càng nhiều, đem lại khoản thu cho ngân hàng, phát triển khách hàng,
tạo ra tiện ích đa dạng hơn.
Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đạt được, dịch vụ NHBL của các NHTM Việt Nam vẫn còn
nhiều tồn tại:
- Các ngân hàng chưa xây dựng được chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhằm
tạo hình ảnh riêng biệt và hiệu quả. Chiến lược phát triển của các NHTM có nhiều điểm tương
đồng, như phát triển dịch vụ bán lẻ, mở rộng quy mô, mạng lưới và phát triển nguồn nhân lực,
công nghệ, quản trị điều hành Rất ít ngân hàng có được định hướng riêng biệt và rõ ràng trong
chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của mình. Sự giống nhau giữa các NHTM còn thể hiện ở
danh mục sản phẩm, tiện ích của sản phẩm, website, slogan đến cả các ý tưởng poster quảng cáo
và các chương trình quảng cáo Điều này phản ánh mặt bằng phát triển chung, song cũng là
điểm khó trong xây dựng hình ảnh khác biệt của mỗi NHTM.
- Các sản phẩm NHBL chưa phong phú, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Nhiều ngân hàng xây dựng một danh mục sản phẩm bán lẻ bao gồm hơn 70 sản phẩm khác nhau,
nhưng chỉ tập trung vào một số nhóm sản phẩm truyền thống, thiếu nhiều nhóm sản phẩm như
sản phẩm bảo hiểm, sản phẩm đầu tư, sản phẩm tư vấn lập kế hoạch tài chính cá nhân…
- Lợi thế cạnh tranh của các NH còn đơn điệu, chủ yếu nhờ mở rộng mạng lưới và cạnh
tranh về giá cả, cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và công nghệ chưa phổ biến.
- Kênh phân phối chưa đa dạng, chủ yếu tập trung ở các thành phố và đô thị lớn, phương
thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy. Dịch vụ ngân
hàng điện tử được triển khai nhưng lượng khách hàng sử dụng còn ít, chưa mang lại nhiều tiện
ích cho khách hàng.
- Hầu hết các NH chưa thực hiện việc tư vấn bán hàng, chăm sóc khách hàng sau bán một

cách chuyên nghiệp. Rất ít ngân hàng có phần mềm CRM để hỗ trợ việc bán hàng và chăm sóc
khách hàng.
3. Một số giải pháp tăng cường lợi thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ cho các
NHTM Việt Nam
Thứ nhất, các NHTM cần xác định rõ ràng hơn phân khúc thị trường mục tiêu
Các ngân hàng cần chọn những đối tượng khách hàng riêng biệt và cung cấp các giá trị riêng có
ý nghĩa cho đối tượng khách hàng này, quan tâm khai thác các phân khúc thị trường chưa được
phục vụ, hoặc được phục vụ chưa hoàn hảo như phân khúc khách hàng trẻ em, khách hàng tuổi
teen, khách hàng trẻ tuổi đang trong giai đoạn khởi nghiệp (Nghiên cứu của Mc Kenzie cho thấy
65% dân số Việt Nam ở tuổi dưới 30)…
Thứ hai, các NHTM cần tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình bằng cách “khách hàng hóa”
sản phẩm nhiều hơn. Việc tạo sự khác biệt cần tiến hành thường xuyên, bởi các sản phẩm ngân
hàng thường rất dễ sao chép. Sự khác biệt về sản phẩm, ngoài việc tạo ra các sản phẩm mới, tính
năng mới, cũng có thể chỉ là những chương trình thay đổi mẫu mã thường xuyên. Ví dụ ngân
hàng Royal Bank of Scotland (RBS), có chương trình cho phép các khách hàng của mình tự thiết
kế mẫu ảnh in trên thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng. Ngân hàng còn tạo ra một sân chơi để tất cả các
khách hàng có năng khiếu và đam mê đều có thể tự gửi các mẫu thiết kế thẻ của mình để các
khách hàng khác có thể tham khảo và lựa chọn sử dụng. Các khách hàng có thiết kế thẻ được sử
dụng nhiều nhất sẽ được thưởng tiền vào tài khoản, các khách hàng sử dụng mẫu thiết kế sẽ phải
trả phí. Do vậy, các khách hàng có thể thường xuyên thay đổi hình thức sản phẩm thẻ mà mình
vẫn sử dụng theo sở thích và cá tính của mình, việc này mang lại sự mới mẻ cho một sản phẩm
vốn được coi là không thể thiếu của khách hàng.
Thứ ba, các ngân hàng nên chú trọng tạo sự khác biệt thông qua việc xây dựng văn hóa kinh
doanh mang bản sắc riêng. Trong khi sản phẩm ngân hàng rất dễ bị sao chép, thì văn hóa kinh
doanh, thể hiện qua cách thức giao dịch và ứng xử của nhân viên ngân hàng với khách hàng lại là
yếu tố được khách hàng đề cao và mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Các khách hàng tinh ý sẽ nhận thấy văn hóa kinh doanh của ngân hàng ngay từ bầu không khí
trong chi nhánh, từ cách thức tiếp cận, tư vấn, và chăm sóc khách hàng. Văn hóa kinh doanh
không thể xây dựng trong một sớm một chiều, nhất là ở những ngân hàng có mạng lưới rộng và
số lượng nhân viên đông, nhưng sẽ là lợi thế cạnh tranh then chốt để giữ khách hàng lâu dài.

Thứ tư, các NHTM cần xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh và chuyên
nghiệp. Nếu ngân hàng đã xây dựng được các giá trị khác biệt cho mình, ngân hàng cần thể hiện
sự khác biệt đó ra công chúng bằng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh, thống nhất
và đặc trưng. Tất cả các nhân viên ngân hàng đều phải hiểu các giá trị khác biệt mà mình cung
ứng cho khách hàng, và thể hiện sự khác biệt đó một cách rõ nét trong lời nói cũng như hành
động của mình. Sự khác biệt cũng nên được thể hiện qua việc thiết kế logo, slogan, thiết kế đồ
họa, card, phong bì, website và các chương trình quảng cáo….
Tài liệu tham khảo:
1. Thompson, Strickland, Gamble (2007). “Crafting and Executing Strategy- The quest
for competitive advantage” Mc Graw Hill
2. Barney, Hesterly (2006) “Strategic Management & competitive advantage, concept &
cases” Mc Graw Hill
3. Porter M.E (2004), competitive advantage, Free Press
4. Ernst & Young report, 2010, understanding customer behaviours in retail banking
5. Lê Thị Thu Hằng (2011) Hành vi của khách hàng gửi tiền tiết kiệm. Luận án tiến sĩ
6. Nigel P. Andrade, Jens Lottner, and Christian Roland, (2009) “thói quen tiêu dùng
dịch vụ ngân hàng của lớp trẻ Việt nam”, Thompson Reuter
7. Báo cáo thường niên năm 2010 của các NHTM
8. Website của các NHTM