TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

B
B
Ộ
Ộ


G
G
I
I
Á
Á
O
O


D
D
Ụ
Ụ
C
C


V
V
À
À


Đ

Đ
À
À
O
O


T
T
Ạ
Ạ
O
O


T
T
R
R
Ư
Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
G


Đ

Đ
Ạ
Ạ
I
I


H
H
Ọ
Ọ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


T
T
Ế
Ế

T
T
P
P
.
.


H
H
Ồ
Ồ


C
C
H
H
Í
Í


M
M
I
I
N
N
H

H






N
N
H
H
Ó
Ó
M
M


6
6




B
B
A
A
L
L
A

A
N
N
C
C
E
E
D
D


S
S
C
C
O
O
R
R
E
E
C
C
A
A
R
R
D
D

–
–


P
P
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


P
P
H
H
Á
Á
P
P

Đ
Đ
O
O


L
L
Ư
Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
G


H
H
I
I
Ệ
Ệ
U
U


Q

Q
U
U
Ả
Ả


H
H
O
O
Ạ
Ạ
T
T


Đ
Đ
Ộ
Ộ
N
N
G
G




T

T
I
I
Ể
Ể
U
U


L
L
U
U
Ậ
Ậ
N
N


Q
Q
U
U
Ả
Ả
N
N


T

T
R
R
Ị
Ị


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C


L

L
Ớ
Ớ
P
P


C
C
A
A
O
O


H
H
Ọ
Ọ
C
C


K
K
1
1
9
9

–
–


Q
Q
T
T
K
K
D
D


–
–


Đ
Đ
Ê
Ê
M
M


3
3

G
G
I
I
Ả
Ả
N
N
G
G


V
V
I
I
Ê
Ê
N
N


H
H
Ư

Ư
Ớ
Ớ
N
N
G
G


D
D
Ẫ
Ẫ
N
N
:
:


T
T
S
S
.
.


P
P
H

H
Ạ
Ạ
M
M


X
X
U
U
Â
Â
N
N


L
L
A
A
N
N






T

T
P
P
.
.


H
H
ồ
ồ


C
C
h
h
í
í


M
M
i
i
n
n
h
h
,

,


6
6
/
/
2
2
0
0
1
1
0
0
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 1

DANH SÁCH NHĨM 6
CAO HỌC K19 – QTKD – ĐÊM 3

1. Nguyễn Chí Thành
2. Nguyễn Minh Thành
3. Phạm Thanh Thảo
4. Phạm Đức Thịnh
5. Nguyễn Minh Thu
6. Ngô Thò Thanh Tiên
7. Võ Thò Xuân Trang
8. Nguyễn Hoàng Minh Trí

9. Nguyễn Thành Trung
9. Nguyễn Tiến Trung
11. Bùùi Minh Tuấn

















Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 2

GIỚI THIỆU

Tiểu luận này được biên dịch lại dựa trên bài báo “The Balanced Scorecard –
Measures that Drive Perfomance” của hai tác giả Robert S.Kaplan và David
P.Norton, được đăng trên tạp chí kinh doanh Harvard tháng 1 năm 1992. Bài báo
trình bày nội dung của mô hình quản trị Balanced Scorecard – được dịch là Bảng

điểm cân bằng. Balanced Scorecard cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao một cái
nhìn tổng quát và cân bằng về công ty từ bốn kỳ vọng (khía cạnh): Tài chính, Khách
hàng, Kinh doanh nội bộ và Cải tiến, học hỏi. Mỗi kỳ vọng này được thể hiện thông
qua một số các mục tiêu cụ thể và các mục tiêu này có thể đo lường được. Các kỳ
vọng này tác động qua lại với nhau tạo thành các mối quan hệ nhân quả ảnh hưởng
tới sự thành công của doanh nghiệp. Balanced Scorecard giúp chuyển hóa chiến
lược của công ty thành các mục tiêu cụ thể của bốn kỳ vọng, nhằm định hướng hành
vi của toàn bộ công nhân viên hướng tới các mục tiêu đó, đồng thời kiểm soát việc
thực hiện các mục tiêu này. Hiện nay, Balanced Scorecard được ứng dụng rất rộng
rãi trong quản trị, nhất là các công ty lớn và đem lại nhiều thành công cho các công
ty này.

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 3

Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được. Các nhà quản lý cấp cao hiểu rằng hệ
thống đo lường của một tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của các nhà quản
lý và nhân viên. Các nhà quản lý cũng hiểu rằng, phương pháp đo lường tài chính
truyền thống như lợi nhuận trên vốn đầu tư và thu nhập trên mỗi cổ phiếu có thể đưa
ra những dấu hiệu lệch lạc cho việc tiếp tục cải tiến và đổi mới các hoạt động trong
môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay. Những phương pháp đo lường tài chính
truyền thống đã đáp ứng tốt trong thời đại công nghiệp, nhưng chúng lại thiếu sự đo
lường những kỹ năng và năng lực mà các công ty đang cố gắng hoàn thiện trong thế
giới hiện tại.
Vì các nhà quản lý và những nhà nghiên cứu chuyên ngành đang cố gắng khắc
phục những bất cập của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện hành, nên một
số đã tập trung vào việc đưa ra một số phương pháp đo lường tài chính thích hợp
hơn. Những người khác thì cho rằng: “Hãy quên các phương pháp đo lường về tài

chính đi. Hãy cải thiện các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động như là vòng
đời sản phẩm và tỷ lệ hư hỏng, rồi các kết quả về tài chính sẽ phải thay đổi theo”.
Nhưng các nhà quản lý không nên buộc phải chọn lựa giữa phương pháp đo lường
hiệu quả hoạt động và tài chính. Trong quá trình quan sát và làm việc với nhiều công
ty, chúng tôi nhận thấy rằng các nhà quản lý không dựa trên một tập hợp các biện
pháp nào đó để loại trừ những biện pháp khác. Họ nhận ra rằng, không có phương
pháp đo lường riêng lẻ nào có thể cung cấp một mục tiêu hoạt động rõ ràng hoặc tập
trung vào những lĩnh vực then chốt của công ty. Các nhà quản lý cũng muốn có một
phương pháp đo lường thể hiện cân bằng cả về mục tiêu tài chính và hiệu quả hoạt
động.
Trong một dự án nghiên cứu lâu năm với 12 công ty hàng đầu trong việc đo
lường hiệu quả hoạt động, chúng tôi đã đề xuất phương pháp “Balanced Scorecard”
– là một tập hợp các phương pháp đo lường giúp cho các nhà quản lý có một cái
nhìn về hoạt động kinh doanh của công ty vừa nhanh vừa toàn diện. Balanced
Scorecard bao gồm các phương pháp đo lường tài chính thể hiện kết quả của những
hoạt động đã thực hiện. Và nó bổ sung cho phương pháp đo lường tài chính các
phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên sự hài lòng của khách hàng, quy
trình nội bộ, sự cải thiện và đổi mới trong cơ cấu tổ chức – là những phương pháp
đo lường hiệu quả hoạt động mang tính định hướng cho hoạt động tài chính trong
tương lai.
Hãy hình dung Balanced Scorecard như là bảng điều khiển và các chỉ dẫn
trong một buồng lái máy bay. Vì nhiệm vụ phức tạp trong việc định hướng và điều
khiển máy bay, phi công phải có những thông tin chi tiết về mọi phương diện của
chuyến bay. Họ cần thông tin về nhiên liệu, tốc độ của gió, độ cao so với mặt nước
biển, vị trí phương hướng, nơi đến, và những chỉ dẫn khác để có thể tổng hợp về tình
trạng hiện tại và đưa ra các dự báo về môi trường bay. Nếu chỉ dựa vào duy nhất
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 4

một hướng dẫn nào đó thì có thể sẽ gây ra tai nạn. Tương tự như vậy, ngày nay việc
quản lý một tổ chức là hết sức phức tạp, nó đòi hỏi các nhà quản lý phải có một cái
nhìn tổng thể ở tất cả các lĩnh vực một cách đồng thời.
Phương pháp Balanced Scorecard cho phép các nhà quản lý có cái nhìn tổng
thể về hoạt động kinh doanh dựa trên bốn kỳ vọng quan trọng (xem trong “Balanced
Scorecard liên kết các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động”). Nó đưa ra câu
trả lời cho bốn câu hỏi cơ bản sau:
- Khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào? (Kỳ vọng khách hàng);
- Chúng ta phải nổi trội cái gì? (Kỳ vọng kinh doanh nội bộ);
- Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra giá trị? (Kỳ vọng đổi mới và học
hỏi);
- Chúng ta mang lại giá trị gì cho cổ đông? (Kỳ vọng tài chính).
Trong khi cung cấp thông tin cho các nhà quản lý từ bốn kỳ vọng khác nhau,
Balanced Scorecard giúp giảm thiểu tình trạng quá tải của thông tin bằng cách giới
hạn một số các phương pháp đo lường được sử dụng. Các công ty lại hiếm khi chấp
nhận việc có quá ít các phương pháp đo lường. Thông thường họ sẽ thêm các biện
pháp mới khi một nhân viên hay một nhà tư vấn có một đề nghị đáng giá. Một nhà
quản lý đã mô tả sự phát triển của những phương pháp mới tại công ty ông ta như là
“xóa sổ một chương trình khác”. Balanced Scorecard buộc các nhà quản lý tập trung
vào một số phương pháp đo lường được xem là then chốt nhất.

Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 5



Một số công ty hiện đang ứng dụng phương pháp Balanced Scorecard. Những
kinh nghiệm đầu tiên của họ trong việc sử dụng Balanced Scorecard đã chứng minh
Kỳ vọng tài chính

Mục tiêu Đo lường




Kỳ vọng kinh doanh nội
bộ
Mục tiêu Đo lường



Kỳ vọng đổi mới và học
hỏi
Mục tiêu Đo lường




Kỳ vọng khách hàng
Mục tiêu Đo lường






Balanced Scorecard liên kết các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động
Chúng ta mang lại giá trị gì
cho cổ đông?
Khách hàng nhìn nhận

chúng ta như thế nào
Chúng ta phải nội
tr
ội cái g
ì?

Chúng ta có thể tiếp tục cải
thiện và tạo ra giá trị?
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 6

được rằng nó đáp ứng được những nhu cầu về quản trị. Trước tiên, Balanced
Scorecard tổng hợp trong một bản báo cáo quản trị các yếu tố dường như là khác
biệt nhau trong một chiến lược cạnh tranh của công ty:
- Định hướng khách hàng.
- Rút ngắn thời gian phản hồi.
- Nâng cao chất lượng.
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của cách làm việc theo nhóm;
- Giảm thiểu thời gian giới thiệu sản phẩm mới.
- Và quản trị trong dài hạn.
Thứ hai, Balanced Scorecard giúp ngăn ngừa sự tối ưu hóa riêng phần. Bằng
cách buộc các nhà quản lý phải cùng nhau xem xét các phương pháp đo lường hoạt
động quan trọng, Balanced Scorecard buộc họ phải xem xét liệu việc cải tiến trong
một lĩnh vực có thể đạt được mục tiêu về chi phí như những doanh nghiệp khác
không. Vì ngay cả những mục tiêu được cho là tốt nhất cũng có thể đạt rất tệ. Ví dụ,
các công ty có thể rút ngắn thời gian gia nhập thị trường theo hai cách khác biệt
nhau: bằng cách cải thiện phương pháp quản lý trong việc giới thiệu sản phẩm hay là
bằng cách chỉ tung ra những sản phẩm mới có nhiều sự khác biệt so với những sản
phẩm hiện tại. Chi tiêu cho những thiết lập như vậy có thể bằng cách cắt giảm thời

gian thiết lập hoặc gia tăng kích cỡ của lô hàng. Tương tự như vậy, sản lượng sản
xuất và lợi nhuận của lô sản phẩm sản xuất lần đầu có thể tăng lên, nhưng sự gia
tăng này có thể là do việc chuyển đổi những sản phẩm hỗn hợp thành các sản phẩm
đạt tiêu chuẩn, dễ sản xuất nhưng lợi nhuận ít hơn.
Chúng ta sẽ lấy một ví dụ minh họa để xem làm thế nào mà các công ty có thể
tạo ra một Balanced Scorecard riêng cho họ với kinh nghiệm của một công ty sản
xuất chất bán dẫn – có tên gọi là Electronic Circuits Inc. ECI xem Balanced
Scorecard như là một cách để gạn lọc, đơn giản hóa, và cuối cùng là hiện thực hóa
tầm nhìn ở một vị trí quan trọng nhất của tổ chức. Balanced Scorecard của ECI tập
trung sự chú ý của các nhà quản lý cấp cao vào một danh sách ngắn gọn của các chỉ
số then chốt về tình hình hoạt động hiện tại và tương lai.

KỲ VỌNG KHÁCH HÀNG: KHÁCH HÀNG NHÌN NHẬN CHÚNG TA NHƯ
THẾ NÀO?
Ngày nay các công ty đều có sứ mệnh là hướng tới khách hàng. “Đứng đầu
trong việc đem đến giá trị cho khách hàng” là một bản tuyên bố sứ mệnh tiêu biểu.
Vì vậy, việc công ty hành động theo “kỳ vọng khách hàng” trở thành nhiệm vụ ưu
tiên hàng đầu cho các nhà quản lý cấp cao. Balanced Scorecard yêu cầu các nhà
quản lý phải chuyển tải bản tuyên bố sứ mệnh chung đến dịch vụ khách hàng bằng
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 7

những phương pháp đo lường cụ thể nhằm phản ánh những yếu tố thực sự có ý
nghĩa đối với khách hàng.
Mối quan tâm của khách hàng thường rơi vào bốn loại: thời gian; chất lượng;
hiệu quả và dịch vụ; và chi phí. Thời gian chờ đợi được tính từ lúc công ty nhận
được yêu cầu của khách hàng. Với những sản phẩm hiện tại, thời gian chờ đợi có thể
được tính từ lúc công ty nhận được đơn đặt hàng cho đến khi công ty thực sự giao
sản phẩm hay dịch vụ đến tận tay khách hàng. Đối với những sản phẩm mới, thời

gian chờ đợi được miêu tả từ khi sản phẩm tung ra thị trường, hay là khoảng thời
gian được tính từ lúc bắt đầu nghiên cứu một sản phẩm mới cho đến khi sản phẩm
đó được vận chuyển đi. Khách hàng có thể cảm nhận và đánh giá tiêu chuẩn chất
lượng thông qua mức độ hư hỏng của một sản phẩm mới. Chất lượng cũng có thể
được đo lường thông qua việc giao hàng đúng thời hạn, độ chính xác trong dự báo
giao hàng của công ty. Sự kết hợp giữa hiệu quả hoạt động và dịch vụ sẽ đo lường
việc làm thế nào sản phẩm và dịch vụ của công ty có thể góp phần tạo nên giá trị
cho khách hàng.
Để làm cho Balanced Scorecard phát huy tác dụng, các công ty sẽ phải kết nối
mục tiêu về thời gian, chất lượng, hiệu quả và dịch vụ, và sau đó phải chuyển tải
những mục tiêu này thành những phương pháp đo lường cụ thể. Ví dụ, những nhà
quản lý cấp cao tại ECI đã thiết lập mục tiêu chung cho hoạt động của khách hàng:
sớm đưa những sản phẩm đủ tiêu chuẩn vào thị trường, cải thiện thời gian chờ đợi
của khách hàng, trở thành nhà cung cấp đầu tiên của khách hàng thông qua việc hợp
tác với họ và phát triển những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Các nhà quản lý cấp cao cũng chuyển tải những mục tiêu chung này thành bốn mục
tiêu cụ thể và xác định một phương pháp đo lường thích hợp cho mỗi loại (xem
“Balanced Scorecard của ECI”).

Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 8



Để theo dõi mục tiêu cụ thể trong việc cung cấp một chuỗi những giải pháp
hấp dẫn, ECI đã đo lường phần trăm doanh thu từ những sản phẩm mới và phần
trăm doanh thu từ những sản phẩm độc quyền. Những thông tin đó có sẵn trong nội
bộ công ty. Nhưng, với những phương pháp đo lường khác, công ty phải lấy dữ liệu
từ bên ngoài. Khi ước lượng liệu công ty có đạt được mục tiêu trong việc cung cấp

độ tin cậy, và phản ứng kịp thời cho khách hàng hay không, ECI đã hướng đến
khách hàng. Và khi nhận thấy rằng mỗi khách hàng của nó định nghĩa “sự tin cậy,
phản ứng nhanh” là khác nhau, ECI đã tạo ra một sơ sở dữ liệu về các nhân tố được
định nghĩa bởi từng khách hàng trong những khách hàng chính của nó. Việc chuyển
đổi sang một phương pháp bên ngoài để đo lường hiệu quả hoạt động với khách
hàng đã giúp ECI định nghĩa lại “sự đúng giờ” nhằm phù hợp với mong đợi của
khách hàng. Một vài khách hàng xem “sự đúng giờ” đồng nghĩa với việc họ nhận
được sản phẩm trong vòng 5 ngày theo lịch trình giao hàng, trong khi những người
khác thì cho rằng 9 ngày là được. Bản thân ECI đang thực hiện việc phân phối trong
vòng 7 ngày, điều này có nghĩa là công ty không thỏa mãn một vài khách hàng
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG KHÁC CHO
KỲ VỌNG KHÁCH HÀNG
Một công ty sản xuất máy tính muốn trở thành một công ty dẫn đầu cạnh tranh
trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, vì vậy nó đã đánh giá vị thế cạnh
tranh của mình. Công ty có thể biết được vị thế của mình bằng việc thuê một tổ
chức bên ngoài để phỏng vấn trực tiếp các khách hàng. Công ty cũng muốn giải
quyết những vấn đề khó khăn của khách hàng tốt hơn bằng cách tạo lập mối liên
kết với các nhà cung cấp khác. Nó đo lường tỷ lệ phần trăm doanh thu từ mối
quan hệ với bên thứ ba này.
Khách hàng của một nhà sản xuất các thiết bị y khoa đắt tiền đòi hỏi độ tin cậy
rất cao. Do vậy mà công ty đã triển khai hai thước đo dựa trên cơ sở khách hàng
cho hoạt động của nó: tỷ lệ phần trăm thời gian vận hành trang thiết bị và khả
năng ứng phó đồng thời cho một cuộc gọi dịch vụ.
Một công ty sản xuất chất bán dẫn đã đề nghị mỗi khách hàng chính của nó
xếp hạng công ty so với những công ty khác cùng ngành nhằm nỗ lực trong việc
cải thiện chất lượng, thời gian giao hàng, và hiệu quả về giá cả. Khi công ty này
khám phá ra rằng khách hàng xếp mình vào vị trí nhóm giữa, thì các nhà quản lý
đã làm mọi cải tiến để chuyển công ty vào nhóm dẫn đầu theo cách xếp hạng của
khách hàng.

Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 9

nhưng lại vượt quá sự mong đợi của những khách hàng khác. ECI cũng yêu cầu 10
khách hàng lớn nhất của nó xếp hạng công ty như một nhà cung cấp tổng thể.
Việc phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng để xác định phương pháp đánh
giá hiệu quả hoạt động của công ty buộc công ty đó phải xem xét hoạt động của nó
thông qua sự nhìn nhận của khách hàng. Một vài công ty thuê bên thứ ba để thực
hiện những cuộc điều tra khách hàng giấu tên, đưa đến kết quả thể hiện trong thẻ
báo cáo theo định hướng khách hàng. Một ví dụ điển hình là cuộc điều tra về chất
lượng của J.D Powers đã trở thành tiêu chuẩn hoạt động cho ngành công nghiệp ô
tô; trong khi đó phương pháp đo lường của Bộ Giao Thông Vận Tải (Department of
Transportation) về việc đến đúng giờ và những hành lý bị thất lạc đã cung cấp
những tiêu chuẩn bên ngoài cho ngành hàng không. Quy trình chấm điểm chuẩn lại
là một phương pháp khác mà các công ty sử dụng để so sánh hiệu quả hoạt động của
họ với hoạt động tốt nhất của đối thủ cạnh tranh. Nhiều công ty giới thiệu các
chương trình so sánh “phần tốt nhất để ươm mầm”: công ty nhìn vào một ngành
công nghiệp để tìm kiếm hệ thống phân phối tốt nhất, so với một ngành khác để tìm
kiếm phương pháp trả lương có chi phí thấp nhất, và sau đó sẽ gom lại thành một
hỗn hợp các phương pháp tốt nhất để thiết lập các mục tiêu cho hoạt động của chính
mình.
Ngoài những phương pháp đo lường về thời gian, chất lượng, hoạt động và
dịch vụ, các công ty phải duy trì độ nhạy với chi phí của các sản phẩm của mình.
Tuy nhiên, khách hàng lại xem giá cả như là một phần của chi phí mà họ phải gánh
chịu khi giao dịch với nhà cung cấp. Những chi phí liên quan đến nhà cung cấp có
thể liệt kê theo thứ tự từ lúc đặt hàng, lên lịch giao hàng và trả tiền cho nguyên vật
liệu, đến việc tiếp nhận, kiểm tra, xử lý và lưu kho nguyên vật liệu, tiếp đến là việc
loại bỏ, gia công lại, và hàng lỗi thời gây ra bởi nguyên vật liệu, và do sự gián đoạn
của quy trình sản xuất (giải quyết và đánh giá sản lượng bị hao hụt) từ việc phân

phối không chính xác. Một nhà cung cấp chuyên nghiệp có thể tính giá thành của
sản phẩm cao hơn những nhà cung cấp khác nhưng vẫn là nhà cung cấp có chi phí
thấp hơn bởi vì nó có thể phân phối những sản phẩm không có khiếm khuyết với số
lượng chính xác, đúng lúc cho quy trình sản xuất và có thể tối thiểu hóa chi phí
thông qua việc trao đổi dữ liệu điện tử, những vấn đề rắc rối về quản lý phát sinh
trong việc đặt hàng, ra hóa đơn, và trả tiền tài liệu chứng từ.

KỲ VỌNG KINH DOANH NỘI BỘ: CHÚNG TA PHẢI NỔI TRỘI CÁI GÌ?
Những phương pháp đo lường dựa trên ý kiến của khách hàng rất quan trọng,
nhưng chúng phải được chuyển thành những phương pháp để công ty thực hiện nội
bộ nhằm đáp ứng mong đợi của khách hàng. Rốt cục, hiệu quả hoạt động của các
khách hàng phải bắt nguồn từ những quy trình, những quyết định và những hành
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 10

động diễn ra thông qua tổ chức. Các nhà quản lý cần tập trung vào những hoạt động
nội bộ quan trọng có khả năng làm thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng. Phần hai
của Balanced Scorecard sẽ cung cấp cho các nhà quản lý kỳ vọng về hoạt động kinh
doanh nội bộ đó.








CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG KHÁC
CHO KỲ VỌNG KINH DOANH NỘI BỘ

Một công ty nhận ra rằng sự thành công của chương trình Quản trị chất lượng
toàn diện (Total Quality Management – TQM) phụ thuộc vào sự tiếp thu và hành
động của tất cả các nhân viên theo thông điệp của chương trình. Công ty thực
hiện một cuộc điều tra hàng tháng với 600 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên
để xác định xem liệu họ có nhận thức được chương trình TQM đã làm thay đổi
cách cư xử của họ hay không, đã giúp công ty tin rằng kết quả đạt được là khả
quan, và qua đó trở thành thông điệp cho những người khác.
Hewlett-Packard đã sử dụng một tiêu chuẩn đo được gọi là thời gian hòa vốn
(BET – Breakeven time) để đo lường hiệu quả của vòng đời phát triển sản phẩm
của nó. BET đo lường thời gian cần thiết cho tất cả các chi phí tích lũy trong sản
phẩm và quá trình phát triển vòng đời sản phẩm (bao gồm cả chi phí của những
thiết bị) được bù đắp từ lợi nhuận gộp của sản phẩm (giá bán trừ chi phí sản xuất,
phân phối và chi phí bán hàng)
Một nhà sản xuất sản phẩm văn phòng muốn phản ứng nhanh với sự thay đổi
của thị trường, thì phải thực hiện cắt giảm thời gian vòng đời thêm 50 %. Những
bộ phận khác trong tổ chức phải giảm thời gian trong các quy trình như: thời gian
đặt hàng của khách hàng và thời gian đặt và nhận nguyên vật liệu từ nhà cung
cấp, di chuyển nguyên vật liệu và thành phẩm giữa các nhà máy, thời gian sản
xuất, lắp ráp sản phẩm và phân phối sản phẩm đến khách hàng.

Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 11

Phương pháp đo lường nội bộ của Balanced Scorecard nên xuất phát từ quy
trình kinh doanh mà có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn của khách hàng – ví dụ
như những yếu tố ảnh hưởng đến vòng đời sản phẩm, chất lượng, kỹ năng của nhân
viên, và năng suất. Các công ty cũng nên nỗ lực xác định và đo lường năng lực cốt
lõi của công ty mình, những công nghệ quan trọng cần thiết đảm bảo cho công ty
tiếp tục dẫn đầu thị trường. Công ty nên quyết định những quy trình nào, năng lực

nào mà họ bắt buộc phải nổi trội và những phương pháp đo lường cụ thể chúng.
Các nhà quản trị tại ECI đã xác định rằng khả năng về công nghệ điện tử rất
quan trọng cho vị thế của công ty trên thị trường. Họ cũng quyết định rằng họ phải
tập trung vào hoạt động sản xuất hoàn hảo, năng suất thiết kế và giới thiệu sản phẩm
mới. Công ty đã phát triển phương pháp đo lường hoạt động cho bốn mục tiêu kinh
doanh nội bộ này.
Để đạt được những mục tiêu về vòng đời sản phẩm, chất lượng, năng suất và
chi phí, các nhà quản lý phải đề xuất những phương pháp đo lường mà có tác động
đến hành vi của nhân viên. Bởi vì, có nhiều hoạt động diễn ra tại phòng ban ở các
cấp khác nhau, các nhà quản lý cần phải chia tách tổng thể những phương pháp đo
lường về vòng đời sản phẩm, chất lượng, năng suất và chi phí cho những cấp độ nhỏ
hơn. Với cách này, những phương pháp đo lường sẽ kết nối quyết định của những
nhà quản lý cấp cao về quy trình hoạt động chính trong nội bộ và khả năng thực hiện
của các cá nhân; từ đó tác động đến mục tiêu chung của công ty. Sự kết nối này đảm
bảo rằng những nhân viên ở các cấp thấp hơn trong tổ chức có được những mục tiêu
rõ ràng cho việc hành động, ra quyết định, và những hoạt động cải tiến nhằm đóng
góp vào sứ mệnh chung của công ty.
Hệ thống thông tin đóng vai trò rất quan trọng trong việc giúp các nhà quản trị
chia tách các phương pháp đo lường này. Khi một dấu hiệu không mong đợi xuất
hiện trong Balanced Scorecard, các chuyên gia có thể truy cập hệ thống thông tin để
tìm ra nguồn gốc của vấn đề. Ví dụ nếu phương pháp tổng hợp đo lường việc phân
phối hàng đúng hạn hoạt động kém hiệu quả, thì với hệ thống thông tin tốt, các
chuyên gia có thể nhanh chóng xem xét lại phương pháp này cho đến khi họ có thể
xác định được việc phân phối trễ này, hàng ngày, bằng một kế hoạch cụ thể cho từng
khách hàng.
Tuy nhiên, nếu hệ thống thông tin không nhạy, nó có thể trở thành một điểm
yếu trong việc đo lường hiệu quả hoạt động. Hiện nay, những nhà quản trị tại ECI
đang gặp hạn chế do thiếu một hệ điều hành thông tin. Mối quan tâm lớn nhất của
họ là thông tin trên bảng điểm không cập nhật kịp thời; những báo cáo thường đến
trễ một tuần sau khi diễn ra cuộc họp định kỳ của ban quản trị công ty, và các

phương pháp đo lường vẫn chưa kết nối được với các phương pháp của các nhà
quản lý và nhân viên ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. Công ty đang trong quá trình
phát triển một hệ thống thông tin nhạy bén hơn để khắc phục khuyết điểm này.
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 12

KỲ VỌNG HỌC HỎI VÀ CẢI TIẾN: CHÚNG TA CÓ THỂ TIẾP TỤC CẢI
TIẾN VÀ SÁNG TẠO RA GIÁ TRỊ ?
Các phương pháp đo lường dựa trên tiêu chí khách hàng và quy trình kinh
doanh nội bộ giúp công ty tìm ra những yếu tố được là coi quan trọng nhất đối với
sự thành công trong cạnh tranh. Nhưng những mục tiêu của sự thành công phải luôn
thay đổi. Sự cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu đòi hỏi các công ty phải không ngừng
cải tiến sản phẩm và quy trình sản xuất hiện tại, đồng thời phải có khả năng giới
thiệu tất cả những sản phẩm mới này ra thị trường cùng với những tính năng mở
rộng của nó.
Khả năng đổi mới, cải tiến, và học hỏi của một công ty có mối liên hệ trực tiếp
đến giá trị công ty. Đó là khả năng tung ra những sản phẩm mới, tạo ra nhiều giá trị
hơn nữa cho khách hàng và cải tiến hiệu quả hoạt động, từ đó có thể giúp công ty
xâm nhập vào những thị trường mới và tăng doanh thu, lợi nhuận – tóm lại là tăng
trưởng và gia tăng giá trị cho cổ đông.
Những phương pháp cải tiến của ECI tập trung vào khả năng phát triển và giới
thiệu những sản phẩm đạt tiêu chuẩn nhanh chóng nhằm tạo nên lượng doanh thu
lớn trong tương lai. Phương pháp cải tiến sản xuất tập trung vào những sản phẩm
mới, mục đích là đạt được sự ổn định trong quá trình sản xuất những sản phẩm mới
hơn là cải tiến quá trình sản xuất những sản phẩm hiện tại. Giống như nhiều công ty
khác, ECI sử dụng phần trăm doanh thu từ những sản phẩm mới như một trong
những phương pháp đo lường sự cải tiến. Nếu doanh thu từ những sản phẩm mới có
khuynh hướng giảm, các nhà quản trị có thể phát hiện ra liệu vấn đề đó phát sinh từ
khâu thiết kế hay khâu giới thiệu sản phẩm mới.

Hơn nữa, để đo lường sự cải tiến quy trình và sản phẩm, một vài công ty đặt ra
những mục tiêu cải tiến cụ thể cho quy trình hiện tại của họ. Ví dụ, Analog Devices,
một nhà sản xuất chuyên về chất bán dẫn ở Massachusetts đã không ngừng cải tiến
quy trình sản xuất theo định hướng khách hàng của họ. Công ty này đã đưa ra những
tỉ lệ xác định cho việc cải tiến: giao hàng đúng hạn, vòng đời sản phẩm, tỷ lệ sản
phẩm lỗi, và lợi nhuận.
Những công ty khác, như Milliken & Co, yêu cầu các nhà quản lý thực hiện sự
cải tiến trong một khoảng thời gian cụ thể. Milliken không muốn “những cộng sự
của công ty” (từ mà Milliken dùng để nói về những nhân viên) tự mãn sau khi đạt
được giải thưởng Baldridge. Chủ tịch và giám đốc điều hành Roger Milliken đã yêu
cầu mỗi nhà máy thực hiện một chương trình cải tiến “10-4”: đo lường những khiếm
khuyết quá trình sản xuất, giao hàng trễ hạn, phế phẩm và cắt giảm chúng xuống 10
lần trong 4 năm kế tiếp. Những mục tiêu này nhấn mạnh vai trò của sự cải tiến liên
tục nhằm thỏa mãn khách hàng và các quy trình kinh doanh nội bộ.
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 13

BALANCED SCORECARD
TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA ECI
Kỳ Vọng Tài Chính

Kỳ Vọng Khách Hàng
Mục Tiêu Đo Lường Mục Tiêu Đo Lường
Tồn tại

Thành công

Thịnh vượng


Dòng chu chuyển tiền

Sự tăng trưởng doanh
số bán hàng hằng quý
và thu nhập hoạt động
trên mỗi bộ phận

Gia tăng về thị phần và
thu nhập trên vốn cổ
phần (ROE)


Sản phẩm mới






Cung cấp
nhanh chóng,
kịp thời

Là nhà cung
cấp được ưa
chọn

Mối quan hệ
với khách
hàng
- Phần trăm doanh số
bán hàng từ những sản
phẩm mới.
- Phần trăm doanh số
bán hàng từ những sản
phẩm độc quyền.

Giao hàng đúng thời
hạn (được xác định bởi
khách hàng)

- Chiếm thị phần lớn
trong những đơn hàng
của khách hàng chủ
chốt
- Có thứ hạng cao đối
khách hàng chủ chốt

Sự nỗ lực trong hợp
tác kỹ thuật với khách
hàng

Kỳ Vọng Kinh Doanh Nội Bộ

Kỳ Vọng Học Hỏi Và Cải Tiến
Mục Tiêu Đo Lường Mục Tiêu Đo Lường
Năng lực công
nghệ


Sự hoàn hảo
trong sản xuất


Năng lực thiết
kế


Giới thiệu sản
phẩm mới

Quy trình sản xuất có
hiện đại hơn so với đối
thủ

- Vòng đời sản phẩm
- Chi phí đơn vị
- Sản lượng

- Hiệu quả của sự gắn
kết.
- Hiệu quả sản xuất

Lịch giới thiệu sản
phẩm mới trên thực tế
so với kế hoạch
Dẫn đầu về
công nghệ

Học tập sản
xuất

Tập trung vào
sản phẩm


Thời gian sản
phẩm xuất
hiện trên thị
trường
Thời gian để phát triển
thế hệ sản phẩm mới

Thời gian thực hiện
đến khi hoàn thành

Tỷ lệ sản phẩm chiếm
80% doanh số bán
hàng.

Việc giới thiệu sản
phẩm mới có nhanh
hơn đối thủ không

Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 14

KỲ VỌNG TÀI CHÍNH: CHÚNG TA MANG LẠI GIÁ TRỊ GÌ CHO CỔ
ĐÔNG?
Các phép đo tài chính cho ta biết liệu chiến lược công ty, việc thực thi và phát
triển chiến lược có góp phần vào sự cải tiến của công ty hay không. Các mục tiêu tài
chính cơ bản phải giải quyết các vấn đề liên quan đến khả năng sinh lợi, sự tăng
trưởng và giá trị đem lại cho cổ đông. ECI xác định các mục tiêu tài chính của công
ty đơn giản là: tồn tại, thành công và thịnh vượng. Sự tồn tại được đo lường bằng
dòng lưu chuyển tiền; thành công được đo lường bằng sự tăng trưởng doanh số hàng
quý và tăng thu nhập từ các bộ phận kinh doanh; và sự thịnh vượng được đo lường
bằng việc tăng thị phần bởi các phân khúc thị trường và việc tăng thu nhập trên vốn
cổ phần.
Nhưng với môi trường kinh doanh ngày nay, người lãnh đạo có nên chú trọng
vào kỳ vọng tài chính? Họ có nên quan tâm đến những thước đo tài chính trong ngắn
hạn như doanh số bán hàng hằng quý và thu nhập từ hoạt động kinh doanh? Có
nhiều nhà phê bình chỉ trích thước đo tài chính bởi vì chúng luôn nhìn nhận mọi việc
trên cơ sở giấy tờ, bởi vì những định hướng đã lạc hậu của chúng, và bởi vì chúng
không có khả năng phản ánh việc tạo ra giá trị của công ty trong hiện tại. Việc phân
tích giá trị tạo ra cho cổ đông (Shareholder Value Analysis - SVA) - cái dự báo
những dòng chu chuyển tiền trong tương lai và đưa ra một dự toán sơ bộ của giá trị
hiện tại, là một nỗ lực trong việc phân tích tài chính cho tương lai. Nhưng SVA vẫn
dựa trên dòng chu chuyển tiền hơn là những hoạt động và các qui trình tạo ra dòng
chu chuyển đó.
Một số người chỉ trích còn đi xa hơn trong việc buộc tội các thước đo tài chính.
Họ tranh luận rằng những qui định trong cạnh tranh đã được thay đổi và những
thước đo tài chính truyền thống không cải thiện sự thoả mãn của khách hàng, chất
lượng sản phẩm, vòng đời sản phẩm và động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc. Theo

quan điểm của họ, hiệu quả tài chính là kết quả của các hoạt động, và sự thành công
tài chính là kết quả hợp lý của việc thực hiện các yếu tố nền tảng. Nói cách khác, các
công ty nên dừng định hướng bằng những thước đo tài chính. Bằng cách tạo ra
những cải tiến cơ bản trong hoạt động kinh doanh, các con số tài chính tự thân nó sẽ
được cải thiện.
Việc khẳng định các thước đo tài chính là không cần thiết là không đúng vì ít
nhất hai lý do sau: một hệ thống kiểm soát tài chính được thiết kế tốt thực sự có thể
gia tăng hơn là hạn chế chương trình quản lý chất lượng toàn diện của một tổ chức.
(Xem phần đính kèm, “Một công ty đã sử dụng báo cáo tài chính hàng ngày như thế
nào để cải tiến chất lượng.”). Tuy nhiên, quan trọng hơn, sự liên kết giữa cải tiến
hoạt động và thành công về mặt tài chính thực sự khá mong manh và không chắc
chắn. Chúng ta nên bày tỏ quan điểm hơn là tranh cãi về điểm này.

Trong khoảng thời gian ba năm từ 1987-1990, một công ty điện tử có niêm yết
trên NYSE (New York Stock Exchange) đã có một bước cải tiến lớn trong cải tiến
chất lượng và giao hàng đúng hạn. Tỷ lệ sản phẩm hư hỏng giảm từ 500 sản phẩm
trên 1.000.000 sản phẩm xuống còn 50 sản phẩm, việc giao hàng đúng thời hạn cũng
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 15

tăng từ 70% lên đến 96% và năng suất cũng tăng vọt từ 26% lên 51%. Những cải
tiến đột phá về chất lượng, năng suất và dịch vụ khách hàng liệu có thực sự mang lại
lợi ích cho công ty? Thật không may là không. Trong suốt khoảng thời gian ba năm
đó những kết quả về tài chính của công ty không có tiến triển nhiều, và giá cổ phiếu
đã giảm mạnh xuống chỉ còn một phần ba giá trị trong tháng 7 năm 1987. Những cải
tiến đáng kể trong khả năng sản xuất đã không thể chuyển thành lợi thế làm tăng lợi
nhuận cho công ty. Việc chậm tung sản phẩm mới ra thị trường, sự thất bại trong
việc mở rộng hoạt động tiếp thị (marketing) đến khách hàng mới và hơn nữa là
khách hàng có đòi hỏi cao đã ngăn cản công ty nhận ra những lợi ích của thành quả

sản xuất. Những thành tựu trong hoạt động sản xuất là có thật, nhưng công ty đã thất
bại trong việc biến chúng thành lợi nhuận.
Sự chênh lệch giữa việc cải tiến hoạt động sản xuất và phương pháp đo lường
tài chính không xác đáng đã làm cho các nhà điều hành cấp cao thất vọng. Sự thất
vọng này thường xuất phát từ các nhà phân tích Phố Wall vô danh, người bị cho rằng
không thể nhìn thấy sự bất ổn của thị trường tài chính qua hàng quý làm ảnh hưởng
đến các giá trị dài hạn tiềm ẩn mà các nhà điều hành này thực sự tin rằng họ đang
tạo ra trong công ty của họ. Nhưng sự thật khó khăn là nếu sự thất bại trong cải tiến
hoạt động cho thấy hoạt động của công ty đang nằm dưới đáy vực, các nhà điều
hành nên xem xét lại các giả định cơ bản cho chiến lược và sứ mạng của họ. Không
phải tất cả chiến lược dài hạn đều là chiến lược có lợi nhuận.
Các phương pháp đo lường sự thoả mãn của khách hàng, hoạt động kinh doanh
nội bộ, sự đổi mới và cải tiến xuất phát từ tầm nhìn riêng của công ty về thế giới và
xuất phát từ kỳ vọng của công ty dựa trên những yếu tố thành công chủ chốt. Nhưng
tầm nhìn đó không nhất thiết phải đúng. Thậm chí một mô hình Balanced Scorecard
hoàn hảo cũng không bảo đảm cho một chiến lược thắng lợi. Balanced Scorecard chỉ
có thể biến một chiến lược của công ty thành những mục tiêu có thể đo lường cụ thể.
Thất bại trong việc chuyển từ việc cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh, như đã
được đo lường trong Balanced Scorcard, sang cải tiến hoạt động tài chính cần phải
thông báo cho các nhà điều hành để họ suy nghĩ lại về chiến lược công ty hoặc các
kế hoạch thực thi của nó.
Ví dụ, các phương pháp đo lường tài chính gây thất vọng thỉnh thoảng cũng
xuất hiện bởi vì các công ty không theo dõi sát hoạt động cải tiến của họ với các
hoạt động xung quanh khác. Những cải tiến về chất lượng và vòng đời sản phẩm có
thể gây ra tình trạng dư thừa công suất. Người quản lý nên chuẩn bị việc đưa công
suất dư thừa này vào sản xuất hoặc là làm cho nó không dư thừa nữa. Công suất dư
thừa phải được sử dụng để làm tăng doanh số hoặc là được sử dụng để làm giảm chi
phí nếu những cải tiến trong hoạt động đã được đưa xuống ngưỡng thấp nhất.
Khi các công ty cải tiến chất lượng và thời gian phản hồi, họ loại bỏ hết những
yêu cầu về thiết lập, kiểm tra, và làm lại những sản phẩm bị lỗi hoặc thiết lập lại lịch

trình và xúc tiến các đơn hàng đã bị trì hoãn. Việc loại bỏ hết những công việc này
có nghĩa rằng một vài người trong số những người thực hiện chúng không được tin
dùng nữa. Cũng là dễ hiểu khi các công ty miễn cưỡng lắm mới cho nhân viên nghỉ
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 16

việc, đặc biệt là những nhân viên có ý tưởng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao
hơn và vòng đời sản phẩm thấp hơn. Cắt giảm nhân viên là cách tệ hại cho sự cải
tiến vừa qua, và có thể làm tổn thương tinh thần làm việc của những công nhân ở lại,
làm mất đi những cải tiến tốt hơn nữa. Nhưng các công ty sẽ không nhận ra tất cả lợi
ích tài chính từ sự cải tiến của họ cho đến khi những nhân viên và phương tiện làm
việc của họ làm việc tạo ra năng suất – hay những công ty đương đầu với nỗi đau
thu hẹp quy mô để loại bỏ các chi phí của công suất dư thừa mới được tạo ra.
Nếu các nhà điều hành hiểu rõ kết quả của chương trình cải tiến chất lượng và
vòng đời sản phẩm, thì có lẽ họ sẽ hăng hái hơn trong việc tạo ra những công suất
mới. Tuy nhiên, để thu được lợi nhuận trên công suất mới được tạo ra, các công ty
chỉ mở rộng doanh số trong khách hàng hiện có, đem sản phẩm hiện tại trên thị
trường đến với khách hàng hoàn toàn mới (những khách hàng công ty có thể hướng
tới nhờ đã cải tiến chất lượng và hoạt động giao hàng), và gia tăng các dòng sản
phẩm mới cho thị trường. Những hoạt động này có thể làm tăng thêm doanh thu
khiêm tốn so với chi phí hoạt động. Nếu các hoạt động tiếp thị, bán hàng và nghiên
cứu phát triển không làm tăng doanh số, thì sự cải tiến hoạt động sẽ gây dư thừa
công suất, dư thừa, chưa sử dụng hết khả năng. Các báo cáo tài chính định kỳ nhắc
nhở các nhà điều hành phải cải tiến chất lượng, thời gian hoàn thành sản phẩm, năng
suất; hoặc sản phẩm mới chỉ đem lại lợi ích cho công ty khi chúng được chuyển
thành khoản tăng doanh thu và tăng thị phần, khoản chi phí sản xuất giảm hoặc giá
trị tài sản cao hơn.
Tốt nhất là các công ty nên xác định rõ làm thế nào để những cải tiến về chất
lượng sản phẩm, vòng đời sản phẩm, thời gian chờ đợi, sự phân phối, và việc giới

thiệu sản phẩm mới sẽ làm gia tăng thị phần, lợi nhuận kinh doanh, và giá trị tài sản
hoặc là giảm chi phí hoạt động như thế nào.
Thách thức là học hỏi cách xác định rõ ràng mối liên hệ giữa hoạt động kinh
doanh và tài chính của công ty. Khám phá các động thái phức tạp đó đòi hỏi một sự
mô phỏng và hình mẫu về chi phí.

Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 17


MỘT CÔNG TY SỬ DỤNG BÁO CÁO TÀI CHÍNH HÀNG NGÀY NHƯ THẾ
NÀO ĐỂ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG?
Vào thập niên 1980, một công ty hoá chất được giao nhiệm vụ thực hiện chương trình
quản trị chất lượng toàn diện và bắt đầu làm các phép đo lường trên diện rộng với sự
tham gia của nhân viên, kiểm soát qui trình thống kê, và những chỉ tiêu chất lượng quan
trọng. Sử dụng máy tính kiểm soát và những hệ thống truy xuất dữ liệu từ xa, nhà máy
đã giám sát hơn 30,000 chi tiết trong qui trình sản xuất của nó mỗi bốn giờ. Các nhà
quản lý bộ phận và các nhân viên thừa hành bây giờ phải bỏ rất nhiều thời gian vào việc
tìm kiếm dữ liệu về tình hình hoạt động cho báo cáo tài chính hàng tháng là bất hợp lý.
Nhưng một nhà quản lý bộ phận kinh doanh đã nhìn mọi thứ khác đi. Ông tạo ra báo
cáo thu nhập hàng ngày, ông ước tính giá trị dự kiến của đầu ra của quá trình sản xuất
bằng cách lấy giá thị trường dự báo trừ đi những chi phí nguyên phụ liệu, năng lượng
và vốn trong quá trình sản xuất. Để ước tính chi phí sản xuất ra sản phẩm, ông cắt bỏ
phần doanh thu ngoài kinh doanh khoảng từ 50% đến 100%.
Báo cáo tài chính hàng ngày có giá trị phản hồi và động lực rất cao, giúp họ nỗ lực
cải tiến chất lượng và năng suất. Ban quản trị hiểu rằng không phải lúc nào nó cũng có
thể đồng thời cải thiện chất lượng, giảm định mức năng lượng và tăng sản lượng sản
phẩm đầu ra; đạt được sự cân bằng của các yếu tố này mới là điều cần thiết. Ông muốn
báo cáo tài chính hàng ngày hướng đến sự cân bằng này. Trước đây, sự chênh lệch giữa

định mức đầu vào và sản lượng đầu ra quyết định sự thành công hay thất bại trong việc
nỗ lực của toàn thể nhân viên công ty. Nhân viên thừa hành được trao quyền quyết định
cải tiến chất lượng, tăng năng suất, giảm định mức nguyên nhiên vật liệu.
Sự phản hồi và sự phân quyền đó đã cho kết quả có thể nhìn thấy được. Ví dụ, khi
máy nén hydro bị hỏng, người giám sát ca đêm cùng đội ngũ của mình bắt tay vào sữa
chữa ngay. Trước kia, hầu hết những hư hỏng các thiết bị đều phải ghi vào nhật ký ca
trực để lại cho các quản lý bộ phận đến giải quyết vào sáng hôm sau. Người giám sát ca
đêm biết được chi phí mất mát do rò rỉ khí hydro, và ra quyết định sữa chữa máy nhanh
chóng vì biết rằng chi phí bỏ ra sẽ được trả lại gấp nhiều lần bằng doanh thu sản lượng
đầu ra được sản xuất, bằng cách làm cho máy nén sẵn sàng hoạt động trở lại trong dây
chuyền sản xuất trước buổi sáng.
Ban quản trị tiếp tục kiểm soát chất lượng và sản lượng sản phẩm đầu ra. Qua thời
gian, các nhà quản trị nhận thấy rằng nhân viên của họ sẽ mất cảm hứng trong việc tiếp
tục cải tiến sản xuất. Ông siết chặt những thông số sản xuất và thiết lập lại giá để phản
ánh một mức phí 25% cho sản phẩm đầu ra có chứa các thành phần tạp chất không đáng
kể. Hoạt động sản suất tiếp tục cải tiến quy trình sản xuất.
Sự thành công của báo cáo tài chính hàng ngày tùy thuộc vào khả năng của các nhà
quản trị trong việc xác định mức phạt tài chính cho cái mà trước kia là một biến số mơ
hồ không xác định được, đó là: chất lượng sản phẩm đầu ra. Với sự đổi mới này thì rất
dễ dàng nhận ra nơi nào mà việc cải tiến quy trình và việc đầu tư vốn mang lại hiệu quả
cao nhất.
Bảng điểm cân bằng – Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động

Nhóm 6 – Lớp Cao học K19 - QTKD - Đêm 3 Trang 18

PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG GIÚP CÔNG TY PHÁT TRIỂN
Khi các công ty ứng dụng Balanced Scorecard, chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng
phương pháp này thể hiện một sự thay đổi cơ bản trong các giả định về phương pháp
đo lường hiệu quả hoạt động. Khi những người kiểm soát và các phó giám đốc tài
chính phụ trách nghiên cứu dự án mang khái niệm này vào tổ chức, những người

tham gia dự án nhận ra rằng họ không thể thực hiện phương pháp Balanced
Scorecard mà không có sự tham gia của những nhà quản trị cấp cao, những người có
hình ảnh hoàn chỉnh nhất về tầm nhìn và định hướng hoạt động của công ty. Điều
này cho thấy hầu hết hệ thống đánh giá hoạt động hiện có được thiết kế và giám sát
bởi các chuyên gia tài chính. Hiếm khi những người kiểm soát cần đến sự tham dự
của các nhà quản trị cấp cao có đủ quyền hạn.
Có lẽ vì những hệ thống đo lường truyền thống xuất phát từ động cơ của chức
năng tài chính, nên nó thiên về kiểm soát. Theo đó, hệ thống đo lường truyền thống
chỉ rõ những hoạt động cụ thể họ mà muốn nhân viên thực hiện và đánh giá xem liệu
những nhân viên đó có thực hiện đúng những hoạt động đó không. Theo cách này
thì hệ thống chỉ cố gắng kiểm soát hành vi. Những hệ thống đo lường như vậy phù
hợp với phong cách làm việc máy móc trong Thời đại Công nghiệp.
Mặt khác, Balanced Scorecard cũng phù hợp với loại hình tổ chức mà nhiều
công ty đang cố gắng trở thành. Balanced Scorecard đặt chiến lược và tầm nhìn ở vị
trí trung tâm, chứ không kiểm soát. Nó đưa ra những mục tiêu, nhưng không thừa
nhận rằng con người sẽ chấp nhận bất cứ những hành vi nào và làm bất cứ việc gì
cần thiết để đạt được mục tiêu. Những đánh giá này được thiết kế để hướng mọi
người tới tầm nhìn chung. Những nhà quản trị cấp cao có thể biết được kết quả cuối
cùng nhưng họ không thể nói với nhân viên chính xác phải làm thế nào để đạt được
kết quả đó, nếu chỉ bởi vì những điều kiện mà nhân viên thực hiện liên tục thay đổi.
Phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động mới này phù hợp với những sáng
kiến theo cách đang áp dụng trong nhiều công ty: tích hợp những chức năng chéo,
mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp, quy mô toàn cầu, cải tiến liên tục và
giải trình nhóm hơn là giải trình cá nhân. Bằng sự kết hợp tài chính, khách hàng, qui
trình và sự cải tiến nội bộ, và những kỳ vọng học hỏi của tổ chức, Balanced
Scorecard giúp các nhà quản trị hiểu toàn bộ mối tương quan với nhau. Việc hiểu
biết này giúp các nhà quản trị hiểu rõ các khái niệm truyền thống về các rào cản
chức năng và cuối cùng là cải thiện việc ra quyết định và giải quyết vấn đề.
Balanced Scorecard giúp các công ty quan sát – tiến lên phía trước thay vì lùi lại
phía sau.