luận văn đề tài phân tích khả năng áp dụng six sigma tại công ty cổ phần nhựa thiếu niên tiền phong

LUẬN VĂN
MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Tên đề tài: PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG
SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA
THIẾU NIÊN TIỀN PHONG

TP. Hồ Chí Minh
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Phụ lục
PHỤ LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 5
Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SIX-SIGMA 6
1.1 Định nghĩa 6 Sigma: 6
1.2 Ý nghĩa và lợi ích của 6 Sigma 7
1.2.1 Ý nghĩa 7
1.2.2 Lợi ích 7
1.3. ISO 9001 10
1.3.1. Mục tiêu của ISO 9001 10
1.3.2. So sánh với 6-Sigma 10
1.3.3. Kết hợp 6-Sigma với ISO 11
1.4. Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) 11
1.4.1. Mục tiêu của TQM là một hệ thống có cấu trúc giúp thoả mãn các khách hàng bên ngoài lẫn bên
trong và nhà cung cấp bằng cách hợp nhất môi trường kinh doanh, việc cải tiến liên tục và những đột
phá trong việc phát triển, cải tiến và duy trì các chu trình trong khi thay đổi văn hoá của tổ chức. TQM
nhắm đến những nguyên tắc chất lượng được áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức hay một
nhóm các quy trình kinh doanh. 11
1.4.2 .So sánh với 6-Sigma 11
1.4.3. .Kết hợp TQM với 6-Sigma 12
1.5. Lean Manufacturing (Hệ Thống Sản Xuất Tiết Kiệm) 12
1.5.1.Mục tiêu của Lean : Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thời gian từ lúc có đơn đặt hàng cho
đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị
(non-value added) và những lãng phí trong quá trình sản xuất. Mô hình lý tưởng mà hệ thống Lean

nhắm đến là luồng một-sảm phẩm (one-piece flow) vốn được chi phối bởi nhu cầu khách hàng và một
nhà sản xuất áp dụng Lean thì liên tục cải tiến theo hướng mô hình lý tưởng đó. 12
1.5.2. Đôi nét về Lean 12
1.5.3.So sánh với 6-Sigma 14
1.5.4. Kết hợp Lean với 6-Sigma 14
1.6. Tiến trình DMAIC 15
1.7. Các công cụ chủ yều triển khai 6 sigma 18
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Phụ lục
1.8. Tình tình áp dụng 6 sigma tại Việt nam 18
CHƯƠNG 2 20
PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN
PHONG 20
2.1 Sơ lược về công ty cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong: 20
2.2.1 Giới thiệu công ty: 20
2.2.2 Sản phẩm của công ty: 20
2.2.3 Quá trinh sản xuất 21
2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty và Phòng quản lý chất lượng 22
2.2 Phân tích khả năng áp dung 6 Sigma tại công ty cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong 23
2.2.1. Công ty phải có vấn đề gặp phải và dữ liệu cho các vấn đề này phải thu thập được và có ý nghĩa
thống kê 23
2.2.2. Ban lãnh đạo công ty ủm hộ và sẵn sàng tiến hành các hoạt động cải tiến và tạo điều kiện thuận
lợi cho việc áp dụng các biện pháp cải tiến 25
2.2.3. Công ty phải có nguồn lực mạnh cả về nhân lực và tài lực 26
CHƯƠNG 3 : DỰ ĐOÁN NHỮNG KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG 6 SIGMA VÀ ĐỂ XUẤT GIẢI QUYẾT
KHÓ KHĂN 30
3.1 Những khó khăn có thể gặp phải khi áp dung 6 Sigma 30
3.2 Giải pháp đề xuất giải quyết khó khăn 30
TÀI LIỆU THAM KHẢO 32
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Phụ lục
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…

LỜI
MỞ
ĐẦU
Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả,
đảm bảo chất
lượng
sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu
của
các
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt được các mục
tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi. Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí
và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ
cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng. Một mô hình quản lý đáp ứng
được cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí
sản xuất,vừa
làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết.
Vào đầu những năm 1980, trong nỗ lực nâng cao chất lượng cao nhất cho các sản
phẩm của mình, công ty Motorola của Mỹ đã khởi xướng mô hình quản lý chặt chẽ các quá
trình sản xuất và bắt đầu đưa ra khái niệm 6 Sigma. Sự thành công của mô hình quản lý
này tại Motorola đã tạo nên một phong trào triển khai rộng rãi tại hàng loạt các công ty
hàng đầu như IBM, DEC, Allied Signal, GE… Cho đến nay, mô hình này không những
được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất. Lĩnh vực dịch vụ cũng nâng cao dần
chất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo
mô hình 6 Sigma. Có thể kể tên hàng loạt các công ty đã và đang triển khai thành công
như Bombardier, Raytheon, Siemens, Nokia, Navistar, WIPRO, Kodak, Sony, Siebe, 3M,
Polaroid, Citibank, ABB, Dupont, Lomega, Amex, Seagate, Black & Decker.
Vậy six sigma là gì? Tại sao nó lại mang lại hiệu quả cao đến vậy? Liệu các doanh
nghiệp Việt Nam có thể áp dụng thành công mô hình quản lý trên hay không?
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…

Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SIX-SIGMA
1.1 Định nghĩa 6 Sigma:
Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm
thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng
cách xác định và loại trừ các nguồn tạo
nên

dao
động (bất ổn) trong các quy trình kinh
doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông
hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất
cao.
Chữ Sigma ( б ) theo ký tự Hy lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánh
giá sự sai lệch
của

các
quá trình, hay còn gọi là độ lệch chuẩn. Số 6 biểu thị mức độ
hoàn hảo nhất mà ta hướng tới. Hiệu
quả

hoạ
t động của một công ty cũng được đo bằng
mức Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình
sản

xuất
kinh doanh của họ.
Thông thường các công ty thường đặt ra mức 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn cho
công ty tương ứng với xác suất sai lỗi có thể xảy ra là từ 6200 tới 67000 trên một triệu

cơ hội. Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn là 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội. Điều
này cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự
phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay.
Các cấp độ trong 6 – Sigma:
Mức sigma Lỗi phần triệu Chi phí kém chất
lƣ
ợng
2 308.537 Không có công ty nào quá tệ hơn 2 sigma
3 66.807 25-40% doanh số
4 6.210 15-25% doanh số
5 233 5-15% doanh số
6 3.4 < 1% doanh số
Như vậy, 6 Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO
9001, hay một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương
pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các
doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xuất chất
lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển
sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
1.2 Ý nghĩa và lợi ích của 6 Sigma
1.2.1 Ý nghĩa
 Ý nghĩa thứ nhất:
6 Sigma bao gồm các phương pháp thực hành kinh doanh tốt nhất và các kỹ năng
giúp doanh nghiệp thành công và phát triển, đem lại các lợi ích lớn nhất cho doanh
nghiệp, 6 Sigma không chỉ là các phương pháp phân tích thống kê cơ bản và chi tiết.
 Ý nghĩa thứ hai:
Có nhiều cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu 6 Sigma. Chúng ta không cần
sao chép
những

nguyên
tắc cố định mà cần áp dụng linh hoạt kinh nghiệm từ những
công ty đi trước. Thực tế cho thấy
các

công
ty đã áp dụng 6 Sigma thành công đều có
mô hình cải tiến rất linh hoạt, định hướng vào mục tiêu hoạt động của tổ chức mình và tổ
chức dự án xây dựng trên hoàn cảnh cụ thể của đơn vị mình.
 Ý nghĩa thứ ba:
Tiềm năng thu được từ 6 Sigma có ý nghĩa quan trọng trong các doanh nghiệp
dịch vụ và các hoạt động phi sản xuất như trong các lĩnh vực nghiên cứu khoa học. 6
Sigma có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý, tài chính, dịch vụ khách hàng,
tiếp thị, hậu cần, công nghệ thông tin. Các hoạt động này ngày càng trở nên quan trọng
trong cạnh tranh hiện nay. Tỷ trọng công nghiệp dịch vụ ngày càng tăng trong khi
các nhà
cung cấp dịch vụ thường mới chỉ đạt hiệu suất hoạt động là 70%.
 Ý nghĩa thứ tư:
Việc áp dụng 6 Sigma thực sự đem lại một cuộc cách mạng trong tổ chức của
bạn. Chúng ta đã từng gặp những người nói một cách say mê về sự thay đổi nhanh
chóng trong công ty của họ, nhờ có sự đổi mới mạnh mẽ mà việc kinh doanh của
công ty họ đang phát triển. Thực hiện 6 Sigma không phải là không có những rủi ro.
Bất kỳ một mức độ thực hiện 6 Sigma nào dù là 2 Sigma, 3 Sigma hay 4 Sigma đều cần
có sự đầu tư về thời gian, nguồn lực và tiền bạc.
1.2.2 Lợi ích
Trước hết, 6 Sigma giúp giảm chi phí sản xuất.
Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, doanh nghiệp có thể loại bỏ những lãng phí về
nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều
này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm, từ đó gia tăng lợi nhuận.
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…

Ví dụ, nếu một công ty có tỷ lệ hàng khuyết tật không thể tái chế là 6%, chi phí
nguyên vật liệu là 60%, chi phí nhân công là 10% của doanh thu, lãi gộp là 20%, một
phân tích đơn giản có thể cho thấy hiệu quả từ việc giảm khuyết tật có tác động cải thiện
đáng kể cho chỉ số lãi gộp như sau:
Thứ hai, 6 Sigma giúp giảm chi phí quản lý.
Khi tỷ lệ khuyết tật giảm và sẽ không còn tái diễn trong tương lai, doanh nghiệp
sẽ tiết kiệm được thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.
Thứ ba, 6 Sgima góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Phần lớn doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên
quan đến sản phẩm không đáp ứng được các yêu cầu khách hàng khiến khách hàng
không hài lòng và có khi hủy bỏ đơn đặt
hàng.

Vì
thế, thông qua việc giảm đáng kể tỷ lệ
lỗi từ công cụ 6 Sigma, doanh nghiệp sẽ luôn cung cấp đến khách hàng những sản phẩm
tốt nhất họ yêu cầu và làm tăng sự hài lòng nơi họ.
Thứ tư, 6 Sgima làm giảm thời gian chu trình.
Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình
sản xuất thì chi
phí

sản
xuất càng cao. Tuy nhiên, với 6 Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn
trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình luôn được hoàn tất nhanh hơn, vì vậy, chi
phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra sẽ thấp hơn.
Thứ năm, 6 Sigma giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn.
Một vấn đề thường gặp với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam là tỷ
lệ giao hàng trễ
rấ

t
cao.
Những dao động bất ổn sinh ra vấn đề này có thể được loại trừ
trong 6 Sigma. Do vậy, 6 Sigma được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng
hẹn và đều đặn.
Thứ sáu, 6 Sgima giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn.
Một công ty với sự quan tâm cao về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gốc
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các
vấn đề trong những dự án mở rộng quy mô sản xuất. Vì vậy, các vấn đề ít có khả năng
xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải
quyết.
Thứ bảy, 6 sigma
góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty
6 sigma cũng vượt trội về yếu tố con người, nhân Nhân viên thường tự hỏi bằng cách
nào để họ giải quyết những vấn đề khó khăn. Nhưng khi họ được trang bị những công
cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với
một giải
pháp

và
lên kế hoạch thực hiện thì họ có thể tìm
ra những giải pháp cho vấn đề
một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với 6 Sgima, văn hóa tổ
chức của công ty chuyển sang
hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với
ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên.
Six Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề
trọng tâm trong kinh doanh:
- Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả

ổn
định và tốt nhất ngay từ đầu.
- Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác
nhân
gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau.
- Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của
dao
động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác.
- Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem
là
định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng.
- Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách
nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó
với các vấn đề đã xảy ra.
- Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn
tham
gia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề.
- Chia xẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng dụng
tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện.
- Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải những
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
chỉ tiêu “vừa
khả

năng”,
vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến.
- Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa nhà
cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn định
nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét.
- Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích

kỹ lưỡng các số liệu và thực tế. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động tiêu
cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty. Ngược lại, bằng việc áp dụng
thuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết
định có thể dễ
dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác.
Như vậy, với 6 Sigma, doanh nghiệp sẽ tìm được 7 lợi ích vàng cho sự tăng
trưởng của mình. Trước vận hội mới, sức cạnh tranh cao đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam
phải tìm được lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Trong số các công cụ để nâng cao tính
cạnh tranh ấy, hãy nên nghĩ ưu tiên đến công cụ giảm lãng phí, tránh rủi ro để đạt đến độ
hoàn hảo 99, 99966% và 7 lợi ích vàng. Nếu Ford Việt Nam và rất nhiều doanh nghiệp
thế giới đã từng thành công với 6 Sigma thì các doanh nghiệp trong nước tại sao lại
không bắt đầu với nó?
1.3. ISO 9001
1.3.1. Mục tiêu của ISO 9001
ISO 9001 là một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng bao gồm các tiêu chuẩn quản lý chất
lượng chuyên biệt cho các ngành cụ thể. Một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng là một hệ
thống có cấu trúc tổ chức, quy trình, trách nhiệm và nguồn lực được xác định rõ ràng và
dùng để đánh giá những nổ lực quản lý chất lượng chung. Chứng chỉ ISO 9001 đảm bảo cho
khách hàng của công ty rằng những hệ thống và thủ tục chấp nhận được ở mức tối thiểu
được áp dụng trong công ty để đảm bảo rằng những tiêu chuẩn chất lượng tối thiểu được đáp
ứng.
1.3.2. So sánh với 6-Sigma
ISO 9001 và 6-Sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau. ISO 9001 là một hệ thống
quản lý chất lượng trong khi 6-Sigma là một chiến lược và hệ phương pháp dành cho việc cải
tiến hiệu quả kinh doanh.
ISO 9001, với những hướng dẫn giải quyết vấn đề và ra quyết định, đòi hỏi có một
quy trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ ra quy trình đó như thế nào trong khi 6-Sigma có
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
thể cung cấp quy trình cải tiến cần thiết. Trong khi 6-Sigma không cung cấp một khuôn mẫu
để đánh giá những nổ lực quản lý chất lượng chung của tổ chức thì ISO 9001 lại có được

điều này.
1.3.3. Kết hợp 6-Sigma với ISO
6-Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO đề ra:
 Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ;
 Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của quy
trình và đặc tính của sản phẩm;
 Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng;
 Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
6-Sigma hỗ trợ ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO. Hơn nữa, ISO
là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ thống quản lý quy trình trong
đó có 6-Sigma Bên cạnh đó, việc đào tạo bài bản là cần thiết đối với cả hai hệ thống nhằm
đảm bảo cho việc triển khai thành công.
1.4. Quản trị chất lượng toàn diện (TQM)
1.4.1. Mục tiêu của TQM là một hệ thống có cấu trúc giúp thoả mãn các khách hàng bên
ngoài lẫn bên trong và nhà cung cấp bằng cách hợp nhất môi trường kinh doanh, việc
cải tiến liên tục và những đột phá trong việc phát triển, cải tiến và duy trì các chu trình
trong khi thay đổi văn hoá của tổ chức. TQM nhắm đến những nguyên tắc chất lượng
được áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức hay một nhóm các quy trình kinh
doanh.
1.4.2 .So sánh với 6-Sigma
TQM và 6-Sigma có một số điểm chung như sau:
 Một định hướng và tập trung vào khách hàng
 Một cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình
 Một tinh thần cải tiến liên tục
 Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức
 Ra quyết định dựa trên dữ liệu
 Lợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai.
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
Sự khác biệt chính giữa TQM và 6-Sigma đó là 6-Sigma tập trung vào việc ưu tiên giải quyết
những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược của công ty và

những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi trội, trong khi TQM áp dụng một hệ thống
chất lượng bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh doanh của công ty.
Một khác biệt kế tiếp là TQM định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng trong phạm vi phòng
ban trong khi 6-Sigma mang tính liên phòng ban có nghĩa là nó tập trung vào mọi phòng ban có
liên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể vốn đang là đề tài của một dự án 6-Sigma.
Một khác biệt nữa là TQM cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình triển khai trong khi
mô hình DMAIC của 6-Sigma cung cấp một cấu trúc vững chắc hơn cho việc triển khai và
thực hiện. Ví dụ, 6-Sigma có sự tập trung mạnh mẽ hơn vào việc đo lường và thống kê giúp
công ty xác định và đạt được những mục tiêu cụ thể.
1.4.3. .Kết hợp TQM với 6-Sigma
6-Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề trong một
chương trình TQM bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể được sử dụng để đáp
ứng các mục tiêu của TQM.
1.5. Lean Manufacturing (Hệ Thống Sản Xuất Tiết Kiệm)
1.5.1.Mục tiêu của Lean : Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thời gian từ lúc có đơn
đặt hàng cho đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt
động không mang lại giá trị (non-value added) và những lãng phí trong quá trình sản
xuất. Mô hình lý tưởng mà hệ thống Lean nhắm đến là luồng một-sảm phẩm (one-
piece flow) vốn được chi phối bởi nhu cầu khách hàng và một nhà sản xuất áp dụng
Lean thì liên tục cải tiến theo hướng mô hình lý tưởng đó.
1.5.2. Đôi nét về Lean
Nhìn lại các mô hình sản xuất truyềnthống, khi chuyển đổi từ sản xuất đơn lẻ sang sản
xuất hàng loạt, các đặc điểmvề cấu trúc thị trường sản phẩm đã được thay đổi.
Vào những năm 1950 – 1970, khi nănglực sản xuất còn thấp hơn nhu cầu cần đáp ứng của thị
trường, sản xuất tậptrung vào dạng sản phẩm thông thường. Các nhà sản xuất cố gắng đáp
ứng thịtrường bằng số lượng, mô hình sản xuất hàng loạt ra đời.
Tới khi giữa các nhà sản xuất gia tăng sự cạnh tranh mạnh mẽ, đòi hỏi phải tạo ra sản
phẩm với tính toán chi phí hiệu quả nhằm đáp ứng thỏa mãn khách hàng. Điều này thúc đẩy
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, bắt đầu từ cuối thập niên 1980. Các biện pháp cắt

giảm chi phí và chế tạo ra sản phẩm mang tính đột phá trở nên quan trọng hơn nhằm tăng lợi
nhuận. Vòng đời của sản phẩm cũng được rút ngắn hơn so với thời kỳ sản xuất sản phẩm
hàng loạt.
Nếu nhìn vào cơ cấu giá thành của sản phẩm giữa 2 mô hình sản xuất này, hàng loạt
và đa dạng, có thể thấy sự thayđổi cơ bản về cách tính giá bán. Chính điều này đòi hỏi nhà
sản xuất phải có các chiến lược tiếp cận thị trường cho phù hợp theo từng giai đoạn.
Ở thời kỳ sản xuất hàng loạt, đặc điểm sản xuất là sản phẩm có mẫu mã đơn chiếc,
nhưng được sản xuất ra nhiều, lấy số lượng làm mục tiêu. Công thức tính giá bán được xác
định như sau:
GIÁBÁN = CHI PHÍ + LỢI NHUẬN
Nhà sản xuất quyết định giá bán sau khi đã tính toán về chi phí phải bỏ ra và cân nhắc
về lợi nhuận muốn có.
Khi chuyển sang mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, công thức trên được thay
đổi như sau:
GIÁBÁN – CHI PHÍ = LỢI NHUẬN
Rõ ràng có sự khác biệt cơ bản về cách xác định lợi nhuận. Trong mô hình này, sự
cạnh tranh giữa các nhà sản xuấtcó cùng loại sản phẩm cung cấp đã được tính toán để doanh
nghiệp có được mộtgiá bán mang tính cạnh tranh nhất. Lúc này, thị trường quyết định giá
bán, vànếu nhà sản xuất muốn đạt được lợi nhuận cao nhất, chỉ còn cách giảm được
càngnhiều chi phí càng tốt. Chính vì thế, các mô hình quản lý sản xuất hướng tớiviệc giảm
tối đa chi phí trong sản xuất. Mô hình sản xuất tinh gọn (LEAN) ra đời nhằm đáp ứng các
yêu cầu này. Một ví dụ về sự thành công của mô hình này chínhlà công ty Toyota, với mô
hình mang tên của công ty Toyota Production System(Hệ thống sản xuất Toyota). Công ty
Toyota đã thành công tại thị trường vô cùngcạnh tranh ở Mỹ, và triết lý của người Nhật trong
quản trị sản xuất đã khiếncác công ty của Mỹ phải học tập. Từ những năm 1995, mô hình
Lean đã được nghiêncứu sâu rộng ở Mỹ, tại các trường đại học hàng đầu như Viện Công
nghệMat-sa-chu-set (MIT).
Mô hình sản xuất tinh gọn tập trungvào 3 yếu tố chính là Con người – Quá trình –
Công nghệ. Mô hình hướng tới sựtham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn
thường trực trong mỗingười khi tham gia vào các quá trình sản xuất/dịch vụ. Các quá trình tổ

Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
chức,quản lý sản xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí. Việc nàyđược hỗ
trợ bởi ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa. Công nghệ được dùngđể hỗ trợ con người
và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất. Và tất cả yếu tố này cuối cùng nhắm tới
khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính làsự thành công. Mục tiêu tạo giá trị cho
khách hàng là ít lãng phí, giao hàngnhanh, chất lượng tốt. Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng
phí và tăng tốc độ giaohàng. Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền
tảngchuẩn hóa công việc.
1.5.3.So sánh với 6-Sigma
Giống nhau
• Cùng nhấn mạnh vào quá trình, Lean tập trung vào tăngtốc độ của quá trình với giảm
tối thiểu lãng phí. 6 Sigma tập trung vàoquá trình với giảm tối thiểu sự biến đổi;
• Cùng nhấn mạnh giảm tối thiểu chi phí. Lean giảm chiphí của tất cả các lãng phí. 6
Sigma giảm chi phí qua các dự án COPQ (Chiphí chất lượng kém);
• Cùng đề cao sự tham gia của mọi người. Lean có các hoạtđộng Kaizen và khuyến
nghị. 6 Sigma có 6 nhóm dự án.
Khác nhau
Lean: tốc độ và lãng phí; 6 Sigma: biến đổi và sai hỏng, và đánh giá quá trình;
• Sử dụng các dụng cụ khác nhau. Lean: xác định chuỗihoạt động giá trị, Đúng hạn,
Quản lý trực quan, PDCA, Tiêu chuẩn hóa côngviệc. 6 Sigma: thống kê năng lực quá
trình, thiết kế mẫu thử, chi phí chấtlượng, DMAIC,…
• Lean: sử dụng cách tiếp cận kỹ thuật công nghiệp vàhiệu quả sử dụng thiết bị nói
chung; 6 Sigma: sử dụng đánh giá thống kê,phân tích sự biến đổi và tối ưu hóa thống
kê.
1.5.4. Kết hợp Lean với 6-Sigma
Rất phổ biến hiện nay khi các công ty kết hợp Lean với 6-Sigma theo cách thức hay
phương pháp có tên gọi là Lean 6-Sigma 6-Sigma cung cấp một cấu trúc và bộ công cụ
phong phú hơn để giải quyết vấn đề, đặc biệt với những vần đề mà giải pháp chưa được biết
đến. Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí đồng thời
cách thức đạt được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽ

được đề nghị. Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải pháp thì 6-Sigma nên
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
được vận dụng. Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với giải pháp biết
trước hoặc chưa biết, cả 6-Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong hệ thống.
Ngôi nhà Lean – 6 Sigma được mô tả như trong hình dướiđây, là mô hình tích hợp của 2
phương pháp quản lý này.

1.6. Tiến trình DMAIC
Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình Six Sigma. Các bước sau đây
giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để
chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình
thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
Hình 3: 5 giai đoạn DMAIC
Define (D): Xác định
Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các mục
tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư
(ROI) hay tăng thị phần. Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có thể là năng
suất hay hiệu quả hoạt động. Của một bộ phận sản xuất. Còn ở quy mô tác nghiệp cụ thể thì
đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu ra đạt chất lượng…Để
xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng phương pháp phân tích dữ liệu
thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến.
Measure (M): đo lường
Đo lường hệ thống hiện hành. Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần thiết để
giám sát hoạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu. Bắt đầu bằng việc xác
định vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm dễ dàng
nắm bắt vấn đề. Bước này gồm:
• Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết
yếu.
• Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định mà

trong đó ở mỗi bướ của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu vào có thể
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
tác động của yếu tố đầu ra.
• Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng.
• Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của qui
trình.
• Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra.
Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra.
• Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường.
Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
Analyze (A): phân tích
• Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu quả
đang đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới mục tiêu mong muốn.
• Áp dụng các kỹ thuật thống kê là một cách tốt để phân tích, các bước của phương
pháp phân tích: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên giao động và các yếu tố
đầu vào thiết yếu.
• Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động nhất.
• Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến.
Imrove (I): cải tiến
Cải tiến hệ thống. Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một
cách tốt hơn, rẽ hơn, nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháp hoạch
định và quản lý khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới. Sử dụng kỷ thuật
thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến. Bước này bao gồm:
• Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động.
• Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.
• Khám phá các mối quan hệ giữa các.
• Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể.
• Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan.
Control(C): kiểm soát
Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng cách

thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch định
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề quản lý khác. Ở giai đoạn này
chúng ta cần giải quyết các vấn đề:
• Hoàn thiện hệ thống đo lường.
• Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
• Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn
đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên quan.
Nhìn chung, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án 6-Sigma là quá trình sàn lọc
các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra. Hay còn gọi là quá trình
cải tiến 6-Sigma là quá trình tối ưu hóa.
1.7. Các công cụ chủ yều triển khai 6 sigma
STT Công cụ Mục đích của ứng dụng
1
Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật
thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát
Phát hiện vấn đề, phát hiện điểm yếu
trong khâu sản xuất kinh doanh.
2
Phân tích sai phạm (sử biến động)
ANOVA (Analyis of Variation)
Xác định vấn đề và các nguyên nhân gốc
rễ
3
Phân tích hồi quy ( Regession and
correlation analyis)
Phân tích các nguyên nhân gốc rễ và dự
đoán kết quả
4
Thiết kế thông qua thử nghiệm DOE

(Design of Experiment)
Phân tích các giải pháp tối ưu và đánh
giá giá trị sử dụng của kết quả tài chính
5
FMEA (Failure Modes and Effect
analyis)
Ưu tiên hoá các vấn đề và lập biện pháp
phòng ngừa
6
Triển khai các chức năng chất lượng
QED (Quality Function Deployment)
thiết kế quá trình, sản phẩm dịch vụ
Bảng 3: các công cụ của 6-Sigma
1.8. Tình tình áp dụng 6 sigma tại Việt nam
Trong vài năm trở lại đây, việc hiểu và áp dụng Lean6sigma tại Việt Nam có nhiều
chuyển biến tích cực và được sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp đầu ngành, tiêu biểu
như: Hải Sản Minh Phú, Bút Bi Thiên Long, Giày Dép Bitis, May Việt Tiến Tuy nhiên, sau
một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean6sigma thì các doanh nghiệp Việt
Nam vẫn chưa đạt được những kết quả như mong muốn, lý do là các doanh nghiệp Việt Nam
không có sự đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean6sigma, chưa có cam kết cao về thực hiện
và triển khai thay đổi, chưa tạo được một văn hóa doanh nghiệp Lean và luôn tư duy Lean để
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
cắt giảm lãng phí tối ưu nguồn lực và các hoạt động, chưa tìm được đội ngũ tư vấn đủ trình
độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng
khắp.
Trong thực tế cho thấy, có rất nhiều trường hợp triển khai Lean6sigma tại Việt Nam
đã thành công, tập trung chủ yếu là các doanh nghiệp nước ngoài như Nike, Ford, Adidas,
Toyota nhờ vào việc các doanh nghiệp này luôn tổ chức đào tạo huấn luyện nội bộ và liên
tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình đồng thời triển khai Lean cũng như liên tục cải
tiến cho các đơn vị trực thuộc.

Trong tình hình đó, với những yêu cầu cấp thiết cho quá trình phát triển nền kinh tế xã
hội Việt Nam với mục tiêu đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng
hiện đại vào năm 2020 theo chủ trương của chính phủ đã có tác động rất lớn đến tầm quan
trọng của yếu tố chất lượng. Nhờ vào những động thái tích cực của các tổ chức, các chuyên
gia tư vấn trong và ngoài nước cùng sự giúp đỡ của chính phủ, đã giúp hình thành nên các tổ
chức chất lượng, câu lạc bộ chất lượng hoạt động nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tại những vùng
miền kinh tế trọng điểm của khắp cả nước, từng bước đưa Việt Nam trở thành nước có nền
công nghiệp phát triển theo mục tiêu đã đề ra.
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 2: Phân tích khả
năng…
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG
2.1 Sơ
lược
về công ty cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong:
2.2.1 Giới thiệu công ty:
 Công ty CP Nhựa Thiếu niên Tiền Phong tiền thân là Nhà máy Nhựa Thiếu niên
Tiền phong, được thành lập từ năm 1960 với quy mô gồm 4 nhà xưởng chính: Phân xưởng
cơ khí, phân xưởng nhựa trong (polystyrol) và phân xưởng bóng bàn, đồ chơi. Ngày
19/05/1960, Nhà máy Nhựa Thiếu niên Tiền phong chính thức khánh thành đi vào hoạt
động với nhiệm vụ chủ yếu: Chuyên sản xuất các mặt hàng phục vụ thiếu niên nhi dồng.
Với ý nghĩa lịch sử thiêng liêng đó, 50 năm qua, tập thể CBCNV Công ty đã từng bước nỗ
lực hết mình, phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, đưa Công ty từng
bước phát triển vững mạnh đảm bảo hoàn thành xuất xắc các nhiệm vụ mà Đảng, Nhà
nước và nhân dân giao phó.
 Với phương châm “Chất lượng là trên hết, đảm bảo quyền lợi chính đáng cho người
tiêu dùng” thương hiệu Nhựa Tiền Phong đã được khẳng định trên thị trường có sức lan
tỏa mạnh mẽ. Tiếp tục duy trì hệ thống kiểm soát chất lượng một cách chặt chẽ, đồng thời
lựa chọn đa phương thức phục vụ nhằm tối đa nhu cầu khách hàng. Vì vậy trong những

năm tới, công ty chắc chắn sẽ duy trì được tốc độ phát triển cao, giữ vững và ngày càng
mở rộng thị trường, không chỉ thị trường trong nước mà còn vươn ra thị trường nước
ngoài, Công ty cũng đã đăng ký bộ hộ nhãn hiệu hàng hóa 5 nước :Trung Quốc, Lào, Thái
Lan, Campuchia và Myanma . Doanh số xuất khẩu sang các thị trường trong khu vực
trong thời gian tới sẽ được đẩy mạnh, riêng doanh số xuất khẩu sang nước Cộng hòa dân
chủ Nhân dân Lào sẽ đạt từ 1.200.000 đến 1.800.000 USD/năm.
2.2.2 Sản phẩm của công ty:
• Ống U.PVC
• Phụ tùng U.PVC
• Ống HDPE
• Phụ tùng HDPE
• Ống PP – R
• Phụ tùng PP – R
• Các sản phẩm khác: máng hứng nước mưa, máng luồng dây điện…
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 2: Phân tích khả
năng…
2.2.3
Quá
trinh sản xuất
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ sản xuất
Quá trình sản xuất bắt đầu từ khi Phòng kinh doanh nhận yêu cầu mẫu mã từ khách
hàng. Sau đó Phòng kinh doanh trình bày với Phòng công nghệ yêu cầu từ khách hàng
xem công ty có sản
xuất

được
loại hàng khách hàng yêu cầu không,
đồng thời liên hệ
Phòng kế hoạch để biết được thời gian và kế hoạch giao hàng.
Sau

đó, Phòng kinh doanh
trả lời yêu cầu khách hàng và tiến hành nhận đơn đặt hàng từ khách hàng.
Phòng công nghệ sau khi có yêu cầu về chủng loại, màu sắc sản phẩm từ Phòng
kinh doanh sẽ gửi đến Phòng QC các tiêu chuẩn để đo lường kiểm tra chất lượng. Phòng
QC ra các tiêu chuẩn cho Phòng sản xuất và tham gia vào công tác kiểm tra chất lượng
hàng hóa trong quá trình sản xuất.
Phòng kế hoạch gửi Phòng sản xuất về loại nguyên liệu cần cho đơn hàng và loại
máy sử dụng nào là phù hợp.
Sau khi có được kế hoạch sản xuất và tiêu chuẩn, Phòng sản xuất bắt đầu tiến
hành sản xuất từ kho
nguyên

phụ
liệu, đến trộn – thổi – cắt và ra thành phẩm nhập
kho thành
phẩm.
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 2: Phân tích khả
năng…
Phòng sản xuất liên hệ với Phòng Cung ứng để nhập và mua các nguyên phụ liệu,
máy móc thiết bị cần thiết.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty và Phòng quản lý chất lượng
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức Công ty
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 2: Phân tích khả
năng…
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức phòng QLCL Công ty
2.2 Phân tích khả năng áp dung 6 Sigma tại công ty cổ phần nhựa thiếu niên Tiền
Phong.
Để xác định khả năng áp dụng 6 sigma tại công ty, chúng tôi cần phải tìm hiểu
và phân tích các điều kiện áp dụng Six – sigma như sau :
 Công ty phải có vấn đề gặp phải và dữ liệu cho các vấn đề này phải thu thập

được và có ý nghĩa thống kê (1).
 Ban lãnh đạo công ty ủm hộ và sẵn sàng tiến hành các hoạt động cải tiến và tạo
điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng
các

biện pháp
cải tiến (2).
 Công ty phải có nguồn lực mạnh cả về nhân lực và tài lực (3).
 Công ty luôn chú trọng công tác đào tạo, chính sách phát triển và cải tiến chất
lượng và luôn được truyền đạt rõ ràng đến nhân viên (4).
2.2.1. Công ty phải có vấn đề gặp phải và dữ liệu cho các vấn đề này phải thu
thập được và có ý nghĩa thống kê.
Theo thông tin ghi nhận được từ phòng Kinh doanh và sản xuất, ta có bảng các chỉ
số sản xuất kinh doanh năm 2012:
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 2: Phân tích khả
năng…
Stt Các vấn đề hiện tại Yếu tố xác định Kết quả đo
1 Thời gian giao hàng
Số đơn hàng đúng hạn/tổng đơn hàng năm
2012 89.6%
2
Thời gian hồi đáp
yêu cầu đơn hàng
Thời gian dài nhất cho thử mẫu và phát
triển mẫu mới 05 ngày
3 Phế phẩm Tỷ lệ phế phẩm/ tổng sản phẩm
11.5%
4 Tồn kho tại công ty Thời gian tồn kho trung bình 01 đơn vị 13 ngày
5 Tỷ lệ Chi phí nhân sự Giờ công/ tấn sản phẩm 95 h/tấn
6 Thời gian ngừng máy thời gian ngừng máy/thời gian hoạt động 20%

Bảng 2.1: Dữ liệu thống kê đến 31/12/2012
Qua bảng trên chúng tôi nhận thấy thời gian giao hàng trễ hẹn khá cao chiếm 11.4%
và tỉ lệ phế phẩm 11.5% đang là các vấn đề quan tâm của lãnh đạo công ty.
STT
Tháng
07/2012
Tháng
08/2012
Tháng
09/2012
Tháng
10/2012
Tháng
11/2012
Tháng
12/2012
Sai công thức 10 8 13 12 9 14
Lấy nhằm
nguyên liệu 11 13 9 10 12 13
Lẫn hạt màu 13 12 10 11 9 12
Hạt bị ẩm 7 5 4 6 5 6
Trộn không đều
18
17
13
14
15
16
Thời gian
chuẩn bị trộn

36 phút 34 phút 35 phút 33phút
35
phút
34
phút
Bảng 2.2: Bảng thống kê chất lượng theo đơn vị Bồn
Qua tìm hiểu và phân tích tình hình tại Công ty chúng tôi nhận thấy Công ty còn
nhiều vấn đề bất cập ảnh hưởng đến chất lượng cần khắc phục triệt để. Đồng thời các vấn đề
này đều được đo lường và phân tích số liệu cụ thể và có ý nghĩa thống kê => đáp ứng được
điều kiện (1).
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 2: Phân tích khả
năng…
2.2.2. Ban lãnh đạo công ty ủm hộ và sẵn sàng tiến hành các hoạt động cải tiến và tạo
điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng
các

biện pháp
cải tiến.
Six - sigma là dự án lớn, cần có sự tham gia của lãnh đạo và người điều phối
cũng
l
à
thành viên thuộc ban giám đốc, nên đa số các thành viên dự án thường nắm giữ các vai
trò
quan

trọng
trong công ty. Do đó, chúng tôi thực hiện khảo sát sự đồng thuận của
lãnh đạo cho khả năng áp dụng Six -
sigma tại Công ty như sau.

Stt
Vấn đề Ý kiến
1
Chất lượng có là mối quan tâm hàng đầu và là chiến lược quan
trọng của công ty?
Là mối quan
tâm hàng đầu
2
Tình hình chất lượng hiện tại của công ty có đáp ứng được
nhu cầu phát triển trong 3-4 năm tới?
Không đáp
ứng được
3 Tỷ lệ phế phẩm hiện tại của công ty 11.4% đã là mức giới hạn?
Phải giảm xuống
4%
4 Công ty cần phải cải thiện tình hình chất lượng trong 3 năm? Trong năm nay
5 Công ty đã có chính sách cho thực hiện cải tiến chưa? Đã có
6 Công ty đã có ban chuyên trách thực hiện các dự án cải tiến
Đã lập ban
chuyên trách
7
Công ty có tin tưởng áp dụng Six – sigma sẽ mang lại hiệu
quả như mong muốn
Six - sigma sẽ
là phương pháp
tốt cải tiến hiệu
quả hoạt động
của công ty
Bảng 2.3: Bảng phỏng vấn lãnh đạo Công ty

Qua kết quả phỏng vấn chúng tôi nhận thấy lãnh đạo công ty sẵn sàng tiến hành cải
tiến chất lượng và đã có những hành động chuẩn bị cho các dự án cải tiến lớn. Do đó,
chúng tôi tin rằng lãnh đạo công ty sẽ ủm hộ cho dự án cải tiến chất lượng Six – sigma vì
những lợi ích mà nó đem lại (thoả điều kiện 2).