Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại điện lực cẩm khê

BỘ CƠNG THƢƠNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

NGƠ TUẤN ANH

HỒN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
TẠI ĐIỆN LỰC CẨM KHÊ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2023


BỘ CƠNG THƢƠNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

NGƠ TUẤN ANH

HỒN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
TẠI ĐIỆN LỰC CẨM KHÊ
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: Tiến sĩ Nguyễn Tố Tâm

HÀ NỘI, 2023


LỜI CẢM ƠN
Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo Tiến sĩ Nguyễn Tố
Tâm người đã trực tiếp hướng dẫn em, luôn luôn giúp đỡ và tận tình góp ý để
em có thể hồn thành luận văn này.
Em xin cám ơn các Thầy giáo, Cô giáo giảng dạy và các đồng chí trong
các bộ phận, phịng ban chức năng của trường Đại học Điện lực đã tạo điều
kiện giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập tại trường.
Mặc dù cố gắng, nhưng trình độ và năng lực còn hạn chế nên luận văn này
mới chỉ đề cập được đến những vấn đề cơ bản và khó tránh khỏi những thiếu
sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để có thể hồn thiện và áp
dụng được vào thực tế, mang lại hiệu quả thiết thực cho Điện lực.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 22 tháng 03 năm 2023
Tác giả

Ngô Tuấn Anh


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện trong
quá trình nghiên cứu và có sự hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn, khơng sao chép
các cơng trình nghiên cứu của người khác và chưa được sử dụng cho đề tài luận
văn nào. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong luận văn là có nguồn gốc
và được trích dẫn rõ ràng. Tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm về lời cam đoan
này.

Hà Nội, ngày 22 tháng 03 năm 2023
Tác giả

Ngô Tuấn Anh


MỤC LỤC
MỤC LỤC .......................................................................................................... i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................... v
DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................... vi
I. MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 7
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................7
2. Tổng quan nghiên cứu: ........................................................................................8
3. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 9
4. Câu hỏi nghiên cứu: ............................................................................................. 9
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................9
6. Phƣơng pháp nghiên cứu .....................................................................................9
7. Kết cấu của luận văn .......................................................................................... 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................... 11
1.1.Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả thực hiện
công việc trong tổ chức .......................................................................................... 11
1.1.1.Khái niệm của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ..............................11
1.1.2.Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc .................................................13
1.1.3.Tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc ......................................14
1.2.Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc .............................................15
1.2.1.Phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO ................................................15
1.2.2.Phương pháp tự đánh giá ...........................................................................17

1.2.3.Phương pháp đánh giá 360 độ ....................................................................17
1.2.4.Phương pháp quản trị theo quá trình (MBP - Management By Process). .....
...............................................................................................................18
1.2.5.Lựa chọn phương pháp đánh giá ................................................................20
1.3.Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc ............................................................ 21
1.3.1.Tổng quan về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc .................................21
1.3.2.Các hệ thống đánh giá hiệu quả thực hiện công việc .................................23
1.3.3.Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc .......................25
i


1.3.4.Tiến trình tiến hành đánh giá hiệu quả cơng việc ......................................26
1.4.Các nhân tố ảnh hƣởng tới hệ thống đánh giá hiệu quả cơng việc ..............27
1.4.1.Mơi trường bên ngồi .................................................................................27
1.4.2.Mơi trường bên trong .................................................................................28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ CÔNG VIỆC TẠI ĐIỆN LỰC CẨM KHÊ ......................................... 30
2.1.Giới thiệu về Điện lực Cẩm Khê – Công Ty Điện Lực Phú Thọ ..................30
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Phú Thọ ...........30
2.1.2.Giới thiệu về Điện lực Cẩm Khê................................................................31
2.1.3.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực Cẩm Khê ............33
2.1.4.Đặc điểm về nhân lực của Điện lực Cẩm Khê ...........................................34
2.1.5.Một số đặc điểm trong công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Điện lực
Cẩm Khê..............................................................................................................37
2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Điện lực Cẩm Khê .................42
2.2.1.Mục tiêu của công tác đánh giá ..................................................................43
2.2.2.Đối tượng đánh giá.....................................................................................43
2.2.3.Người đánh giá ...........................................................................................43
2.2.4.Chu kỳ đánh giá .........................................................................................45

2.2.5.Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá ................................45
2.2.6.Đào tạo người đánh giá ..............................................................................61
2.2.7.Thông tin phản hồi đối với người lao động ...............................................61
2.3.Những ƣu điểm, hạn chế của công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Điện
lực Cẩm Khê ...........................................................................................................62
2.3.1.Ưu điểm ......................................................................................................62
2.3.2.Hạn chế ......................................................................................................62
2.3.3.Nguyên nhân tồn tại ...................................................................................63

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ CƠNG VIỆC TẠI ĐIỆN LỰC CẨM KHÊ ............................... 66
3.1.Những định hƣớng và mục tiêu phát triển của Điện lực trong thời gian tới. .
...............................................................................................................66
3.1.1.Quan điểm, định hướng phát triển. ............................................................66
3.1.2.Mục tiêu. ....................................................................................................68

ii


3.2.Các giải pháp để hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu quả cơng việc tại Điện
lực Cẩm Khê ...........................................................................................................68
3.2.1.Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc ...................................................68
3.2.2.Hồn thiện tiêu chuẩn công việc và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
công việc .............................................................................................................69
3.2.3.Nâng cao nhận thức của Ban Lãnh đạo về công tác đánh giá hiệu quả công
việc.
...............................................................................................................69
3.2.4.Nâng cao nhận thức cho người lao động về công tác đánh giá hiệu quả
cơng việc. ............................................................................................................70
3.2.5.Giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu quả công việc. .....................70

PHỤ LỤC ........................................................................................................ 81

iii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

2

NPC

Tổng Điện lực Điện lực Miền Bắc

3

PCPT

Điện lực Điện lực Phú Thọ

4

QTKD

Quản trị kinh doanh

5

NLĐ

Người lao động

6

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

7

TCNS

Tổ chức nhân sự

8
9
10

iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh doanh chính giai đoạn 2020-2022 ....................................39
Bảng 2.2: Điện thương phẩm theo các thành phần phụ tải ...........................................40
Bảng 2.3: Doanh thu trước thuế theo các thành phần phụ tải giai đoạn 2020-2021 .....41
Bảng 2.4: Giá bán điện bình quân theo các thành phần phụ tải ....................................42
năm 2020 đến năm 2022................................................................................................ 42
Bảng 2.5: Bảng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của Điện lực Cẩm Khê các cá
nhân như sau: .................................................................................................................56
Bảng 3. 1: Bảng đánh giá chi tiết CBCNV hàng tháng .................................................76

v


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các yếu tố của hệ thống đánh giá ......................................21
Hình 1.3 Tiến trình tiến hành đánh giá hiệu quả cơng việc...........................................26
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Điện lực Cẩm Khê ............................................................ 32
Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo khối lượng quản lý ......................................................35
Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ lao động ......................................................... 36
Hình 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động ........................................................... 36
Hình 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính .......................................................................37
Hình 2.6: Mơ hình phân cấp đánh giá hiệu quả công việc của Điện lực Cẩm Khê ......44

vi


I. MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Đất nước trong cơng cuộc đổi mới với nhiều chính sách nhằm phát triển mạnh
mẽ và bền vững nền kinh tế. Điều này tạo điều kiện cho các ngành, các lĩnh vực và các
doanh nghiệp phát triển hơn cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Một số doanh nghiệp nhà
nước đã được cổ phần hoá, trước sức ép của nền kinh tế thị trường cạnh tranh và sự
phát triển không ngừng trong thời đại mới, các doanh nghiệp đã thay đổi và hoàn thiện
bộ máy, mơ hình và quy mơ để kịp bắt nhịp với vòng quay của sự phát triển và đảm
bảo duy trì phát triển.
Ngày nay nhân viên là tải sản quý của doanh nghiệp, sự cam kết đối với tổ chức
và kết quả làm việc của nhân viên giữ vai trò quyết định then chốt đối với sự phát triển
và thành cơng của doanh nghiệp trong mơi trường cạnh tranh khóc liệt như hiện nay.
Chính vì thế, các nhà quản trị doanh nghiệp đang cố gắng tìm cách thu hút, phát triển
và duy trì nguồn nhân lực vừa có trình độ cao vừa gắn kết với tổ chức là quyết định
đến sự sống cịn cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn
đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu khiêu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chun nghiệp thì
khó có thể bền vững. Các nhà quản trị doanh nghiệp xem nhân sự của doanh nghiệp là
tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ngày nay.
Đánh giá năng lực nhân viên, tổ chức như thế nào để kết luận đúng người đúng
việc, khuyến khích động viên họ trung thành là điều không phải việc làm đơn giản đối
với nhà quản lý. Nhiều doanh nghiệp đã lúng túng trong đánh giá lý do vì thiếu kinh
nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một
cách chặt chẽ và khoa học. Tình trạng cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên
cấp dưới hoang mang làm mất khách hàng (đặc biệt đối với ngành ngân hàng, ngành
kinh doanh dịch vụ, sản xuất sản phẩm công nghệ cao, ...) dẫn đến tăng chỉ phi, cồng
kềnh kém hiệu quả.
Điện lực Cẩm Khê đang không ngừng đổi mới và nâng cao năng lực hoạt động
sản xuất của mình về mọi mặt như Khoa học kỹ thuật, Cơng nghệ, Quản trị và Nhân
sự. Trong đó, yếu tố Nhân sự trở thành yếu tố sống còn đảm bảo các yếu tố khác được
sử dụng hợp lý và hiệu quả. Trong các hoạt động quản trị nhân lực thì cơng tác đánh
giá hiệu quả thực hiện cơng việc góp phần quan trọng trong việc giúp các cơng tác về
nhân sự khác đạt được hiệu quả. Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc được hiểu là

sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự
đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện cơng việc cũng có vai trị quan
trọng trong việc ra các quyết định về nhân sự như Bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển,
7


kỷ luật lao động…. Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam nói chung hay
Điện lực Cẩm Khê nói riêng cơng tác đánh giá hiệu quả cơng việc cịn có nhiều hạn
chế. Chính vì thế địi hỏi cấp thiết là cơng tác trên cần phải được hồn thiện nhằm
nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nhân lực từ đó nâng cao hiệu quả của doanh
nghiệp.
Từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài “Hồn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công
việc tại Điện lực Cẩm Khê” để làm luận văn thạc sĩ, với mong muốn đóng góp ý kiến
của mình để tìm những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu quả cơng
việc tại Điện lực Cẩm Khê.

2. Tổng quan nghiên cứu:
Hoàn thiện đánh giá hiệu quả công việc là đề tài thu hút sự quan tâm và chú ý
của các nhà quản lý và nghiên cứu. Tính đến thời điểm hiện tại, đã có nhiều bài viết và
cơng trình nghiên cứu cả về lý luận và thực ti n về các vấn đề xoay quanh đánh giá
hiệu quả công việc với nhiều cách tiếp cận khác nhau như: hồn thiện cơng tác đánh
giá thực hiện công việc, hệ thống đánh giá thực hiện công việc, đánh giá thực hiện
công việc trong các mô hình quản trị nhân lực, đánh giá thực hiện cơng việc trong mối
quan hệ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực...
Các luận văn tiến sĩ của một số cơng trình nghiên cứu cá nhân đề cập về đánh giá
thực hiện cơng việc đã đạt được tính ứng dụng cao trong thực hi n tại tổ chức, doanh
nghiệp cụ thể:
- Tác giả Lê Thị Lệ Thanh: “Hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại cơng ty
cổ phần thủy điện miền Trung” được hoàn thành vào năm 2012.

- Tác giả Đào Thị Giang: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí thư chi
đồn của Đồn thanh niên Khoa học quản lý tại trường ĐH khoa học xã hội và nhân
văn” 2013.
Nhìn chung, các tác giả đều đi vào lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong
các tổ chức, doanh nghiệp, từ đó đi vào phân tích thực trạng với những đặc th riêng.
Trong đó luận án của tác giả Lê Thị Lệ Thanh đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa
đánh giá thực hiện công việc và các chức năng khác của quản trị nhân lực, từ đó đề ra
sự cần thiết phải thực hiện tốt công tác đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả quản lý
nguồn nhân lực trong tổ chức. Tác giả Đào Thị Giang đã tập trung nghiên cứu theo
hướng xây đựng tiêu chí đánh giá theo các phương pháp mới thay vì áp dụng các
phương pháp truyền thống từ đó đưa ra tiêu chí mang tính định lượng cao.
Tính đến thời điểm hiện tại, Điện lực Cẩm Khê – Công ty Điện lực Phú Thọ mới
chỉ ban hành các chính sách đánh giá hiệu quả công việc hàng năm căn cứ trên đặc
điểm lao động, điều kiện của Công ty chứ chưa có hướng dẫn cụ thể nào cho việc
8


nghiên cứu hồn thiện việc đánh giá hiệu quả cơng việc. Trên thực tế, đánh giá hiệu
quả công việc vẫn còn tồn tại những điểm hạn chế và cũng chưa có cơng trình nghiên
cứu nào đi sâu về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc trong thời gian vừa qua. Do
vậy, việc nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Điện
lực Cẩm Khê” là vô c ng thiết thực, đi vào phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực
hiện cơng việc và tìm ra những giải pháp r ràng, cụ thể, giúp hoàn thiện và nâng cao
hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc, góp phần vào sự thành cơng và phát triển của
Điện lực Cẩm Khê nói riêng và Cơng ty Điện lực Phú Thọ nói chung.

3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát:
Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Điện lực Cẩm Khê.

3.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
Hệ thống hoá các vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống đánh giá hiệu quả cơng việc
trong doanh nghiệp điện;
Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả cơng việc tại Điện
lực Cẩm Khê;
Hồn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Điện lực Cẩm Khê;

4. Câu hỏi nghiên cứu:
Đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của những nhân
tố nào?
Đặc điểm nào của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh điện ảnh
hưởng trực tiếp đến đánh giá hiệu quả công việc?
Những nhân tố nào tác động đến hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Điện
lực Cẩm Khê?

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Điện lực Cẩm Khê;
+ Về thời gian: Số liệu sử dụng trong nghiên cứu thực hiện luận văn từ năm
2020-2022 và giải pháp xây dựng trong khoảng thời gian đến năm 2025.

6. Phƣơng pháp nghiên cứu
9


Các phương pháp nghiên cứu trong luận văn gồm:
- Phương pháp quan sát: Quan sát tại Điện lực để thấy được môi trường làm việc,
cơ sở vật chất và điều kiện làm việc của người lao động, văn hóa, quan hệ lao động
của Điện lực. Những biểu hiện này gián tiếp phản ánh mức độ hài lòng của người lao

động đối với đánh giá thực hiện công việc mà Điện lực đang sử dụng.
- Phương pháp phân tích - tổng hợp: Phân tích các luận điểm khoa học liên quan
đến đánh giá thực hiện công việc và tổng hợp để hệ thống hóa thành cơ sở lý luận của
luận văn. Đồng thời, các số liệu thu thập được phân tích, tổng hợp thành những luận
điểm, luận cứ để chứng minh giả thuyết của luận văn.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm ba chương như sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp;
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Điện
lực Cẩm Khê;
Chƣơng 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại
Điện lực Cẩm Khê.

10


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả
thực hiện công việc trong tổ chức
1.1.1. Khái niệm của đánh giá hiệu quả thực hiện cơng việc
Trong Giáo trình Quản trị nhân lực của Ths. Nguy n Vân Điềm và PGS. TS
Nguy n Ngọc Quân (NXBLĐ-XH, 2006) đã nêu, Công việc là tất cả những nhiệm vụ
được thực hiện bởi c ng một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống
nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Sách “Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp” của Nguy n Hữu Thân (2008),
NXB Lao động – Xã hội, đã phân tích mục đích, sự cần thiết của đánh giá thực hiện
cơng việc đó là: cải thiện hiệu quả công tác và phản hồi thông tin, lập các kế hoạch về

nhân lực của công ty, phát triển tài nguyên nhân sự, các chế độ về lương bổng đãi
ngộ... qua đó, khuyến khích, tạo động lực cho người lao động, tăng cường mối quan hệ
giữa người lao động và người quản lý cấp trên. Trong nghiên cứu tác giả cũng đã chi
tiết hóa phương pháp thang đo đồ họa để đánh giá thực hiện công việc của người lao
động.
Sách của Nguy n Thơ Sinh (2010), “Kỹ năng quản lý doanh nghiệp”, NXB Phụ
nữ đề cập đến những kỹ năng cần thiết trong đánh giá thực hiện công việc và hiệu quả
công việc của người lao động, tác giả cũng đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác đánh
giá thực hiện công việc như đánh giá thực hiện công việc của người lao động theo
phương pháp KPI (Key Performance Indicator).
Đây là các nguồn tư liệu tham khảo chính thống mang lại cái nhìn tồn diện về
đánh giá thực hiện cơng việc. Các tổ chức hay doanh nghiệp có thể tham khảo các nội
dung, quy trình và rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc để từ đó lựa
chọn và chắt lọc các nội dung, phương pháp ph hợp với tình hình riêng của tổ chức,
doanh nghiệp mình.
Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là
quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động
và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của tồn bộ nhân sự.
Đánh giá thực hiện cơng việc là một trong những nội dung quan trọng của hoạt
động quản lý nguốn nhân lực. Nó là cơ sở cho các hoạt động quản lý nguốn nhân lực
khác như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, th lao… Công tác quản lý
nguồn nhân lực thành công hay không là do phần lớn tổ chức biết đánh giá đúng hiệu
quả làm việc của nhân viên. Có rất nhiều cách gọi khác nhau về hoạt động đánh giá
11


thực hiện cơng việc như đánh giá thành tích, đánh giá nhân viên. Tuy nhiên, khái niệm
đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu như sau: “Đánh giá thực hiện cơng
việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh

giá đó với người lao động”.
Nhận thấy khái niệm đánh giá thực hiện cơng việc có hai thuộc tính cơ bản đó là:
Tính hệ thống và tính chính thức.
Tính hệ thống thể hiện đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định theo
chu kỳ và thực hiện liên tục không gián đoạn. Q trình đánh giá thực hiện theo tiến
trình có tổ chức, bộ máy đánh giá, sử dụng phương pháp đánh giá khoa học có lựa
chọn sao cho ph hợp với mục đích đánh giá.
Đánh giá có hệ thống là sự đánh giá một cách toàn diện liên quan đến những khía
cạnh cơng việc của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc,
những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc. Như vậy, đánh giá hiệu quả công
việc không chỉ đơn giản là việc đánh giá kết quả công việc với những thước đo về mức
độ hồn thành khối lượng cơng việc, chất lượng cơng việc so với mục tiêu đề ra mà
còn đề cập đến những vấn đề khác như thái độ, tác phong làm việc, kỹ năng, phẩm
chất, hành vi cá nhân của người lao động trong q trình thực hiện cơng việc (cách
giải quyết vấn đề, khả năng sáng tạo…). Vì vậy, đánh giá có vai trị rất quan trọng đối
với các nhà quản lý. Đánh giá giúp họ có cái nhìn tổng quan, sâu rộng hơn về người
lao động, giúp cải thiện mối quan hệ giữa tổ chức và người lao động cũng như tình
hình sử dụng lao động trong doanh nghiệp.
Tính chính thức thể hiện hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc là cơng khai, cụ
thệ hóa bằng văn bản và được sự chấp nhận ủng hộ của tập thể người lao động.
Đánh giá chính thức được hiểu là sự ban hành công khai các văn bản, quy định
liên quan đến hoạt động đánh giá. Tính chính thức được biểu hiện ở chỗ các văn bản
chỉ r được mục tiêu đánh giá là gì, tiêu thức cụ thể ra sao, chu kỳ đánh giá, phương
pháp đánh giá, người đánh giá, cách chấm điểm… kèm theo đó là các hình thức khen
thưởng, kỷ luật với các kết quả thu được. Bên cạnh đó, sự đánh giá cần phải minh bạch
và có sự trao đổi, thảo luận giữa nhà quản lý và người lao động để các kết quả được
khách quan và rõ ràng.
Đối tượng đánh giá của quá trình đánh giá thực hiện công việc không phải là
năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục và đào tạo, kỹ năng của người lao động
mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động.

Kết quả thông tin thu thập trong quá trình đánh giá được so sánh với các tiêu
chuẩn cơ bản đã được xây dựng từ trước. Cơ sở của các tiêu chuẩn này là bản tiêu
12


chuẩn thực hiện cơng việc của hoạt động phân tích công việc. Kết quả đánh giá thực
hiện công việc sẽ được thảo luận bởi người lao động và người đánh giá cung cấp thông
tin cho người lao động biết về mức độ thực hiện cơng việc của mình nhằm mục đích
thu thập thơng tin phản hồi giúp cho chương trình đánh giá đảm bảo sự cơng bằng,
chính xác. Đồng thời giúp người lao động nắm bắt được cách thức thực hiện cơng việc
của mình một cách tốt hơn.
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ
thống, chính thức và cơng khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề
ra.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện cơng việc
có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện
công việc của các cá nhân.
Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây dựng
theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là: Các
tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong
tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ phận quản lý.
Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và cơng khai vì
nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi người theo
quy định.

1.1.2. Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc
Mục tiêu thường được chia làm hai nhóm là mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ
thể:
Mục tiêu tổng quát của việc đánh giá hiệu quả công việc là:
Giúp tổ chức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, cung cấp thông tin phản

hồi cho họ nhằm cải thiện hiệu quả làm việc của từng nhân viên nói riêng và của tồn
tổ chức nói chung.
Mục tiêu cụ thể của việc đánh giá hiệu quả công việc là:
Xác định tiềm năng của nhân viên và ra các quyết định thăng chức, thuyên
chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động hợp lý. Nhà quản lý sẽ nắm bắt được nănglực
tiềm tàng của nhân viên qua quá trình làm việc và hiệu quả cơng việc của họ, từ đó sắp
xếp họ vào những vị trí hợp lý và hiệu quả hơn tránh lãng phí nguồn lực của tổ chức.
Cịn những người thể hiện nhiều yếu kém không cải thiện được sẽ được thuyên chuyển
làm công việc đơn giản hơn hay sa thải để khỏi làm ảnh hưởng tới hoạt động chung.
Là căn cứ để ra quyết định tuyển chọn đúng đắn.Thơng qua q trình đánh giá
hiệu quả cơng việc của nhân viên nhà quản lý sẽ biết được người làm việc hiệu quả đã
13


được đào tạo ra sao và dựavào các tiêu chí thực hiện cơng việc tốt đó để làm căn cứ
tuyển thêm người nếu cần.
Là cơ sở để có quyết định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý. Q trình
đánh giá hiệu quả cơng việc sẽ cho nhà quản lý biết được nhân viên nào còn yếu hay
cần thiết phải bổ sung kiến thức về một số lĩnh vực mới để đưa ra những phương pháp
đào tạo hợp lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức.
Là yếu tố để căn cứ trả lương, thưởng cho nhân viên. Có tác động trực tiếp tới
động lực làm việc của mọi người nếu việc đánh giáđó đảm bảo công bằng và tin cậy
cho mọi người lao động.

1.1.3. Tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc
Việc đánh giá hiệu quả cơng việc có vai trị rất quan trọng đối với cả tổ chức nói
chung, với nhà quản lý và người lao động nói riêng.
a. Đối với tổ chức (doanh nghiệp):
Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa
ra được những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn. Các thông tin đánh giá thực

hiện công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý
nguồn nhân lực. Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống
đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng
rất lớn đến đạo đức, thái độ của người lao động nên nó quyết định đến bầu khơng khí
tâm lý trong tổ chức. Hơn nữa, nếu đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện hiệu
quả sẽ tạo động lực cho người lao động hăng hái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng
năng suất lao động và giúp cho kết quả kinh doanh của tổ chức tăng nhanh.
b. Đối với nhà quản lý:
Đánh giá hiệu quả cơng việc đóng vai trị rất quan trọng trong công tác quản lý
của họ. Nếu thiếu công tác đánh giá hiệu quả công việc cho người lao động, người
quản lý sẽ khơng có cơ sở khách quan để đánh giá phê bình nhân viên. Nếu như chỉ
dựa vào ý kiến chủ quan của mình và kết quả thực hiện công việc cuối c ng của nhân
viên để đánh giá nhận xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp lực.
Như vậy sẽ khơng phát huy được tính sáng tạo và thậm chí gây mâu thuẫn giữa người
quản lý và người lao động.
Ngược lại, khi có một hệ thống đánh giá hiệu quả nó sẽ là cơng cụ đắc lực giúp
cho các nhà quản lý hiểu hơn về nhân viên của mình. Nhìn vào kết quả đánh giá, cán
bộ quản lý không những biết được tiến độ, kết quả thực hiện cơng việc của người lao
động mà cịn phần nào nắm được những tác động chủ quan, khách quan và ý thức thái
độ trong khi làm việc của họ. Hơn nữa, từ kết quả đánh giá kết hợp với việc phỏng vấn
thảo luận với người lao động, nhà quản lý sẽ d dàng hơn trong việc đánh giá mức độ
14


ph hợp của công việc với từng nhân viên, nhanh chóng giải quyết những khó khăn,
vướng mắc và đưa ra các giải pháp kịp thời. Với sự quan tâm đúng mức không chỉ đạo
quá sát sao vào công việc của nhân viên, để họ được tự do phát huy khả năng như vậy
sẽ tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và người quản lý.
c. Đối với ngƣời lao động:
Đánh giá hiệu quả cơng việc có ý nghĩa vô c ng quan trọng đối với người lao

động. Nếu như khơng có đánh giá hiệu quả cơng việc người lao động sẽ gặp rất nhiều
bất lợi như: không nhận ra được những sai sót của mình trong cơng việc để khắc phục
cũng như những tiến bộ để phát huy, nâng cao; khơng có cơ hộiđược đánh giá xem
mình có cơ hội để được xem xét đề bạt hay khơng; có ít cơ hội trao đổi thơng tin với
các cấp quản lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào và ln
mang trong mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không r nguyên nhân. Đó là những bất
lợi mà người lao động gặp phải khi khơng có đánh giá hiệu quả cơng việc.
Ngược lại nếu như có đánh giá hiệu quả cơng việc, người lao động sẽ biết được
những ưu nhược điểm của mình trong thực hiện cơng việc, những gì mình chưa đạt
u cầu của cơng việc để có thể học hỏi thêm để khắc phục và nâng cao khả năng làm
việc của mình. Và họ cũng sẽ nhận được sự giúp đỡ của tổ chức và người quản lý để
có thể điều chỉnh, thay đổi ph hợp với vị trí cơng việc của họ. Họ cũng có được
những cơ sở để phản hồi về những quyết định nhân sự (tăng giảm lương thưởng, thăng
chức, kỷ luật…) cũng như những quyền lợi khác của họ với người quản lý.

1.2. Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc
Đánh giá hiệu quả công việc là việc thực hiện đánh giá, rà soát để giúp nhà quản
lý nhìn nhận, nắm bắt được thực tế quá trình hồn thành cơng việc của nhân viên. Việc
đánh giá sẽ dựa trên cơ sở nhân viên có hồn thành đúng việc, đúng thời điểm và tạo
ra được nhiều giá trị nhất so với mục tiêu đề ra hay không.
Thông thường, việc đánh giá hiệu quả công việc sẽ dựa trên công thức:
Hiệu quả = Kết quả đạt được / Mục tiêu.

1.2.1. Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu MBO
MBO (Management by Objectives) là phương pháp quản trị theo mục tiêu. Nhà
quản lý cũng có thể sử dụng MBO để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. Việc
nhân viên hồn thành hay khơng hồn thành, hồn thành mục tiêu ở mức nào sẽ giúp
nhà quản lý đánh giá được hiệu quả công việc d dàng.
Việc triển khai quản trị, đánh giá bằng MBO tại các doanh nghiệp dựa trên tiền
đề: nhân viên có xu hướng hoạt động tốt hơn khi họ được biết về những gì lãnh đạo

15


mong đợi họ đạt được. Họ cũng sẽ đạt được hiệu quả cơng việc cao hơn khi liên kết và
nhìn nhận được những đóng góp, nỗ lực của mình vào mục tiêu chung của công ty.
MBO đã được nhiều công ty hàng đầu trên thế giới áp dụng. Tại HP, MBO được
đánh giá là một chính sách quan trọng, góp phần lớn vào thành công của công ty.
MBO cũng được đánh giá cao và kiểm chứng sự thành công tại các công ty như:
Xerox, DuPont, Intel…
a. Ƣu điểm


Đánh giá kết quả công việc: MBO giúp nhà quản lý đánh giá được hiệu quả

công việc nhân viên chuẩn xác dựa trên kết quả các cơng việc hồn thành. Từ đó, nhà
quản lý có thể định hướng phát triển, lên phương án hành động cho cơng ty.


Tối ƣu hóa nguồn lực tổ chức: Kết quả đánh giá từ MBO có thể d ng làm căn

cứ để định hướng cải tiến, tối ưu hóa q trình làm việc của nhân viên, giúp nhà quản
lý sử dụng hiệu quả nguồn lực của tổ chức. Mặt khác, vì để thực hiện hiệu quả mục
tiêu đề ra, các công ty cũng sẽ phải sắp xếp lại tổ chức bộ máy vận hành của mình.
Qua đó, MBO có thể giúp các doanh nghiệp dần tối ưu hóa được cơ cấu tổ chức ph
hợp nhất.


Cải thiện động lực, hiệu suất làm việc: MBO giúp nhân viên thêm động lực,

trách nhiệm làm việc khi nhìn nhận r được những đóng góp của mình vào thành cơng

chung của cơng ty và qua đó, hiệu suất cơng việc được cải thiện
Mơi trƣờng làm việc minh bạch, cởi mở: Vì MBO giúp các thành viên cùng
nhìn nhận được vai trị, sự đóng góp trong cơng việc của mình nên MBO cũng góp
phần giúp kiến tạo một môi trường làm việc minh bạch hơn. Mặt khác với MBO, nhà
quản lý và nhân viên sẽ phải thường xuyên trao đổi trong quá trình thực hiện mục tiêu


nên môi trường làm việc cũng sẽ được cải thiện theo hướng cởi mở hơn.
Giúp nhân viên phát triển năng lực: Mục tiêu mà MBO đề ra đòi hỏi nhân viên
phải thường xuyên học hỏi, cải thiện kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm bản thân. Do đó, về lâu
dài, MBO cũng giúp doanh nghiệp của bạn liên tục tối ưu hóa nguồn nhân lực.


b. Nhƣợc điểm
MBO tương đối chậm chạp với quy trình đánh giá theo từng năm. Do đó, khả
năng linh hoạt, d dàng thay đổi, t y chỉnh đánh giá của phương pháp này khá thấp.


Với MBO, yếu tố duy nhất mà nhà quản lý và nhân viên sẽ c ng quan tâm là
mục tiêu có hồn thành hay khơng. Điều đó vơ tình sẽ khiến cơng ty bị cuốn theo việc
tập trung tồn bộ sự chú ý vào thực hiện mục tiêu mà quên đi những yếu tố khác như
hoàn cảnh làm việc, các điều kiện biến đổi của thị trường…


16




Nhân viên sẽ chỉ chú ý hoàn thành mục tiêu được đặt ra và dần sẽ bị hạn chế

khả năng sáng tạo, ý kiến cá nhân.
c. Ví dụ


MBO cơng ty: Trở thành cơng ty có thị phần nằm trong Top 3 doanh nghiệp

hàng đầu của ngành thiết kế nội thất
MBO phòng kinh doanh: Tăng tổng doanh số ký kết hợp đồng lên ít nhất 25%
trong năm 2021




MBO phịng nghiên cứu – phát triển sản phẩm: Ra mắt ít nhất 4 sản phẩm

thiết kế nội thất mới trong năm 2021
MBO phòng chăm sóc khách hàng: Đạt tỷ lệ ít nhất 95% khách hàng đánh giá
hài lòng sau khi được tư vấn dịch vụ




MBO phòng nhân sự: Đảm bảo 100% dự án triển khai thiết kế nội thất có

nguồn nhân lực ph hợp, đáp ứng yêu cầu khách hàng


MBO phòng tiếp thị: Đạt ít nhất 30% tổng doanh thu của cơng ty từ các nỗ lực

tiếp thị

1.2.2. Phƣơng pháp tự đánh giá
Phương pháp tự đánh giá là phương pháp mà trong đó nhà quản lý sẽ cho phép
nhân viên tự trả lời, tự đánh giá về năng lực, kết quả, hiệu quả công việc của họ. Sau
khi nhân viên tự đánh giá, quản lý và nhân viên sẽ c ng nhau thảo luận để đưa ra kết
quả đánh giá cụ thể, sát với thực tế nhất.
a. Ƣu điểm
Nhà quản lý có thể cảm nhận, xác định được nhân viên của mình đang nhận
thức về năng lực, các điểm mạnh, điểm yếu của họ như thế nào




Nhân viên có thể đóng góp ý kiến chủ động trong quá trình đánh giá

Nhân viên tự đánh giá và thường sẽ nỗ lực khắc phục các điểm yếu, hạn chế họ
đang mắc phải.


b. Nhƣợc điểm
Vì tự đánh giá nên nhân viên thường có xu hướng nói giảm, nói tránh về hạn
chế của họ. Ngược lại, họ sẽ có xu hướng đánh giá cao, nhấn mạnh về năng lực và các
kết quả đã đạt được.




Kết quả tự đánh giá có tính chính xác, khách quan tương đối hạn chế

1.2.3. Phƣơng pháp đánh giá 360 độ
Với phương pháp đánh giá 360 độ, nhân viên của bạn sẽ được đánh giá từ nhiều hướng
như từ quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, các phòng ban, khách hàng, đối tác…
17


a. Ƣu điểm
Mỗi thành viên cơng ty sẽ có góc nhìn riêng, đa dạng về nhân viên được đánh
giá. Do đó, với phương pháp đánh giá 360 độ, nhà quản lý sẽ có được bản đánh giá đa
chiều, từ nhiều góc độ về nhân viên.
b. Nhƣợc điểm
Phương pháp này khá khó thực hiện do q trình đánh giá có thể gặp những trở
ngại như:


Năng lực của người đánh giá bị hạn chế và khó đánh giá chính xác



Mâu thuẫn nội bộ khiến việc đánh giá khó khách quan



Kết quả dữ liệu đánh giá đa chiều nhưng khó tổng hợp để chuyển hóa thành

thơng tin đánh giá hữu ích dành cho nhà quản lý.

1.2.4. Phƣơng pháp quản trị theo quá trình (MBP - Management By
Process).
Phương pháp quản lý theo quá trình MBP (Management by Process) là phương

pháp quản lý dựa trên việc phân loại các hoạt động theo các quá trình cụ thể. Từng quy
trình cơng việc tại mỗi bộ phận chức năng được quản lý sao cho đầu ra của quy trình
này là đầu vào tốt cho quy trình sau. Quản lý doanh nghiệp theo quá trình phải đảm
bảo mỗi quá trình phải tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Bản chất là quản lý
công việc theo một chu trình đã được phân tích và quy định kỹ lưỡng. Gần ngược lại
so với MBO và thực chất đây chính là nền tảng của các hệ thống quản lý chất
lượng ISO.
Quản trị theo quá trình khai thác những ưu điểm của cách tiếp cận theo hàng
ngang. Để có thể tiếp cận theo hàng ngang với các tương tác ngang và tương tác chéo
giữa các bộ phận nghiệp vụ của phịng ban, u cầu với từng vị trí sẽ rất cao. Nhân
viên khơng chỉ phải nắm vững chun mơn chính mà cịn phải hiểu biết cơng việc các
bộ phận khác c ng tương tác với mình. Nếu như trước đây hoạt động trong doanh
nghiệp chủ yếu chỉ bao gồm tương tác dọc chuyển lên cho cấp cao hơn hoặc chuyển
xuống dưới, thì nay khơng những phái báo cáo, thơng tin cho cấp trên trực tiếp mà còn
phải tương tác, trực tiếp là việc với bộ phận khác. Làm được điều đó cũng có nghĩa là
doanh nghiệp của bạn đã rút ngắn được thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ đến tay
khách hàng. Điều này thực sự có ý nghĩa to lớn trong thời đại mà sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp khốc liệt ngày càng gia tăng.
18


a. Một số bƣớc cơ bản của MBO:
•

Bước 1: Xác định các bước để thực hiện cơng việc

•

Bước 2: Xây dựng qui trình cho cơng việc đó

•

Bước 3: Xây dựng kế hoạch kiểm sốt q trình, kế hoạch kiểm tra thử

nghiệm
•

Bước 4: Đo lường theo kế hoạch kiểm sốt q trình và kế hoạch kiểm tra

thử nghiệm.
b. Đặc điểm của MBP:
•

Mục tiêu được đặt ra cho tồn bộ q trình chứ không phải đạt ra cho từng

bộ phận theo tên gọi
•

Chú trọng vào kết quả, hiệu quả của tồn bộ q trình chứ khơng phải kết

quả của từng cơng đoạn cơng việc của từng bộ phận hay cá nhân
•

Nhà quản trị đặt ra mục tiêu chung và dài hạn cho Điện lực. Các thành viên

tự quyết định các mục tiêu ngắn hạn và các phấn đấu để đạt mục tiêu đó.
•

Ban lãnh đạo đóng vai trị hỗ trợ, thúc đẩy, phối hợp hơn là chỉ đạo, kiểm

tra, thưởng, phạt.
•

Đề cao rính tự giác của từng cá nhân. Quản lý trên cơ sở ủy quyền, phân

quyền, tạo điều kiện thuận lợi cho các cấp chủ động trong cơng viêc.
•

Nhà quản trị không mạnh dạn ra quyết định một cách thiếu cân nhắc để rồi

sau đó sửa sai mà ln ra quyết định dựa trên các cơ sở dữ liệu đã được phân tích kỹ.
•

Mọi q trình đều đặt mục tiêu là hướng vào khách hàng, làm thế nào để

khách hàng hài lòng nhất.
c. Ƣu điểm của phƣơng pháp quản trị theo q trình:
•

Kiểm sốt liên tục dịng chảy của cơng việc, các hoạt động trong doanh

nghiệp.
•

Phát hiện và khắc phục nhanh chóng sai hỏng do thơng tin được truyền tải

nhanh chóng giữa các bộ phận. Trưởng mỗi bộ phận không chỉ chịu trách nhiệm về
cơng việc của bộ phận mình mà cịn liên đới chịu trách nhiệm về cơng việc của bộ
phận phía sau.

19


•

Tạo điều kiện cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp tham gia cải tiến

chất lượng.
•

Các quy trình xử lý công việc tạo điều kiện để áp dụng công nghệ thơng tin

vào doanh nghiệp Thiếu quy trình thì khơng bao giờ có thể tin học hóa được hoạt động
của bất kì doanh nghiệp nào.
•

Xây dựng các tài liệu phục vụ cho doanh nghiệp một cách hệ thống, thống

•

Kiểm sốt được chi tiết công việc thông qua việc xây dựng lưu đồ quy

nhất.

trình, xác định các điểm kiểm sốt, …
•

Quản lý tốt các cơng việc khó xác định mục tiêu.

•

Xác định chi tiết nhu cầu của khách hàng, phân tích quy trình hành vi.

•

Xây dựng, chuẩn hóa dịng lưu thơng sản phẩm hay thơng tin trong doanh

nghiệp.
•

Làm sang tỏ những “giao lộ” thông tin giữa các bộ phận hay nhân viên với

nhau.
d. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp quản trị theo quá trình:
•

Mặc d ngun tắc tổ chức theo hàng ngang quản lý theo q trình có nhiều

ưu điểm kể trên nhưng khơng d để thực hiện nó. Một trong những điểm d mắc nhất
của mơ hình này là ở việc trao đổi thơng tin. Hoặc là rất d rơi vào tình trạng tất cả
thông tin đều được chuyển thẳng lên trên trước khi được chuyển cho các bộ phận liên
quan. R ràng, về bản chất việc này vẫn chỉ là mô hình theo chiều dọc. Điều này có
thể làm tốn thời gian của cả hệ thống, ảnh hưởng trưc tiếp đến hiệu quả cơng việc
doanh nghiệp bạn quản lý.
•

Tính linh động cao, các trưởng bộ phận mất sự kiểm soát khi thông tin

không được thông qua và nếu sự việc di n ra ngoài khả năng của các bộ phận bên dưới
thì khi được phát hiện có thể đã q tr và giảm thiểu hậu quả cách xử lý duy nhất lúc

này.
•

Cấp dưới ít sáng tạo vì tất cả đã được quy định chặt chẽ dẫn đến tính chủ

động khơng cao mà tính lệ thuộc cao

1.2.5. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá
Trên cơ sở phân tích các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đánh giá
trên, căn cứ mô hình hoạt động và bối cảnh thực tế của doanh nghiệp, tác giả tập trung
20


lựa chọn phương pháp quản trị theo quá trình và phương pháp quản trị theo mục tiêu
để kết hợp, nghiên cứu xây dựng giải pháp hoàn thiện cho hệ thống đánh giá hiệu quả
công việc của Điện lực Cẩm Khê.

1.3. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc
1.3.1. Tổng quan về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm 3 yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Các yếu tố này
quan hệ mật thiết với nhau và c ng tạo nên một hệ thống
đánh giá hiệu quả cơng việc hồn chỉnh.

Thực tế thực
hiện cơng việc

Đánh giá kết quả
thực hiện công việc

Thông tin
phản hồi

Đo lƣờng quá trình
thực hiện cơng việc

Tiêu chuẩn
thực hiện cơng việc

Hồ sơ
nhân viên

Quyết định
nhân sự

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các yếu tố của hệ thống đánh giá
(Nguồn tác giả tổng hợp)

1.3.1.1.

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Theo tác giả Ths. Nguy n Vân Điềm và PGS. TS Nguy n Ngọc Quân [3, 50] thì
“Tiêu chuẩn thực hiện cơng việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh các
yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định
trong bản mô tả công việc”. Đây chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế
thực hiện công việc của người lao động.

21