(Luận văn) xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty tnhh mtv xây dựng và kinh doanh nhà phú nhuận
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.21 MB, 111 trang )
to
tn
gh
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
p
ie
do
w
n
ad
lo
th
VÕ NGỌC TRÚC GIANG
yj
la
ip
uy
an
lu
XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTV
XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN
n
va
tz
ha
n
oi
m
ll
fu
z
ht
vb
jm
k
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
re
y
te
th
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
to
tn
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
gh
p
ie
do
w
n
ad
lo
VÕ NGỌC TRÚC GIANG
th
yj
la
ip
uy
an
lu
XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTV
XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN
n
va
tz
ha
n
oi
m
ll
fu
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TỐN
MÃ SỐ: 60340301
z
ht
vb
jm
k
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
om
l.c
ai
gm
an
n
va
TS. ĐỒN NGỌC QUẾ
Lu
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
re
y
te
th
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
to
tn
gh
p
ie
LỜI CAM ĐOAN
do
w
n
“Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty
ad
lo
TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận” là cơng trình nghiên cứu khoa học
th
của tôi. Đây là Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán. Luận văn
yj
ip
uy
này chưa được cơng bố dưới bất cứ hình thức nào.
Tác giả
an
lu
la
n
va
Võ Ngọc Trúc Giang
tz
ha
n
oi
m
ll
fu
z
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
re
y
te
th
to
tn
gh
MỤC LỤC
p
ie
Trang phụ bìa
do
Lời cam đoan
w
n
Mục lục
ad
lo
Danh mục chữ viết tắt
th
Danh mục các bảng
yj
ip
uy
Danh mục các hình vẽ
la
Danh mục các sơ đồ
CHƢƠNG 1:
an
lu
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG .............................. 6
n
va
1.1. Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng ............................................................................ 6
m
ll
fu
1.2. Tổng quan về Bảng điểm cân bằng ............................................................................... 7
n
oi
1.2.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Bảng điểm cân bằng ............................7
tz
ha
1.2.2. Khái niệm Bảng điểm cân bằng .................................................................................8
1.3. Nội dung của Bảng điểm cân bằng ............................................................................. 10
z
vb
1.3.1. Xác lập tầm nhìn và chiến lược ................................................................................10
ht
1.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược ....................................................................................11
jm
k
1.3.2.1.1. Phương diện Tài chính ............................................................................. 11
ai
gm
1.3.2.1.2. Phương diện Khách hàng .......................................................................... 12
om
l.c
1.3.2.1.3. Phương diện Quy trình nội bộ ................................................................... 13
1.3.2.1.4. Phương diện Học hỏi và phát triển ............................................................ 15
Lu
1.3.2.2. Bản đồ chiến lược..............................................................................................16
an
va
1.3.3. Các thước đo của Bảng điểm cân bằng và mối quan hệ giữa các thước đo .............18
n
1.3.3.1. Các thước đo ................................................................................................. 18
re
1.3.4.1. Khái quát về phân tầng Bảng điểm cân bằng ............................................... 20
th
1.3.4. Phân tầng Bảng điểm cân bằng ................................................................................20
y
te
1.3.3.2. Mối quan hệ giữa các thước đo .................................................................... 19
to
tn
gh
1.3.4.2. Quy trình phân tầng Bảng điểm cân bằng .................................................... 20
p
ie
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................................. 25
do
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
w
n
CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN ...... 26
ad
lo
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận ............
th
........................................................................................................................... 26
yj
ip
uy
2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................26
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ..............................................................................26
la
an
lu
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm ......................................................................27
2.1.3.1. Dịch vụ inh doanh mua
n căn hộ và đất nền ................................................... 27
n
va
2.1.3.2. Dịch vụ xây l p ..................................................................................................... 27
m
ll
fu
2.1.3.3. Dịch vụ cho thu
ất động sản và c c dịch vụ h c ............................................. 28
n
oi
2.1.4. Cơ cấu tổ chức..........................................................................................................29
tz
ha
2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và
Kinh doanh nhà Phú Nhuận ............................................................................................... 30
z
vb
2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược của Cơng ty .......................................................................30
ht
2.2.2. Các phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại cơng ty ..........................30
jm
k
2.2.2.1. Phương diện tài chính ........................................................................................... 30
ai
gm
2.2.2.1. Phương diện khách hàng ....................................................................................... 34
om
l.c
2.2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ ................................................................................37
2.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................................ 40
Lu
2.3. Đ nh gi thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng
an
va
và Kinh doanh nhà Phú Nhuận........................................................................................... 42
n
2.3.1. Tầm nhìn và chiến lược ............................................................................................42
re
2.3.2.2. Hạn chế..................................................................................................................43
th
2.3.2.1. Thành công ............................................................................................................42
y
te
2.3.2. C c phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty ..........................42
to
tn
gh
2.3.2.3. Nguyên nhân .........................................................................................................43
p
ie
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................................. 45
do
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH
w
n
QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH
ad
lo
NHÀ PHÚ NHUẬN .......................................................................................................... 46
th
3.1. Sự cần thiết của xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại
yj
ip
uy
Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận ...................................... 46
3.2. Tầm nhìn và chiến lược của cơng ty ........................................................................... 47
la
an
lu
3.2.1 Tầm nhìn ................................................................................................................... 47
3.2.2. Chiến lược ................................................................................................................ 47
n
va
3.3. Xây dựng Bản đồ chiến lược cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây
m
ll
fu
dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận ................................................................................. 48
n
oi
3.3.1. X c định các mục tiêu chiến lược tại Công ty ......................................................... 48
tz
ha
3.3.2. Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại Công ty ............................................................ 52
3.3.3. Xây dựng các thước đo cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty ................................. 53
z
vb
3.3.3.1. Thước đo của phương diện tài chính ............................................................ 54
ht
3.3.3.2. Thước đo của phương diện khách hàng ....................................................... 55
jm
k
3.3.3.3. Thước đo của phương diện quy trình nội bộ ................................................ 57
ai
gm
3.3.3.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển ......................................... 59
om
l.c
3.4. X c định các chỉ ti u, hành động thực hiện và tần suất đo lường cho từng thước đo ....
........................................................................................................................... 65
Lu
3.4.1. Các chỉ tiêu ...............................................................................................................65
an
va
3.4.2. Hành động thực hiện và tần suất đo lường ..............................................................65
n
3.5. Triển khai áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh
re
th
3.5.1. Quy trình thực hiện ................................................................................................. 69
y
te
doanh nhà Phú Nhuận ........................................................................................................ 69
to
tn
gh
3.5.2. Xây dựng Bảng điểm cân bằng điểm cho Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh
p
ie
doanh nhà Phú Nhuận ........................................................................................................71
do
3.5.3. Phương thức tính điểm và xếp loại ..........................................................................73
w
n
3.5.4. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trên bảng tính Excel để đo lường thành quả hoạt
ad
lo
động
...........................................................................................................................74
th
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ................................................................................................. 77
yj
an
lu
la
ip
uy
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 78
n
va
tz
ha
n
oi
m
ll
fu
z
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
re
y
te
th
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
to
tn
gh
DANH MC CH VIT TT
p
ie
do
w
BS
Bt ng sn
BQ
Bỡnh quõn
n
ng im õn ằng
Balanced Scorecard
C
Customer (Khách hàng)
ad
lo
BSC
th
Cơng việc
yj
CV
Financial (Tài chính)
Internal Process (Quy trình nội bộ)
an
lu
Khách hàng
n
va
KH
la
I
ip
F
Dịch vụ
uy
DV
Key Performance Indicator (Chỉ số hiệu quả cốt yếu)
L
Learning and Growth (Học hỏi và phát triển)
MMTB
Máy móc thit b
MTV
Mt Thnh Viờn
NV
Nhõn viờn
SP
Sn phm
TNHH
Trỏch Nhim Hu Hn
TS
Ti sn
tz
ha
n
oi
m
ll
fu
KPI
z
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
re
y
te
th
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
to
tn
gh
DANH MC CC BNG
p
ie
do
Bng 1.5. T trng c c phng diện và đề xuất của Norton
w
n
Bảng 2.1. Doanh thu và tỷ trọng từ hoạt động mua
n căn hộ và đất nền
ad
lo
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động xây l p qua c c năm
th
Bảng 2.3. Doanh thu hoạt động cho thuê BĐS và hoạt động khác qua c c năm
yj
Bảng 2.5. Bảng thống kê nguồn vốn – tài sản qua c c năm
uy
la
ip
Bảng 2.6. Bảng thống kê kết quả kinh doanh qua c c năm
an
lu
Bảng 2.7. Bảng chỉ số tài chính qua c c năm
Bảng 2.10. Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng
n
va
Bảng 2.12. Cơ cấu nhân vi n theo trình độ, giới tính và độ tuổi năm 2014
Bảng 3.4. Thang điểm tăng
Bảng 3.5. Thang điểm giảm
tz
ha
Bảng 3.6. Phương thức xếp loại
n
oi
m
ll
fu
Bảng 3.3. Bảng điểm cõn bng trờn Excel
z
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
re
y
te
th
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
to
tn
gh
DANH MC CC HèNH V
p
ie
do
Hỡnh 1.1. Bn phng din ca Bảng điểm cân bằng
w
n
Hình 1.3. Quy trình nội bộ
ad
lo
Hình 1.4. Bản đồ chiến lược các mục tiêu
th
Hình 1.6. Quy trình phân tầng
yj
Hình 2.8. Số lượng h ch hàng qua c c năm
uy
la
ip
Hình 2.9. Cơ cấu doanh thu theo từng mảng hoạt động của Cơng ty năm 2014
an
lu
Hình 2.11. Mức độ hài lịng của khách hàng hiện nay
Hình 3.1. Bản đồ chiến lược các mục tiêu của Cơng ty năm 2016
n
va
Hình 3.2. Mối quan hệ giữa c c thước đo tr n BSC năm 2016
m
ll
fu
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
tz
ha
n
oi
Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ của phương diện tài chính
z
Sơ đồ 2.4. C cu t chc ca Cụng ty
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
re
y
te
th
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
1
to
tn
gh
Tớnh cp thit ca ti
Trong quỏ trỡnh hi nhp và phát triển kinh tế ngày nay, vấn đề cạnh tranh là
do
1.
w
p
ie
PHẦN MỞ ĐẦU
n
ad
lo
một thách thức đối với mọi tổ chức. Nền kinh tế thế giới đang vận hành với tốc độ
th
chóng mặt trong sự cạnh tranh khốc liệt; với sự hồ nhập ngày càng sâu rộng cùng
yj
thế giới thì kinh tế Việt Nam cũng hơng nằm ngồi quy luật đó. Chính qu trình
uy
la
ip
cạnh tranh đó địi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển tr n thương trường phải
an
lu
đổi mới từ công nghệ đến các công cụ quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Trong năm 2015, thị trường ất động sản Việt Nam đã có sự chuyển iến hi
n
va
quyền sở hữu, mua nhà ở của người nước ngồi được nới rộng, thị trường có th m
m
ll
fu
một nguồn cung mới. B n cạnh đó, Hiệp định Đối t c Kinh tế Chiến lược xuy n
Th i Bình Dương (TPP) được ý ết tạo cơ hội cho nhà đầu tư nước ngoài thâm
n
oi
nhập vào thị trường Việt Nam. Với đà đi lên này, thị trường tiếp tục hướng đến c c
tz
ha
sản phẩm có vị trí và chất lượng tốt, tiến độ xây dựng đảm ảo và quản lý chuy n
z
nghiệp để dần tiệm cận với c c chuẩn mực thế giới. Chính điều này địi hỏi các công
vb
ht
ty ất động sản trong nước phải củng cố về nhiều mặt như: niềm tin của h ch hàng,
jm
chất lượng sản phẩm và tiến độ dự n nhằm cho ra c c dòng sản phẩm mới để đ p
k
ai
gm
ứng nguồn cung mới. Muốn giữ vững vị trí tr n sân nhà, c c công ty cần xây dựng
l.c
chiến lược cụ thể trong từng thời ỳ và thực hiện thành công chiến lược của mình.
om
Với hơn 30 inh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực xây l p và kinh doanh bất
Lu
động sản, việc giữ vững và nâng cao vị thế tr n thương trường cũng như vượt qua sự
an
thách thức trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế đã đặt ra một bài tốn khó cho Cơng ty
y
te
doanh hiệu quả và xây dựng hệ thống đo lường, đ nh gi thành quả tốt hơn.
re
thức đó, Cơng ty ln mong muốn tìm kiếm một công cụ hoạch định chiến lược kinh
n
va
TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận. Đứng trước những thỏch
th
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
2
to
tn
gh
Da trờn tỡnh hỡnh kinh doanh thc t, tỏc gi nhận thấy Bảng điểm cân bằng
p
ie
là một công cụ phù hợp trong việc chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục
do
ti u và thước đo cụ thể. Từ đó, giúp Cơng ty có thể đ nh gi thành quả hoạt động
w
n
một cách tồn diện nhất. Chính sự cơng bằng, hợp lý và hiệu quả trong việc đo
ad
lo
lường thành quả hoạt động sẽ thúc đẩy các bộ phận phát triển, nâng cao thành tích
th
hoạt động, đồng thời, từng c nhân cũng sẽ nỗ lực hết mình, góp sức cùng hồn
yj
ip
uy
thành mục tiêu chung của Công ty. Xuất phát từ những yêu cầu cần thiết, khách
quan nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo
la
an
lu
lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà
Phú Nhuận” để làm luận văn thạc sĩ inh tế chuyên ngành kế toán.
n
va
Những cơng trình nghiên cứu trong nƣớc liên quan đến Bảng điểm cân
2.
m
ll
fu
bằng đã đƣợc công bố và điểm mới của đề tài
n
oi
Bảng điểm cân bằng đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong việc diễn giải tầm
tz
ha
nhìn và chiến lược của tổ chức thành c c thước đo hiệu quả hoạt động. Chính vì tầm
quan trọng đó mà có h nhiều các nghiên cứu li n quan đến việc vận dụng Bảng
z
vb
điểm cân bằng tại các tổ chức ở Việt Nam. Có thể liệt kê qua một số cơng trình
ht
nghiên cứu trong nước đã cơng ố có li n quan đến việc xây dựng Bảng điểm cân
k
ai
gm
-
jm
bằng tại các tổ chức kinh tế như sau:
Nguyễn Công Vũ, 2011. Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Tại Công Ty
sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
Lu
-
om
l.c
Chứng Khoán Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam. Luận văn Thạc
Trần Thị Hương, 2011. Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Cân Bằng Điểm Tại
an
va
Công Ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế
Doanh Nghiệp – FAST. Luận văn Thạc sĩ. Trường i hc Kinh t TP.HCM.
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
th
ỏnh Giỏ Thnh Qu Hot ng Công Ty Cổ Phần Phần Mềm Quản Lý
y
te
Bạch Thị Hồng, 2012. Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Quá Trình
re
-
n
TP.HCM.
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
3
to
tn
gh
-
Ngụ Bỏ Phong, 2013. ng Dng Th Cõn Bng im Để Đánh Giá Thành
p
ie
Quả Hoạt Động Tại Công Ty TNHH Kiểm Toán AS. Luận văn Thạc sĩ.
do
Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
w
n
-
Ngơ Thanh Thảo, 2013. Hồn Thiện Việc Sử Dụng Bảng Cân Bằng Điểm
ad
lo
Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Ngân Hàng ACB. Luận văn
th
Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
yj
ip
uy
Phần lớn các cơng trình nghiên cứu nêu trên tập trung vào vận dụng Bảng
điểm cân bằng như là công cụ để đo lường và đ nh gi thành quả hoạt động tại
la
an
lu
doanh nghiệp nhằm hướng đến thực hiện thành cơng tầm nhìn, chiến lược tại một
đơn vị cụ thể. Tuy nhiên, mỗi đơn vị có những đặc thù riêng nên việc ứng dụng
n
va
Bảng điểm cân bằng cũng có những đặc điểm riêng.
m
ll
fu
Ri ng đề tài của tác giả nghiên cứu đưa ra một số vấn đề mới so với c c đề tài
Thứ nhất, trong luận văn này t c giả tiếp tục làm rõ cách tiếp cận lý thuyết
Bảng điểm cân bằng trong ứng dụng.
z
Thứ hai, luận văn đã vận dụng cụ thể Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH
Mục tiêu nghiên cứu
k
3.
jm
MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.
ht
vb
-
tz
ha
-
n
oi
nghiên cứu trước đây như sau:
Hệ thống lý thuyết về Bảng điểm cân bằng làm nền tảng cho việc vận dụng
để đo lường và đ nh gi thành quả hoạt động.
Lu
-
om
l.c
-
ai
gm
Luận văn thực hiện nhằm hướng đến 3 mục ti u như sau:
Phân tích thực trạng trong việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty
an
những nhận xét đ nh gi về hệ thống o lng hin ti, nhm lm rừ nhng
th
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
y
te
ra cỏc gii pháp kh c phục.
re
hạn chế, bất cập mà Công ty đang gặp phải trong đo lường làm cơ sở để đưa
n
va
TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận. Qua đó, đưa ra
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
4
to
tn
gh
-
Xõy dng Bng im cõn bng o lng mt cách toàn diện thành quả
p
ie
hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công chiến lược của Công ty
do
TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.
w
n
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu
ad
lo
Trong quá trình nghiên cứu luận văn, tác giả đã sử dụng một số phương ph p
th
nghiên cứu tương ứng với nội dung nghiên cứu như sau:
yj
ip
uy
Phương pháp phân loại và hệ thống hố lý thuyết: nhằm thu thập thơng tin
trên các tài liệu nghiên cứu để hệ thống hoá lý thuyết ở chương 1 làm cơ sở lý luận
la
an
lu
cho việc xây dựng và phân tầng Bảng điểm cân bằng.
Phương pháp thống kê mô tả: được sử dụng để thống kê và thu thập dữ liệu
n
va
trong q trình khảo sát. Thơng qua phương ph p thống
m
ll
fu
được số liệu. Từ kết quả thống
, người nghiên cứu sẽ có
được sẽ dùng phương ph p tổng hợp và phân tích
tz
ha
động tại Cơng ty ở chương 2.
n
oi
để đưa ra thực trạng, ưu và nhược điểm trong quá trình đ nh gi thành quả hoạt
Phương pháp chuyên gia và phỏng vấn sâu: thông qua phương ph p chuy n
z
vb
gia và phỏng vấn sâu, xin ý kiến lãnh đạo đã giúp tác giả sử dụng dữ liệu thu thập
ht
được để xác lập chiến lược một cách toàn diện hơn, xây dựng Bảng điểm cân bằng
jm
k
và ứng dụng vào đ nh gi thành quả hoạt động tại Công ty trong chương 3.
Đối tượng nghiên cứu là Bảng điểm cân bằng, khách thể nghiên cứu là Công
ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.
Lu
-
om
l.c
-
ai
gm
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
5.
Phạm vi nghiên cứu: luận văn nghi n cứu về hệ thống đ nh gi thành quả
an
và Kinh doanh nhà Phú Nhuận đến năm 2020 ở góc độ tồn Cơng ty và từng
Luận văn gồm phần mở u, phn kt lun v ba chng:
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
th
B cc ca lun văn
y
te
6.
re
phòng ban.
n
va
hoạt động dựa trên chiến lược phát triển của Công ty TNHH MTV Xây dựng
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
5
to
tn
gh
Chng 1: C s lý lun v Bng im cõn bằng.
p
ie
Chương 2: Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV
do
Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.
w
n
Chương 3: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại
ad
lo
Công ty TNHH MTV Xõy dng v Kinh doanh nh Phỳ Nhun.
th
yj
an
lu
la
ip
uy
n
va
tz
ha
n
oi
m
ll
fu
z
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
re
y
te
th
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
6
to
tn
gh
CHNG 1:
C S Lí LUN V BNG IM CN BNG
Trong thời đại công nghiệp, các doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống đo lường
do
Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng
w
p
ie
1.1
n
ad
lo
thành quả hoạt động nhằm kiểm so t, đ nh gi hiệu quả trong việc sử dụng tài sản
th
và nguồn vốn của tổ chức. Nhưng trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như
yj
hiện nay, liệu hệ thống đ nh gi thành quả hoạt động trong thời đại công nghiệp có
uy
la
ip
cịn phù hợp? Có lẽ, c c phép đo này đóng vai trị là phương tiện giám sát các nguồn
an
lu
vốn hơn là c ch thức định hướng cho tương lai của tổ chức. Hệ thống kiểm sốt tài
chính truyền thống dần bộc lộ những hạn chế:
n
va
Khơng có khả năng dự báo tương lai. Những thước đo tài chính đo lường tốt
m
ll
fu
các dữ liệu trong q khứ, nhưng nó hơng đồng nghĩa với việc dự báo các kết quả
hoạt động trong tương lai. Hầu hết, những yếu tố dẫn d t hiệu suất cho tương lai
n
oi
thực chất là các yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm của các chuyên gia phân tích cho
tz
ha
thấy họ sử dụng c c thước đo phi tài chính càng nhiều bao nhiêu thì sự tiên liệu cho
z
tương lai của họ càng chính xác bấy nhiêu.
vb
ht
Ngay cả những công ty lớn, được vinh danh trên trang bìa của tạp chí kinh
jm
doanh cũng có thể trở nên phá sản vì lý do này. Nhìn vào con số thống kê 500 cơng
k
(Stewart, 1999).
l.c
ai
gm
ty có tên trên tạp chí Fortune, 40 năm sau thì 2/3 trong số đó đã hơng cịn tồn tại
om
Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn
Lu
hạn. Phải đối mặt với những áp lực từ các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý đã sử
an
dụng các biện ph p t c động đến các chỉ tiêu ti chớnh trong ng n hn nh c t gim
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
th
lóng phí các nguồn lực của tổ chức. Tất cả các biện ph p này đều có ảnh hưởng tiêu
y
te
ích ng n hạn bằng chi phí từ việc tạo ra giá trị dài hạn có thể dẫn đến việc sử dụng
re
bán hoặc thanh lý tài sản, c t giảm nhân sự ... Nhưng, việc tập trung vào những lợi
n
va
chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí li n quan đến việc chăm sóc h ch hàng,
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
7
to
tn
gh
cc n vic to ra giỏ tr v kh nng sinh lợi trong dài hạn của doanh nghiệp. Giáo
p
ie
sư Wayne Cascio thuộc Đại học Colorado đã chứng minh rằng, việc c t giảm biên
do
chế không chỉ làm tổn thương c c cơng nhân ị nghỉ việc mà cịn huỷ hoại các giá
w
n
trị trong dài hạn của doanh nghiệp (Bassi and Murrer, 2004).
ad
lo
Khơng đo lường được tài sản vơ hình: Trong năm 1982 gi tài sản hữu hình
th
chiếm 62% giá trị thị trường của những tổ chức sản xuất. Hai mươi năm sau gi trị
yj
ip
uy
tài sản hữu hình chỉ cịn khoảng 10% giá trị thị trường (Baruch Lev, 2000). Điều đó
cho thấy giá trị tài sản vơ hình đã tăng l n rất nhanh. Nhưng hệ thống đo lường
la
an
lu
truyền thống dùng những thước đo tài chính n n hơng đo lường được những tài sản
vơ hình như: iến thức, kỹ năng và lòng trung thành của của nhân viên; mối quan hệ
n
va
với h ch hàng, cơ hội... Trong nền kinh tế tri thức hiện nay tài sản trí tuệ mới là
m
ll
fu
nhân tố chính quyết định tới sự thành cơng của các tổ chức.
n
oi
Nhằm kh c phục những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống, sự
gia
tz
ha
tăng tài sản vơ hình, vấn đề quản lý chiến lược, Bảng điểm cân bằng đã ra đời để
giải quyết những hó hăn tr n của doanh nghiệp và đã hẳng định được sự thành
ht
jm
Sơ lƣợc lịch sử hình thành và phát triển của Bảng điểm cân bằng
k
1.2.1.
vb
1.2. Tổng quan về Bảng điểm cân bằng
z
công trên thế giới.
ai
gm
Năm 1990, Tiến sỹ Robert S.Kaplan, một gi o sư chuy n ngành ế toán tại
om
l.c
trường Đại học Harvard và Tiến sỹ David P.Norton, một chuy n gia tư vấn thuộc
vùng Boston, đã tiến hành nghiên cứu 12 cơng ty nhằm tìm kiếm phương ph p mới
Lu
trong đo lường hiệu suất, hi mà c c thước đo tài chính đã hơng cịn hiệu quả trong
an
thuộc vào c c thước đo tài chính có ảnh hưởng khơng nhỏ trong vic nõng cao giỏ tr
th
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
y
te
tng Bng im cõn bng. Cụng cụ này đề cao c c thước đo hiệu suất, n m b t
re
doanh nghiệp. Nhóm đã đưa ra nhiều giải pháp khả thi, và cuối cùng đã chốt lại ý
n
va
thời đại cơng nghệ thơng tin bùng nổ. Nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng sự phụ
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
8
to
tn
gh
c cỏc hot ng xuyờn sut ca t chc trờn 4 phương diện: mối quan tâm của cổ
p
ie
đông, vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ và hoạt động của nhân viên.
do
Sau 4 năm được triển khai tại nhiều tổ chức, Bảng điểm cân bằng đã thể hiện
w
n
tính ưu việt tức thời. Kaplan và Norton đã ph t hiện ở các tổ chức này không chỉ sử
ad
lo
dụng Bảng điểm cân bằng để bổ sung cho c c thước đo tài chính đi èm với các yếu
th
tố tạo ra hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược tới từng bộ phận
yj
ip
uy
cụ thể thông qua những thước đo đã chọn. Đạt được sự quan tâm của các doanh
nghiệp trên toàn cầu từ việc minh chứng cho sự hiệu quả nhất định, năm 1996, h i
la
an
lu
niệm về Bảng điểm cân bằng đã được Kaplan và Norton tổng kết lại trong quyển:
The Balanced Scorecard.
n
va
Từ đó, Bảng điểm cân bằng đã đươc ứng dụng tại hơn 60% doanh nghiệp
m
ll
fu
trong danh sách Fortune 1000 và không ngừng phát triển tại các doanh nghiệp thuộc
n
oi
mọi quy mô, tại các tổ chức phi lợi nhuận và cả đơn vị hành chính sự nghiệp. Vì
tz
ha
vậy, tạp chí Harvard Business Review đã đ nh gi công cụ Bảng điểm cân bằng là
một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỉ XX.
vb
Khái niệm Bảng điểm cân bằng
z
1.2.2.
ht
Bảng điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả
jm
k
hoạt động và hỗ trợ nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức (Kaplan
ai
gm
and Norton, 1996).
om
l.c
Bảng điểm cân bằng là một phương ph p lập kế hoạch, tập hợp c c thước đo
tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục ti u nhất định, nhằm đ nh
Lu
giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện có mối quan hệ nhân
an
Bởi lẽ, thước đo tài chính chỉ phản ánh các chỉ số, c c t c động về mặt ti chớnh ca
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
th
nng sinh li trong tng lai ca cụng ty.
y
te
thiện được các chỉ số về tình hình hoạt động tài chính, tạo ra sự tăng trưởng và khả
re
những quyết định trong hiện tại và quá khứ. Còn c c thước đo phi tài chính sẽ cải
n
va
quả với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
9
to
tn
gh
Bn phng din ca Bng im cõn bng giỳp cỏc nhà quản lý có một cái
p
ie
nhìn cân bằng hơn, giữa:
do
Mục tiêu ng n hạn và dài hạn.
w
Đ nh gi
n
n trong ảnh hưởng đến quy trình hoạt động inh doanh và đ nh gi
ad
lo
bên ngoài ảnh hưởng đến khách hàng, cổ đông.
th
Đ nh gi chủ quan và khách quan
yj
an
lu
la
quá khứ.
ip
uy
Kết quả mong muốn đạt được trong tương lai v t qu thc t t c trong
n
va
tz
ha
n
oi
m
ll
fu
z
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
an
Lu
n
va
re
y
te
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
th
Hỡnh 1.1. Bốn phƣơng diện của Bảng điểm cân bằng
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
10
to
tn
gh
Ngun: Atkinson, A et al (2012). Management Accounting: Information for
p
ie
Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed.New Jersey, p.20.
do
Hình 1.1 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ sứ mạng, tầm nhìn và chiến
w
n
lược, đồng thời có quan hệ tương t c, thúc đẩy lẫn nhau. Các chỉ ti u tài chính là cơ
ad
lo
sở để xây dựng các chỉ tiêu phi tài chính. Ngược lại, các chỉ tiêu phi tài chính quyết
th
định kết quả đạt được các chỉ ti u tài chính trong tương lai.
yj
Nội dung của Bảng điểm cân bằng
Xác lập tầm nhìn và chiến lƣợc
an
lu
Tầm nhìn
la
1.3.1.
ip
uy
1.3.
Tuyên bố về tầm nhìn là một bức tranh bằng lời vẽ ra những gì mà tổ chức dự
n
va
định đạt được trong tương lai. Tầm nhìn là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mạng và
m
ll
fu
các giá trị cốt lõi của tổ chức thành một chiến lược cụ thể. Vì thế, một tầm nhìn rõ
n
oi
ràng giúp tổ chức giữ được đường lối phát triển ổn định trong môi trường kinh
tz
ha
doanh đầy biến động. Sức mạnh của tầm nhìn mang lại cho mọi người trong tổ chức
một khung tinh thần mạnh mẽ cống hiến cho công việc, thúc đẩy họ hành động đúng
z
vb
đ n và liên kết với nhau một cách hiệu quả dựa trên tuyên bố tầm nhìn.
ht
Xây dựng tun bố tầm nhìn thơng qua 2 phương ph p:
k
jm
Phương ph p phỏng vấn.
ai
gm
Phương ph p soạn thảo tầm nhìn hướng về tương lai.
om
l.c
Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình n m b t
các cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Một tổ chức nếu
Lu
muốn phát triển BSC dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ chiến lược của mỡnh l gỡ?
an
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
th
vi cỏc loi sn phm ca cỏc doanh nghiệp khác trong ngành.
y
te
cấp cho các khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt
re
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược mà các doanh nghiệp cung
n
Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ ản:
va
(Kaplan et al, 2012).
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
11
to
tn
gh
Chin lc dn du v chi phớ l chin lc mà doanh nghiệp đạt được chi
p
ie
phí thấp hơn so với c c đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất
do
kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi tiêu.
w
n
1.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc
ad
lo
Các mục tiêu chiến lƣợc của bốn phƣơng diện trong Bảng
1.3.2.1.
th
điểm cân bằng
yj
ip
uy
Bảng điểm cân bằng duy trì phương diện tài chính như c i đích nh m đến;
đồng thời, kết nối với c c phương diện khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát
la
an
lu
triển như là c c yếu tố quan trọng để thúc đẩy tổ chức đạt được c i đích đó một cách
bền vững. Bốn phương diện của BSC đều hướng đến một mục tiêu duy nhất là thực
n
va
hiện chiến lược thành cơng.
m
ll
fu
Phƣơng diện Tài chính
1.3.2.1.1.
n
oi
Phương diện tài chính là yếu tố quan trọng nhất trong Bảng điểm cân bằng, vì
tz
ha
thơng qua việc phân tích c c thước đo thành quả hoạt động của phương diện tài
chính, nó cho biết chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành cơng hay khơng.
z
vb
Mục tiêu tối hậu của phương diện tài chính đối với các tổ chức kinh tế là gia tăng
ht
giá trị tăng th m cho cổ đơng. Và, hiệu suất tài chính của doanh nghiệp được cải
jm
k
thiện thông qua hai phương ph p tiếp cận cơ ản là nâng cao năng suất và tăng
ai
gm
trưởng doanh thu.
om
l.c
Tăng giá trị cho cổ đông là mục tiêu tài chính tối hậu của phương diện tài
chính. Và hiệu suất tài chính của Cơng ty được cải thiện thông qua c c phương
Lu
ph p: tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí trên cơ sở tăng năng suất và giảm chi phí
an
Năng cao năng suất thơng qua hai cỏch: Th nht, cụng ty cú th gim chi
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
th
lng v nguồn cung cấp. Thứ hai, bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động của tài
y
te
sản xuất ra cùng một lượng sản phẩm nhưng chi ti u ít hơn vào người, vật liệu, năng
re
phí bằng cách giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp. C t giảm chi phí giúp cho công ty
n
va
trên công suất sử dụng tài sản.
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
12
to
tn
gh
sn hu hỡnh v vụ hỡnh sn xut thờm nhiều sản phẩm mà không phải đầu tư
p
ie
thêm.
do
Tăng trưởng doanh thu cũng được thực hiện thông qua hai cách: Thứ nhất,
w
n
cơng ty có thể nâng cao các giá trị khách hàng hiện có bằng cách bán các sản phẩm
ad
lo
bổ sung ngoài các sản phẩm đầu tiên mà họ mua. Thứ hai, các công ty mở rộng các
th
cơ hội doanh thu bằng cách giới thiệu các sản phẩm mới, bán cho các khách hàng
yj
ip
uy
mới, và mở rộng hoạt động sang các thị trường mới.
la
Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của phƣơng diện tài
an
lu
chính
n
va
tz
ha
n
oi
m
ll
fu
z
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
Lu
Phƣơng diện Khách hng
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
th
ca Nh nc hoc ngun s liu thng kờ ca Hiệp hội nhóm, ngành.
y
te
với tổng quy mơ thị trường. Thị phần được đo lường căn cứ vào Cơ quan thống kê
re
Thị phần là tỉ lệ phần trăm về thị trường mà một công ty n m giữ được so
n
1.3.2.1.2.
va
Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed.New Jersey, p.27.
an
Nguồn: Atkinson, A et al (2012). Management Accounting: Information for
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
13
to
tn
gh
Thu hỳt khỏch hng mi bng cỏch cung cp cho khách hàng những tính
p
ie
năng ưu việt của sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh khơng có.
do
Giữ chân khách hàng cũ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Nó thể
w
n
hiện khả năng vượt trội của doanh nghiệp so với đối thủ, tạo ra rào cản lớn với đối
ad
lo
thủ, nhất là các doanh nghiệp vừa gia nhập ngành.
th
Thỏa mãn nhu cầu khách hàng là làm gia tăng sự hài lịng của khách trong
yj
ip
uy
q trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Chất lượng tốt, giá cả hợp lý, giao hàng đúng
hẹn, tư vấn và giải đ p thỏa đ ng cho h ch hàng ... là những thước đo quan trọng
la
an
lu
dùng để đo lường mức độ thỏa mãn của h ch hàng. Điều này có thể thực hiện
thơng qua việc phỏng vấn hoặc gửi phiếu khảo sát.
n
va
1.3.2.1.3.
Phƣơng diện Quy trình nội bộ
m
ll
fu
Điểm khác biệt rõ rệt giữa Bảng điểm cân bằng và hệ thống đo lường hiệu
n
oi
quả hoạt động truyền thống khác là:
tz
ha
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống cố g ng cải thiệm về chất
lượng, giảm chu trình thời gian, tăng năng suất và tối đa hóa năng lực xử lý đầu vào.
z
vb
Nghĩa là họ cố g ng tập trung vào cải tiến những quy trình nội bộ hiện có một cách
ht
rời rạc và kiểm sốt các phòng ban chức năng ri ng lẻ. Điều này khơng làm lộ ra các
jm
k
quy trình kinh doanh mới, nó chỉ giúp công ty tồn tại chứ không mang lại lợi thế
ai
gm
cạnh tranh vượt trội so với đối thủ.
om
l.c
Đối với Bảng điểm cân bằng, mục ti u và thước đo của phương diện quy
trình nội bộ phải xuất phát từ chiến lược và liên kết chặt chẽ với các mục tiêu và
Lu
thước đo của phương diện h ch hàng và phương diện tài chính. Đó là một q trình
an
giải pháp mới và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới nhm tha món nhu cu khỏch
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
th
hng. Núi cỏch khỏc, bng sự liên kết chặt chẽ giữa c c thước đo trong BSC, c c nhà
y
te
dẫn đến hiệu quả hoạt động tốt hơn trong việc cung cấp chuỗi giá trị cho khách
re
hàng. Quy trình tuần tự này giúp cơng ty nhận diện ra các quy trình kinh doanh mới
n
va
kinh doanh hợp nhất: b t đầu từ việc nhận diện nhu cầu khách hàng, tìm kiếm những
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
14
to
tn
gh
qun tr phõn tớch cỏc mi quan h nhõn qu, từ đó ph t triển những quy trình kinh
p
ie
doanh hồn tồn khác biệt.
do
w
Quy trình
Hoạt động sản xuất
và giao hàng
n
ad
lo
Quy trình
Cải tiến
th
Phát triển
Nhận
diện thị sản phẩm
dịch vụ
trường
yj
Nhận
Phân phối
đơn đặt
sản phẩm
hàng dịchvụ
Thỏa mãn
nhu cầu của
khách hàng
Phục vụ
khách
hàng
an
lu
la
ip
uy
Nhu cầu
của khách
hàng được
nhận diện
Quy trình
dịch vụ sau
bán hàng
Chuỗi cung cấp
n
va
Thời gian đưa
ra thị trường
m
ll
fu
Hình 1.3. Quy trình nội bộ
n
oi
Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011). Thẻ điểm cân bằng – Biến
tz
ha
chiến lượ thành hành động. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ, trang 141.
Hình 1.3 trình bày ba quy trình kinh doanh chính: Quy trình cải tiến, quy
z
vb
trình hoạt động sản xuất, giao hàng và quy trình dịch vụ sau bán hàng. Ba quy trình
ht
này tạo thành một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình kinh doanh nội bộ.
jm
k
Quy trình cải tiến gồm hai giai đoạn: nhận diện thị trường và phát triển sản
ai
gm
phẩm, dịch vụ. Trước hết, công ty cần nghiên cứu thị trường để n m b t các thông
om
l.c
tin về quy mô thị trường và x c định nhu cầu khách hàng trong hiện tại và cả tương
lai; sau đó, tiến hành phát triển sản phẩm, dịch vụ mới nhằm đ p ứng nhu cầu khách
Lu
hàng. Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn nhờ những dòng
an
mục ti u: gia tăng hiệu quả sử dụng cỏc ngun lc u vo v phỏt trin sn phm
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
th
hng đến khi hoàn tất việc giao hàng cho khách hàng. Sự ưu việt trong chu trình
y
te
Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng b t đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt
re
mới có tính năng h c iệt.
n
va
sản phẩm, dịch vụ liên tục được đổi mới. Sự thành công này được quyết định bởi các
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
15
to
tn
gh
hot ng sn xut v giao hng c th hin thông qua các tiêu chuẩn đ nh gi :
p
ie
rút ng n thời gian giao hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và cải thiện chi
do
phí.
w
n
Quy trình dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động hậu mãi, bảo hành,
ad
lo
bảo trì, xử lý hàng bán bị trả lại và quy trình thanh to n. C c cơng ty thường thể hiện
th
cung cách phục vụ khác biệt và chuyên nghiệp nhằm gia tăng mức độ thỏa mãn cho
yj
ip
uy
h ch hàng. Ri ng đối với một số công ty hoạt động trong c c lĩnh vực có t c động
trực tiếp đến môi trường như ngành xây dựng, chế tạo hố chất, sản xuất … thì quy
la
1.3.2.1.4.
an
lu
trình dịch vụ sau bán hàng có thể bao gồm thêm trách nhiệm đối với xã hội.
Phƣơng diện Học hỏi và phát triển
n
va
Đây là phương diện nền tảng để thực hiện các mục ti u đã x c định trong các
m
ll
fu
phương diện tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ. Khi xây dựng phương diện
n
oi
này, BSC đặt nặng tầm quan trọng của sự phát triển trong dài hạn, giúp công ty cải
tz
ha
thiện những nguồn lực li n quan đến tài sản vơ hình bao gồm: nguồn nhân lực, cơng
nghệ thơng tin, văn hóa và sự liên kết trong tổ chức.
z
vb
Nâng cao năng lực nhân viên: đây là những nhân viên trực tiếp tham gia
ht
vào quy trình nội bộ và trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Vì vậy, họ cần phải được
jm
k
chú trọng đầu tư về kỹ năng, năng lực, khả năng tư duy, s ng tạo để đ p ứng cho
ai
gm
quy trình inh doanh được cải tiến liên tục và những yêu cầu ngày càng kh t khe của
độ trung thành, động cơ và năng suất làm việc của họ.
om
l.c
h ch hàng. C c thước đo cơ ản để đ nh gi nhân vi n ao gồm: Sự hài lòng, mức
Lu
Nâng cấp hệ thống cơng nghệ thơng tin: đóng vai trị quan trọng trong việc
an
đ c lực trong việc phân tích các số liệu của BSC. Việc nâng cấp liên tục hệ thng
(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn(Luỏưn.vn).xÂy.dỏằng.bỏÊng.iỏằm.cÂn.bỏng.ỏằ.o.lặỏằãng.thnh.quỏÊ.hoỏĂt.ỏằng.tỏĂi.cng.ty.tnhh.mtv.xÂy.dỏằng.v.kinh.doanh.nh.ph.nhuỏưn
th
b; ng thi, kt ni tt hn vi nh cung cấp và khách hàng.
y
te
trong các khâu cung cấp thông tin tài chính, dữ liệu khách hàng và các quy trình nội
re
công nghệ thông tin là hết sức cần thiết nhằm đảm bảo tính kịp thời và chính xác
n
va
hỗ trợ nhân viên cập nhật dữ liệu khách hàng, cải tiến các quy trình nội bộ, là trợ thủ
