tham luận 1 tổng công ty cao su đồng nai những giải pháp kỹ thuật & yếu tố tác động nâng cao năng suất, chất lượng vườn cây

Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 1
THAM LUẬN 1
(Tổng Công ty Cao su Đồng Nai)
NHỮNG GIẢI PHÁP KỸ THUẬT & YẾU TỐ TÁC ĐỘNG
NÂNG CAO NĂNG SUẤT, CHẤT LƯỢNG VƯỜN CÂY
–––––––––––––––––
Tổng Công ty cao su Đồng Nai có diện tích vườn cây hơn 35.000 ha trên
địa bàn 48 xã, 5 huyện, 01 thị xã Long Khánh và một phần của Thành phố Biên
Hòa thuộc tỉnh Đồng Nai, đa số là diện tích tái canh lần 1 hoặc lần 2. Tuy cơ cấu
tuổi cây có nhiều bất lợi cộng với những khó khăn phức tạp của nội tại và từ bên
ngoài, trong năm 2011 đơn vị đã hoàn thành nhiệm vụ chính trị của mình, đó là:
- Sản lượng mủ cao su khai thác thực hiện được 36.303 tấn so kế hoạch
vượt 2.303 tấn, đạt tỷ lệ 107%.
- Tổng doanh thu đạt 3.847 tỷ đồng, trong đó doanh thu cao su 3.142 tỷ
đồng, đạt tỷ lệ 151% so năm 2010 và 117% so kế hoạch năm.
- Lợi nhuận trước thuế đạt 1.877 tỷ đồng, đạt tỷ lệ 176% so năm 2010
và 135% so kế hoạch năm.
- Nộp ngân sách nhà nước: 599 tỷ đồng, đạt tỷ lệ 130% so năm 2010 và
138% so kế hoạch năm.
- Hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu thuế và các chỉ tiêu khác.
- Công tác TCTM: 2.401 ha đạt 100% kế hoạch năm. Chăm sóc vườn
cây KTCB: 7.889,31 ha đạt 100% kế hoạch năm.
Thành tích trên là kết quả của sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể CB.CNVC
trong toàn đơn vị, là hiệu quả thu được sau những cải tiến tích cực trong công tác
quản lý chung của toàn Tổng Công ty.
Trước khi trình bày nội dung chính của tham luận, xin sơ lược tình hình
chung của Đồng Nai như sau:
Năm 2010 là năm thể hiện rõ nét nhất sự hội tụ của những khó khăn cùng
với diễn biến thời tiết bất lợi tại Đồng Nai, dẫn đến việc sản lượng thực hiện
giảm đến gần 6.000 tấn so với kế hoạch ban đầu,và từ đó, làm đảo lộn tất cả chỉ
tiêu kinh tế khác của Tổng công ty như năng suất, tiền lương, lợi nhuận,….

Những khó khăn đó là:
 Về chủ quan: còn nhiều sai sót trong công tác quản lý và cán bộ, điều
hành sản xuất, công tác phòng chống tiêu cực mất cắp mủ - nhất là trong nội bộ
công nhân còn phức tạp; chế độ tiền lương và khen thưởng còn chưa kích thích
tốt người lao động; còn những trường hợp vi phạm về qui trình kỹ thuật…
 Về khách quan:
- Cơ cấu tuổi cây bất hợp lý: vườn cây nhóm 3 chiếm 40% # 10.035 ha,
trong đó cạo tận thu hơn 8.000 ha và diện tích không đúng giống 4.288 ha # 17%
(năng suất bình quân khoảng 1,1 – 1,2 tấn/ha).
Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 2
- Diện tích trong qui hoạch dự án của nhà nước, Tập đoàn, địa phương
lên đến trên 6.000 ha, đã cạo tận thu nhiều năm (trồng từ năm 1976, 1977,…),
chưa xác định được thời gian thực hiện – năng suất rất thấp có vườn cây chỉ còn
4 tạ/ha nhưng không thể thanh lý để trồng lại vì dự án chưa khởi động. Mặt khác,
nếu thanh lý để đất trống sẽ không quản lý được.
- Đất đai và dinh dưỡng vườn cây: về cơ bản đất đai thuộc dạng thích
hợp cho kinh doanh cây cao su, tuy nhiên do hầu hết đã qua canh tác hàng chục
năm, hơn nữa trước đây chỉ đơn thuần bón phân vô cơ, ít sử dụng phân hữu cơ,
chưa quan tâm nhiều đến xói mòn – rửa trôi đất.
- Điều kiện thời tiết cực kỳ phức tạp và khó khăn, nắng hạn kéo dài trên
7 tháng ảnh hưởng lớn đến việc ổn định tán lá vườn cây; sau đó mưa dầm kéo dài
làm mất nhiều ngày cạo, ….
Từ những điều kiện như trên, với chỉ tiêu kế hoạch sản lượng năm 2011
là 34.000 tấn, chúng tôi rất băn khoăn không biết năng lực vườn cây có đáp ứng
được hay không? và đơn vị có hoàn thành được nhiệm vụ hay không?
Rút kinh nghiệm những mặt còn hạn chế tồn tại của năm 2010, đồng thời
được sự chỉ đạo sâu sát của Lãnh đạo tập đoàn, sự hỗ trợ của các ban ngành địa
phương; ngay từ đầu năm 2011, TCT đã rà soát thực tế sản xuất và từ đó đưa ra
những giải pháp nhằm giải quyết nhanh những khó khăn,…. đó là: tổ chức tốt ra
quân đầu năm về khai thác và TCTM. Các nông trường đăng ký các chỉ tiêu phấn

đấu vượt sản lượng tạo khí thế thi đua ở các đơn vị - tác động mạnh đến tinh thần
hăng say lao động của công nhân.
(i) - Về kỹ thuật: từ thực trạng của vườn cây tập trung củng cố dứt điểm
những sai phạm tồn tại của các năm trước, không vì sản lượng mà vi phạm
QTKT cạo; Xây dựng và điều chỉnh chế độ cạo phù hợp theo từng năm cạo, từng
lô; Trang bị máng chắn mưa, mái che mưa; Chấp hành nghiêm túc các qui định
chung về kỹ thuật cạo… Việc xây dựng kế hoạch cũng được thực hiện khoa học
hơn chứ không chạy theo chỉ tiêu năm sau phải cao hơn năm trước.
Tích cực phòng trị bệnh Nứt vỏ do nấm Botryodiploidia (trên 7.000 ha)
và bệnh rụng lá Corynespora (gần 2.000 ha), bước đầu có hiệu quả và vườn cây
đã dần được phục hồi (theo đánh giá của Bộ môn BVTV, Viện NCCS).
Tăng cường bổ sung phân bón vườn cây, tăng dần lượng phân hữu cơ,
bón phân theo chẩn đoán dinh dưỡng 8.000 ha.
(ii) - Công tác bảo vệ sản phẩm và phòng chống tiêu cực lấy cắp mủ:
Về nội bộ TCTy, triển khai rộng rãi trong công nhân về Thỏa ước lao động,
những qui định về phòng chống tiêu cực; tăng cường công tác kiểm tra, quản lý;
củng cố công tác kiểm tra, nghiệm thu mủ; và xử lý kịp thời, thỏa đáng những vi
phạm. Ngoài lực lượng bảo vệ, các nông trường thành lập tổ tự vệ, phân công tổ
chức kiểm tra, bám vườn cây 24/24.
Mặt khác, tiếp tục xây dựng mối quan hệ và phối hợp giữa các đơn vị,
TCT với các cơ quan, Ban ngành địa phương. TCT phối hợp Ban chỉ đạo 27 của
Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 3
UBND tỉnh Đồng Nai cùng các huyện, xã tăng cường các biện pháp ngăn chặn
tình trạng trộm cắp, mua bán mủ trái phép ở những nơi xen kẽ dân, địa bàn phức
tạp thì phối hợp với lực lượng quân sự tổ chức hành quân dã ngoại, hạn chế lớn
tiêu cực bên ngoài. Tình hình tiêu cực trong công nhân và bên ngoài so với năm
trước giảm đáng kể.
(iii) - Chính sách lao động tiền lương: Về lao động bố trí lao động hợp
lý các nhóm cây, tăng cường tập huấn nâng cao tay nghề cho công nhân. Điều
phối và có chính sách hỗ trợ lao động từ nông trường thừa sang nông trường

thiếu để cân đối lao động. Tiền lương là yếu tố quyết định trong công tác quản lý.
Năm 2011 tiền lương và đơn giá phân bổ hàng tháng hợp lý, phối hợp với nâng
đơn giá cho vườn cây nhóm 3 và vườn cây cạo tận thu. Các chế độ chính sách
khác cũng được quan tâm hơn, cụ thể là chi lương hỗ trợ các tháng nghỉ cạo đầu
năm 1 triệu đồng/người; 6 tháng đầu năm chi thưởng các nông trường, công nhân
có thành tích xuất sắc; từ tháng 9 ngoài đơn giá tiền lương, thưởng bổ sung 2
triệu đồng/tấn đạt và vượt. Việc phát động các phong trào thi đua theo từng giai
đoạn cụ thể được người lao động hưởng ứng và đạt được những thành quả rất
quan trọng.
(iv)- Công tác quản lý: thực hiện việc sắp xếp, củng cố và luân chuyển
cán bộ quản lý giữa các nông trường. Bố trí lãnh đạo nông trường phù hợp với
năng lực và điều kiện cụ thể để phát huy khả năng và hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao. Công tác cán bộ cấp tổ đội cũng được củng cố, sắp xếp lại hợp lý hơn.
Bên cạnh đó, TCT cũng tăng cường công tác kiểm tra cơ sở, tích cực đeo bám
vườn cây, người lao động và cán bộ cấp dưới để kịp thời ngăn chận và chấn chỉnh
sai phạm trong sản xuất hàng ngày.
Xử lý nghiêm những sai phạm trong công tác quản lý cán bộ.
Ban Lãnh đạo Tổng Công ty thường xuyên đeo bám cơ sở, kiểm tra, trực
tiếp tham dự các cuộc họp về công tác quản lý, công tác lãnh đạo của Đảng ở các
cơ sở - nghe cán bộ công nhân hiến kế để cùng tháo gỡ khó khăn kịp thời đã góp
phần cho việc hoàn thành kế hoạch năm 2011.
Vai trò trách nhiệm, tính năng động, sâu sát của Ban Giám đốc các nông
trường, đội, tổ cũng góp phần quan trọng, động viên công nhân đeo bám vườn
cây, giảm thiểu tình hình tiêu cực, tăng năng suất lao động.
Kính thưa Quý đại biểu;
Từ những kết quả đạt được trong năm 2011 chúng tôi nhận thấy rằng:
thành quả sản xuất của một đơn vị thì vai trò người đứng đầu là nhân tố quyết
định. Chính sự linh hoạt, năng động trong quản lý, điều hành, kịp thời đưa ra
những quyết định phù hợp với từng điều kiện thực tế cụ thể trong từng giai đoạn
sản xuất của các cấp từ TCT đến nông trường - sử dụng một cách có hiệu quả chế

độ tiền lương như là một công cụ để điều hành sản xuất, kết hợp với các hoạt
động đoàn thể phát động phong trào thi đua sản xuất, phòng chống tiêu cực, rèn
luyện tay nghề công nhân, thực hiện nghiêm túc qui trình kỹ thuật,… đã đóng vai
trò tích cực trên mọi mặt để hoàn thành nhiệm vụ chung của Tổng công ty.
Tham luận – Tổng Công ty Cao su Đồng Nai 4
Bên cạnh đó, chúng tôi cũng nhận thấy rằng để phát huy và thể hiện đúng
hiệu quả của một biện pháp kỹ thuật thì đòi hỏi phải có các yếu tố “cần và đủ”.
Chẳng hạn muốn tuân thủ đúng QTKT thì phải có chế độ lương-thưởng kịp thời
và phù hợp (đủ sống và tích lũy) để động viên, khuyến khích gia tăng sản xuất;
công nhân mới an tâm làm việc, bảo vệ sản phẩm mình làm ra, phòng chống tiêu
cực.
Tổng Công ty cao su Đồng Nai cũng đưa ra một số giải pháp mà đơn
vị sẽ thực hiện trong năm 2012, định hướng đến năm 2015 như sau:
1. Xây dựng cơ cấu tuổi cây: là yếu tố cần thiết để bảo đảm duy trì tốt về
năng suất, sản lượng. Trong bối cảnh của Đồng Nai cần thanh lý khoảng 10.000
ha từ nay đến năm 2015, tập trung cho vườn cây đã tận thu và chất lượng kém.
2. Xác định cơ cấu giống thích hợp: Căn cứ bộ giống cao su của Ngành
để xây dựng tỷ lệ thích hợp. Hiện nay, bộ giống sau 5 năm có thay đổi, bổ sung;
đối với những công ty có diện tích trồng mới lớn khó có thể bảo đảm được tỷ lệ
theo qui định, thường có xu hướng chọn một vài giống tốt nhất theo khuyến cáo.
Vì vậy, trên qui mô sản xuất đại trà nếu xảy ra sự cố thì ảnh hưởng trực tiếp tình
hình sản xuất kinh doanh của đơn vị (chẳng hạn bệnh Nứt vỏ, rụng lá
Corynespora,… xảy ra phổ biến trong vài năm gần đây).
3. Xây dựng vườn cây theo tiêu chuẩn 5 năm KTCB và bình quân
chu kỳ trên 2 tấn/ha: đề nghị đất trồng mới phải được thanh lý sớm để bảo đảm
được các yêu cầu về kỹ thuật như dọn đất, thiết kế lô trồng, cài ải, xử lý đất,…
Chuẩn bị cây giống tốt, trồng đúng vụ, bảo đảm các kỹ thuật về chăm sóc, thâm
canh thì mới đạt được mục tiêu trên. Thực tế tại công ty, hàng năm đều có diện tích
trễ (tháng 9 hoặc cuối tháng 9) vài trăm hecta – làm tăng chi phí dọn đất, không bảo
đảm các tiêu chuẩn kỹ thuật, phát sinh chi phí tưới nước nếu gặp hạn.

Kế hoạch năm 2012, Tổng Công ty thực hiện trên 50 ha bầu 5 tầng lá và
kế hoạch từ năm 2013 trở đi áp dụng rộng; diện tích TC-TM là cơ sở rút ngắn
thời gian KTCB – 5 năm đưa vào khai thác.
Một nguyên tắc cơ bản trong nông nghiệp là tính thời vụ rất cao. Do đó,
dù cho có biện pháp kỹ thuật là tiên tiến nhưng nếu triển khai thực hiện không
đúng thời vụ thì kết quả sẽ không được như mong muốn, thậm chí kết quả còn
kém hơn kỹ thuật cũ.
4. Công tác thâm canh vườn cây: tiếp tục các chương trình thâm canh
đầu tư phân bón theo hướng hữu cơ hóa, hố tích mùn; bảo vệ và chống xói mòn;
ưu tiên sử dụng nhiều nguồn chất xanh tại chỗ để cải tạo đất.
Trên đây là những ý kiến của chúng tôi tham luận cùng Đại hội.
Trước khi dứt lời xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo cùng các Ban của Tập
đoàn đã tận tình quan tâm, hỗ trợ giúp Tổng Công ty Cao su Đồng Nai hoàn
thành tốt nhiệm vụ năm 2011; các đơn vị trên địa bàn Đồng Nai và lân cận đồng
lòng phối hợp, cộng tác trong công việc; và các Công ty bạn đã chia sẻ những
khó khăn với chúng tôi trong thời gian qua.
Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 5
THAM LUẬN 2
(Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng)
TRẢ LƯƠNG THEO DOANH THU TẠO ĐỘNG LỰC NÂNG CAO
HIỆU QUẢ SXKD & ĐỜI SỐNG NGƯỜI LAO ĐỘNG
–––––––––––––––
Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng được thành lập ngày 06/09/1978
trên mảnh đất giàu truyền thống cách mạng, nơi thành lập chi bộ Đông dương
Cộng sản Đảng ngày 28/10/1929. Sau 33 năm xây dựng và phát triển, đến nay
Công ty cao su Phú Riềng đã trở thành một doanh nghiệp lớn, hiệu quả sản xuất
kinh doanh cao, đời sống người lao động không ngừng được cải thiện, đã và
đang góp phần đáng kể trong việc phát triển của Ngành Cao su Việt Nam và địa
phương. Hiện tại Công ty đang quản lý 37.500 ha đất, trong đó 18.500 ha cao su,
19.000 ha rừng. Tổng số lao động đang làm việc trong Công ty là: 7.038 người

được tổ chức thành 12 nông trường trồng và khai thác cao su; 02 nông lâm
trường; 02 nhà máy chế biến mủ cốm và latex; 01 trung tâm y tế 100 giường
bệnh; 01 trung tâm văn hóa thể thao; 1 trại chăn nuôi. Đạt được thành quả đó là
nhờ sự nỗ lực lao động quên mình của nhiều thế hệ CB-CN Công ty. Nhưng bên
cạnh đó cũng phải kể đến những chính sách của Nhà nước về tiền lương, đặc
biệt là từ năm 2002, chính sách trả lương theo doanh thu, thực sự là động lực
quan trọng nâng cao hiệu quả SXKD và đời sống người lao động.
Trong tham luận này, chúng tôi xin được phân tích, làm rõ về nhận định
trên.
I. Chính sách trả lương theo sản phẩm trước năm 2002 (Năm bắt đầu
trả lương theo doanh thu).
Việc trả lương theo sản phẩm cũng có thể xem là một chính sách tiền
lương tiến bộ. Tiền lương gắn liền với kết quả công việc, khuyến khích người
lao động chăm sóc tốt vườn cây, cạo nhiều mủ, tận thu sản phẩm tốt. Tuy nhiên,
những hạn chế, bất cập cũng hình thành cùng với đà phát triển của nền kinh tế
thị trường, đã tạo ra không ít khó khăn cho Công ty. Đó là:
1. Việc trả lương theo sản phẩm mà cái gốc xuất phát từ tính toán lương
theo thang bảng lương nhà nước chia cho định mức để lấy đơn giá trả lương, đã
không theo kịp đà tăng mức lương bình quân xã hội. Bên cạnh đó, Công nhân
cao su phải làm việc ngoài trời mưa, nắng, địa bàn thuộc vùng sâu, vùng xa.
Trong khi đó các doanh nghiệp kinh doanh ngành nghề khác lại nằm trong khu
công nghiệp, Đô thị cơ sở hạ tầng phát triển, các dịch vụ phục vụ đời sống vật
chất, tinh thần tốt, với cách trả lương năng động, môi trường và điều kiện làm
việc tốt hơn. Điều đó đã tác động đến nhiều Công nhân trẻ có trình độ văn hóa,
tay nghề cao, sức khỏe tốt thôi việc, gây thiếu hụt lao động cả về số lượng và
chất lượng.
Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 6
2. Trả lương theo sản phẩm, với đơn giá cố định, khi giá bán, doanh thu,
lợi nhuận tăng, đơn giá tiền lương không tăng theo, tạo ra sự chênh lệch khá lớn
giữa đơn giá tiền lương và giá bán sản phẩm. Tiền lương không hấp dẫn, Hệ quả

là, không khuyến khích người lao động giao nộp hết sản phẩm, mà ngược lại,
công nhân luôn tìm mọi cách bớt xén mủ bán ra ngoài. Đồng thời họ cũng ít
quan tâm đến nâng cao chất lượng sản phẩm mủ để bán được giá cao hơn. Vấn
nạn này thực sự nổi cộm trong những năm 2000 và 2001 rất khó khắc phục, gây
thiệt hại cho Công ty và nhà nước.
II. Chính sách trả lương theo doanh thu:
Từ năm 2002, chính sách trả lương theo doanh thu được áp dụng, đã tạo
ra những thay đổi lớn trong cả phương diện quản lý doanh nghiệp và đời sống
người lao động:
1. Tiền lương người lao động gắn liền với hiệu quả SXKD của Công ty,
đơn giá tiền lương được điều chỉnh linh hoạt theo diễn biến thị trường, tạo ra
động lực kích thích sản xuất phát triển. Người lao động quan tâm hơn tới năng
suất, chất lượng sản phẩm vì nó liên quan tới giá bán, doanh thu và trực tiếp tác
động đến tiền lương, thu nhập và các quyền lợi khác của họ. Người lao động hầu
như không còn trộm cắp mủ bán ngoài, ngược lại còn tham gia tích cực vào
công tác bảo vệ sản phẩm.
2. Trong thời kỳ trả lương theo doanh thu, giá cao su có xu hướng tăng
dần theo đà tăng trưởng của kinh tế thế giới. Từ đó tiền lương được tăng theo
phù hợp mức lương chung của xã hội và đặc biệt là trong những năm gần đây,
mức lương công nhân cao su đã cao hơn mức bình quân, đời sống người lao
động được nâng cao rõ rệt. Thu nhập người lao động tăng, tạo ra sức cạnh tranh
tốt cho các Công ty giữ được lao động lành nghề, thu hút lực lượng thanh niên
vào làm việc, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Phương pháp trả lương theo doanh thu tạo ra động lực mạnh mẽ để nâng
cao hiệu quả SXKD, nâng cao đời sống người lao động, đây chính là nguồn lực
to lớn của Công ty. Tuy nhiên, việc sử dụng nguồn lực này thế nào để có hiệu
quả lớn nhất thì tùy thuộc vận dụng thực tiễn tại các đơn vị. Đối với Công ty
TNHH MTV cao su Phú Riềng chúng tôi xin báo cáo những nét chính mà chúng
tôi đã làm để đại hội tham khảo.
Kính thưa Đại hội.

Cơ cấu tiền lương chiếm gần 70% giá thành tiêu thụ sản phẩm. Năm
2011 tổng quỹ lương của Công ty 1.115 tỷ đồng. Việc sử dụng có hiệu quả
nguồn quỹ lương này, biến nó thành động lực mạnh mẽ cho sản xuất phát triển
là vấn đề cực kỳ quan trọng, cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp để tạo ra
hiệu ứng tốt trong toàn Công ty.
1. Thứ nhất: Trước hết Lãnh đạo Công ty cam kết trước toàn thể cán bộ
công nhân viên chức là “toàn bộ nguồn quỹ lương trên chỉ dùng để trả lương đến
tận tay người lao động, nghiêm cấm việc sử dụng tiền lương không đúng mục
đích lương”. Với cam kết này đã tạo được lòng tin của người lao động.
Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 7
2. Thứ hai: là đảm bảo các nguyên tắc cơ bản công bằng, dân chủ và
công khai minh bạch trong tiền lương.
o Về công bằng: Trên thực tế không thể thực hiện được công bằng tuyệt
đối và cũng rất khó đánh giá thế nào là công bằng khi trong đơn vị có rất nhiều
vị trí công tác khác nhau, đơn giá và tiền lương khác nhau. Vì vậy chúng tôi xác
định nếu phương án, kế họach tiền lương được sự đồng thuận của tập thể cán bộ
công nhân đơn vị, mức thu nhập tiền lương giữa các khu vực hợp lý thì có nghĩa
là công bằng được đảm bảo. Muốn vậy phải xây dựng các quy chế quy định chế
độ, chính sách rõ ràng mà cụ thể là:
- Xây dựng và ban hành quy chế trả lương để thực hiện. Quy chế quy
định cách thức trả lương cho từng đối tượng lao động. Đối với bộ máy quản lý
phục vụ đánh giá mức độ phức tạp và yêu cầu trách nhiệm của từng vị trí công
tác, chấm điểm làm cơ sở trả lương.
- Khi xây dựng đơn giá cho từng đối tượng công việc, tổ chức tiến hành
khảo sát bằng phiếu câu hỏi người lao động trả lời thực tế về quá trình lao động,
lao động phụ trợ, thu nhập tiền lương… kết hợp với quan sát trực tiếp để xây
dựng đơn giá tiền lương cho từng loại công việc, từng nhóm vườn cây phù hợp
với hao phí lao động trên đơn vị sản phẩm.
o Về dân chủ: Thực hiện tốt quy chế dân chủ cơ sở, cán bộ công nhân
được tham gia vào quá trình xây dựng chính sách, đơn giá tiền lương, được biết

để thực hiện tốt. Chính vì vậy, Công ty đã thành lập hội đồng lương công ty sử
dụng trí tuệ tập thể để xem xét mọi khía cạnh vấn đề về tiền lương tham mưu
cho lãnh đạo công ty. Cán bộ công nhân viên các đơn vị đều được tham gia góp
ý về phương án kế hoạch tiền lương của công ty và đơn vị, các ý kiến góp ý đều
được trân trọng, xem xét phân tích thấu đáo làm cơ sở cho cải tiến về công tác
tiền lương. Đồng thời tổ chức hội nghị tiền lương để các đơn vị tham gia thảo
luận về phương án, kế hoạch lương tạo sự đồng thuận cao trong tập thể cán bộ
công nhân viên chức.
- Giao và tăng quyền chủ động trong việc điều hành sử dụng kế hoạch
tiền lương cho cơ sở. Giám đốc các đơn vị trực thuộc được chủ động điều tiết
đơn giá tiền lương cho từng lô để điều tiết thu nhập của người lao động cho phù
hợp.
o Về công khai minh bạch: Tất cả các chế độ chính sách của công ty
đều được phổ biến đến người lao động thông qua các cuộc họp, chia sẻ thông tin
trên mạng internet của công ty, đồng thời được niêm yết tại nhà tổ của các đơn
vị để công nhân đọc. Các nội dung phải công khai là: kế họach sản lượng, chất
lượng, sản lượng thực hiện, đơn giá tiền lương của từng nhóm cây, phần cây,
tiền lương, thưởng … để họ biết theo dõi và kiểm tra.
3. Thứ ba là: Điều hành tiền lương một cách linh hoạt, thường xuyên
xem xét điều chỉnh đơn giá tiền lương cho sát tình hình của đơn vị, diễn biến giá
cả thị trường và kết quả sản xuất, có lộ trình tăng đơn giá nhất là mùa gia tăng
sản lượng nhằm khuyến khích người lao động hăng hái sản xuất hoàn thành vượt
Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 8
mức kế hoạch. Chủ động tính toán đưa ra đơn giá cao có thể được ngay từ đầu
năm. Nhưng đồng thời, phải đảm bảo an toàn, cân đối được quỹ lương cả năm,
không để tình trạng phải giảm đơn giá nửa chừng gây ra tâm lý bất lợi trong
công nhân, ảnh hưởng tới kết quả sản xuất.
4. Thứ tư là: Tổ chức hướng dẫn, kiểm tra việc sử dụng tiền lương tại cơ
sở đảm bảo sử dụng có hiệu quả, đúng nguyên tắc, đúng quy định về tiền lương.
Kính thưa đại hội.

Từ việc vận dụng thực hiện đồng bộ các giải pháp trên công ty đã tạo ra
cơ chế chính sách về tiền lương phù hợp với tình hình thực tiễn của mình. Tạo
sự đồng thuận, đoàn kết nhất trí cao trong tập thể cán bộ công nhân viên chức,
tạo động lực chủ yếu để công ty hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. 05 năm liền công
ty nằm trong câu lạc bộ 02 tấn của Tập đoàn, 06 năm liền là một trong những
đơn vị dẫn đầu về trồng mới tái canh, chăm sóc vườn cây KTCB, các chỉ tiêu về
doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nước, thu nhập của người lao động đều
vượt cao so với kế hoạch.
PHẦN KIẾN NGHỊ:
Cao su là ngành sản xuất nông nghiệp, năng suất sản lượng phụ thuộc
chủ yếu vào chu kỳ sinh lý tuổi cây và các yếu tố tự nhiên như khí hậu thời tiết,
thổ nhưỡng đất đai… Sản lượng tăng cao khi vườn cây ở độ tuổi sung sức, thời
tiết thuận lợi. Sản lượng sụt giảm khi vườn cây già cỗi thanh lý tái canh hoặc
thời tiết bất lợi. Về doanh thu phụ thuộc vào hai yếu tố sản lượng và giá bán, giá
cả thị trường thì luôn bấp bênh không ổn định. Chính vì vậy doanh thu, lợi
nhuận các doanh nghiệp ngành nông nghiệp biến thiên liên tục, năm tăng, năm
giảm là lẽ thường. Nhưng cơ chế hiện nay cứng nhắc theo yêu cầu tăng liên tục,
năm sau phải cao hơn năm trước, mặt khác khi doanh thu vượt kế hoạch, doanh
nghiệp bị lũy thoái tiền lương, vượt càng nhiều thì tiền lương được hưởng càng
xuống thấp. Những bất cập trong chính sách như trên buộc các doanh nghiệp
phải đối phó, chuyển doanh thu hoặc giữ hàng tồn kho cho năm sau. Ngắt khúc
quá trình kinh doanh không liên tục, tạo nguy cơ rủi ro hoặc mất cơ hội kinh
doanh của doanh nghiệp.
Từ những lý do trên chúng tôi đề nghị Nhà nước có cơ chế đặc thù cho
ngành nông nghiệp trong việc tích lũy dự phòng tiền lương để ổn định sản xuất
và thu nhập tiền lương của người lao động trong những năm chu kỳ giảm.
Không lệ thuộc vào tốc độ tăng, chỉ lệ thuộc vào việc hoàn thành kế hoạch giao.
Cho hưởng lương lũy tiến khi vượt kế họach doanh thu để khuyến khích tăng
trưởng. Chúng tôi tin rằng những vấn đề trên mà được Nhà nước chấp thuận sẽ
là động lực to lớn để các doanh nghiệp ngành nông nghiệp phát triển.

Kính thưa Đại hội, thực tiển trong những năm qua khẳng định thực hiện
trả lương theo doanh thu và vận dụng có hiệu quả chính sách này tại Công ty
Cao su Phú Riềng đã tạo ra cơ chế chính sách tiền lương phù hợp. Xây dựng
được lòng tin của người lao động với quản lý các cấp, tạo dựng mốt đoàn kết
Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng 9
nhất trí cao trong tập thể cán bộ công nhân Công ty, là động lực chủ yếu để
Công ty phát triển toàn diện.
Chúng tôi nghĩ rằng bất cứ một phương án tiền lương nào cũng khó mà
đạt đến mức hoàn chỉnh, hơn nữa xã hội ngày càng phát triển, chính sách về tiền
lương thường xuyên được bổ sung đổi mới, vì vậy chúng tôi phải thường xuyên
cặp nhật điều chỉnh cho phù hợp. Chúng tôi cũng mong muốn rằng, được trao
đổi hợp tác, học hỏi kinh nghiệm của các đơn vị bạn để tiếp tục hòan thiện, đổi
mới cơ chế chính sách tiền lương của mình làm động lực để sản xuất kinh doanh
đạt hiệu quả cao hơn.
Cuối cùng, xin kính chúc Đoàn Chủ tịch, các vị Đại biểu khách quý cùng
toàn thể Đại hội sức khỏe - hạnh phúc. Chúc Đại hội thành công tốt đẹp.


Tham luận – Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa 10
THAM LUẬN 3
(Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa)
VỀ CÁC BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN
CÔNG
TÁC THU MUA MỦ
CAO SU TIỂU ĐIỀN
–––––––––––––––

Công ty CP cao su Phước Hòa có 15.277 ha cao su gồm 07 nông trường
trên địa bàn 03 huyện Tân Uyên, Phú Giáo và Bến Cát tỉnh Bình Dương là vùng
trọng điểm cao su, trong đó diện tích cao su tiểu điền khá lớn (hơn 72.500 ha) và

sản lượng ngày càng tăng (hơn 115.000 tấn); công ty có 03 nhà máy chế biến
với tổng công suất là 27.000 tấn/năm, sản xuất ra các sản phẩm SVR CV50,
SVR CV60, latex, SVRL, SVR 3L, SVR 10 tiêu thụ trong nước và xuất khẩu
đến hơn 30 nước trên khắp thế giới. Trên địa bàn công ty trú đóng có rất nhiều
nhà máy chế biến cao su.
Qua nhiều năm đầu tư nâng cao chất lượng chế biến mủ, công ty đã từng
bước xây dựng được thị trường trong, ngoài nước. Thương hiệu cao su Phước
Hòa đã được khách hàng tín nhiệm. Với nhu cầu mua cao su ngày càng nhiều,
trong khi sản phẩm từ vườn cây của công ty không đủ đáp ứng vì sản lượng
vườn cây công ty liên tục giảm do thanh lý để tái canh lại. Ngoài ra, trong những
năm 1992-1995 do tình hình công ty thiếu vốn nghiêm trọng, công ty đã thực
hiện việc giao khoán đất theo nghị định 01 của Chính phủ cho CBNV trồng cao
su, khi có sản phẩm sẽ bán lại cho công ty.
Nhờ có sản lượng thu mua công ty đã đáp ứng yêu cầu cho khách hàng
với số lượng ổn định và tạo thêm việc làm và lợi nhuận cho công ty, tăng thêm
thu nhập cho CBNV và cũng như thể hiện được vai trò chủ đạo, định hướng thị
trường của doanh nghiệp nhà nước như chủ trương của đảng, nhà nước đã đề ra.
Đặc biệt từ 2008 đến nay, có những lúc giá cả thị trường biến động mạnh việc
công ty tổ chức tốt công tác thu mua mủ cho người trồng cao su tiêu thụ được
sản phẩm làm ra, không bị tư thương ép giá, nhất là khi thị trường mậu biên
Trung Quốc đóng cửa.
Chính từ những lý do trên công ty đã tổ chức thu mua mủ nguyên liệu từ
vườn cây khoán (1.000 ha) và các hộ tiểu điền từ năm 2001 đến nay. Kết quả thu
mua những năm gần đây như sau:
Để đạt được kết quả trên là kết quả phấn đấu cả quá trình của công ty từ
Ban Tổng Giám đốc đến các phòng ban, đơn vị liên quan và cả công nhân lao
động trực tiếp. Công ty CP cao su Phước Hòa xin được chia sẻ một số biện pháp
đẩy mạnh công tác thu mua mủ nguyên liệu như sau:
Năm

2
001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

KH 2012
Số lư
ợng
(tấn quy
khô)
1.133
1.354

3.126
5.215
4.025 5.908

4.073
6.121

5.425

10.844

8.241
6.000

Tham luận – Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa 11
1. Công ty có chủ trương và nhận được sự thống nhất cao từ Ban Tổng
giám đốc đến các phòng ban, xí nghiệp. Được sự lãnh đạo và hỗ trợ của Lãnh
đạo Tập đoàn CNCS và UBND tỉnh Bình Dương về mọi mặt (kể cả việc cho
công ty vay vốn để công ty tổ chức thu mua mủ nguyên liệu).
2. Công ty đã thành lập Ban thu mua trong đó phân công rõ trách
nhiệm của từng thành viên, việc thu mua được tổ chức tại nhiều điểm tại các nhà
máy và 7 nông trường.
3. Công tác quản lý chất lượng mủ nguyên liệu: Do chất lượng mủ
tiểu điều không đồng đều, được thu gom từ nhiều nơi và nhất là một số hộ chạy
theo lợi nhuận đã cho thêm vào mủ nhiều tạp chất khác nhằm tăng khối lượng và
độ mủ nên chất lượng mủ nguyên liệu từ thu mua không tốt bằng mủ nguyên
liệu khai thác từ vườn cây công ty, đòi hỏi công ty phải kiểm tra kỹ chất lượng
nguyên liệu đầu vào để có thể chế biến ra sản phẩm tốt. Công ty đã có hướng
dẫn cách bảo quản mủ nguyên liệu và các phát hiện hóa chất bỏ vào mủ nước
cho khách hàng, công ty đã có biện pháp phạt và thông báo danh sách các hộ

cho tạp chất vào mủ và nhờ có sự phối hợp chặt chẻ giữa các bộ phận từ bộ phận
thu mua, Xí nghiệp chế biến, phòng Quản lý chất lượng, phòng Thanh tra bảo vệ
nên chất lượng mủ nguyên liệu đầu vào được kiểm soát và có thể sản xuất ra các
sản phẩm tốt.
4. Chế biến được SVR CV50 – SVR CV60 từ nguyên liệu mủ thu
mua và có thị trường tiêu thụ ổn định: Nhờ kiểm soát được chất lượng
nguyên liệu đầu vào và với kinh nghiệm trong việc sản xuất ra sản phẩm
SVRCV50, SVRCV60 nên tất cả sản lượng thu mua đều được sản xuất sản
phẩm SVRCV50-60 và đạt tỷ lệ xuất khẩu trên 98% (trong khi nếu sử dụng
nguyên liệu thu mua để làm SVR3L thì màu thường sẩm hơn so với nguyên liệu
của công ty). Giá sàn chỉ đạo của VRG về giá bán SVR CV60 cao hơn SVR 3L
ít nhất là 01 triệu đồng/tấn, có lúc như tháng 5, 6/2010 chêch lệch 7 triệu đồng.
Trong khi sản xuất SVR CV vẫn dựa trên dây chuyền chế biến SVR 3L và chi
phí tăng thêm không nhiều. Công ty có khách hàng tiêu thụ ổn định sản phẩm
SVR CV50-SVR CV60 qua nhiều năm liên tục xây dựng thị trường. Hàng năm
khách hàng đều ký hợp đồng dài hạn mua các chủng loại này và nhờ có hợp
đồng dài hạn nên khi thị trường sụt giảm giá liên tục thì công ty có giá bán cao
hơn giá thời điểm nên từ đó công ty có thể mua nguyên liệu với mức giá ổn định
tốt hơn giá các nhà máy xung quanh địa bàn.
5. Chính sách đối với nhà cung ứng nguyên liệu: Công ty có chính
sách đối với các nhà cung ứng (có thông báo công khai) như đối với nhà cung
ứng bán liên tục 1 tháng, 1 năm thì có đơn giá cao hơn 2 và 5 đồng/TSC so với
các hộ bán không thường xuyên. Các hộ bán liên tục trên 01 năm còn được công
ty bù giá thêm khi thị trường sụt giảm liên tục. Giải quyết thỏa đáng các yêu cầu
của nhà cung ứng, thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn để giúp họ biết cách
phát hiện các tạp chất pha vào mủ nước và cách bảo quản mủ nước.
6. Chính sách giá và thanh toán linh hoạt: Để có thể cạnh tranh được
với giá thu mua với các nhà máy tư nhân đóng trên địa bàn (hiện trên địa bàn
Tham luận – Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa 12
tỉnh Bình Dương và Bình Phước có trên 30 máy chế biến mủ tư nhân) công ty có

cơ chế giá mua linh hoạt theo thị trường và điều chỉnh liên tục (có ngày điều
chỉnh 2-3 lần) và thông báo kịp thời; công ty thanh toán tiền bán mủ cho khách
hàng ngay sau 01 ngày dưới các hình thức tiền mặt hay chuyển khoản. Việc tổ
chức thu mua phải được thực hiện tốt, đáp ứng được yêu cầu của các hộ tiểu
điền nhất là khâu nghiệm thu chất lượng phải đảm bảo chính xác, khách quan và
chi trả tiền phải nhanh chóng. Đối với diện tích vườn cây khoán 963 ha giao cho
cán bộ nhân viên, công ty đã có hợp đồng khoán quy định rõ trách nhiệm bán
sản phẩm cho công ty, hàng năm đều giao kế hoạch sản lượng cho từng hộ và có
hình thức kỷ luật đối với cán bộ, nhân viên không hoàn thành./.



Tham luận – Công Ty TNHH PT Cao su Phước Hòa Kampong Thom 13
THAM LUẬN 4
(Công Ty TNHH PT Cao su Phước Hòa Kampong Thom)
MỘT SỐ KẾT QUẢ VÀ KINH NGHIỆM TRỒNG MỚI, CHĂM SÓC
VƯỜN CÂY KTCB 2009, 2010; KỸ THUẬT LÀM VƯỜN TUM BẬU
4 TẦNG LÁ; KỸ THUẬT TRỒNG VÀ CHĂM SÓC THẢM PHỦ
ĐẬU KUZUD.
–––––––––––––––

Năm 2009 dự án phát triển cao su của Công ty CPCS Phước Hòa chính
thức đi vào hoạt động tại Campuchia và thành lập công ty con là Công ty TNHH
PTCS Phước Hòa Kampong Thom với tổng diện tích đất tự nhiên là 9.184 ha dự
kiến trồng cao su 8.000 ha. Đến nay năm 2011 công ty đã trồng được 5.065,8 ha,
trong đó năm 2009 trồng 503,45 ha; năm 2010 trồng 2.018 ha và năm 2011
trồng 2.544,4 ha. Vườn cây KTCB và vườn cây trồng mới được đánh giá là
vườn cây sinh trưởng phát triển tốt.
Được sự cho phép của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, C.ty
TNHH PTCS Phước Hòa Kampong Thom xin tham luận một số kết quả và kinh

nghiệm trồng mới, chăm sóc vườn cây KTCB 2009, 2010; kỹ thuật làm vườn
tum bầu 4 tầng lá; kỹ thuật trồng và chăm sóc thảm phủ đậu kuzud.
I. Vườn cây kiến thiết cơ bản 2009 - 2010:
- Theo khảo sát đánh giá đất trồng cao su vùng dự án là đất rừng khợp
giàu, thành phần sét cao vì thế công ty đã chủ động trồng bầu có tầng lá ngay từ
những năm đầu tiên khi dự án đi vào hoạt động và tăng cường bón phân hữu,
trồng thảm phủ để tăng mùn cho đất. Kết quả vườn cây KTCB 2009; 2010 và
trồng mới 2011 được đánh giá là vườn cây sinh trưởng phát triển tốt.
- Vườn cây KTCB 2009-2010 ngoài việc bón phân vô cơ theo qui định,
công ty còn thực hiện bỏ sung phân hữu komix cho vườn cây 2kg/cây và có chế
độ chăm sóc cho cây sinh trưởng kém, cây dặm. Đối với cây sinh trưởng kém và
cây dặm tăng thêm một bón vô cơ vào cuối mùa mưa, và cuốc lật tủ bồn giữ ẩm
trong mùa nắng. Từ đó vườn cây phát triển được đồng đều đảm bảo đường vanh
theo qui định. Kết quả kiểm kê cuối năm vườn cây 2009 đường vanh bình quân
đạt 21,25cm vượt 4,25cm so với qui định. Vườn cây 2010 đường vanh bình
quân đạt 11,24cm và có một số diện tích đường vanh đạt trên 14cm.
- Để vườn cây phát triển tốt ngay từ những năm đầu công ty đã cho trồng
thảm phủ trên toàn diện tích vườn, phần diện tích trồng muộn không trồng kịp
thảm phủ năm đầu tiên sang đầu mùa mưa năm sau cho trồng ngay. Thảm phủ
luôn di trì được độ ẩm, giữ nước, lấn ác các loại cỏ dại khác và tạo chất hữu cơ
tăng độ mùn cho đất. Vườn cây 2009 công ty không thực hiện cày ép xanh chỉ
sử dụng hóa chất phun kiểm soát không cho đậu bò quấn lên cây. Riêng vườn
cây 2010 tổ chức cày ép sanh hai lần; lần 1 vào đầu mùa mưa; lần 2 vào cuối
mùa mưa. Băng đậu giữa luồng 6 chưa lại 2m.
Tham luận – Công Ty TNHH PT Cao su Phước Hòa Kampong Thom 14
II. KỸ THUẬT TRỒNG MỚI
1. Chuẩn bị đất trồng mới
- Đất trồng mới là đất mới khai hoang do vậy mặt bằng cần phải san lấp
kỹ, các tàn dư thực vật phải được thu gom sạch.
- Cày lâm: Việc cây lâm rất quan trọng vì đất mới khai hoang hệ thống

rễ tầng đất mặt rất nhiều nếu không cày lâm việc chăm sóc trồng mới, cày chăm
sóc sẽ gây ảnh hưởng đến cây trồng rễ cây có thể gây gãy cây trồng bất cứ lúc
nào.
- Thiết kế lô, hàng trồng: Lô vuôn diện tích thiết kế 24.2ha đã trừ đường,
mật độ thiết kế 512 cây/ha.
- Khoan hố: qui cách hố 60 x 60 x 60cm, khoan xong phơi ải 5-7 ngày.
- Bón lót: lượng phân bón lót 2kg phân vi sinh + 3kg phân chuồng hoai
đã ủ với vôi. Trước khi bón lót phải cuốc phá lớp mặt thành hố lắp xuống 1/2
hố, sau đó bón lượng phân nói trên trộn đều với lớp đất trong hố rồi lắp đầy hố,
cắm lại tiêu giữa hố. Thời gian bón lót ít nhất 10 ngày trước khi đem cây ra
trồng.
2. Thời vụ trồng mới
Thời vụ trồng mới bắt đầu từ tháng 1/6 đến 15/8 kéo dài tối đa đến hết tháng
8. Tuy nhiên do trồng tum cắm 4 tầng lá nên yêu cầu đất phải thật sự đủ ẩm,
mưa đều chính vụ. Trồng tum bầu 4 tầng lá nếu đất không đủ ẩm, gặp nắng 5-7
ngày cây sẽ bị vàng, tuột lá gây ảnh hưởng đến sự phát triển sau này, nặng có
thể gây chết.
3. Trồng mới
- Khi xác định đất đủ ẩm, mưa đều thực hiện trồng mới.
- Cây giống chuẩn bị sẵn ngay trong vườn ương, để bảo đảm bầu không
bị nhảo thuận lợi cho việc bốc xếp lên xe, vận chuyển và công nhân trồng mới
phải làm nhà che bầu khi trời mưa, mỗi nhà che trung bình từ 1.800 đến 2.000
bầu. Do trồng mới với diện tích lớn vào thời điểm chính vụ trên vườn ương luôn
có từ 15-20 nhà che.
- Yêu cầu kỹ thuật công nhân tuyệt đối không được cằm cổ cây bầu
trong bất kỳ trường hợp nào vì bầu 20 x 50cm trọng lượng bầu nặng sẽ gây ảnh
hưởng đến sức sống của cây và cũng có thể gây chết ngay khi vừa trồng xong.
- Những cây yếu cần phải có cây choái làm điểm tựa để cột cây đứng
thẳng không để cây nghiêng ngã.
- Các yêu cầu kỹ thuật khác điều thực hiện theo qui trình kỹ thuật của

Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam.
4. Chăm sóc vườn cây trồng mới
- Phân bón thúc/1ha gồm: 80kg urê Phú Mỹ; 100kg lân nung chảy Ninh
Bình; 20kg kali Liên Xô và 50kg DAP vì trồng tum bầu 4 tầng lá nên nhu cầu
phân bón thúc tăng hơn so với qui trình kỹ thuật.
Tham luận – Công Ty TNHH PT Cao su Phước Hòa Kampong Thom 15
- Thời gian bón phân chia ra 3 lần bón: 20 ngày sau trồng bón lần 1 và
cứ 30 ngày sau khi bón 1 thì bón lần 2 và lần 3 thời gian bón giống lần 2.
+ Lần 1 bón toàn bộ lượng phân DAP, bón theo phương pháp chọt 4 lỗ
quanh gốc, cách gốc 20cm, sâu 15-20cm.
+ Lần 2 bón 40% (N; P
2
O
5
: K
2
O); lần 3 bón 60% lượng phân còn lại.
- Phương pháp bón: cuốc rãnh quanh theo tán lá.
- Các yêu cầu kỹ thuật chăm sóc khác đều thực hiện theo qui trình kỹ
thuật.
- Mùa nắng nên phun dinh dưỡng qua lá như komix nước, ba lá xanh, liều
lượng theo hướng của nhà sản xuất. Thời gian phun từ sáng từ 5-7 giờ, chiều 16-19
giờ.
5.
Bảo vệ thực vật
- Vườn trồng mới tuyệt đối không được phun thuốc trừ cỏ khi đã trồng cây
xong.
- Trên vườn cây TM thường xuất hiện bệnh Corynesspora gây hại trên
lá, chồi non, bệnh botryodiploidia gây hại trên thân và mắt ghép cần phải phun
phòng cho vườn cây sử dụng hổ hợp thuốc Hecxaconazol phòng trị bệnh

corynespora và carbendazim phòng trị bệnh botryoiploidia. Thời gian phun
phòng 10 ngày phun lần, phun 3 lần nếu không thấy xuất hiện bệnh thì dừng
phun.
III. KỸ THUẬT LÀM TUM BẦU 4 TẦNG LÁ
1. Bầu sử dụng
- Dùng bầu PE nguyên sinh, chất lượng tốt, dày 0.08mm. Chất lượng bầu
rất quan trọng vì sử dụng tum cắm 3, 4 tầng lá mới trồng.
- Kích thước bầu công ty sử dụng 18 x 45cm và 18 x 50cm. Mỗi bầu có
đục nhiều lỗ trên thành bầu từ chiều dài 1/3 bầu đến đáy để thoát nước.
- Thiết kế hàng trồng: bầu chiết đặt bầu vào rãnh ở độ sâu 2/3 chiều cao
bầu, khoảng cách giữa 2 hàng 1m. Đối với bầu đôi đặt bầu vào rãnh ở độ sâu
1/2-2/3 chiều cao bầu và khoảng cách giữa 2 hàng (tâm bầu) 1,2m.
- Đất vườn ương vô bầu là đám xám bạc màu, thành phần sét tương đối
cao vì thế sử dụng lượng phân chuồng vào bầu 150-200g/ bầu và phân lân 15-
20g/bầu. Khi vô bầu song bầu đất phải tròn đều không được gãy ở giữa.
2. Cây tum
- Trước khi trồng tum 2 - 3 ngày, bầu phải được tưới nước cho đến khi đất
trong bầu bảo hòa, ướt tới đáy bầu và phải sữa bầu cho đứng không được nghiên
ngã.
- Cây stum phải có rể đuôi chuột thẳng, dài tối thỉu 30cm và đường kính
đạt từ 14mm trở lên đo cách cổ rễ 10cm.
Tham luận – Công Ty TNHH PT Cao su Phước Hòa Kampong Thom 16
- Xử lý tum trước khi cắm vào bầu: cắt phần ngọn gốc ghép ở vị trí phía
trên mắt ghép 5-7cm, tất cả các rễ bàng được loại bỏ hết, rễ đuôi chuột cắt chừa
lại 30-35cm cách cổ rễ và bôi vaseline lên các vết cắt.
- Để kích thích sự nảy mầm của rễ tum, nhúng tum vào dung dịch hồ rễ
đất mặt trộn phân bò tươi, phân lân (4%) pha nước thành 1 hổn hợp sền sệt sau
đó cắm tum vào bầu. Trước khi cắm tum dùng cây khoét một lỗ ở giữa tâm bầu,
cắm tum vào lỗ sao cho mí dưới mắt ghép cách đất 1-2cm. Ém đất chặt chung
quanh rễ tum. Tum trồng đến đâu tưới đến đó.

- Sau khi cắm tum 3-5 ngày phun dinh dưỡng kích mầm Antonik tạo cho
mần ghép nảy mầm sớm và đồng đều hơn, cứ 7 ngày phun 1 lần và phun 3 lần.
3. Chăm sóc
- Do tum cắm vào tháng 10-11 hàng năm, thời tiết nắng nóng nhiệt độ từ
30-35
0
C vì vậy phải che lưới giảm bớt ánh sáng chiếu trực tiếp vào cây tum. Do
diện tích vườn ương lớn 25ha nên không làm dàn che mà phủ lưới trực tiếp lên
tum đối với hàng chiết, hàng đôi cho phủ rơm lên giữa hai hàng tum. Thời gian
dỡ lưới 15-20 ngày sau khi cắm tum khi cây đã động mầm, rơm thì không cần.
- Vườn ương phải giữ sạch cỏ và tưới nước đầy đủ.
- Bón phân hổn hợp DAP liều lượng bón 2-5 g/bầu, bón lần 1 khi cây có
2 tầng lá ổn định, các lần sau bón cách nhau 30 ngày. Xới phá ván mặt bầu đến
đâu bón đến đó và tưới nước ngay sau khi bón phân xong.
4. Phòng trị bệnh vườn ương
- Trong vườn ương thường xuất hiện 2 loại bệnh nấm gây hại
corynesspora gây hại trên lá, chồi non. Nấm nấm botryodiploidia gây hại trên
thân và gốc ghép.
- Sử dụng hổ hợp thuốc Hecxaconazol phòng trị bệnh corynespora và
carbendazim phòng trị bệnh botryoiploidia.
- Liều lượng sử dụng (20ml Hecxaconazol + 5 lít nước sạch) + (30ml
carbendazim + 5 lít nước sạch) trộn đều hổn hợp lại rồi phun. Phun ướt đều hai
mặt lá, thân, mắt tháp, gốc tháp. Thời gian phun phòng 10 ngày phun 1 lần.
5. Chuẩn bị bầu đem trồng
- Sau khi cây đạt 3 tầng lá ổn định tiến hành đảo bầu lần thứ nhất, các lần
sau đảo bầu khi tầng lá tiếp theo ổ định. Để đảo bầu được đồng loạt trên vườn
ương nên sử dụng KNO
3
(1,25%) phun đều trên hai mặt lá, thân làm cho thân, lá
cứng lại tạo điều kiện thuận lợi cho việc đảo bầu.

- Tum cắm thường tỉ lệ nảy mầm không đồng đều vì vậy khi đảo bầu kết
hợp phân loại ngay lần đầu tiên, bầu 3 tầng lá theo 3 tầng lá và 2 tầng theo 2
tầng lá, các lần đảo bầu sau cũng vậy. Việc phân loại bầu theo cùng tầng lá giúp
việc chăm sóc trong vườn ương dể dàng và đem ra trồng mới giúp vườn cây sinh
trưởng phát triển được đồng đều hơn.
Tham luận – Công Ty TNHH PT Cao su Phước Hòa Kampong Thom 17
- Trước khi trồng đảo bầu lần cuối từ 7-10 ngày để trong vườn ương cho
cây ổn định mới đưa ra trồng, giữ cho bầu vừa đủ ẩm tránh long gốc vỡ bầu.
- Vì trồng tum bầu 4 tầng lá nên khâu bốc xếp, vận chuyển ra lô rất quan
trọng. Khi đưa bầu lên xe cần phải xếp thật chặt và vận chuyển phải đi chậm hạn
chế tối đa độ rung lắc.
IV. TRỒNG THẢM PHỦ ĐẬU KUZUD
- Thời vụ trồng tốt nhất trồng vào đầu mùa mưa 6-8 hàng năm, không
nên trồng muộn.
- Sau khi trồng mới vừa song tiến hành cày một đường giữa hàng 6 để
trồng đậu, cày đến đâu trồng đậu ngay đến đó.
- Xử lý hạt giống: hạt giống trước khi trồng cần phải loại bỏ hạt lép, hạt
xấu để bảo đảm mật độ khi hạt mọc.
- Gieo hạt: gieo hai hàng theo kiểu nanh sấu, hàng cách hàng 30cm, cây
cách cây 60cm, gieo hạt sau đó lắp lên 1 lớp đất vừa kín hạt.
- Chăm sóc đậu:
+ Giai đoạn đầu sau khi trồng hạt vừa nảy mầm lên khỏi mặt đất chú ý
kiểm tra thường xuyên nếu phát hiện cào cào, sâu ăn lá phải tiến hành phun
thuốc Bi58. Đậu kuzud ở giai đoạn này nếu bị cắn ngang không mọc được mà
chết luôn.
+ Đậu kuzud thường sinh trưởng chậm hơn so với các loại cỏ giai khác ở
giai đoạn đầu 15-20 ngày sau trồng do vậy cần phải làm cỏ. Làm cỏ sạch giữa
hai hàng đậu và mỗi bên làm cỏ rộng ra 60cm, chỉ cần làm cỏ 1 lần.
+ Khi làm cỏ xong cần phải phun komix qua lá để đậu phát triển nhanh
lấn át các loại cỏ dại khác.

- Quản lý thảm phủ: đối với thảm phủ trồng năm đầu tiên chỉ cần cày ép
xanh một làn vào cuối mùa mưa (15-30 tháng 10). Cày chừa lại bề rộng thảm
phủ giữa 02 hàng cao su 2m là tốt nhất.

Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh 18
THAM LUẬN 5
(Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh)
PHÁT ĐỘNG PHONG TRÀO THI ĐUA ĐỂ HOÀN THÀNH NHIỆM
VỤ SXKD VÀ CÁC GIẢI PHÁP THU HÚT, CHĂM LO ĐỜI SỐNG
CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG
–––––––––––––––

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh đã đi vào hoạt động gần 15 năm,
đến nay đã có 18 đơn vị trực thuộc, 1600 CBCNV và hơn 500 hộ dân hợp đồng,
địa bàn sản xuất trải dài trên 9 huyện và nước Bạn Lào, các đơn vị đóng chủ yếu
ở vùng sâu, vùng xa, vùng cực kỳ khó khăn; nhất là các đơn vị càng thành lập về
sau thì càng sâu, càng xa; vì quỹ đất ngày càng hạn hẹp, khó khăn trong công tác
chuyển đổi giải phóng mặt bằng. Bên cạnh đó điều kiện tổ chức sản xuất chủ
yếu ngoài trời, trên nền nhiệt của tiểu vùng khí hậu Duyên hải miền trung “chảo
lửa, túi mưa”, nên bão, lũ xảy ra thường xuyên. Trên các khó khăn đó đã và
đang đặt ra cho Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh một thách thức lớn trong
việc tổ chức điều hành hoạt động sản xuất để đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch
SXKD của Lãnh đạo Tập Đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam giao hằng năm
và không ngừng từng bước chăm lo đời sống của CNLĐ.
Nhìn chung trong năm 2010 và năm 2011 thuận lợi vẫn là cơ bản, giá
cao su tăng ở mức cao và ổn định. Công ty luôn được lãnh đạo Tập đoàn, Công
đoàn Cao su Việt Nam và địa phương quan tâm, chỉ đạo và tạo điều kiện giúp
đỡ. Cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty luôn tin tưởng vào sự phát triển
của Công ty, một lòng đoàn kết, gắn bó, nổ lực để phấn đấu, vượt qua khó khăn,
thi đua sôi nổi, rộng khắp nên trong các năm đã cơ bản hoàn thành nhiệm vụ

SXKD, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nước đều đạt và vượt kế hoạch
đề ra, lương CNLĐ năm sau cao hơn năm trước. Các chỉ tiêu khai hoang, trồng
mới, tái canh, chăm sóc bảo vệ rừng đều cơ bản hoàn thành. Một số dự án quan
trọng tiếp tục được hoàn thiện và đưa vào sử dụng như Nhà máy gạch công suất:
35 triệu viên/năm, nhà máy chế biến Cao su công suất: 4.500tấn/năm, đang triển
khai phát triển Cao su sang nước bạn Lào; đời sống CNLĐ không ngừng được
cải thiện và nâng cao, Công ty ngày càng phát triển bền vững và khẳng định
được vai trò và vị thế trong tỉnh nhà.
Bên cạnh đó Công đoàn đã làm tốt công tác tuyên truyền, giáo dục trong
CNVC- LĐ, đặc biệt là giáo dục chính trị tư tưởng và tổ chức tốt các phong trào
hành động cách mạng, trọng tâm là phong trào thi đua lao động sản xuất về
trước kế hoạch từ 05% đến 10% trong CNVC- LĐ, trong đó trọng tâm là phòng
trào ôn lý thuyết, luyện tay nghề, thi thợ giỏi; phong trào tự nguyện đóng góp
phân chuồng bón cho vườn cây kinh doanh để nâng cao năng suất sản lượng
vườn cây và phong trào đóng góp cọc chống để chống đỡ cho vườn cây khi mùa
mưa bão đến; kết quả trong năm 2010 đã vận động được. 2.200 tấn phấn
chuồng, 15.000 cọc chống, năm 2011 đã vận động được 2.500 tấn phân chuồng
Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh 19
và 19.700 cọc chống và các phong trào này đã trở thành nề nếp đối với CNLĐ
trong toàn Công ty; đi đôi với việc phát động phong trào là tổ chức tốt công tác
sơ kết, tổng kết, đánh giá, rút kinh ngiệm, biểu dương nhân điển hình khen
thưởng kịp thời nên phong trào rất hiệu quả, được tập thể CNLĐ thực hiện
hưởng ửng cao.
Để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng cho CNVC-LĐ, Công
đoàn đặc biệt quan tâm tới việc xây dựng và ký kết TƯLĐTT đúng luật tại Đại
hội CNVC hàng năm, đồng thời phù hợp với điều kiện thực tế và tình hình
SXKD của đơn vị. Trên cơ sở đó, quyền lợi của CNVC-LĐ cơ bản được đảm
bảo; phối hợp cùng chuyên môn nghiệm thu sản phẩm cho CNLĐ, tiến hành
kiểm tra, giám sát việc thực hiện các chế độ chính sách, trả lương, trả thưởng,
giao khoán vườn cây, khoán sản lượng và các chế độ khác đối với người lao

động.
Cùng với chuyên môn, Công đoàn đã phối hợp làm tốt công tác chăm lo
đời sống cho CNLĐ. Ngoài các chế độ tiền lương, thưởng và các chế độ chính
sách khác được đảm bảo, thực hiện chủ trương xoá đói giảm nghèo, từng bước
nâng cao đời sống trong CNLĐ, sự nỗ lực cố gắng của mỗi đoàn viên, CNLĐ,
Công đoàn đã xây dựng phong trào phát triển kinh tế hộ gia đình trong toàn thể
CNLĐ với dự án vay vốn 1,5 tỷ để CNLĐ vay phát triển kinh tế hộ gia đình,
trong đó 01 tỷ vay của Tập đoàn, 500 triệu trích từ quỹ phúc lợi.
Đi đôi với việc mở rộng quy mô sản xuất là quy hoạch đất xây dựng các
cụm làng CNLĐ gắn với địa bàn sản xuất và vận dụng triển khai dự án di dãn
dân xây dựng kinh tế mới của tỉnh năm 2010 để hỗ trợ cho 53 hộ với tổng chi
phí 601 triệu đồng và năm 2011 thực hiện hơn 03 tỷ trong đó 2,25 tỷ đầu tư xây
dựng cơ sở hạ tầng và 750 triệu đồng đầu tư cho hộ trợ di dân, két hợp với triển
khai hiệu quả chương trình nhà ở Mái ấm Công đoàn do Tổng Liên đoàn lao
động Việt Nam và BTV Công đoàn Cao su Việt Nam phát động, đến nay đã
thành lập được 12 cụm làng, với 96 hộ gia đình tập trung, trong đó có 07 cụm
với quy mô khá, nhiều hộ gia đình công nhân nhà trên 100 triệu đồng.
Điều kiện lao động sản xuất của nghành cao su nói chung và Công ty
TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh nói riêng, đặc biệt là các đơn vị như vùng Tây
Bắc, Duyên Hải miền Trung và Tây Nguyên trên các lĩnh vực đều làm việc
trong môi trường khó khăn, nhất là các đơn vị đang thời kỳ KTCB, thu nhập lại
không ổn định vì chịu sự chi phối trực tiếp và rất lớn của thị trường, các đơn vị
vùng sâu, vùng xa, những nơi quy hoạch mới, các điều kiện phục vụ nhu cầu
sinh hoạt đời sống thiếu thốn, bên cạnh đó sự phát triển của Xã hội kéo theo nhu
cầu lao động sản xuất và hưởng thụ của con người ngày một cao lên thì nếu
Đảng ủy, HĐTV, Ban Tổng Giám đốc, Công đoàn, Đoàn Thanh Niên Công ty
không có giải pháp, không quan tâm đến diều kiện tổ chức sản xuất, đến thu
nhập tiền lương, các điều kiện đáp ứng về nhu cầu về sinh hoạt và phục vụ đời
sống thì khó hoàn thành được nhiệm vụ được giao và Công ty TNHH MTV Cao
Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh 20

su Hà Tĩnh đã đang làm được điều này và xem đây là giải pháp quan trọng để
hoàn thành nhiệm vụ SX, chăm lo đời sống, thu hút CNLĐ.
Từ những kết quả đã đạt được như trên chưa phải là nhiều nhưng đã giúp
phần nào cải thiện được đời sống của CNLĐ, hiện nay có nhiều hộ gia đình đã
có tới 5-6 con bò, 5-7 con lợn, có hàng trăm con gà, nhiều công nhân đã có 4 -5
ha rừng kinh tế và có khoảng 30% hộ có hồ ao cá, đời sống ổn định, không còn
hộ đói, tỷ lệ hộ nhà tranh tre, tạm bỡ từ 21% giảm xuống 11%, đa số CNLĐ đã
có phương tiện xe gắn máy và phương tiện nghe nhìn, có 100% hộ công nhân có
điện thắp sáng.
Bên cạnh đó Công đoàn không ngừng tăng cường công tác tham gia
quản lý Doanh nghiệp
Công đoàn đã tích cực, chủ động và có trách nhiệm trong công tác tham
gia quản lý, thực hiện Quy chế dân chủ cơ sở, cụ thể hoá phương châm “Công
nhân biết, công nhân bàn, công nhân làm, công nhân kiểm tra”. BTV cùng Ban
Tổng Giám đốc chỉ đạo Đại hội CNVC-LĐ và Hội nghị các tổ chức đúng luật và
có hiệu quả. Thông qua Đại hội, Hội nghị đó phát huy dân chủ và trí tuệ của
đông đảo CNVC-LĐ trong toàn Công ty và đã có hơn 100 ý kiến hàng năm về
sửa đổi, bổ sung TƯLĐTT, những nội dung về định mức đơn giá, tiền lương,
các chế độ chính sách liên quan đến người lao động. Với vai trò, chức năng,
nhiệm vụ của mình Công đoàn đã tham gia tích cực trong việc xây dựng kế
hoạch SXKD, phương án trả lương, thưởng, đề án nhân sự sắp xếp bố trí cán bộ
hợp lý giữa các phòng ban, giám sát xây dựng định mức khai thác, công tác
BHLĐ, tham gia xác định suất đầu tư; nghiệm thu sản phẩm và phúc tra nghiệm
thu cho CNLĐ, công tác tài chính, vật tư, chi trả lương, ở một số đơn vị, cụ thể
hoá những chế độ, chính sách của người lao động, bao gồm: việc làm, tiền
lương, tiền thưởng, nâng lương, BHLĐ, BHYT, BHXH, qua đó tập hợp và đề
xuất những kiến nghị với HĐTV, Ban Tổng Giám đốc trong công tác quản lý,
điều hành và những vấn đề có liên quan đến quyền và trách nhiệm của CNVC-
LĐ, góp phần giữ vững đoàn kết nội bộ, củng cố quan hệ lao động trong Doanh
nghiệp và bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của CNVC-LĐ.

Kiến nghị đề xuất:
1. Kính đề nghị Tập đoàn sớm xem xét định hướng cho Công ty trong
việc tổ chức lại Nông trường Kỳ Anh II về giải quyết việc làm cho CNLĐ và
công tác tổ chức của đơn vị sau khi tỉnh có chủ trương xây dựng Đập Rào trổ có
khả năng ngập 600ha Cao su của Nông trường.
2. Sớm giải quyết cho Công ty được đảo nguồn vốn vay từ ngân hàng
SHB với lãy suất cao sang vay Công ty Tài chính Cao su để giảm bớt áp lực trả
lãi suất vay hiện nay của Công ty (21,5%/năm).
3. Hiện tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh đã có 18 đơn vị trực
thuộc, 1.650 CBCNV-LĐ, trong đó có trên 65% là các đơn vị đóng ở vùng sâu,
Tham luận – Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh 21
vùng xa, đường sá đi lại khó khăn, chưa có điện thắp sáng, chưa có nhà trẻ. Để
thu hút lao động và từng bước ổn định đời sống, giảm bớt khó khăn cho các hộ
gia đình CNLĐ. Kính đề nghị BTV Công đoàn Cao su Việt Nam xem xét hộ trợ
kinh phí đầu tư xây dựng nhà trẻ tại Nông trường Thanh Niên với quy mô các hộ
gia đình công nhân gửi con được cả ngày và hộ trợ đầu tư xây dựng đường điện
thắp sáng mang tên Công trình ánh sáng Công đoàn tại NT Khe Dâu và NT Cẩm
Xuyên.
Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 22
THAM LUẬN 6
(Ban Kế hoạch Đầu tư)
TÁI CẤU TRÚC TẬP ĐOÀN – MỤC TIÊU, GIẢI PHÁP & LỘ TRÌNH
–––––––––––––––
Trước thực trạng nền kinh tế đất nước bộc lộ những bất cập, Hội nghị
Trung Ương III đã quyết định chủ trương tái cấu trúc nền kinh tế với nhiệm vụ
trọng tâm trong 5 năm tới là tái cấu trúc đầu tư, cơ cấu thị trường tài chính và tái
cấu trúc Doanh nghiệp Nhà nước. Thực hiện chủ trương trên, Thủ tướng Chính
phủ ban hành Chỉ thị 03/TTg ngày 17-01-2012, các Tập đoàn kinh tế trong đó có
Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam lập đề án tái cấu trúc trình Thủ tướng
Chính phủ trong quý I năm 2012. Tập đoàn đã triển khai ở cấp Tập đoàn và

hướng dẫn các đơn vị thành viên lập đề án tái cơ cấu của đơn vị mình.
Vấn đề đặt ra là cần xác định tại sao Tập đoàn phải tái cấu trúc trong
điều kiện kết quả kinh doanh của Tập đoàn trong những năm qua là khả quan và
dự kiến sẽ tiếp tục duy trì trong những năm tới? Và tái cấu trúc cái gì? với lộ
trình như thế nào? để việc tái cấu trúc thực sự hiệu quả, không phải thực hiện
hình thức, theo phong trào, để đạt được các mục tiêu chính là tái cấu trúc lại
mục tiêu, ngành nghề, tập trung nguồn lực vào ngành nghề chính, sắp xếp mô
hình quản lý để tăng cường hiệu lực quản lý, tăng cường hơn nữa hiệu quả kinh
doanh.
Để trả lời các câu hỏi trên, cần có phải có cái nhìn thật sự khách quan về
Tập đoàn, mô hình Tập đoàn nói chung và Tập đoàn cao su nói riêng, dù trong
giai đoạn thí điểm nhưng đã phát huy được những mặt mạnh:
- Tập trung được nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính để thực hiện
các mục tiêu, chương trình lớn.
- Xác lập được vị trí trong thương thảo với đối tác nước ngoài.
- Điều tiết được sản lượng, giá cả sản phẩm.
- Các doanh nghiệp cùng ngành hàng nhưng không phải là đối thủ cạnh
tranh trực tiếp nên việc chuyển giao sáng kiến, học tập kinh nghiệm được tiến
hành thường xuyên, giúp tăng năng suất, hạ giá thành và tăng hiệu quả.
- Tạo cơ sở để phát triển các ngành công nghiệp liên quan đến sản phẩm
chính như công nghiệp chế biến gỗ, công nghiệp cao su.
- Tập đoàn chi phối, điều tiết được các hoạt động của từng doanh nghiệp
thành viên một cách nhịp nhàng, theo kế hoạch sản xuất kinh doanh chung.
Trong thời gian qua với chủ trương phát triển đa ngành, đa nghề, số
lượng doanh nghiệp thành viên Tập đoàn phát triển khá nhanh, đến thời điểm
hiện nay toàn Tập đoàn có 168 đơn vị thành viên, trừ công ty mẹ và các đơn vị
sự nghiệp; có 115 công ty, Tập đoàn chi phối và 48 công ty, Tập đoàn đầu tư tài
chính dài hạn, chi tiết như sau:
Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 23
ĐVT: Công ty

STT


Ngành
Cao
su
CN
Cao su
Chế
biến Gỗ
Khu
công
nghiệp
Thủy
điện
Khác

Tổng
I Công ty cấp I 5

5

II Tập đoàn chi phối 63

2

13

12

5

20

115

1 Công ty cấp II 48

1

5

7

4

8

73

1.1 Công ty TNHH MTV 22









1

23

1.2


Công ty M
ẹ giữ tr
ên 50% v
ốn


12



1

2


1


3


2


21


1.3 Tập đoàn giữ trên 50% vốn 12





5

1

2

20

1.4 Tập đoàn giữ dưới 50% vốn 2



3

1



3

9

2 Công ty cấp III 15

1

8

5

1

12

42

III Đầu tư tài chính dài hạn 2

1

4

5

5

31

48

Tổng cộng 70

3

17

17

10

51

168


Với quy mô như trên và mối quan hệ giữa Tập đoàn với các công ty
thành viên, giữa các công ty thành viên với nhau cho thấy một số bất cập:
- Về quy mô: tỷ lệ danh mục đầu tư tài chính dài hạn tuy vốn không lớn

nhưng số lượng khá lớn, gần 30% số lượng công ty nhưng khá phân tán về mục
tiêu ngành nghề.
- Về quan hệ sở hữu: có sự sở hữu đan chéo trong Tập đoàn, khá nhiều
trường hợp một công ty có nhiều cổ đông trong cùng Tập đoàn dẫn đến bản thân
công ty Mẹ và một số công ty thành viên phải quản lý nhiều đầu mối, làm phân
tán nguồn lực về quản lý và trong chừng mực nào đó khó kiểm soát dòng vốn
luân chuyển trong Tập đoàn.
- Về ngành nghề kinh doanh: Chưa phát triển được các ngành nghề liên
quan đến cao su có giá trị gia tăng cao như công nghiệp cao su, trong một số
ngành có tính cạnh tranh cao như chế biến gỗ, khu công nghiệp mỗi doanh
nghiệp là một tổ chức độc lập, chưa có tổ chức mang tính chuyên môn hóa cao
để giảm chi phí tiếp thị, tăng vị thế về quy mô, thống nhất tiêu chuẩn kỹ thuật,
phân công khách hàng và giới hạn việc cạnh tranh nội bộ. Ngoài ra một số lĩnh
vực Tập đoàn không có nhân sự am hiểu sâu về quản lý, kỹ thuật . . .
- Về công cụ quản lý: việc quản lý thực hiện theo phương pháp truyền
thống, chưa sử dụng các công cụ hỗ trợ và hiện đại trong quản lý nên việc quản
lý chưa kịp thời, giảm hiệu lực quản lý.
Với những bất cập như nêu trên, trong điều kiện nhiệm vụ kế hoạch
2011-2015 của Tập doàn khá lớn: trồng mới khoảng 200.000 ha (trong nước
khoảng 60.000 ha, nước ngoài khoảng 140.000 ha) để đến 2015 tổng diện tích
đạt khoảng 500.000 ha; duy trì và phát triển các sản phẩm công nghiệp đã có,
phát triển sản phẩm có nhu cầu sử dụng cao su thiên nhiên. Phấn đấu đến 2015
có sản lượng 1 triệu bộ xăm lốp và các sản phẩm nhúng như chỉ thun, găng tay,
nệm . . . công suất 10.000 – 15.000 tấn/năm; tăng gấp đôi công suất gỗ tinh chế,
Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 24
sản lượng quy đổi khoảng 50.000 m
3
. Tiếp tục mở rộng sản xuất gỗ nhân tạo
như MDF, wood Pallet, okan sản lượng đạt khoảng 400.000 m
3

; tiếp tục đầu
tư và khai thác có hiệu quả các khu công nghiệp đã được Chính Phủ giao làm
chủ đầu tư, đến 2015 diện tích cho thuê đạt khoảng 3.000 ha . . . thì việc tái cấu
trúc lại Tập đoàn là việc làm thực sự cần thiết để Tập đoàn dồn vốn, nguồn lực
quản lý vào các lĩnh vực ưu tiên, tạo cơ chế để từng nhóm ngành nghề đủ sức
cạnh trang, phát triển bền vững và góp phần xây dựng thương hiệu chung cho
Tập đoàn.
Khái niệm tái cấu trúc doanh nghiệp khá rộng, có thể hiểu nôm na là rà
soát lại toàn bộ hệ thống để có quyết sách bao gồm từ chủ trương như mục tiêu
đầu tư, cơ cấu tổ chức, định vị vị thế công ty đến những giải pháp, biện pháp cụ
thể cho từng công ty, từng danh mục đầu tư . . . Từ thực trạng của Tập đoàn, dự
kiến các nội dung chính như sau:
1. Kiến nghị bổ sung ngành đầu tư khu công nghiệp là ngành kinh
doanh chính:
Việc xác định đây là lĩnh vực kinh doanh chính của Tập đoàn căn cứ vào
những lý do:
- Đối tượng kinh doanh là đất cao su chuyển đổi nên liên quan mật thiết
đến ngành chính của Tập đoàn.
- Hiện Tập đoàn có quy mô các khu công nghiệp thuộc loại lớn ở Việt
Nam, tham gia đầu tư 17 khu công nghiệp trong đó trực tiếp quản lý, điều hành
13 khu với diện tích đất tự nhiên 10.000 ha, đất cho thuê 5.000 ha, đã hình thành
được một bộ phận quản lý chuyên nghiệp, việc thu hút đầu tư và hiệu quả ở một
số khu công nghiệp có tiến triển tốt. Ngành kinh doanh này không những không
làm ảnh hưởng đến các ngành chính khác mà tương lai còn tạo thêm nguồn thu
để phát triển Tập đoàn.
- Việc Tập đoàn đầu tư các khu Công nghiệp đem lại hiệu quả tổng hợp:
. Đất cao su khi bị thu hồi không được đền bù tiền đất theo quy định của
Luật Đất đai, chi phí đền bù của nhà đầu tư khi lấy 01 ha cao su thấp hơn nhiều
lần so với 01 ha đất của dân, nếu Tập đoàn không đầu tư vô hình chung đã
chuyển lợi thế của Tập đoàn cho doanh nghiệp khác. Trong thực tế từ khi có

thông báo số 108/TB-VPCP ngày 30/3/2009 của Thủ tướng Chính phủ cho phép
Tập đoàn ưu tiên làm chủ đầu tư các dự án phát triển khu công nghiệp, khu dân
cư trên đất cao su chuyển mục đích sử dụng thì việc các nhà đầu tư nhắm vào
đất cao su để lập dự án giảm hẳn, điều này giúp hạn chế việc giảm diện tích
cao su.
. Tập đoàn với vị thế là một doanh nghiệp lớn, rất thuận lợi trong đàm
phán với đối tác để thu hút nhà đầu tư vào khu công nghiệp, nhất là với các công
ty đa quốc gia.
. Đặc điểm đầu tư khu công nghiệp là đầu tư theo hình thức cuốn chiếu,
nhà đầu tư thuê đất đến đâu mới đầu tư cơ sở hạ tầng đến đó. Khi công ty quản
Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 25
lý vườn cây thực hiện dự án khu công nghiệp, thì đất chưa cho thuê công ty vẫn
tiếp tục khai thác cao su, đất không bị bỏ trống, trong khi đó khi giao đất cho
nhà đầu tư ngoài Tập đoàn quản lý, công ty phải cưa cắt toàn bộ cây cao su, nếu
chưa cho thuê hết, đất sẽ được bỏ trống. Như vậy nếu Tập đoàn đầu tư thì đất
đai sẽ được sử dụng hiệu quả hơn.
. Giải quyết việc sắp xếp một phần lao động khi phải cưa cắt cây cao su
chuyển sang khu công nghiệp.
. Đây là ngành kinh doanh có hiệu quả, tỷ suất lợi nhuận trên 30% vốn
điều lệ trong điều kiện hoạt động bình thường, sử dụng nguồn vốn tự có ít so với
tổng mức đầu tư và tạo nguồn tích luỹ khá lớn, do nhu cầu vốn chủ sở hữu
không lớn nên không làm ảnh hưởng lớn đến nguồn lực của Tập đoàn.
2. Cổ phần hoá Công ty TNHH MTV:
Là một nội dung quan trọng trong định hướng tái cấu trúc các Tập đoàn
của Chính phủ, riêng Tập đoàn vấn đề này các quan điểm chưa thật nhất quán,
do vậy dự kiến:
2.1. Công ty TNHH MTV cao su:
- Đối lượng chính là các công ty cao su, thuộc diện nông lâm trường,
việc cổ phần hóa vườn cây gắn với cơ sở chế biến trong thời gian qua đã được
Tập đoàn triển khai thực hiện thí điểm. Trong quá trình thực hiện, Nhà nước và

Tập đoàn nhận thấy cần có đánh giá tổng thể để có quyết định phù hợp. Thực
hiện theo chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ, Bộ Nông nghiệp đang tiến hành tổng
kết, sau khi có tổng kết của Bộ Nông nghiệp và phê duyệt của Chính Phủ Tập
đoàn sẽ thực hiện theo lộ trình.
- Nếu việc tổng kết hoàn thành sớm và chủ trương cổ phần hóa các công
ty cao su tiếp tục thực hiện, Tập đoàn sẽ thực hiện theo lộ trình: Đến 2015 sẽ cổ
phần hóa khoảng 12 công ty, mỗi năm khoảng 2 - 3 công ty với diện tích khoảng
40 - 50.000 ha cao su để phù hợp với khả năng tiếp nhận của thị trường. Các
công ty còn lại ở khu vưc Tây nguyên và miền Trung hiệu quả chưa cao sẽ tiếp
tục thực hiện đến 2020. Để bảo đảm quyền chi phối của Nhà Nước, các công ty
cổ phần hóa Tập đoàn sẽ nắm giữ khoảng 65% cổ phần.
2.2 Công ty Tài Chính TNHH MTV cao su:
- Đặc điểm các dự án cao su là thời gian đầu tư dài, với mức vay trên
50% như trước đây, thời gian vay vốn phù hợp phải trên 12 năm, thời hạn này
rất ít ngân hàng chấp thuận tài trợ. Do vậy công ty Tài Chính Cao su được thành
lập và hiện hoạt động như một công cụ tài chính của Tập đoàn, chủ yếu hỗ trợ
nguồn vốn cho các dự án của Tập đoàn bị khó khăn về nguồn vốn.
- Với mục tiêu như trên nên hiệu quả kinh doanh của Công ty Tài Chính
không cao và hiện tại lĩnh vực Tài chính không hấp dẫn nhà đầu tư nên dự kiến
sẽ tiến hành cổ phần hóa vào năm 2015-2016.
3. Bán cổ phần để chuyển thành công ty đại chúng các công ty cổ
phần thuộc ngành chính: