(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu (acb) đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

ĐOÀN TUẤN THANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
h

(ACB) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------

ĐOÀN TUẤN THANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
(ACB) ĐẾN NĂM 2020
h
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành Luận văn này, tơi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của
Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Ngân Hàng Á Châu.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Đình Luận, người hướng dẫn khoa
học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tơi về mọi mặt để hồn
thành Luận văn.
Tơi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, ban lãnh đạo và các đồng
nghiệp tại Ngân Hàng Á Châu đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tơi hồn tất
Luận văn này.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hơm nay, cho phép tôi gửi
lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cơ Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.

h


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hồn tồn được
hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tơi, dưới sự
hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Đình Luận. Các số liệu và kết quả có được
trong Luận văn này là hồn tồn trung thực.

Tơi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

ĐOÀN TUẤN THANH

h


MỤC LỤC
Trang
Danh mục các bảng, biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Phần mở đầu ............................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ...................................................................................................... 4
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực .......................................... 4
1.1.1 Khái niệm ......................................................................................................... 4
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực................................................................. 6
1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực........................................ 7
1.2.1 Môi trường bên ngồi ....................................................................................... 7
1.2.2 Mơi trường nội bộ ............................................................................................ 9

h

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ...................................... 10
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ...................................................... 10
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................... 10
1.3.1.2 Quá trình tuyển dụng nhân viên ............................................................. 11
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................ 14

1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc .......................................................... 14
1.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 15
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ...................................................... 18
1.3.3.1 Đánh giá thành tích cơng tác .................................................................... 18
1.3.3.2 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng .............................................. 21
1.3.3.3 Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính
và phi tài chính ........................................................................................................... 24
1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một vài Ngân Hàng TMCP tại
Việt Nam .................................................................................................................... 26
Tóm tắt chương 1 .................................................................................................... 30


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) .............................................. 31
2.1 Giới thiệu chung về ACB ................................................................................... 31
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ACB .................................................... 31
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................33
2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức ............................................................................................ 33
2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của phòng nhân sự ............................................ 34
2.1.3 Tình hình kinh doanh của ACB ..................................................................... 35
2.1.3.1 Tình hình chung về thị trường tài chính – ngân hang ............................. 35
2.1.3.2 Kết quả kinh doanh của ACB năm 2009 .................................................37
2.2 Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB ................. 39
2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực tại ACB ................................................... 39
2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB ....... 42
2.2.2.1 Ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi ..................................................... 42

h

2.2.2.2 Ảnh hưởng của môi trường nội bộ ........................................................46

2.2.3 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực ................................................................ 48
2.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................... 50
2.2.5 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực ................................................................. 54
2.3 Đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ACB ........................... 68
Tóm tắt chương 2...................................................................................................... 70
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) ĐẾN
NĂM 2020................................................................................................................. 71
3.1 Quan điểm xây dựng giải pháp ......................................................................... 71
3.2 Mục tiêu phát triển của ACB đến năm 2020 ................................................... 72
3.2.1 Mục tiêu tổng quát.......................................................................................... 72
3.2.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................................... 72
3.3 Dự báo xu hướng phát triển thị trường ngân hàng và nguồn nhân lực
đến năm 2020 ............................................................................................................ 73


3.4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ACB
đến năm 2020 .......................................................................................................... 76
3.4.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực ................................................................ 76
3.4.2 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực ................................................................. 82
3.5 Một số kiến nghị ................................................................................................. 91
Tóm tắt chương 3...................................................................................................... 93
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

h


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Trang
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực ...................... 5
Bảng 2.1: Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch chính của ACB ........................... 38
Bảng 2.2: Khả năng sinh lời ........................................................................................... 39
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo cấp bậc ........................................................................ 41
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ..........................................................41
Bảng 2.5: Nhận xét về cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại ACB của 100 CB CNV... 54
Bảng 2.6: Mơ hình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ACB ............................... 56
Bảng 2.7: Nhận xét về cơng tác đánh giá thành tích cơng tác tại ACB của 100 CB
CNV ................................................................................................................................ 58
Bảng 2.8: Quy định về chấm điểm hiệu suất chức danh phân tích tín dụng KHCN ..... 61
Bảng 2.9: Hệ số quy đổi về hồ sơ tín dụng “chuẩn” ..................................................... 62

h
Bảng 2.10: Nhận xét về vấn đề lương bổng tại ACB của 100 CB CNV ....................... 65
Bảng 2.11: Nhận xét về vấn đề phúc lợi tại ACB của 100 CB CNV ............................ 67


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang
Hình 1.1: Tiến trình đánh giá thành tích cơng tác ..........................................................20
Hình 1.2: Nhu cầu của con người theo thuyết Maslow.................................................. 25
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Á Châu ...................................................... 33
Hình 2.2: Lợi nhuận trước thuế ...................................................................................... 38
Hình 2.3: Tăng trưởng nhân sự ACB từ 2005-2009 ...................................................... 40
Hình 2.4: Tăng trưởng lương bình quân của ACB 2005-2009 ...................................... 42
Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng tại ACB ....................................................................... 50

h


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để sản xuất ra của cải vật chất và dịch vụ phục vụ cho xã hội thì doanh
nghiệp cần phải có ngun vật liệu, thiết bị máy móc, con người và khoa học kỹ
thuật. Nhiều thế kỷ qua con người đã biết sáng tạo ra nguyên vật liệu, máy móc
thiết bị, khoa học kỹ thuật và sử dụng chúng để tạo nên của cải vật chất phục vụ cho
chính mình và xã hội. Do vậy có thể nói con người chính là nguồn tài sản quý giá,
là yếu tố quyết định nhất của doanh nghiệp và đồng thời doanh nghiệp ln địi hỏi
cần phải có những nhân viên có năng lực, phẩm chất cá nhân tốt. Điều này càng trở
nên quan trọng hơn khi doanh nghiệp phải đương đầu với những cạnh tranh, thử
thách khó khăn của nền kinh tế thị trường đầy năng động và xu hướng tồn cầu hố,
khu vực hố của nền kinh tế. Ơng Matsushita, sáng lập viên cơng ty điện tử khổng
lồ Matsushita với các sản phẩm nổi tiếng khắp thế giới như: National, Panasonic…
đã nói lên triết lý quản lý của công ty như sau: “Khi công ty của tơi cịn nhỏ, tơi

h

thường nói với nhân viên của tơi rằng nếu khách hàng có hỏi ‘Cơng ty của bạn sản
xuất ra cái gì’ thì họ nên trả lời là ‘Matsushita electric sản xuất ra con người’.
Chúng tôi cũng sản xuất ra thiết bị điện tử, nhưng điều trước tiên và trên hết là công
ty chúng tôi sản xuất ra con người.”
Như vậy, nguồn nhân lực ở đây có tính quyết định đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trở thành một khía
cạnh quan trọng mà rất nhiều doanh nghiệp hiện nay quan tâm. Quản trị nguồn nhân
lực có hiệu quả và chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng, phối hợp và phát triển

nguồn nhân lực trong tất cả các khâu, bộ phận trong doanh nghiệp.
Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu được thành lập từ năm 1993, trong
suốt quá trình hoạt động kinh doanh từ khi được thành lập cho đến nay, công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng cũng có những bước cải tiến và phát triển,
tuy nhiên vẫn chưa thể hoàn thiện, vẫn cịn nhiều điều bất ổn trong thời kỳ hội nhập.
Vì lẽ đó Ngân hàng đang cần một hệ thống quản trị nguồn nhân lực ổn định và hiệu
quả. Trong bối cảnh đó, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn


2

thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu đến
năm 2020”. Với mong muốn đóng góp thiết thực cho Ngân Hàng nhằm tạo ra hệ
thống quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
Phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu, làm rõ những tồn tại trong quản trị nguồn nhân
lực và sự cần thiết phải thay đổi cho phù hợp.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
tại Ngân Hàng TMCP Á Châu đến năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nguồn nhân lực.

h

Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực
trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân Hàng TMCP Á Châu (ACB) để đưa ra

một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
Bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại ACB, luận văn này sẽ khái quát và
mô tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng. Đây là cơ sở để từ đó các
giải pháp cải tiến quản trị nguồn nhân lực được đưa ra nhằm giúp Ngân hàng có
hướng đi tích cực và tốt hơn.

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, các số liệu được thu thập
thơng qua hai cách:
- Thu thập số liệu sơ cấp: số liệu sơ cấp được thu thập thơng qua hình thức
điều tra trực tiếp bằng bảng câu hỏi phỏng vấn, tham khảo ý kiến của nhà quản trị
có kinh nghiệm (Giám đốc Khối Quản Trị Nguồn Lực tại ACB).
- Thu thập số liệu thứ cấp: số liệu thu thập từ phòng nhân sự ACB.


3

Ngồi ra, luận văn cịn vận dụng những kiến thức đã được trang bị trong
khoá học như quản trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp
nghiên cứu khoa học… nhằm đóng góp thiết thực trong việc đề ra giải pháp hoàn
thiện quản trị nguồn nhân lực tại ACB.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập với thế giới, đòi hỏi các doanh
nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn để có thể cạnh tranh với các doanh
nghiệp nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Hiện tại công tác quản trị
nguồn nhân lực tại ACB nói riêng và trong hệ thống ngân hàng trong nước nói
chung đang cịn tồn tại nhiều bất cập và một số yếu tố khơng cịn phù hợp trong thời
kỳ hội nhập. Nội dung luận văn này nhằm đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại ACB đáp ứng định hướng cạnh tranh với ngân hàng

ngoại trong thời kỳ hậu khủng hoảng tài chính.

h

Luận văn này nghiên cứu trong một ngân hàng cụ thể, mang tính đặc thù
riêng của ngành ngân hàng. Đây có thể xem là giải pháp quản trị nguồn nhân lực
chung cho các ngân hàng trong nước tham khảo, để hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực của mình nhằm đáp ứng định hướng cạnh tranh với ngân hàng
ngoại thời kỳ hội nhập.

6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
- Chương 2: Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân Hàng
Thương Mại Cổ Phần Á Châu
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu


4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Trước hết, để hiểu rõ về quản trị nguồn nhân lực chúng ta cùng tìm hiểu thế
nào là quản trị, quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực có gì giống và khác
nhau.
Khái niệm quản trị: Quản trị là một hoạt động thiết yếu để đảm bảo phối hợp
những nổ lực của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và của cá nhân.

Khái niệm quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng
thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên
và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.11

h

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (NNL): Quản trị nguồn nhân lực là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển
và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên.1


5

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL
Các tiêu thức so sánh

Quản trị nhân sự
Tại các nước có nền kinh
Tại các nước khác
tế kế hoạch hóa tập trung

Quan điểm, triết lý về nhân
viên trong doanh nghiệp
Mục tiêu quan tâm hàng
đầu

Quản trị NNL tại các nước
đang phát triển hoặc có

nền kinh tế kế hoạch hóa
tập trung*

h

Nhân viên là chủ nhân của Lao động là yếu tố chi Con người là vốn quý, NNL
doanh nghiệp
phí đầu vào
cần được đầu tư phát triển
Ý nghĩa, lợi ích chính trị Lợi ích của tổ chức, Cả lợi ích của tổ chức lẫn
trong các hoạt động sản doanh nghiệp
nhân viên
xuất, dịch vụ
Quan hệ giữa nhân viên và Không rõ ràng
Quan hệ thuê mướn
Quan hệ hợp tác bình đẳng,
chủ doanh nghiệp
hai bên cùng có lợi
Cơ sở của năng suất, chất Tổ chức + công nghệ, kỹ Công nghệ, kỹ thuật + Quản trị + chất lượng NNL
lượng
thuật
quản trị
+ Công nghệ, kỹ thuật
Quyền thiết lập các chính Nhà nước
Nhà nước + tổ chức, Nhà nước + tổ chức, doanh
sách, thủ tục cán bộ
doanh nghiệp
nghiệp
Định hướng hoạt động
Dài hạn

Ngắn hạn và trung hạn
Dài hạn
Mối quan hệ giữa chiến Tách rời
Phục vụ cho chiến lược, Phối hợp với chiến lược,
lược, chính sách quản trị
chính sách kinh doanh chính sách kinh doanh của tổ
con người với chiến lược,
của tổ chức
chức
chính sách kinh doanh của
tổ chức
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những yêu cầu cao hơn.
Nguồn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực (Tác giả: PGS.TS. Trần Kim Dung)


6

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các mục tiêu chính sau
đây:
- Quản trị và sử dụng có hiệu quả, tối ưu nhất nguồn nhân lực trong công ty
nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho công ty. Ở
đây, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị chủ chốt nhằm giảm chi phí lao động
trong các cơng ty góp phần vào vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường.
- Hỗ trợ, giúp đỡ cơng ty ứng phó với sự thay đổi của công nghệ và kỷ thuật
thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
- Cố gắng đáp ứng và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo
điều kiện và giúp đỡ nhân viên phát huy mọi tiềm năng để thực hiện công việc một
cách tốt nhất.
- Khuyến khích, thúc đẩy, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắng bó và

trung thành với công việc và công ty.

h

- Liên kết giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của công
ty. Với các chức năng và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực, nó giúp cơng ty đạt
được các mục tiêu chiến lược về con người trong công ty.
Xin mượn lời của giám đốc nhân sự của công ty Toyota nói về vai trị của con
người trong doanh nghiệp để từ đó thấy rõ vai trị của quản trị nguồn nhân lực: “Sự
thành công của chúng ta là do con người tạo ra. Máy móc khơng phải là những ý
tưởng mới, cũng không giải quyết được những vấn đề hay nắm bắt được những cơ
hội. Chỉ có con người tham gia và suy nghĩ mới có thể tạo nên sự khác biệt đó. Mỗi
một nhà máy sản xuất ơ tơ tại Hoa Kỳ đều có các máy móc và thiết bị như nhau.
Nhưng con người được sử dụng và tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều
giữa các doanh nghiệp. Chính nguồn nhân lực này tạo cho chính bản thân doanh
nghiệp một vị thế cạnh tranh thật sự.”


7

1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực
1.2.1 Mơi trường bên ngồi: mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến nguồn nhân lực
bởi các yếu tố sau:
- Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thối hoặc bất ổn thì
doanh nghiệp cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, giảm chi phí lao
động. Khi nền kinh tế phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có
nhu cầu phát triển nguồn nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn
luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm
lao động có trình độ và tay nghề, địi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc
lợi và cải thiện điều kiện làm việc.

- Dân số/lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm gia tăng lực lượng lao
động hằng năm. Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân
lực vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng
cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn nhân lực, đặc biệt dân số địa phương

h

là nguồn cung cấp trước hết và chủ yếu cho doanh nghiệp.
- Luật pháp: luật pháp cũng tác động không nhỏ đến công tác quản trị nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp. Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành và áp dụng từ
ngày 01/01/1995. Bộ luật này nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các
doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác.
- Văn hoá – xã hội: các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các
quan niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hoá… cũng
phần nào làm cho việc lựa chọn nghề nghiệp diễn ra khó khăn hơn, nhất là những
người có trình độ văn hoá tương đối khá. Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi
thái độ làm việc và nghỉ ngơi. Việc sẵn sàng làm thêm giờ để kiếm thêm tiền phụ
trội đã giảm dần. Người lao động ngày nay đòi hỏi nhiều hơn về thời gian nghỉ
ngơi, cơ hội tham gia các ngày lễ, hội hè, tham quan nghỉ ngơi. Mặc khác, xu hướng
bình đẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc ngày
càng tăng, địi hỏi doanh nghiệp phải có sự quan tâm thích đáng trong chính sách
tuyển dụng và chính sách lao động nữ.


8

- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực cũng là
lĩnh vực cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải quản trị
nguồn nhân lực có hiệu quả. Các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nhân lực
cơng ty mình về số lượng và chất lượng thì phải có những chiến lược và chính sách

nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động. Các lợi thế này có thể là
uy tín hay danh tiếng của cơng ty, chính sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc
lợi, điều kiện lao động…Đó cũng là đối tượng và mục tiêu của chính sách quản trị
nguồn nhân lực trong một tổ chức.
- Khoa học kỹ thuật: sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế giới
đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Do đó, địi hỏi các doanh
nghiệp phải có sự quan tâm thoả đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ
thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Tình hình cũng đặt
ra những vấn đề mới trong công tác quản trị nguồn nhân lực về yêu cầu đào tạo và
sắp xếp lại nguồn nhân lực để tránh cú sốc lớn về chất luợng và số lượng lao động

h

tại doanh nghiệp. Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ cũng đồng nghĩa
với sự kiện là chỉ cần ít nguời hơn mà vẫn sản xuất ra số luợng sản phẩm tương tự,
nhưng chất luợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng
lao động dư thừa.
- Khách hàng: khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Doanh số là
một yếu tố rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của
khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp. Do đó,
các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản phẩm,
dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Vì lẽ đó, quản trị nguồn
nhân lực cần hướng nhân viên đến mục tiêu chung của doanh nghiệp là hướng vào
khách hàng, ln thoả mãn khách hàng.
- Chính quyền và các đồn thể: các cơ quan chính quyền và các đồn thể có
ít nhiều ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Ở
Việt Nam, các cơ quan chính quyền và đồn thể như sở lao động thương binh xã
hội, cơng đồn, hội phụ nữ… có ảnh hưởng nhất định đến doanh nghiệp, đặc biệt

9

khi doanh nghiệp tiến hành các chế độ chính sách có liên quan hoặc ảnh hưởng đến
quyền lợi của người lao động.

1.2.2 Môi trường nội bộ: môi trường nội bộ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các
yếu tố sau:
- Sứ mạng và mục tiêu của công ty: mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu
riêng của mình. Sứ mạng, mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chun mơn
như sản xuất, tài chính, kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực… Mỗi bộ phận chuyên
môn này phải dựa vào sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho
riêng mình. Cơng tác quản trị nguồn nhân lực phải dựa vào sứ mạng mục tiêu của
doanh nghiệp để đưa ra chính sách và chiến lược nhằm hỗ trợ sứ mạng mục tiêu đó.
- Chính sách, chiến lược của cơng ty: các chính sách, chiến lược của doanh
nghiệp là kim chỉ nam cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp. Các chính sách, chiến lược này thể hiện chiến lược dùng người trong từng

h

doanh nghiệp khác nhau. Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị
nguồn nhân lực:
+ Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn
+ Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình
+ Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao
+ Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được cứu xét
ưu tiên bất cứ khi nào cơng ty có chỗ trống để thăng tiến (có một địa vị nào cần
người thay), nếu họ chứng tỏ họ có khả năng.
- Bầu khơng khí văn hố của cơng ty: bầu khơng khí văn hoá được xem như
là một hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẽ trong phạm vi
doanh nghiệp, tác động vào cấu trúc doanh nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi.

Trong mọi tổ chức điều có bầu khơng khí văn hố, nó điều khiển các thành viên của
mình nên cư xử như thế nào. Chúng ta hãy nghiên cứu hai bầu khơng khí văn hoá
sau:


10

+ Bầu khơng khí văn hóa khép kín: các quyết định điều được cấp quản trị cao
cấp đề ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, cơng
nhân viên khơng được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn
đề.
+ Bầu khơng khí văn hố cởi mở: các quyết định thường được các nhà quản
trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, truyền thơng mở rộng và
cơng nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề.
Chúng ta cần phải xác định bầu khơng khí văn hố của cơng ty, bởi nó ảnh
hưởng đến sự hồn thành cơng tác trong công ty và hậu quả là ảnh hưởng đến sự
thoả mãn của công nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công
ty.
- Cổ đông và cơng đồn: tuy cổ đơng khơng phải là thành phần điều hành
doanh nghiệp, nhưng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội
đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các lãnh đạo cấp cao trong

h

doanh nghiệp. Cơng đồn là một lực lượng của người lao động, giúp bảo vệ quyền
lợi và công việc cho người lao động.

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các
kế hoạch, chiến lược của tổ chức mình. Dựa theo các kế hoạch chiến luợc của tồn
cơng ty, nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân lực cho bộ phận mình, và giám
đốc quản trị nguồn nhân lực sẽ từ đó hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho
tồn cơng ty. Các bước của q trình hoạch định nguồn nhân lực:


11

- Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu: trong một cơ quan sản xuất kinh doanh
thì doanh thu cần phải chú ý trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản
phẩm bán ra là bao nhiêu để có thể đạt được doanh thu này. Sau cùng chúng ta mới
ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất. Ngoài ra nhà
quản trị phải quan tâm đến những yếu tố khác như: số người thay thế dự kiến, chất
lượng và nhân cách của nhân viên, những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm
xâm nhập vào những thị trường mới, những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản
trị đưa đến gia tăng năng suất, nguồn tài chính sẵn có.
- Đề ra chính sách và kế hoạch: sau khi các chuyên viên phân tích và đối
chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận
quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ
thể.
- Thực hiện các kế hoạch: có hai kế hoạch sau đây
+ Thiếu nhân viên: trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần phải

h

thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm
năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của
công ty.
+ Dư thừa nhân viên: sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện
có về nguồn nhân lực nếu trường hợp dư thừa, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện
pháp sau: hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm
thời.
- Kiểm tra và đánh giá: nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra, kiểm sốt
các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải
tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.

1.3.1.2 Quá trình tuyển dụng nhân viên
Nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ
tiến hành quá trình tuyển dụng nhân viên. Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng:
nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.


12

- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp:
Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vị
trí, chức vụ cao các doanh nghiệp thường sử dụng thuyên chuyển công tác hay đề
bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp
niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công
việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều
biết.
Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:
+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm.
+ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công

việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được
mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới
và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.

h

+ Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên làm việc cho doạnh nghiệp cũng
sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực,
năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.
Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó
khăn như:
+ Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khn
theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, khơng dấy lên được bầu khơng khí thi đua
mới.
+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành
công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó cịn trống nhưng khơng
được tuyển dụng, từ đó có tâm lý khơng phục lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đồn
kết, khó làm việc.


13

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tình
hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề
nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm:
+ Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp: nhân viên doanh
nghiệp thường biết rất rõ về doanh nghiệp và điều kiện làm việc trong doanh

nghiệp. Họ có thể giới thiệu bạn bè của mình vào làm việc chung trong doanh
nghiệp.
+ Nhân viên cũ: nhiều nhân viên cũ thơi việc trong doanh nghiệp vì nhiều
nguyên nhân khác nhau có thể quay lại doanh nghiệp làm việc.
+ Ứng viên tự nộp đơn tìm việc: những ứng viên này tự ý đến doanh nghiệp
nộp đơn làm việc vì doanh nghiệp khơng đăng quảng cáo.
+ Nhân viên của doanh nghiệp khác: tuyển dụng nhân viên từ doanh nghiệp
khác giúp doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian đào tạo, huấn luyện nhân viên,

h

mặt khác họ có thể nắm bắt công việc và làm việc hiệu quả hơn tuyển dụng một
nhân viên hoàn toàn mới.
+ Các trường đại học, cao đẳng: các trường đại học và cao đẳng trong nước
trở thành nguồn cung cấp nhân viên chủ yếu cho doanh nghiệp.
+ Công nhân lành nghề tự do: là nguồn cung cấp bổ sung nhân lực cho doanh
nghiệp
+ Người thất nghiệp: người thất nghiệp là nguồn tuyển dụng có giá trị. Họ
thất nghiệp vì nhiều nguyên do khác nhau. Do vậy, cần phải có sự nhận định rõ ràng
khi tuyển dụng nhân viên này.
Các hình thức thu hút ứng viên: Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết
hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngồi sau:
+ Thơng qua quảng cáo: là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt
là đối với các doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ý hai
vấn đề là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo.


14

+ Thơng qua văn phịng dịch vụ lao động: sử dụng văn phịng dịch vụ lao

động có ít lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên.
+ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng.
+ Sinh viên thực tập.
Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước:
+ Phỏng vấn sơ bộ
+ Xét mẫu đơn xin việc
+ Trắc nghiệm
+ Phỏng vấn lần hai
+ Xác minh và sưu tra lý lịch
+ Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng nhân viên.

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc:

h

Hội nhập vào môi trường làm việc là một chương trình giới thiệu với nhân
viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, về chính cơng việc mà họ sẽ đảm nhận.
Mục đích của chương trình hội nhập vào mơi trường làm việc:
- Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức
- Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng hồn thành cơng
việc mà cấp trên mong đợi.
- Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian
- Tạo một ấn tượng tốt đẹp về công ty xét về mặt tình cảm.
Để cho chương trình hội nhập vào mơi trường làm việc có hiệu quả, cần phải
đào tạo, huấn luyện cấp quản đốc, hay cấp quản trị trực tiếp biết tầm quan trọng của
chương trình, phải đào tạo họ tỏ ra tin tưởng nhân viên mới, và điều quan trọng là
biết cách giới thiệu thành viên mới với các đồng nghiệp để nhân viên mới hội nhập
với nhóm cơng tác. Điều này rất quan trọng vì nó làm cho nhân viên mới không cô
đơn, lạc lõng và bị bỏ rơi.

15

1.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại
hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay
đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi
để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình.
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của
nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt
động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và
phát triển trong tương lai.
Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây:
- Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
- Ấn định các mục tiêu cụ thể
- Lựa chọn các phương pháp thích hợp
- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

h

- Sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
Các phương pháp đào tạo và phát triển:
- Các phương pháp phát triển cấp quản trị:
+ Phương pháp dạy kèm
+ Các trò chơi kinh doanh
+ Điển cứu quản trị (nghiên cứu trường hợp điển hình)
+ Phương pháp hội nghị
+ Phương pháp mơ hình ứng xử
+ Kỹ thuật nghe nhìn

+ Sinh viên thực tập
+ Phương pháp đào tạo tại bàn giấy
+ Phương pháp đóng kịch
+ Phương pháp luận phiên công tác
+ Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình
+ Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ


16

+ Bài thuyết trình trong lớp
+ Các phương pháp khác: cơng ty có thể khuyến khích các cấp quản trị học
các chương trình hàm thụ, các khố đặc biệt mở tại các trường đại học dưới nhiều
hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc…
- Các phương pháp đào tạo công nhân
+ Đào tạo tại chỗ
+ Đào tạo học nghề
+ Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng
+ Đào tạo xa nơi làm việc
Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Theo định hướng nội dung đào tạo: có hai hình thức bao gồm đào tạo định
hướng công việc và đào tạo định hướng doanh ngiệp:
+ Đào tạo định hướng cơng việc: đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực
hiện một loại công việc nhất định. Nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm

h

việc trong những doanh nghiệp khác nhau.
+ Đào tạo định hướng doanh nghiệp: đây là hình thức đào tạo về các kỹ
năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong một doanh nghiệp cụ thể.

- Theo mục đích của nội dung đào tạo: có các hình thức sau:
+ Đào tạo, hướng dẫn các công việc cho nhân viên nhằm cung cấp thông tin
kiến thức mới cho nhân viên.
+ Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề
các kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc theo yêu cầu.
+ Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động nhằm hướng dẫn nhân viên cách thực
hiện an toàn lao động, ngăn ngừa các rũi ro, tai nạn lao động xảy ra.
+ Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn, kỹ thuật.
+ Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị.
- Theo cách thức tổ chức: có các hình thức đào tạo như: chính quy , tại chức,
kèm cặp tại chỗ.