Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH khí hóa lỏng việt nam đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG







HỒ ĐÌNH SỸ



MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KHÍ
HÓA LỎNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015






LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH







Đồng Nai, Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG





HỒ ĐÌNH SỸ



MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KHÍ
HÓA LỎNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015



Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số : 60 34 01 02


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC: TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

Đồng Nai, Năm 2013

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Tóm tắt luận văn
Mục lục
Danh mục bảng biểu
Danh mục hình
MỞ ĐẦU … 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC … 4
1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực 4
1.2 Mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 4
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 5
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển . 6
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 7
1.4 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực …. 8
1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8
1.4.2 Phân tích và thiết kế công việc 9
1.4.3 Quá trình tuyển dụng 12
1.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17
1.4.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc …. 18
1.4.6 Lương bổng và chính sách đãi ngộ 20
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 21
1.5.1 Nhóm yếu tố bên ngoài …… 21

1.5.2 Nhóm yếu tố bên trong 24
Kết luận chương 1 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH KHÍ HÓA LỎNG VIỆT NAM ……………………… 27
2.1 Tổng quan về Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam……… 27
2.1.1 Lịch sử hình thành 27
2.1.2 Quá trình phát triển 28
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 29
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty 30
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty VT-Gas từ năm
2010 - 2012 36
2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 36
2.2.2 Phân công sắp xếp, bố trí và đề bạt lao động 38
2.2.3 Quá trình tuyển dụng 41
2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 47
2.2.5 Đành giá kết quả thực hiện 50
2.2.6 Cơ hội thăng tiến 54
2.2.7 Lương bổng và chính sách đãi ngộ 56
2.3 Đánh giá chung thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas 60
2.3.1 Những mặt đạt được 60
2.3.2 Những mặt còn tồn tại hạn chế 61
2.4 Các yếu tố môi trường chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại
Công Ty VT-GAS 62
2.4.1 Môi trường kinh tế 62

2.4.2 Kỹ thuật - Công nghệ 63
2.4.3 Mục tiêu và chiến lược của Công ty 63
2.4.4 Quy mô và cơ cứu tổ chức của doanh nghiệp 63
2.4.5 Chính sách và quy định của Công ty …. 63
Kết luận chương 2 64

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VT-GAS ĐẾN NĂM 2015 ……….65
3.1 Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas đến năm 2015 65
3.1.1 Kế hoạch phát triển Công ty VT-Gas đến năm 2015 … 65
3.1.2 Định hướng quản trị nguồn nhân lực đến năm 2015…. 67
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-
Gas đến năm 2015 69
3.2.1 Hoàn công tác thu hút nguồn nhân lực …. 69
3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực … 77
3.2.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực … 80
3.3 Kiến nghị … 86
3.3.1 Kiến nghị với Tổng Công Ty 85
3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước 87
Kết luận chương 3 … 87
Kết luận đề tài 88
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
LỜI CẢM ƠN


Đề tài là sự kết hợp giữa những kiến thức được truyền đạt trong suốt thời
gian học vừa qua cộng với quá trình nghiên cứu các tài liệu liên quan của bản thân.
Hoàn thành đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam đến năm 2015” ngoài sự cố gắng nổ
lực của bản thân, còn có sự giúp đỡ quý báu của TS. Phan Thị Minh Châu và các
Thầy Cô phòng Sau Đại học Trường Đại học Lạc Hồng đã tạo mọi điều kiện thuận
lợi để em hoàn thành đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn và kính chúc Cô cùng với các Thầy Cô phòng
sau Đại học Trường Đại học Lạc Hồng sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành công
trong công tác.

Trân trọng.




LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu
thập từ nguồn thực tế, hợp pháp, được công bố trên các báo cáo của cơ quan Nhà
nước, trên các báo cáo của Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam và đăng tải
trên các tạp chí chuyên ngành, sách, báo, website .v.v.
Các số liệu phân tích và đề xuất các giải pháp, kiến nghị được bản thân rút
ra từ trong quá trình học tập, nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công Ty TNHH
Khí Hóa Lỏng Việt Nam.

Đồng Nai, ngày 22 tháng 09 năm 2013
Người cam đoan

Hồ Đình Sỹ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Sản lượng tiêu thụ qua các năm 29
Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động 32
Bảng 2.3: Thống kê độ tuổi lao động 33
Bảng 2.4: Thống kê thâm niên lao động 34
Bảng 2.5: Thống kê trình độ lao động 35
Bảng 2.6: Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản lượng và số lao động qua các năm 36
Bảng 2.7: Mức thỏa mãn của công tác sắp xếp, bố trí và đề bạt lao động 39

Bảng 2.8: Thông kê mức thỏa mãn của công việc đang làm 40
Bảng 2.9: Số lượng lao động tuyển dụng qua các năm 46
Bảng 2.10: Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được qua các năm 47
Bảng 2.11: Tổng doanh thu và chi phí đào tạo qua các năm 48
Bảng 2.12: Mức thỏa mãn của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 49
Bảng 2.13: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo . 49
Bảng 2.14: Tổng hợp kết quả đánh giá nhân viên qua các năm 51
Bảng 2.15: Mức thỏa mãn của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 52
Bảng 2.16: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc52
Bảng 2.17: Mức thỏa mãn của cơ hội thăng tiến 54
Bảng 2.18: Thống kê sự thỏa mãn của cơ hội thăng tiến 55
Bảng 2.19: Tổng hợp thu nhập bình quan đầu người 57
Bảng 2.20: Mức thỏa mãn của lương bổng và chính sách đãi ngộ…. 58
Bảng 2.21: Thống kê sự thỏa mãn của lương bổng và chính sách đãi ngộ 59
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2015 65
Bảng 3.2: Kế hoạch sản lượng tiêu thụ và nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2015 70
Bảng 3.3: Đề xuất phân bổ chi phí đào tạo cho các đối tượng 79
Bảng 3.4: Mẫu tiêu chuẩn chung cho công tác thăng tiến 83

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng 15
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức tại Công ty VT-Gas 30
Hình 2.2: Thống kê số lượng lao động 32
Hình 2.3: Thống kê độ tuổi lao động 33
Hình 2.4: Thống kê thâm niên công tác 34
Hình 2.5: Thống kê trình độ lao động 35
Hình 2.6: Quy trình tuyển dụng tại Công ty VT-Gas 43
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng tác giả đề xuất tại Công ty VT-Gas 76


TÓM TẮT LUẬN VĂN

Mặc dù hơn 15 năm đi vào hoạt động nhưng vấn đề quản trị nguồn nhân
lực tại Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế, sự xáo
trộn cán bộ và chảy máu chất xám vẫn diễn ra liên tục, chưa có giải pháp cụ thể
nào. Chính vì vậy, việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực có chất
lượng, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty là vấn đề rất cần
thiết. Trước thực trạng đó tác giả quyết định chọn đề tài luận văn thạc sĩ của mình
là “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty
TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam đến năm 2015” nhằm giúp giải quyết những
vấn đề còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Nội dung chính của luận văn bao gồm:
Phần mở đầu: Trong phần này tác giả đã nêu lên tính cấp thiết của đề tài, đưa ra
mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu và kết quả dự kiến đạt được của đề tài.

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Khí
Hóa Lỏng Việt Nam
- Khái quát lịch sử hình thành, quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức…
- Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam từ năm 2010 – 2012, dựa trên các chức năng:
Thu hút, đào tạo và phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
- Đánh giá chung thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
- Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công
Ty TNHH Khí Hóa lỏng Việt Nam đến năm 2015.
- Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2015
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty đến năm 2015, dựa trên các chức năng: Thu hút, đào tạo và phát triển và duy trì
nguồn nhân lực.
- Đưa ra các kiến nghị với Tổng Công Ty và với Nhà nước
Phần kết luận: Trình bày ngắn gọn những kết quả mới của luận văn.
1

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử
thách lớn đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường như hiện nay. Sự biến
động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tinh chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu
cầu phải đáp ứng ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và
đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan điểm mới, lĩnh hội
được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con
người.
Nguồn nhân lực luôn được xem là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc công nghệ hiện

đại, có chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao
động tốt thì doanh nghiệp đó khó có thể phát triển hùng mạnh và tạo dựng được lợi
thế cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường. Có thể nói, chính con người hay chính
xác hơn là nguồn nhân lực nội tại tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Nếu một
doanh nghiệp chỉ chú trọng đến các nguồn lực khác mà không chú trọng nhiều đến
nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó khó có thể trở thành một doanh nghiệp mạnh và
phát triển bền vững được.
Nguồn nhân lực tốt không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà
còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là trong
giai đoạn Việt Nam đang dần hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới như hiện nay, vấn
đề nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây
dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng,
thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”.
Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam (VT-GAS), là một doanh nghiệp trực
thuộc Tổng Công Ty Khí Việt Nam và Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Thái Lan nên
các nguồn lực phát triển là rất lớn. Công ty đã khẳng định vị thế của mình trên thị
trường, sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng tin dùng. Tuy nhiên, vấn đề
2

quản trị nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất cập, hạn chế, sự xáo trộn cán bộ và chảy
máu chất xám vẫn diễn ra liên tục, chưa đưa ra được giải pháp cụ thể nào, người tài
trẻ đến rồi đi, làm ảnh hưởng rất nhiều đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của
Công ty. Vì vậy, việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với
mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty đang được ban lãnh đạo hết sức quan tâm.
Với những lý do nêu trên em quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm
hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam
đến năm 2015”. Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động quản
trị nguồn nhân lực. Từ đó, giúp ban lãnh đạo Công ty xác định những mặt hạn chế
còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2015.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đặt ra những mục tiêu sau:
- Nghiên cứu lý thuyết tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
- Đánh giá được những thành công và tồn tại trong công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam, nhằm chỉ ra các nguyên nhân
còn tồn tại.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực cho
Công ty đến năm 2015.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam
- Đối tượng khảo sát của đề tài là người lao động đang làm việc tại Công Ty
TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam


3

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thực trạng các hoạt động của quản trị nguồn
nhân lực tại Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam, từ 2010-2012 và giải pháp
hoàn thiện đến 2015
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp giữa phân tích định tính
thực trạng quản trị nguồn nhân lực và khảo sát ý kiến của người lao động về các
chính sách quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Từ đó tổng hợp, phân tích và xử lý
các dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công

Ty VT-Gas đến năm 2015











4

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ
thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát
triển phải bằng con người và vì con người, thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát
triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả
tổ chức lẫn nhân viên” (PGS.TS. Trần Kim Dung, 2011 [1])
1.2 Mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân
viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ
có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi
phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do
đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu

tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các
vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản
(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011 [1])
- Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện kích thích,
động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác .v.v. nhưng nhà quản
trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần
5

biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo
mình. Nhiều khi nhà quản trị gia có thể có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật
nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều
khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn
làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời
gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản
trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết
tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách
đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh
được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần
dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan

điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối
quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm
bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp. Để phát triển tổ chức bền vững
và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và
kỹ năng quản trị nguồn lực phù hợp.
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân
lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải
thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, .v.v. Tuy
6

nhiên, có thể phân tích các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chủ yếu sau:
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là như thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối
đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các chương trình hướng nghiệp
và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng
đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
7

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng cụ thể là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát hiện các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao
cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công
việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng,
kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, .v.v. là những biện
pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh
nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng

các chính sách lượng bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh
giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất
của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế,
bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp
doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm
cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.




8

1.4 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.4.1.1 Khái niệm
Công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương
hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có
được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó
với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân
viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng
thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Hoạch định nguồn nhân lực là quá
trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và
thực tiễn các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn
lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,
chất lƣợng và hiệu quả cao (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011 [1])
1.4.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ

mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chẩn đoán: Hiện tại doanh
nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách
nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước cụ thể là gì? Thông thường, quá
trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh
cho doanh nghiệp
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
9

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện để giúp các doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.4.2 Phân tích và thiết kế công việc

1.4.2.1 Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá các
thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ rõ bản chất của
từng công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các
chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu
cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng

mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu
được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là
văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm
công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích
hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh
nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc nhằm cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
nào và tại sao; các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc, .v.v. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính xác
yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng
10

việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và
không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc
là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần
có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
1.4.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm
sáu bước sau: (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011 [1])
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập các thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên các sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu, hoặc quy trình sơ đồ công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết các thông tin cần thu thập, tùy
theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây:
phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát .v.v.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ
thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm
giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
11

1.4.2.3 Các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc
- Phỏng vấn: phỏng vấn thu thập thông tin công việc có thể thực hiện trực tiếp
với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ
phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. Phương pháp này được sử dụng rất hữu
hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng
lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị
của doanh nghiệp. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động
và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác
không thể tìm ra. Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội giải thích các yêu cầu và
chức năng của công việc. Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn là phân tích công việc
làm người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả
lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn.
- Bảng câu hỏi: bảng câu hỏi được đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thông
tin phân tích công việc. Nhà quản trị có thể dùng bảng câu hỏi chi tiết những vấn đề
cần phân tích như (tên, tuổi, giới tính, trình độ học vấn, số năm làm việc, bộ phận,
tính chất công việc đang làm, khó khăn, thuận lợi, thu nhập, thăng tiến. v.v.) phát cho

từng nhân viên để điền các câu trả lời. Sau đó tổng hợp câu trả lời của nhân viên để
phân tích, đánh giá, từ đó đưa những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc
thực hiện trong doanh nghiệp. Nhược điểm của phương pháp này là nhân viên không
thích điền vào bảng câu hỏi chi tiết các vấn đề liên quan tới công việc đang làm, mức
độ tin cậy của thông tin là không cao.
- Quan sát nơi làm việc: quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ
ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ,
trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm
việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu
quả sử dụng công việc. Phương pháp này chủ yếu là quan sát các công việc đơn giản
làm việc trực tiếp bằng tay, dễ quan sát thấy, dễ hiểu tính chất của công việc (công
nhân trực tiếp sản xuất). Nhược điểm của phương pháp phân tích này là không thể sử
dụng để phân tích các công việc có tính phức tạp (lao động bằng trí óc) và có thể
12

cung cấp các thông tin thiếu chính xác do khi biết mình đang được quan sát thì cách
thức làm việc của nhân viên đó sẽ khác so với mức bình thường.
- Sử dụng nhật ký làm việc: nhật ký làm việc do người thực hiện ghi chép về
các công việc đã làm trong ngày, và mức độ hoàn thành công việc. Phương pháp này
khi phân tích có thể biết được hao phí thời gian cho mỗi công việc, theo dõi sát tiến
độ, đánh giá được thời gian trung bình hoàn thành công việc của từng nhân viên khác
nhau đối với công việc đó và phương pháp có thể sử dụng rất hiệu qua cho các công
việc có tính phức tạp, khó quan sát đánh giá (lao động bằng trí óc). Nhược điểm của
phương pháp này là người viết nhật ký không trung thực ghi chép lại các lỗi sai chủ
quan trong quá trình thực hiện công việc.
Do tất cả các phương pháp đều có ưu và nhược điểm nên trong công việc thực
tế thường sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để thu thập và phân tích
công việc một cách chính xác nhất (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011 [1])
1.4.3 Quá trình tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân viên thường được chia thành 2 giai đoạn đó là
tuyển mộ nhân viên và tuyển chọn nhân viên
1.4.3.1 Tuyển mộ nhân viên
- Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những ứng viên từ lực
lượng lao động xã hội và lao động từ bên trong tổ chức có năng lực phù hợp tham gia
vào quá trình tuyển chọn của Công ty (Nguyễn Hữu Thân, 2010 [10])
- Mục tiêu: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau, bổ nhiệm và bố trí lại nhân sự, kích thích tinh thần
làm việc, tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp, xây dựng và phát triển văn hóa
cho tổ chức và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Quá trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy
rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác
xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng
nhu cầu được, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động.
13

Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp
phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả chi tiết như: chức danh,
công việc, tên bộ phận, và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc.
Với loại thông tin này, Giám đốc/ Trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả
công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp
được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong Công ty hiện
nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài
như từ bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác,
tuyển trực tiếp từ các trường Đại học, Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm.
Tùy vào các điều kiện, tiêu chuẩn, yêu cầu, của từng vị trí công việc để lựa chọn cách
tuyển mộ phù hợp nhất, chi phí tuyển mộ thấp, đạt chất lượng tuyển mộ cao.
1.4.3.2 Tuyển chọn nhân viên
Người ta thường nói “Thiên thời, Địa lợi, Nhân hòa”. Nhưng thiên thời không

bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hòa. Muốn cho yếu tố “Nhân” được “Hòa” cần
phải biết “thuật dùng người”. Thuật dùng người được các nước Âu – Mỹ tóm gọn
trong câu “đúng người, đúng chỗ, đúng lúc”. Nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí họ
đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết.
- Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm ra được những
người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình
tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2010 [10])

- Mục tiêu: Có thể hiểu đơn giản tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn
tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu
chuẩn để làm việc tại vị trí cần tuyển nhất. Như vậy, việc tuyển chọn nhân viên là lựa
chọn ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của từng loại công việc.


14

1.4.3.3 Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng
Nội dung của quá trình tuyển dụng thường được thực hiện theo 11 bước, xem
Hình 1.1. (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011 [1])
Bước 1: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự:
Dựa vào nhu cầu nhân sự của bộ phận, trưởng bộ phận lập phiếu đề xuất nhu
cầu tuyển dụng nhân sự hoặc dựa vào kế hoạch nhân sự của Công ty
Bước 2: Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng
- Tham chiếu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn thường
được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn

của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 3: Thông báo tuyển dụng
Thường các doanh nghiệp áp dụng một trong các hình thức sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông báo các trung tâm dịch vụ lao động
- Thông báo trước cổng doanh nghiệp
- Thông báo tuyển tới các Trường Đại học, Cao đẳng
- Vị trí công việc cần tuyển
- Quyền lợi của ứng viên (thu nhập, thăng tiến, môi trường làm việc .v.v.)
- Quy định về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với Công ty.