Công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh

MỤC LỤC
II. VAI TRÒ V Ý NGH A C A CÔNG T C QTNL I V I C CÀ Ĩ Ủ Á ĐỐ Ớ Á
DOANH NGHI PỆ 7
II. n i dung nghiên c u c a QTNLộ ứ ủ 9
10
1. Ho ch nh ngu n nhân l cạ đị ồ ự 10
2. Tuy n d ng nhân viênể ụ 12
5. C i thi n i u ki n lao ng v xây d ng ch l m vi c ngh ng i h pả ệ đề ệ độ à ự ế độ à ệ ỉ ơ ợ
lý 15
6. T o ng l c trong lao ngạ độ ự độ 16
LỜI NÓI ĐẦU
Hội nhập nói chung và hội nhập kinh tế nói riêng là xu hướng khách
quan trong quá trình phát triển. Việt Nam cũng đang tiến bước vào quá trình
hội nhập đó. Điều này đã đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh
nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này, sự thắng thua của các
doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào khả năng, trình độ của đội ngũ nhân lực.
Một tổ chức chỉ có thể thành công và phát triển lớn mạnh khi nó có được
những người lao động giỏi, có trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu công
việc. Nếu tổ chức tuyển được những người lao động kém chất lượng, không
đáp ứng được yêu cầu công việc thì sẽ dẫn đến giảm năng suất lao động,
không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, lúc đó tổ chức sẽ phát triển
trì trệ và khả năng thất bại trong môi trường cạnh tranh gay gắt là rất cao. Do
vậy, việc tuyển dụng được đội ngũ nhân lực thoả mãn đầy đủ các tiêu chuẩn
chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác của công việc để đảm bảo thực
hiện thành công các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là nhiệm vụ hết
sức quan trọng.
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hiện nay gặp nhiều khó khăn trong
công tác tuyển dụng nhân lực. Tuy rằng quy trình tuyển dụng và các hoạt
động có liên quan trong công tác tuyển dụng đã được các doanh nghiệp xây
dựng hoàn chỉnh nhưng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, do nhiều nguyên nhân
khác nhau; Và Ngân hàng TMCP Quảng Ninh cũng là một trong những

doanh nghiệp như vậy. Qua quá trình thực tập tại Ngân hàng, em nhận thấy
công tác này tuy đã rất được quan tâm nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế.
Chính vì vậy, em lựa chọn đề tài: “Công tác quản trị nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh ” làm đề tài cho
chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Đề tài gồm 3 chương:
Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực
Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh
Chương III: công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng
Hải Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, tuy nhiên do hạn chế về mặt kiến thức
nờn chyờn đề của em có lẽ vẫn còn nhiều thiếu sót, rất mong có sự đóng góp
của thầy cô và các bạn để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cám ơn!
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
I.KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.
Nhân lực và tuyển dụng nhân lực
a. Nhân lực
Theo nghĩa hẹp: Nhõn lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn
lực này bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khoẻ của thõn thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình
trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế
độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người cũn phụ thuộc vào
tuổi tác, thời gian công tác, giới tớnh
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhõn cỏch của từng con người.
Từ xưa tới nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về

thể lực của con người là chủ yếu, thường xuyên và có thể coi như đã được
khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con
người cũn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đõy là một kho tàng cũn
nhiều bí ẩn của mỗi con người.
Theo nghĩa rộng: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì
Nhõn lực là toàn bộ nguồn nhõn lực của tổ chức, doanh nghiệp đó. Do đó,
có thể nói Nhõn lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó. Thuật ngữ “nhân lực” hay "nguồn nhân lực" đã
không còn xa lạ ở VN trong những năm gần đây. Đó cũng chính là bởi vai
trò của nó đối với tất cả các ngành. Nếu chỉ nói về lĩnh vực kinh tế, ta không
thể phát triển, không thể có lợi nhuận một cách hiệu quả nếu như nhân lực
không đồng bộ với sự phát triển của máy móc, khoa học kỹ thuật - đó gần
như là quy luật của tất cả các nền kinh tế.
Như vậy, mọi doanh nghiệp muốn thành công đều phải dựa vào một
trong những nguồn lực quan trọng nhất của mình – nguồn nhân lực. Bí quyết
dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là “dụng nhân như dụng mộc”, nghĩa là
không có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ. “Dụng
nhõn” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu hút đúng
người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với
doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm.
b. Tuyển dụng nhân lực
Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin
việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên
trong tổ chức. Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được.
Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn
và sử dụng người lao động. Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt
đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động.
Do yêu cầu mức độ chuyờn sõu nờn chuyên đề chỉ đi sâu, tập trung

nghiên cứu hoạt động tuyển dụng theo nghĩa hẹp. Tức tuyển dụng là quá
trình thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo
bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.
Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho
công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với
công việc, với tổ chức.
2. Khái niệm và thực chất của quản trị nhân lực
a. khái niệm
Sự phát triển của lực lượng sản xuất những năm cuối của thế kỷ XX
đã mang lại những viễn cảnh to lớn thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo
khả năng khai thác toàn diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con
người. Ngày nay, người ta đã buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng
của con người trong sản suất còng nh trong mọi lĩnh vực khác của đời sống
xã hội.
Với cách hiểu thông thường, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người
bao gồm thể lực và trí lực. Ta có thể nhận thấy rằng nếu như trong sản suất
kinh doanh truyền thống trước đây, việc tận dụng tiềm năng con người về
thể lực là chủ yếu, thì ngày nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực
tiềm năng về trí lực của con người đang được các nhà sản xuất kinh doanh
hiện đại rất quan tâm.
Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực người ta đã đưa ra
khá nhiều các khái niệm khác nhau về các khía cạnh của QTNL:
- Có ý kiến cho rằng: “QTNL (hay còn gọi là QT nhân sù , QT lao
động ) là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sù trao đổi chất
(năng lượng, tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của

tự nhiên (công cô , đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra
của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, sử dụng
và phát triển tiềm năng vô tận của con người”.
b. Thực chất của quản trị nhân lực
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu
quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực là nguyên nhân của sự thành công hay
thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ
tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt
được mục đích của tổ chức đó. Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành
quản trị doanh nghiệp.
- Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: “Quản trị nhân sự là việc tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức”.Tài nguyên nhân sự ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào
bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức
ở đây có thể là một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện,
nhà thờ hay bất kỳ một hoạt động, bộ phận nào có sử dụng nguồn lực con
người.
Nh vậy, chúng ta có thể khẳng định được chắc chắn rằng quản trị nhân
lực của một tổ chức là công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ
chức đó một cách có hiệu quả nhất. Đây là khâu quan trọng hàng đầu và
không thể thiếu trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Nó giúp cho
doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt được kết quả cao nhất.
II. VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC QTNL ĐỐI VỚI CÁC
DOANH NGHIỆP
1. Vai trò của công tác QTNL
Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hót, sử dụng,
thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lượng lao động làm việc có hiệu suất
cao trong một tổ chức. Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác
quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn

nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, là mấu chốt của việc nâng cao năng
suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện rõ ở năng
lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức…Ngày nay, khi có sự tác động mạnh
mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những
thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố
con người và công tác QTNL của doanh nghiệp đó.
Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh
mẽ, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng, nhằm
tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm được điều đó, một trong những yếu tố
quan trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào
sản xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con người, hay nói
cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác QTNL để đạt được hiệu
quả một cách cao nhất.
2. ý nghĩa của công tác QTNL
Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những
thay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch
định nguồn nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần
thiết. Công tác này đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực một
cách kịp thời đáp ứng được yêu cầu cần thiết của hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành
tựu to lớn nh:
+ Giảm bớt chi phí do dư thừa lao động, tiết kiệm được chi phí trong
kinh doanh.
+ Hạn chế được rủi ro trong kinh doanh.
+ Đáp ứng được tiến độ một cách kịp thời mang lại hiệu quả kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Nh vậy, QTNL có ý nghĩa to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định
đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó.
II. nội dung nghiên cứu của QTNL

sơ đồ 1: Quản lý quá trình tuyển dụng nhân lực
1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện
các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số
lượng, số người được bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ. Trong mét
doanh nghiệp, nếu thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ
mang lại hiệu quả to lớn trong tiến trình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân
lực sau này.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước sau:
- Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực:
Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải tính đến
nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về
dịch vụ của công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch kinh
doanh và ước tính lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản lý còn phải tính đến
các yếu tè nh:
+ Sè người thay thế dự kiến là bao nhiêu?
+ Chất lượng và nhân cách nhân viên cần phải có tiêu chuẩn gì? Hay
năng suất lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp phải đạt ở
mức độ nào là phù hợp, ngoài ra còn dùa vào bảng mô tả công việc và tiêu
chuẩn công việc.
+ Khả năng tài chính của công ty.
+ Những quyết định về nâng cấp chất lượng của dịch vụ hoặc xâm
nhập vào thị trường mới.
+ Sù thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất
lao động.
+ Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc
tuyển dụng nhân viên.
Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà Quản trị
các thông tin về số lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng
lao động (trình độ, năng suất) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có

những nguồn cung cấp lao động nào? Chất lượng lao động của các nguồn ra
sao ? Việc tiếp cận các nguồn đó có dễ hay không?
- Bước 2: Đề ra các chính sách:
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả
năng của công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra một số
chính sách và kế hoạch cụ thể để cấp trên xét duyệt.
- Bước 3: Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà QTNS sẽ phối hợp với
các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thể có hai trường
hợp sau:
+ Thiếu nhân viên: Trong trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả
năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân
viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức
theo đúng khả năng và yêu cầu của công việc, hoặc cũng có thể phải tuyển
dụng từ bên ngoài.
+ Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có
thể áp dụng các biện pháp sau đây : Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giê lao
động, cho về hưu sớm, hoặc cho nghỉ tạm thời.
- Bước 4: Kiểm tra, đánh giá:
Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem
các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không,
để từ đó tiến hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm.
2. Tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một
doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên
có hợp lý hay không. Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp
Công ty tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc.
Những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm
ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc, có khi còn là
nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp. Mặt khác, do
chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ

làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí.
Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh
nghiệp phải đảm bảo:
- Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc
đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công
việc, với doanh nghiệp.
- Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh
nghiệp với nhiệm vụ được giao.
Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc
theo một sức Ðp nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn
nhân lực đã được tuyển chọn.
Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên
ngoài:
- Nguồn nội bộ: Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển,
cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác.
+ Ưu điểm:
Tạo ra sù thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ
làm việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt
động, mục tiêu chiến lược của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới
họ dễ dàng thích nghi hơn.
Các nhân viên này đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý
thức làm việc cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công
ty.
+ Nhược điểm:
Nhân viên đã quá quen thuộc với nối làm việc cũ nên rất khó có thể
có khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc.
Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh
đạo và quyết định của mình vì họ muốn giữ được sự bình đẳng trước đó.

- Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng
lao động hiện tại của công ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau:
Người thân của các cán bộ, nhân viên trong Công ty giới thiệu.
Các nhân viên cũ của doanh nghiệp .
Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng.
Nhân viên của hãng khác.
Các ứng viên tự nép đơn xin việc.
+ Ưu điểm của nguồn này: là việc đưa nhân tố mới vào tổ chức sẽ
mang lại được nguồn sinh khí mới cho tổ chức.
+ Nhược điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử
việc do đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.
4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động
là một đòi hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động
về mặt chất lượng. Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại
và phát triển của Công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào
tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động được cải thiện,
giảm bớt một phần công việc của người quản lý.Việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong
tổ chức đó.
Mục tiêu của các chức năng đào tạo và phát triển được phản ánh tổng
quát qua ba yếu tố:
- Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực
hiện một cách có hiệu quả hơn trong công tác của mình.
- Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị cho người lao động có thể
chuyển sang được một công việc mới trong một thời gian thích hợp.
- Phát triển: là quá trình học tập bồi dưỡng những kiến thức mới để
đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật.
Nh vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh
nghiệp là hết sức cần thiết. Đào tạo giúp từng bước phát triển và nâng cao

chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động thông qua quá trình làm việc,
trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai
đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao
nhất có thể.
5. Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi
hợp lý
Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp
cần quan tâm đến. Nó có tác động mạnh đến người lao động. Bởi điều kiện
lao động là
tổng hợp các nhân tố của môi trường và sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ
và khả năng làm việc của người lao động.
Người ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm
nhóm sau:
- Nhóm điều kiện tâm sinh lý.
- Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi
trường.
- Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động.
- Nhóm điều kiện tâm lý xã hội.
- Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức
khoẻ của người lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có
mức độ tác động, ảnh hưởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng
có mức độ ảnh hưởng nhất định.
Tác động của các nhân tố điều kiện lao động được chia làm hai loại:
+ Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con người trong quá trình
lao động.
+ Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm
dẫn đến ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con người.
Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đưa hết tất cả các nhân
tố điều kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi

phạm các hoạt động sống của con người và ngược lại có thể tác động thúc
đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc.
6. Tạo động lực trong lao động
Tạo động lực cho người lao động trong công ty là một yêu cầu cần đặt
ra đối với nhà quản trị. Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã được
tuyển chọn phụ thuộc vào công tác động lực cho người lao động trong quá
trình lao động, sản xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho người lao
động tốt sẽ giúp cho người lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc
và chất lượng công việc được giao.
Trong mét doanh nghiệp công tác tạo động lực cho người lao động
được thể hiện qua việc khuyến khích lợi Ých vật chất và tinh thần đối với
cán bộ công nhân viên lao động trong doanh nghiệp (CBCNV - LĐ).
Khuyến khích lợi Ých vật chất và tinh thần đối với CBCNV - LĐ nhằm mục
đích duy trì lòng trung thành của các nhân viên trong doanh nghiệp, kích
thích được những sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phát minh, sáng chế, nâng
cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tạo ra cho người lao động một
không khí làm việc thoải mái, đầm Êm như trong mét gia đình.
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM - CHI
NHÁNH QUẢNG NINH
Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng được chia thành nhiều bước và
bao gồm các nội dung hoạt động được thực hiện định kỳ. Cụ thể thời kỳ từ
năm 2006-2008, các hoạt động này được thể hiện rất rừ nét như sau:
I.Hoạt động kế hoạch hoá nhân lực từ 2006 – 2008
Hoạt động kế hoạch hoá nhõn lực được thực hiện thường xuyên và
định kỳ theo thời kỳ, năm, quý và tháng. Tại Ngõn hàng, kế hoạch hoá nhõn
lực phụ thuộc vào kế hoạch phát triển mạng lưới tức kế hoạch mở rộng chi
nhánh và phòng giao dịch mới. Bên cạnh đó là kế hoạch nhõn lực bổ sung
cho các đơn vị hiện tại. Do bắt đầu từ năm 2006 Ngõn hàng thực hiện cải

cách và có nhiều biến chuyển vượt bậc nên hoạt động kế hoạch hoá nhõn lực
của Ngõn hàng cũng có nhiều biến chuyển và ngày càng cụ thể, chặt chẽ
hơn. Tuy nhiên, kế hoạch nhõn lực chặt chẽ và sát thực tế như thế nào thì
cũn phụ thuộc vào việc thực tế Ngõn hàng có thực hiện được kế hoạch phát
triển mạng lưới và tuyển dụng được đủ số lao động cần thiết không.
Trong đó, khối tín dụng bao gồm: Trưởng phòng tín dụng và nhõn
viên tín dụng. Khối dịch vụ bao gồm: Trưởng phòng dịch vụ khách hàng,
kiểm soát viên giao dịch, nhõn viên giao dịch và ngõn quỹ. Như vậy, kế
hoạch nhõn lực đến cuối năm 2008 là 60 người, được phõn bổ theo từng
khối/ngành và theo đơn vị giao dịch.
1.
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ 2006 – 2008
1.1. Xác định người thực hiện tuyển dụng
Việc thực hiện tuyển dụng đều do Phòng Tổ Chức Nhõn sự và
Phòng/Ban có nhu cầu đảm nhiệm. Tuy nhiên, trách nhiệm chính thuộc về
Phòng Tổ chức Nhõn sự. Trong đó, các nhiệm vụ, trách nhiệm được phõn
chia như sau:
- Thẩm quyền quản lý việc tuyển dụng:
+ Thẩm quyền của Giám đốc Đơn vị kinh doanh: Chỉ đạo việc xây
dựng kế hoạch tuyển dụng hằng năm trên cơ sở nhu cầu của Đơn vị mình để
trình Tổng Giám đốc; Tổ chức tuyển dụng theo kế hoạch và văn bản hướng
dẫn của Tổng Giám đốc; Cử cán bộ hướng dẫn, đào tạo Người thử việc tại
Đơn vị mình; Quyết định việc tuyển dụng theo phân cấp.
+ Trách nhiệm của Phòng Tổ chức - Nhân sự: Tổng hợp và xây dựng
kế hoạch tuyển dụng hằng năm của các Đơn vị kinh doanh và trình Tổng
Giám đốc; Kiểm tra, giám sát các Đơn vị kinh doanh thực hiện việc tuyển
dụng theo kế hoạch và đúng quy trình, quy định của Maritime Bank; Tổ
chức thực hiện tuyển dụng tại Hội sở chính; Báo cáo và đánh giá việc tuyển
dụng.
- Tổ chức thực hiện việc tuyển dụng: Đối với Hội sở chính, việc tuyển

dụng do Phòng Tổ chức - Nhân sự làm đầu mối thực hiện. Đối với các Đơn
vị kinh doanh khỏc trờn địa bàn Hà Nội, việc tuyển dụng do Phòng Tổ chức
- Nhân sự Maritime Bank hoặc do Sở Giao dịch hay 1 Chi nhánh làm đầu
mối thực hiện theo chỉ định của Giám đốc. Đối với địa bàn các tỉnh, thành
phố trực thuộc Trung ương khác:
- Hội đồng tuyển dụng:
Hội đồng tuyển dụng được thành lập để tuyển dụng theo từng đợt hoặc để
tuyển dụng theo nhiều đợt khác nhau, bao gồm những thành phần sau:
Đại diện Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành hoặc Ban Giám đốc Đơn
vị kinh doanh;
Đại diện của Bộ phận quản lý nhân sự;
Đại diện Đơn vị kinh doanh, Phòng, Ban nghiệp vụ liên quan đến
chức danh tuyển dụng;
Những thành phần khác do Chủ tịch Hội đồng Tuyển dụng quyết định.
1.2Xác định nhu cầu tuyển dụng
Hoạt động tuyển dụng của Ngõn hàng thường bao gồm: Tuyển dụng
thay thế, tuyển dụng dự án, và tuyển dụng thường niên. Nhu cầu tuyển dụng
thông qua kế hoạch hoá nhõn lực và nhu cầu nhõn lực phát sinh trong kỳ.
Nhưng trong kế hoạch tuyển dụng dài hạn, nhu cầu nhõn lực chưa tớnh đến
nhu cầu nhõn lực phát sinh và bỏ qua các yếu tố rủi ro.
Bảng 1: Nhu cầu tuyển dụng qua 3 năm từ 2006-2008:
Đvt: Người
Kế hoạch năm
Số lao động
đến
31/12/2006
Lao động
tuyển mới
năm 2007
Lao động

tuyển mới
năm 2008
Tổng lao
động đến
31/12/2008
Khối dịch vụ 17 4 5 26
Khối tín dụng 8 2 4 14
Kế toán 2 1 1 4
Tin học 1 0 0 1
Hành chính/nhân sự 4 0 2 6
Ban Giám đốc 2 0 1 3
Tổng 34 7 13 54
Như vậy, từ kế hoạch hoá nhõn lực đến cuối năm 2008, Ngõn hàng đã
xác định nhu cầu nhõn lực hay nhu cầu tuyển dụng theo từng năm, và nhu
cầu tuyển dụng sẽ cũn được phõn bổ theo từng đơn vị kinh doanh và theo
từng quý, tháng hay đợt tuyển dụng khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện kinh
doanh của Ngõn hàng. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng theo đừng đợt
trong năm hay trong kế hoạch tuyển dụng ngắn hạn còn phụ thuộc vào đánh
giá các giải pháp thay thế như: Điều chuyển, bổ nhiệm, đào tạo hay tăng
năng suất lao động. Nếu các giải pháp trên khả thi và có thể giải quyết được
tình trạng thiếu lao động thì tuyển dụng sẽ không diễn ra hoặc nhu cầu tuyển
dụng có thể giảm bớt. Nếu các giải pháp trên không khả thi thì việc tuyển
dụng được thực hiện và khi đó nhu cầu tuyển dụng được xác lập.
Bên cạnh việc xác định nhu cầu tuyển dụng, Ngõn hàng cũn xác định
nội dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên. Điều đó được thể hiện qua
việc xõy dựng hệ thống chức danh và bản mô tả công việc. Tuy nhiên, hệ
thống chức danh và bản mô tả công việc của Ngân hàng vẫn chưa hoàn
chỉnh và đang trong quá trình xõy dựng lại. Đồng thời việc xác định lại nội
dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên không được thực hiện thường
xuyên mà chỉ dựa vào bản mô tả công việc và các nhiệm vụ của các nhõn

viên thực hiện trước đó. Các yêu cầu đối với ứng viên cũng được thể hiện
qua Phiếu yêu cầu tuyển dụng của Ngõn hàng nhưng rất chung chung và áp
dụng cho tất cả các chức danh.
1.3. Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
Ngân hàng sử dụng cả nguồn nhõn lực nội bộ và nguồn nhõn lực bên
ngoài. Trong đó, nguồn nội bộ thường chỉ áp dụng cho các vị trí lãnh đạo
được thể hiện dưới hình thức đề bạt, bổ nhiệm hoặc điều chuyển công tác.
Tuy nhiên nguồn này được sử dụng rất ít trong Ngân hàng Hàng Hải Quảng
Ninh. Bên cạnh đó là nguồn ứng viên bên ngoài. Nguồn này bao gồm:
+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng,
trung hoc (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước
ngoài).
+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.
+ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Các phương pháp tuyển dụng của Ngõn hàng bao gồm: Sàng lọc hồ
sơ, kiểm tra hay thi tuyển, phỏng vấn trong đó có phỏng vấn sơ bộ và phỏng
vấn đánh giá. Phương pháp phỏng vấn sơ bộ không được thực hiện thường
xuyên, thường chỉ áp dụng khi lượng ứng viên đăng ký quá nhiều hoặc nhận
thấy trình độ các ứng viên ngang nhau qua sơ loại hồ sơ. Các phương pháp
cũn lại trên được sử dụng cố định và thường xuyên trong quá trình tuyển
dụng. Ngoài ra, trong trường hợp đặc biệt như Ngõn hàng áp dụng hình thức
xét tuyển thì chỉ một trong số các phương pháp trên được sử dụng tuỳ theo
công việc và yêu cầu đối với ứng viên.
2.4. Xác định nơi tuyển dụng, thời gian tuyển dụng và chi phí tuyển dụng
Địa điểm tuyển dụng hay nơi tuyển dụng là nơi phát sinh nhu cầu
tuyển dụng, nơi thực hiện việc tuyển dụng. Trong kế hoạch tuyển dụng của
Ngân hàng, việc xác định nơi tuyển dụng bao gồm: Địa điểm tiếp nhận hồ
sơ; địa điểm tổ chức thi viết, phỏng vấn. Các địa điểm trên có thể tại Ngân
hàng, có thể do Ngân hàng đi thuê.
Thời gian tuyển dụng là khoảng thời gian thực hiện đợt tuyển dụng.

Cụ thể bao gồm: Thời gian đăng thông tin tuyển dụng; thời gian (ngày), thời
gian bắt đầu, kết thúc của từng bước trong quy trình tuyển dụng.
Ví dụ: thời gian thực hiện tuyển dụng được sắp xếp như sau:
STT Nội dung
Thời
gian
(ngày)
Bắt đầu Kết thúc
Ghi
chú
1
Làm thủ tục đăng
tuyển
3 15/04/2008 18/04/2008
2 Tiếp nhận hồ sơ 15 20/04/2008 05/05/2008
3 Sơ loại hồ sơ 3 06/05/2008 09/05/2008
4 Thi viết 1 15/05/2008 15/05/2008
Thứ 7,
CN
5 Chấm bài thi viết 3 17/05/2008 19/05/2008
6 Phỏng vấn 1 21/05/2008 21/05/2008
Thứ 7,
CN
7
Tổng hợp điểm, trình
tiếp nhận
1 22/05/2008 22/05/2008
8 Thông báo thử việc 28/05/2008
Tổng 27
Kế hoạch thời gian tuyển dụng của Ngân hàng rất cụ thể và rõ ràng

nhằm góp phần đảm bảo cho kế hoạch được thực thi một cách nhanh chóng
và kịp tiến độ.
Chi phí tuyển dụng tại Ngân hàng bao gồm toàn bộ chi phí phát sinh
trong quá trình tuyển dụng. Cụ thể bao gồm: Chi phí đăng tuyển, quảng cáo;
Chi phí thuê địa điểm tổ chức thi viết, phỏng vấn; Chi phí mua sắm các vật
dụng, cơ sở vật chất chuẩn bị cho tuyển dụng; Chi phí cho cán bộ tuyển
dụng. Tất cả các chi phí trên được Ngân hàng phân bổ hợp lý và tính toán
thường xuyên trong quá trình tuyển dụng.
3Tổ chức thực hiện tuyển dụng
3.1Thu hút ứng viên
Việc thu hút ứng viên được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau tùy
thuộc vào nguồn tuyển dụng mà Ngân hàng sử dụng. Với nguồn tuyển dụng
bên trong tổ chức thì thông báo tuyển dụng được gửi tới nhân viên qua thư
điện tử (outlook) và thông báo tuyển dụng trong toàn Ngân hàng hoặc qua
giới thiệu của cán bộ nhân viên. Với nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức,
Ngân hàng thực hiện thu hút ứng viên thông qua thông báo tuyển dụng hay
còn gọi là quảng cáo tuyển dụng, qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên,
tiếp cận các cơ sở đào tạo và chọn lựa từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, dù thực hiện thu hút ứng viên theo cách nào thì Ngân
hàng cũng luôn phải sử dụng Bản Thông báo tuyển dụng. Cụ thể các hoạt
động thu hút ứng viên được phân chia trách nhiệm như sau:
Giám đốc có trách nhiệm chỉ đạo xây dựng mẫu thiết kế và hướng dẫn
áp dụng thống nhất mẫu Thông báo tuyển dụng trong toàn hệ thống. Nội
dung cụ thể của Thông báo tuyển dụng Giám đốc phê duyệt.
Thông báo tuyển dụng được đăng trờn cỏc phương tiện thông tin và
trước khi tổ chức tuyển dụng bao gồm:
Trang Web của Ngân hàng;
Tối thiểu 03 kỳ liên tiếp trên ít nhất 02 phương tiện thông tin đại
chúng trung ương hoặc địa phương (dưới các hình thức Báo giấy, Báo điện
tử, Báo hình, Bỏo núi ) và các trang Web về tuyển dụng lao động như:

Vietnamworks.com và Kiemviec.com.
Thông báo bằng văn bản cho CBNV trong đơn vị.
• Phòng Tổ chức Nhân sự:
- Thông báo tuyển dụng trong nội bộ, thực hiện như sau:
Dán thông báo tuyển dụng tại Trung tâm điều hành;
Gửi thông báo tuyển dụng qua outlook cho toàn thể CBNV trong
Ngân hàng;
Đề nghị Giám đốc các Đơn vị trực thuộc cho dán thông báo tuyển dụng.
- Thông báo tuyển dụng ra bên ngoài:
Căn cứ tình hình thị trường lao động, phối hợp với Bộ phận Quan hệ
công chúng lựa chọn kênh thông báo phù hợp.
• Bộ phận Quan hệ công chúng:
Phối hợp với Phòng Tổ chức Nhân sự, làm maquette thông báo tuyển
dụng;
Liên hệ với cỏc kờnh thông báo để đăng thông báo tuyển dụng.
Mẫu thông báo tuyển dụng của Ngân hàng được thiết kế bao gồm các
phần sau: Giới thiệu ngắn gọn về Ngân hàng; Lý do tuyển dụng; Tên chức
danh cần tuyển kèm ký hiệu và số lượng; Mô tả nhiệm vụ chính, yêu cầu cụ
thể và yêu cầu chung; Địa điểm làm việc, địa chỉ nộp hồ sơ, thời hạn nộp hồ
sơ và yêu cầu nội dung hồ sơ dự tuyển. Ngoài ra, một thông báo tuyển dụng
thường bao gồm nhiều vị trí dự tuyển. Nhìn chung Thông báo tuyển dụng
của Ngân hàng đầy đủ các nội dung yêu cầu của một bản thông báo tuyển
dụng tốt, thu hút ứng viên. Tuy nhiên để bản thông báo tuyển dụng hấp dẫn
hơn đối với những ứng viên tiềm năng thì còn thiếu một phần khá quan
trọng đó là sự hứa hẹn hay mang đến cơ hội làm việc tốt cho ứng viên Bảng
3.2Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên
Các tiêu chuẩn sàng lọc ứng viên thường dựa vào Bản mô tả công việc
và Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Có rất nhiều tiêu
chuẩn để lựa chọn ứng viên, tuy nhiên việc đánh giá ứng viên của Ngân
hàng tập trung vào một số tiêu chuẩn sau:

- Trình độ chuyên môn: tùy vào công việc cụ thể mà yêu cầu về trình
độ chuyên môn là khác nhau nhưng phải phù hợp với chức danh tuyển dụng.
- Kinh nghiệm làm việc: Đối với các vị trí lãnh đạo thì đòi hỏi kinh
nghiệm làm việc từ 3 – 5 năm còn đối với vị trí chuyên viên hoặc nhân viên
thì ưu tiên những người có kinh nghiệm.
- Kiến thức kinh tế xã hội.
- Trình độ ngoại ngữ: Trình độ B trở lên, riêng đối với các vị trí
Trưởng phòng, phó phòng trở lên thì cần phải thành thạo cả 4 kỹ năng tiếng
Anh sau: nghe, nói, đọc và viết.
- Ngoại hình, phong cách: ngoại hình cân đối, ưa nhìn, không bị dị tật
dị hình.
- Kỹ năng giao tiếp.
- Kỹ năng khác như: lập kế hoạch, sắp xếp công việc, xử lý tình
huống
- Tuổi đời: Nam từ đủ 18 đến 35 tuổi, nữ từ đủ 18 đến 30 tuổi. Các
ứng viên dự tuyển vào vị trí cán bộ quản lý lãnh đạo không vượt quá 15 tuổi
so với giới hạn trên.
Các tiêu chuẩn trên được sử dụng để đánh giá các ứng viên trong toàn
bộ quá trình tuyển dụng và áp dụng đối với tất cả các vị trí công việc. Bên
cạnh đú, cỏc tiêu chuẩn đặt ra là yêu cầu tối thiểu đối với các ứng viên, việc
đánh giá là tổng hợp các đánh giá cho từng tiêu chuẩn và còn tùy thuộc thời
gian, đặc điểm công việc cũng như quan điểm của người đánh giá mà việc
định lượng hay yêu cầu mức của từng tiêu chuẩn là khác nhau.
Phương pháp so sánh ứng viên được sử dụng tại Ngân hàng bao gồm
cả phương pháp xếp hạng và phương pháp chấm điểm, trong đó phương
pháp xếp hạng được sử dụng là chủ yếu. Nhưng một trở ngại lớn trong việc
sử dụng phương pháp xếp hạng tại Ngân hàng là Ngân hàng chưa xây dựng