Tiểu luận Hành vi tổ chức GIẢI PHÁP GÓP PHẦN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI KINH DOANH MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ HELIOS THÀNH VIÊN TẬP ĐOÀN BAMBOO CAPITAL TRONG BỐI CẢNH THỊ TRƯỜNG KHỦNG HOẢNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------

Học viên: TƠ THỊ LINH QUANG

GIẢI PHÁP GĨP PHẦN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI KINH
DOANH & MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ
HELIOS - THÀNH VIÊN TẬP ĐOÀN BAMBOO CAPITAL TRONG BỐI CẢNH
THỊ TRƯỜNG KHỦNG HOẢNG

TIỂU LUẬN CÁ NHÂN
Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Hữu Lam

TPHCM, ngày 11 tháng 03 năm 2023

1


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------Học viên: TƠ THỊ LINH QUANG

GIẢI PHÁP GĨP PHẦN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI KINH
DOANH & MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ
HELIOS - THÀNH VIÊN TẬP ĐOÀN BAMBOO CAPITAL TRONG BỐI CẢNH
THỊ TRƯỜNG KHỦNG HOẢNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hệ điều hành cao cấp)
Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng

Mã ngành: 8340101
TIỂU LUẬN CÁ NHÂN
Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Hữu Lam

TPHCM, ngày 11 tháng 03 năm 2023

2


MỤC LỤC
1. Mở đầu.......................................................................................................................... 4
1.1 Tính cấp thiết của đề tài.........................................................................................4
1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu khn khổ các tài liệu môn học Hành vi tổ
chức................................................................................................................................ 5
2. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.......................................7
2.1 Một số học thuyết tạo động lực..............................................................................7
2.1.1 Học thuyết nhu cầu Maslow...............................................................................7
2.1.2 Học thuyết về sự kỳ vọng...................................................................................8
2.1.3 Học thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg........................................................9
2.2 Nội dung tạo động lực lao động...........................................................................10
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động............................................11
3. Phân tích thực trạng và giải pháp góp phần tạo động lực người lao động tại Công ty
Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios.................................................................................12
3.1 Thực trạng các công tác tạo động lực cho người lao động.................................12
3.2 Giải pháp góp phần tạo động lực cho người lao động........................................21
Một là, đối với cá nhân..............................................................................................21
Hai là, đối với đội nhóm............................................................................................22
Ba là, đối với tổ chức.................................................................................................22
4. Kết luận....................................................................................................................... 22

3


1. Mở đầu
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Giữa năm 2022, chính thức mở ra một thời kì khủng hoảng trong nền kinh tế.
Hàng loạt tác động từ dịch bệnh, lạm phát, những nút thắt về chính sách tiền tệ,
pháp lý đã "giáng đòn" ảnh hưởng mạnh mẽ đến lĩnh vực bất động sản, một trong
những lĩnh vực kinh tế đầu ngành. Địi hỏi việc duy trì doanh nghiệp, nhiều doanh
nghiệp đã thực hiện hàng loạt các chính sách liên quan đến quỹ lương, người lao
động hướng đến cắt giảm chi phí cho doanh nghiệp. Cũng từ đó có những ảnh
hưởng lớn về tâm lý của người lao động trong lĩnh vực này. Mặc dù vẫn chưa nằm
trong diện bị cắt giảm nhưng luôn mang theo tâm lý "không biết khi nào đến
mình", dẫn đến ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng cơng việc. Năm 2023, dự
báo những khó khăn sẽ tiếp tục kéo dài, những chính sách có thể tiếp tục ban hành,
vậy điều gì sẽ giúp người-lao-động-ở-lại vẫn kiên cường, có thêm động lực để
hồn thành nhiệm vụ góp phần sáng tạo đồng hành cùng doanh nghiệp qua khoảng
thời gian khủng hoảng. Bởi sự thành công của mọi tổ chức phụ thuộc chủ yếu và
nguồn lực con người.
Trong lĩnh vực quản lý, có nhiều cách khác nhau để kích thích sự nỗ lực của
nhân viên, bao gồm cả tiền lương và các khoản thưởng khác. Tuy nhiên, trong số
các phương pháp này, chính sách phúc lợi xã hội được coi là mang lại hiệu quả cao
nhất trong việc kích thích sự năng động của nhân viên. Phúc lợi có vai trị quan
trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo cuộc sống tối thiểu, cảm thấy an tâm
trong công việc và nâng cao năng suất lao động. Đồng thời, phúc lợi cũng là một
công cụ hiệu quả giúp doanh nghiệp giữ được người lao động giỏi và thu hút nhân
tài từ bên ngồi mà khơng cần phải trả lương cao hơn so với mức trung bình trên
thị trường.
Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios, thành lập từ năm 2012, cơng ty
con của Tập đồn Bamboo Capital. Khởi điểm kinh doanh với lĩnh vực văn phòng

ảo, sau khoảng thời gian tăng vốn điều lệ, mở rộng ngành nghề kinh doanh, chính
4


thức phát triển với lĩnh vực kinh doanh, đầu tư, dịch vụ và tiếp thị Bất động sản.
Helios được thừa hưởng tồn bộ chính sách nhân sự, phúc lợi tốt từ công ty mẹ,
tuy nhiên sau giai đoạn cơ cấu với đặc thù ngành nghề thay đổi song hành với sự
chuyển động của thị trường, biến động lớn về nguồn nhân lực nhưng những chính
sách qua nhiều năm vẫn chưa có sự cải tiến, người lao động hiện nay chưa thực sự
có hiệu quả và chưa phát huy hết khả năng của mình.
Với mục đích đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện, kế hoạch hành động cụ
thể, tăng hiệu quả các chính sách, chương trình tạo động lực cho nhân viên hướng
đến chất lượng công việc hiệu quả đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay
tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios, tác giả chọn đề tài "Giải pháp góp
phần tạo động lực lao động tại Khối Kinh doanh & Marketing của Công ty Cổ
phần Đầu tư và Dịch vụ Helios - Thành viên Tập đoàn Bamboo Capital trong bối
cảnh thị trường khủng hoảng".
1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu khn khổ các tài liệu mơn học
Hành vi tổ chức
Giáo trình "Hành vi tổ chức” của TS. Nguyễn Hữu Lam, Giảng viên Khoa
Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh với sự hỗ
trợ của chương trình Thụy Sĩ - AIT về phát triển quản lý tại Việt Nam đã giới thiệu
những vấn đề cụ thể của hành vi tổ chức bao gồm giới thiệu về hành vi tổ chức, cơ
sở của hành vi cá nhân, giá trị, thái độ và sự thoả mãn đối với công việc, động viên
và các thuyết động viên, cơ sở của hành vi nhóm, hành vi trong nhóm và xung đột,
thơng tin, văn hoá tổ chức, đổi mới và phát triển tổ chức.
Kristie Rogers (2018) "Người lao động của bạn có cảm thấy được tơn trọng",
Harvard Business Review, July-August 2018 đã phân tích có hai loại tơn trọng bao
gồm Owed Respect và Earned Respect. Tác giả đã chứng minh người lao động mà
họ cảm thấy được tôn trọng sẽ biết ơn hơn - và trung thành hơn với công ty của họ

thông qua nghiên cứu một chương trình làm việc độc đáo dành cho các nữ tù nhân.

5


Stephen L.Fink, "Quản lý Hành vi cá nhân: Phát huy Tối đa khả năng của Con
người", đã hướng dẫn cách thức như tái thiết kế công việc cho phép những người
lao động sử dụng phong cách riêng của họ để thực hiện công việc sẽ tạo ra sự tận
tâm cao, tạo cho người lao động làm chủ công việc và do đó tạo ra sự gắn bó với
cơng việc. Bên cạnh việc đề xuất một số cách khác mà nhà quản lý có thể thực hiện
để tạo ra sự gắn bó của người lao động với cơng việc của họ.
Nitin Nohria, Boris Groysberg, và Linda-Eling Lee (2018), "Động viên Người
lao động: Mơ hình mới đầy mạnh mẽ", Harvard Business Review, đã thực hiện
nghiên cứu, khảo sát để trả lời câu hỏi "Lực lượng lao động được động viên có
nghĩa là việc thực hiện tốt hơn?" từ đó xác định sự động viên tổng thể, tập trung
vào bốn chỉ báo chung về đo lường ở nơi làm việc bao gồm: sự gắn bó, sự thỏa
mãn, sự tận tâm, và dự định nghỉ việc. Bên cạnh phân rõ các đòn bẩy Động viên
của tổ chức bao gồm hệ thống phần thưởng, văn hố, thiết kế cơng việc và vai trị
của nhà quản lý trực tiếp.
Brian Carney và Isaac Getz (2018), " Hãy Để Đội của Bạn Tự do Làm Công
việc mà Họ Cho là Quan trọng Nhất", Harvard Business Review đã nói về những
hành động nhỏ của nhà lãnh đạo để tạo nên một đội nhóm tuyệt vời. Vai trị của
nhà quản lý trở nên ít hơn trong việc ra các quyết định mà nhiều hơn về việc bảo
vệ sự tự do của đội với các bước bao gồm bỏ đi cái tơi nhà lãnh đạo, chia sẻ tầm
nhìn cơng ty, tạo nên làn sóng tơn trọng, hỏi đội điều gì đang cản trở họ, người
giám hộ của đội hướng đến việc những người lao động của sẽ sẵn lòng đến làm
việc mỗi ngày để làm hết khả năng của họ.
Nguyễn Minh Tuấn (2015) “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ” (Tạp chí
Tun giáo, số 3); bài viết “Các cơng ty ở Trung Quốc săn lùng nhân tài” của tác
giả Đức Phường (2007) (Tạp chí Tia sáng, Số 15); bài viết “Công ty cổ phần sản

xuất và thương mại Cẩm chướng: Giữ lửa cho sản xuất, giữ nhiệt cho người lao
động” của tác giả Trần Giang (2007) (Tạp chí Lao động và Xã hội, Số 321),...

6


Nguyễn Mộng Liêm (2015), "Tạo động lực làm việc cho người lao động của
công ty Bất động sản Kiến Vàng bằng các chính sách phúc lợi", Luận văn thạc sĩ
chuyên ngành Khoa học quản lý, đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực và
tạo động lực bằng các chính sách phúc lợi. Đồng thời, tác giả đã nghiên cứu thực
trạng tạo động lực lao động bằng các chính sách phúc lợi tại Cơng ty BĐS Kiến
Vàng và cho một số kết quả như: khái quát được đặc điểm NNL của Công ty,
những kết quả về mặt ban hành chính sách, thực hiện chính sách, những mặt đã đạt
được, hạn chế và nguyên nhân,... Trên cơ sở phân tích thực trạng tạo động lực của
Cơng ty bằng các chính sách phúc lợi, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn
thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện chính sách phúc lợi tại Cơng ty bao gồm đa
dạng hóa các chính sách phúc lợi; hồn thiện các cơng tác đánh giá thực hiện cơng
việc; phân tích và thiết kê cơng việc; xây dựng văn hóa doanh nghiệp,...
Nhìn chung các tài liệu nghiên cứu đã đề cập đến các cơ sở lý luận về tạo
động lực cho người lao động, bao gồm các khía cạnh hành vi cá nhân, hành vi đội
nhóm và hành vi tổ chức. Trên cở sở tiếp thu những vấn đề được nghiên cứu trong
các cơng trình, tài liệu trên, kết hợp với thực trạng tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Dịch vụ Helios, đề tài này đưa ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao
động trong quá trình xây dựng và phát triển công ty.
2. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
2.1 Một số học thuyết tạo động lực
2.1.1 Học thuyết nhu cầu Maslow
Abraham Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ, ông được
biết đến là người đầu tiên đưa ra phát hiện con người là động vật có nhu cầu. Theo
Maslow, các nhu cầu của con người được sắp xếp thành một thang bậc, được gọi là

Thang nhu cầu Maslow. Thang nhu cầu này bao gồm năm bậc nhu cầu, được sắp
xếp theo mức độ ưu tiên từ thấp nhất đến cao nhất:

7


- Nhu cầu sinh tồn (Physiological needs): là nhu cầu cơ bản nhất bao gồm nhu
cầu về thức ăn, nước uống, giấc ngủ, sức khỏe và sinh sản.
- Nhu cầu an toàn (Safety needs): là nhu cầu cần cảm thấy an toàn về mặt vật
chất và tinh thần, bao gồm nhu cầu về sự bảo vệ, an ninh, ổn định và sự an tâm.
- Nhu cầu tình yêu và giá trị (Love and belonging needs): là nhu cầu mối quan
hệ xã hội bao gồm nhu cầu về tình bạn, tình yêu, gia đình và cộng đồng.
- Nhu cầu danh tiếng và tự trọng (Esteem needs): nhu cầu tự trọng và tự tin,
bao gồm nhu cầu được tôn trọng, công nhận và đánh giá cao từ người khác.
- Nhu cầu tự thực hiện (Self-actualization needs): là nhu cầu phát triển bản
thân, khám phá tiềm năng của mình và đạt được mục tiêu của mình.
Theo Maslow, nếu các nhu cầu cơ bản ở bậc thấp hơn khơng được đáp ứng,
thì các nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ không thể được đáp ứng.
2.1.2 Học thuyết về sự kỳ vọng
Victor H. Vroom cho rằng một giải thích về cách người lao động đánh giá sự
hấp dẫn của một công việc và nỗ lực làm việc của họ dựa trên ba yếu tố: kỳ vọng,
giá trị và độ hợp lý:
- Kỳ vọng là sự tin tưởng của người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến
kết quả nhất định. Nếu người lao động tin tưởng rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết
quả tốt hơn, thì họ sẽ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn.
- Giá trị liên quan đến giá trị của phần thưởng mà người lao động sẽ nhận
được nếu đạt được mục tiêu. Nếu phần thưởng được coi là giá trị cao, thì người lao
động sẽ có động lực lớn hơn để làm việc chăm chỉ hơn.
- Độ hợp lý là sự liên kết giữa nỗ lực và kết quả. Nếu người lao động tin rằng
nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn và phần thưởng được đưa ra có giá trị cao,

thì họ sẽ cảm thấy động lực cao để làm việc chăm chỉ hơn.
Theo lý thuyết này, nếu những yếu tố này đều được đáp ứng, người lao động
sẽ cảm thấy động lực cao để làm việc chăm chỉ và đạt được mục tiêu của mình.
8


Tuy nhiên, nếu một trong các yếu tố này bị thiếu sót, người lao động sẽ khơng cảm
thấy động lực để làm việc chăm chỉ hơn và đạt được mục tiêu của mình.
2.1.3 Học thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg
Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg chia các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực lao động thành hai nhóm:
- Nhóm yếu tố thúc đẩy (motivators): là những yếu tố liên quan đến công việc
và sự phát triển nghề nghiệp, bao gồm sự giám sát, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến,
cảm giác đóng góp vào cơng việc và sự cơng nhận.
- Nhóm yếu tố duy trì (hygiene factors): là những yếu tố mơi trường làm việc,
bao gồm lương, chính sách công ty, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, điều
kiện làm việc và an ninh việc làm.
Theo Herzberg, để tạo ra động lực lâu dài, cần tập trung vào nhóm yếu tố thúc
đẩy, trong đó các yếu tố này có thể thúc đẩy sự hài lịng và sự phát triển cá nhân
của nhân viên. Trong khi đó, nhóm yếu tố duy trì chỉ đáp ứng các yêu cầu cơ bản
để giữ cho người lao động hài lòng về mặt vật chất, tuy nhiên chúng không đủ để
tạo ra động lực lâu dài cho nhân viên.
Trong thời kì khủng khoảng, có thể nói rằng, việc giảm bất mãn của người lao
động khơng có nghĩa là họ sẽ cảm thấy thoả mãn. Khi giải quyết các vấn đề liên
quan đến động lực lao động, việc giảm bất mãn tạm thời là cần thiết, tuy nhiên nó
chỉ giúp đạt được sự hài lòng ngắn hạn của nhân viên. Để tạo ra động lực lâu dài,
cần tập trung vào những yếu tố thúc đẩy động lực như sự phát triển nghề nghiệp,
sự cơng nhận và cảm giác đóng góp vào cơng việc. Do đó, những cơng ty muốn tạo
ra động lực lâu dài cho người lao động nên tập trung vào xây dựng một môi trường
làm việc thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến và cung cấp sự

giám sát và hỗ trợ tốt trong cơng việc. Ngồi ra, cũng cần tạo ra các chính sách và
hoạt động khác như đánh giá hiệu suất công việc công bằng, đảm bảo mức lương
hấp dẫn và cung cấp một môi trường làm việc thoải mái để giúp người lao động
cảm thấy thoải mái và tràn đầy năng lượng để làm việc.
9


2.2 Nội dung tạo động lực lao động
Đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu về lý luận này rất chặt chẽ. Tóm gọn về nội
dung, các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người
lao động để làm cơ sở lý luận, tiền đề nhằm đưa ra những giải pháp thực tiễn như
sau:
- Xác định nhu cầu của người lao động: Để tạo động lực hiệu quả, cần hiểu
nhu cầu của người lao động, từ đó đưa ra các biện pháp phù hợp để đáp ứng nhu
cầu này. Các nhu cầu của người lao động đã được đề cập theo các thuyết nhu cầu
được đề cập ở phần trước. Chúng ta có thể rút gọn nhu cầu của người lao động bao
gồm nhu cầu về tiền lương, an toàn, an ninh lao động, cơ hội phát triển, tương tác
xã hội và thăng tiến trong công việc.
- Xây dựng và áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động: Sau khi xác định
các nhu cầu của người lao động, các nhà quản lý có thể xây dựng và áp dụng các
biện pháp tạo động lực, nhằm giúp người lao động cảm thấy thoả mãn và tạo động
lực để làm việc tốt hơn. Các biện pháp tạo động lực có thể bao gồm bao gồm kích
thích bằng vật chất (chế độ lương cơng bằng và hợp lý, hệ thống khen thưởng phù
hợp, chế độ phúc lợi hợp lý, hấp dẫn) và các biện pháp kích thích phi vật chất
(phân tích cơng việc rõ ràng, đánh giá công việc công bằng, đào tạo và phát triển
nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, môi trường và điều kiện làm
việc thuận lợi, văn hoá lành mạnh.
Đánh giá mức độ thoả mãn nhu cầu và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực
lao động: Để đảm bảo hiệu quả của các biện pháp tạo động lực, các nhà quản lý
cần thường xuyên đánh giá mức độ thoả mãn nhu cầu của người lao động và điều

chỉnh các biện pháp tạo động lực để phù hợp với nhu cầu của nhân viên. Việc đánh
giá và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sẽ giúp tăng cường động lực lao động
và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

10


2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động bao gồm các nhân tố liên
quan đến bản thân người lao động, môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
- Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động: Các yếu tố này liên quan đến
tính cách, năng lực, kiến thức, kinh nghiệm, sự đam mê và mục tiêu nghề nghiệp
của người lao động. Những người lao động có tính cách trách nhiệm, sự nhiệt tình
và đam mê cơng việc thường có động lực cao hơn trong cơng việc. Đối với những
người lao động có mục tiêu nghề nghiệp rõ ràng và được đánh giá cao, họ cũng có
xu hướng làm việc chăm chỉ hơn. Ngồi ra, kinh nghiệm và kiến thức cũng là
những yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả cao trong công việc. Một số nhân tố
ảnh hưởng cụ thể bao gồm giá trị cá nhân của mỗi người lao động, đặc điểm cá
nhân của người lao động, năng lực của người lao động, tính cách của người lao
động, thái độ của người lao động với tổ chức.
- Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong: Các yếu tố này liên quan đến
các yếu tố nội bộ trong tổ chức như môi trường làm việc, mức độ phù hợp giữa
công việc và kỹ năng của người lao động, chính sách và phúc lợi nhân viên, cơ hội
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự công bằng và trung thực của nhà quản lý.
Nếu môi trường làm việc được thiết kế tốt và phù hợp với kỹ năng và nhu cầu của
người lao động, họ sẽ cảm thấy thoải mái và động lực làm việc sẽ tăng lên. Ngồi
ra, chính sách và phúc lợi người lao động cũng là những yếu tố quan trọng để
người lao động hợp tác lâu dài với doanh nghiệp và tạo động lực làm việc. Một số
nhân tố ảnh hưởng cụ thể bao gồm chính sách quản lý của doanh nghiệp, hệ thống
lương thưởng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnh

đạo, yếu tố công việc.
- Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài: Các yếu tố này liên quan đến
các yếu tố bên ngồi tổ chức như mơi trường kinh doanh, tình hình kinh tế, chính
sách của chính phủ, độ cạnh tranh với các đối thủ trong cùng ngành nghề. Nếu môi
trường kinh doanh trong ngành nghề đang phát triển, tình hình kinh tế ổn định,
11


chính sách hỗ trợ của chính phủ tốt, thì sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp phát
triển, tăng doanh số, lợi nhuận và cung cấp cho người lao động cơ hội thăng tiến,
tăng thu nhập. Ngược lại, nếu môi trường kinh doanh khó khăn, tình hình kinh tế
khơng ổn định, chính sách hạn chế của chính phủ, đối thủ cạnh tranh mạnh thì
doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì và phát triển, và các người
lao động cũng sẽ gặp áp lực trong công việc và thu nhập. Vì vậy, mơi trường bên
ngồi đóng vai trị quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và phát
triển doanh nghiệp. Một số nhân tố ảnh hưởng cụ thể bao gồm chính sách quản lý
của doanh nghiệp, hệ thống lương thưởng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, văn hoá
doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, yếu tố công việc. Một số nhân tố ảnh hưởng
cụ thể bao gồm pháp luật và quy định của Nhà nước, đặc điểm ngành và lĩnh vực
hoạt động, điều kiện kinh tế xã hội của đất nước, các giá trị văn hoá và truyền
thống dân tộc
3. Phân tích thực trạng và giải pháp góp phần tạo động lực người lao
động tại Cơng ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios
3.1 Thực trạng các công tác tạo động lực cho người lao động
3.1.1 Q trình hình thành
Cơng ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios là doanh nghiệp phân phối trực
tiếp các dòng sản phẩm bất động sản của BCG Land, phát triển dịch vụ quản lý bất
động sản sau khi vận hành. Được thành lập từ năm 2012 và chuyển đổi mơ hình
kinh doanh từ năm 2018, cơ cấu nhân sự của công ty bao gồm 938 nhân sự và đang
hoạt động tại các dự án đang triển khai King Crown Infinity, King Crown Village,

Malibu Hội An, Casa Marina Mũi Né, Casa Marina Premium, Amor Riverside
Villas, Hoian D'or, Helios Village, Phoenix Mountain, KCN Cát Trinh,...
*Tầm nhìn
Trở thành nhà kiến tạo điểm sống thượng lưu, thịnh vượng và giàu bản sắc
nhờ sự thấu hiểu nghệ thuật sống thời thượng, những giá trị từ thiên nhiên, áp dụng
12


công nghệ năng lượng tái tạo tân tiến, mang đến di sản trường tồn cho thế hệ tương
lai.
*Sứ mệnh
Sứ mệnh của Helios là khơng ngừng xây dựng lịng tin và giá trị cho đối tác,
khách hàng, cổ đông và cán bộ công nhân viên thông qua việc kết nối và hiện thực
hóa thành cơng các cơ hội kinh doanh, dựa trên nền tảng kinh nghiệm, sự chuyên
nghiệp, các mối quan hệ vững chắc và những hiểu biết sâu rộng về văn hóa địa
phương cũng như quốc tế.
*Giá trị cốt lõi
- Sáng tạo: Nghĩ điều mới với tư duy sắc bén và hành động linh hoạt, sáng
kiến giá trị ứng dụng thực tế.
- Tiên phong: Hiện thực hóa tầm nhìn trở thành người dẫn đầu, dẫn dắt xu
hướng thị trường bằng năng lực quốc tế, ứng dụng công nghệ và năng lượng tái tạo
- Tâm huyết: Tận tâm, trí tuệ và trách nhiệm trong từng chi tiết, hành động
để đạt tới hiệu quả cao nhất.
- Bền vững: Phát triển bền vững, thượng tơn pháp luật, đặt lợi ích kinh tế gắn
liền với phát triển cộng đồng & môi trường sống, tạo giá trị xã hội
- Thịnh vượng: Lấy lợi ích khách hàng và đối tác làm mục tiêu, tạo dựng
cộng đồng thịnh vượng.
*Mục tiêu & Tuyên ngôn thương hiệu
Là nhà tiên phong sáng tạo chuỗi sản phẩm, dịch vụ bất động sản hạng sang
kết tinh giá trị tinh hoa thế giới đồng thời ghi dấu bản sắc địa phương. đặt nền tảng

cho một cuộc sống thượng lưu lý tưởng: độc bản - bền vững - di sản cho thế hệ
tương lai
Với tầm nhìn quy hoạch đồng bộ và hướng tới lợi ích dài lâu cho các nhà đầu
tư, Helios sáng tạo nên những điểm sống tinh hoa được cơng nhận tồn cầu, góp
phần tạo dựng biểu tượng phồn vinh cho cộng đồng và xã hội.
13


Công ty là sự kết hợp của sức trẻ, kiến thức và kinh nghiệm làm việc. Cơng ty
có đội ngũ nhân viên giàu nhiệt huyết, chuyên môn nghiệp vụ cao, năng động,
nhiệt tình và tâm huyết với cơng việc. Mục tiêu phát triển bền vững của công ty là
biết trọng dụng nhân tài, phát huy sức trẻ, nghiên cứu và chun mơn hóa nghiệp
vụ.
3.1.2 Cơ cấu tổ chức

3.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ
- Đầu tư và phát triển bất động sản
- Phân phối & tiếp thị bất động sản
- Quản lý dịch vụ và vận hành bất động sản
3.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty
Biểu đồ 3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty 2018 - 2021

14


QUY MÔ ĐỘI NGŨ NGUỒN NHÂN LỰC 2018 - 2021
1000
900

939

800
749

700

808

851

600
500
400
300
200
100
0

2018

2019

2020

2021

(Nguồn: Phịng Nhân sự Cơng ty Helios 2018 - 2021)

Nhờ vào tầm nhìn của ban lãnh đạo, quy mơ lao động tại Công ty tương đối
ổn định qua các năm mặc dù trong bối cảnh thị trường đang rơi vào khủng hoảng.

Cơng ty ln duy trì theo phương chầm bền vững, hạn chế tối đa việc tuyển dụng ồ
ạt như những công ty bất động sản hiện tại trong giai đoạn thịnh vượng của nền
kinh tế trước đây.
Tính đến hết năm 2021 đội ngũ lao động của Cơng ty có tất cả là 939 người.
Nhìn chung, Cơng ty ln ln đáp ứng đủ số lượng nhân viên cần thiết, đảm bảo
đủ các nhân viên để phục vụ khách hàng và duy trì các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn tỷ lệ lao động nữ thể hiện qua biểu đồ sau

đây.

15


Biểu đồ 3.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

16


Biểu đồ 3.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

(Nguồn: Phịng Nhân sự Cơng ty Helios)

Tỷ lệ lao động có trình độ cao (đại học và sau đại học) chiếm 49%, tỷ lệ lao
động phổ thông tương đối lớn, phù hợp với đặc điểm lực lượng lao động ngành. Tỷ
lệ lao động có trình độ cao chủ yếu thuộc về đội ngũ cán bộ quản lý và khối văn
phòng của công ty

17

Biểu đồ 3.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

(Nguồn: Phịng Nhân sự Cơng ty Helios)

Đội ngũ lao động hiện tại của Công ty tập trung nhiều vào độ tuổi 30-50. Qua
các năm, Công ty đã định hướng sẽ trẻ hố lực lượng lao động hướng tới tính linh
hoạt, năng động và sáng tạo trong công việc. Bởi những chính sách phúc lợi từ
Cơng ty đã mang lại tỷ lệ nhân viên nghỉ việc rất thấp, nhân viên có tính gắn bó
cao. Chính vì vậy đã tạo nên một bộ phận hệ thống nguồn nhân lực "chai lì", thiếu
sáng tạo, ít chấp nhận những ý tưởng mới, phong cách lãnh đạo chỉ "chỉ đạo".
Trong giai đoạn khủng hoảng, tâm lý người lao động "bất ổn" lại càng giảm sút
hiệu quả mang lại cho doanh nghiệp.
18


3.1.5 Kết quả xây dựng, quản lý và thực hiện công tác tạo động lực đối
với người lao động
Để tạo động lực cho NLĐ làm việc trong Công ty, Công ty đã ln duy trì các
chính sách phúc lợi được thừa hưởng từ Cơng ty mẹ Tập đồn Bamboo Capital
như sau:
Bảng 3.1 Thành phần phúc lợi cho nhân viên trước 2020

Chính bởi những chính sách phúc lợi đầy đủ, tỷ lệ nghỉ việc tại Công ty rất
thấp, cán bộ nhân viên gắn bó cao. Bên cạnh, việc ln cam kết đảm bảo những
phúc lợi về lương, bảo hiểm theo quy định của pháp luật và nhà nước. Điểm qua
một số phúc lợi đặc biệt tại Công ty như sau:
- Trợ cấp về giáo dục đào tạo: NLĐ khi tham gia đào tạo sản xuất theo kế
hoạch tại các trung tâm hợp tác của công ty vẫn được nhận lương đầy đủ.
- Dịch vụ giải trí: cán bộ cơng nhân viên cơng ty thường xun được tham gia

các chương trình văn nghệ, các giải thể thao vào những ngày lễ kỉ niệm của công
ty. Hàng năm công ty hỗ trợ tổ chức cho cán bộ công nhân
- Dịch vụ mua nhà được chiết khấu và hỗ trợ trả góp: Cơng ty quy định, đối
với các cán bộ, nhân viên làm việc cho công ty từ 2 năm trở lên khi mua tài sản
BĐS mà công ty đang đảm nhiệm phân phối, sẽ được ưu đãi giảm giá 5% so với
19


giá bán; là đối tác của một số đơn vị ngân hàng, công ty bảo lãnh cho nhân viên
được mua nhà với lãi suất ưu đãi có nhu cầu vay vốn từ phía ngân hàng.
- Trợ cấp các ngày lễ đặc biệt bao gồm: sinh nhật, quốc tế phụ nữ 8/3, Tết
Dương Lịch, ngày 20/10, Tết thiếu nhi, Trung thu, Giáng sinh...
- Khen thưởng cho con, em của CBNV có thành tích học tập tốt. Tổ chức các
chương trình liên hoan văn nghệ, khen thưởng cho các con em NLĐ trong các dịp:
Quốc tế thiếu nhi, Trung thu, Giáng sinh,...
Bảng 3.2 Thành phần phúc lợi cho nhân viên từ tháng 09.2022

(Nguồn: Uỷ ban Đời sống Tập đồn)
Cơng tác phúc lợi tại Công ty luôn được ban lãnh đạo và lãnh đạo các cấp
quan tâm. Tuy nhiên, trong giai đoạn thị trường rơi vào khủng hoảng ảnh hưởng
trực tiếp đến dòng tiền, đến kết quả kinh doanh, nhằm bảo vệ đời sống cơ bản của
Cán bộ nhân viên, Ban lãnh đạo đã thực hiện chính sách "Cắt giảm phúc lợi" nhằm
giảm chi phí doanh nghiệp.
3.1.6 Đánh giá cơng tác tạo động lực cho người lao động
Kết quả
Thứ nhất, Công ty đã rất chú trọng việc hoàn thiện việc xây dựng và quản lý
các chính sách phúc lợi. Chính sách phúc lợi đảm bảo được các nguyên tắc xây
20