(LUẬN văn THẠC sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho tổng công ty điện lực thành phố hồ chí minh đến năm 2020

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.14 MB, 123 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

----------------PHAN TRỌNG NGHĨA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VIỄN THÔNG CHO TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG

TP.HCM, Tháng 10 năm 2011

TIEU LUAN MOI download :

MỤC LỤC
Trang

Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt

Danh mục bảng
Danh mục hình
MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ NGÀNH VIỄN THÔNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ....................................................
1.1. Tổng quan về ngành viễn thông
1.1.1. Khái niệm về viễn thông .........................................................
1.1.2. Các trường phái phát triển viễn thông trên thế giới ................
1.1.3. Lịch sử phát triển ngành viễn thông Việt Nam ......................
1.1.4. Vai trị của ngành viễn thơng trong nền kinh tế - xã hội Việt
Nam .........................................................................................................
1.2. Khái niệm, quá trình hình thành và thực hiện chiến lược ...............
1.2.1. Khái niệm chiến lược ..............................................................
1.2.2. Các cấp chiến lược ..................................................................
1.2.3. Quá trình hình thành và thực hiện chiến lược ........................
1.2.4. Phân đoạn chiến lược ..............................................................
1.3. Phân tích mơi trường kinh doanh.....................................................
1.3.1. Phân tích mơi trường trường vĩ mơ ........................................
1.3.1.1. Nhóm lực lượng chính trị-pháp luật ............................
1.3.1.2. Nhóm yếu tố kinh tế.....................................................
1.3.1.3. Nhóm lực lượng văn hóa –xã hội ...............................
1.3.1.4. Nhóm lực lượng dân số................................................
1.3.1.5. Nhóm lực lượng cơng nghệ .........................................
1.3.2. Phân tích mơi trường cạnh tranh ...........................................
1.3.2.1. Áp lực từ phía nhà cung cấp ........................................
1.3.2.2. Áp lực từ các sản phẩm dịch vụ thay thế.....................
1.3.2.3. Áp lực từ phía khách hàng ...........................................
1.3.2.4. Áp lực từ các đối thủ tiềm năng ..................................
1.3.2.5. Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành ......

1.3.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) ........................
1.3.4. Phân tích hồn cảnh nội bộ- Phân tích chuỗi giá trị doanh
nghiệp .....................................................................................

i,ii

1
1
1
1
2
2
3
3
3
3
5
5
6
6
6
7
7
7
8
9
9
10
10

10
10
11
12

TIEU LUAN MOI download :

1.3.4.1. Khái niệm chuỗi giá trị ................................................
1.3.4.2. Ý nghĩa phân tích chuỗi giá trị ....................................
1.3.4.3. Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp ..........................
1.3.4.4. Quy trình phân tích và chọn chuỗi ..............................
1.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .........................
1.3.6. Phân tích SWOT .....................................................................
1.4. Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược .........................
1.4.1. Sứ mệnh ..................................................................................
1.4.2. Những nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến việc ra quyết
định .........................................................................................
1.4.3. Nội dung của một tuyên bố sứ mệnh......................................
1.4.4. Mục tiêu chiến lược ................................................................
1.5. Xây dựng phương án chiến lược ......................................................
1.5.1. Phương án chiến lược cấp Công ty ........................................
1.5.2. Phương án chiến lược cấp kinh doanh ...................................
1.5.2.1. Các chiến lược cấp kinh doanh ....................................
1.5.2.2. Lựa chọn chiến lược của SBU .....................................

12

1.5.3. Phương án các chiến lược chức năng .....................................
1.5.3.1. Chiến lược Marketing ..................................................

1.5.3.2. Chiến lược tài chính.....................................................
1.5.3.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển............................
1.5.3.4. Chiến lược vận hành ....................................................
1.5.3.5. Chiến lược nguồn nhân lực..........................................

23

Tóm tắt chƣơng 1 ..................................................................................
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG VÀ THỰC TRẠNG KINH
DOANH VIỄN THƠNG CỦA TỔNG CƠNG TY ĐIỆN LỰC TP.
HỒ CHÍ MINH ....................................................................................
2.1. Giới thiệu khái quát .........................................................................
2.1.1. Khái quát về Tổng Công ty Điện lực TP.HCM . ...................
2.1.2. Khái quát về Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực. ..........
2.1.3. Khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh Viễn thơng
của Tổng cơng ty Điện lực TP.HCM .....................................
2.2. Môi trường vĩ mô .............................................................................
2.2.1. Chính trị – pháp luật . .............................................................
2.2.2. Chính sách phát triển bưu chính viễn thơng của Bộ bưu
chính viễn thơng và của chính quyền địa phương .................
2.2.2.1. Chính sách Chính sách phát triển bưu chính viễn
thơng của Bộ bưu chính viễn thơng .............................
2.2.2.2. Mục tiêu phát triển CNTT của chính quyền địa
phương. ........................................................................

25

12
13

15
15
16
17
17
17
18
18
18
18
22
22
23
23
23
23
23
24

26
26
26
27
28
29
29
29
30
30

TIEU LUAN MOI download :

2.2.3. Các yếu tố kinh tế vĩ mô. ........................................................ 31
2.2.3.1. Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) .................................. 31
2.2.3.2. Tình hình lạm phát ....................................................... 31

2.2.3.3. Lãi suất ngân hàng .................................................
2.2.3.4. Chính sách tiền tệ ..................................................

32
33

2.2.4. Dung lượng thị trường viễn thông và xu hướng xã hội trong
sử dụng dịch vụ viễn thông . ............................................................ 33
2.2.4.1. Dân số .......................................................................... 33
2.2.4.2. Xu hướng dịch vụ viễn thông
2.2.5. Công nghệ CDMA..................................................................
2.2.6. Nhận diện cơ hội và nguy cơ đối với lĩnh vực kinh doanh
viễn thơng của EVNHCMC. ..................................................
2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh ngành Viễn thơng trong những
năm gần đây ......................................................................................
2.4. Phân tích môi trường cạnh tranh ......................................................
2.4.1. Thiết bị đầu cuối CDMA. .......................................................
2.4.2. Các sản phẩm dịch vụ thay thế cho dịch vụ Viễn thông Điện
lực. ..........................................................................................
2.4.3. Áp lực của khách hàng hàng hiện hữu. ..................................
2.4.4. Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành.................
2.4.4.1. Nhận diện các Doanh nghiệp đang tham gia kinh
doanh các dịch vụ viễn thông. .....................................

2.4.4.2. Thị phần đang nắm giữ của các doanh nghiệp tham
gia thị trường................................................................
2.4.4.3. Chiến lược của một số Doanh nghiệp dẫn đầu thị
trường. ..........................................................................
2.4.4.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của EVNHCMC. ...........
2.4.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi của EVNHCMC
(EFE) ......................................................................................
2.5. Phân tích hồn cảnh nội bộ (phân tích chuỗi giá trị) của Tổng
Cơng ty Điện lực TP.HCM .....................................................................
2.5.1. Tình hình cơ cấu tổ chức và nhân sự. .....................................
2.5.2. Tình hình đầu tư xây dựng hạ tầng Viễn thơng......................
2.5.3. Mua sắm thiết bị đầu cuối. .....................................................
2.5.4. Tình hình kinh doanh Viễn thơng. .........................................
2.5.4.1. Tình hình cơ cấu các loại hình dịch vụ. .......................
2.5.4.2. Tình hình phát triển thuê bao.......................................
2.5.4.3. Doanh thu và lợi nhuận................................................
2.5.4.4. Tình hình các công tác hỗ trợ bán hàng. .....................
2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của EVNHCMC (IFE) ......
2.7. Phân tích SWOT của EVNHCMC trong hoạt động kinh doanh
Viễn thông. .......................................................................................

34
36
38
39
40
40
41
42
42

43
43
45
45
46
46
46
50
51
52
52
55
58
58
60
60

TIEU LUAN MOI download :

Tóm tắt chƣơng 2 .................................................................................. 63
CH ƢƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VIỄN THÔNG
CHO TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HỒ CHÍ MINH
(EVNHCMC) ĐẾN NĂM 2020 ............................................................
3.1. Dự báo các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh viễn thông của Tổng
Công ty Điện lực TP.HCM. ....................................................................
3.1.1. Dự báo chung .........................................................................
3.1.2. Dự báo thị trường viễn thông .................................................
3.1.3. Dự báo các chỉ tiêu của doanh nghiệp....................................

3.2. Sứ mạng của EVNHCMC................................................................
3.3. Chiến lược kinh doanh Viễn thông cho ENVHCMC. .....................
3.3.1. Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lược. ................
3.3.1.1. Quyết định lựa chọn về công nghệ và sản phẩm .........
3.3.1.2. Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu. ...................
3.3.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho EVNHCMC. ................
3.3.2.1. Các mục tiêu chiến lược. .............................................
3.3.2.2. Các chiến lược từ phân tích SWOT. ............................
3.3.3. Các chiến lược chức năng và hình thành các nhóm chiến
lược. ..................................................................................................
3.4. Triển khai thực hiện chiến lược. ......................................................
3.4.1. Lựa chọn thực hiện chiến lược. ..............................................
3.4.2. Hệ thống giải pháp góp phần thực hiện chiến lược kinh
doanh viễn thơng cho EVNHCMC. .......................................
3.4.2.1. Nhóm giải pháp về thị trường mục tiêu.......................
3.4.2.2. Nhóm giải pháp về cơng nghệ. ....................................
3.4.2.3. Nhóm giải pháp về cơ chế quản lý ..............................
3.4.2.4. Nhóm giải pháp về đầu tư hạ tầng. ..............................
3.4.2.5. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực ............................
3.4.2.6. Nhóm giải pháp về chính sách sản phẩm, giá cả,
phân phối, chiêu thị......................................................
3.5. Kiến nghị. .........................................................................................
3.5.1. Kiến nghị với Nhà Nước ........................................................
3.5.2. Kiến nghị với Tập đồn Điện lực Việt Nam và Cơng ty
Thơng tin Viễn thơng Điện lực EVNTelecom. ......................
Tóm tắt chƣơng 3 ..................................................................................
PHẦN KẾT LUẬN ...............................................................................

64
64

64
64
64
65
65
65
65
66
67
67
68
68
69
69
70
70
70
72
74
75
77
82
82
83
84
85

TIEU LUAN MOI download :

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

-

BTS (base transceiver station): Trạm thu phát gốc.

-

CDMA (code division multiple access): Đa truy nhập phân chia theo mã.

-

GSM (global system for mobile communication): Hệ thống thơng tin di
động tồn cầu.

-

M2M (Mobile to Machine, Machine to Mobile): Di động liên kết với máy
móc.

-

LTE (Long Term Evolution): hệ thống công nghệ được phát triển từ họ
công nghệ GSM/UMTS (WCDMA, HSPA) đang được nghiên cứu, thử
nghiệm để tạo nên một hệ thống truy cập băng rộng di động thế hệ mới,
hướng đến thế hệ thứ 4 - 4G.

-

GDP (gross domestic product): Tổng sản phẩm quốc nội.

-

EVNTelecom: Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.

-

EVNHCMC: Tổng Công ty Điện lực TP.HCM.

-

SPT (SaiGon Postel corp): Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thơng
Sài Gịn.

-

VNPT: Tập đồn bưu chính viễn thơng Việt Nam.

-

BCVT : Bưu chính Viễn thông.

-

Viettel: Tổng Công Ty Viễn Thông Quân Đội.

-

3G (the third generation): Mạng di động thế hệ thứ 3.

-

4G (the fourth generation): Mạng di động thế hệ thứ 4.

-

CNTT : Công nghệ thông tin.

TIEU LUAN MOI download :

-

VOIP: Voice over internet Protocol (còn gọi IP Telephony và Internet
telephony) là công nghệ cho phép truyền các cuộc đàm thoại trên giao
thức Internet .

-

IXP: Dịch vụ kết nối Internet.

-

AIDA: Quy trình chấp nhận của khách hàng: Tạo chú ý (Attention ), Tạo
sự quan tâm, thích thú (Interest), khơi dậy được ước muốn (Desire), đạt
được sự hành động (Action).

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

DANH MỤC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ
Bảng 2.1 : Dự án FDI trên địa bàn tỉnh Bình Dương từ 1989 - 2010
Bảng 2.2 : Các nước và vùng lãnh thổ đầu tư vào Bình Dương.........
Bảng 2.3 : Đầu tư trực tiếp nước ngồi theo hình thức đầu tư
Bảng 2.4 : Kết quả kê khai thuế của các doanh nghiệp FDI...................
Bảng 2.5 : Tình hình thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài phân theo
ngành giai đoạn 1998 - 2010
Bảng 2.6 : Cơ cấu các ngành của nền kinh tế tỉnh Bình Dương
Bảng 2.7 : Qui mơ và cơ cấu lao động trong các KCN
Bảng 2.8 : Tỷ trọng lao động tại các KCN tỉnh Bình Dương
Đồ thị 2.1 : Thống kê loại hình doanh nghiệp tại các KCN ở Bình Dương.
Đồ thị 2.2 : Nguồn gốc, xuất xứ của nguồn vốn FDI tại KCN Bình Dương
Đồ thị 2.3 Lĩnh vực hoạt động của các doanh nghiệp FDI được khảo sát tại
KCN Bình Dương.
Đồ thị 2.4 : Những ưu điểm thu hút đầu tư FDI tại Bình Dương
Hình 3.1: Quy trình thủ tục hành chính giải quyết hồ sơ theo cơ chế “ một
cửa tại chỗ’ ở Ban quả lý KCN Bình Dương

TIEU LUAN MOI download :
(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

CÁC CHỮ VIẾT TẮT
FDI (Foreign Direct Invesment): Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài
BOT ( Build - Operate-Transfer): Xây dựng – kinh doanh - chuyển giao
BTO ( Build - Transfer - Operate): Xây dựng - chuyển giao - kinh doanh

BT ( Build -Transfer): Xây dựng - chuyển giao
CN: Công nghiệp
CNH-HĐH : Cơng nghiệp hóa - hiện đại hóa
DN: Doanh nghiệp
GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội
IMF (International monetary Fund): Quỹ tiền tệ quốc tế
IT: Công nghệ thông tin

KH&ĐT: Kế hoạch và Đầu tư
KT-XH: Kinh tế - Xã hội
NSNN : Ngân sách Nhà nước
NĐ-CP: Nghị định Chính phủ
VĐK: Vốn đăng ký
VPĐ: Vốn pháp định
WTO (World Trade Organization):

Tổ chức thương mại thế giới

UBND: Ủy ban Nhân dân
USD:

Đô la Mỹ

TIEU LUAN MOI download :
(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

DANH MỤC HÌNH

Trang
Hình 1.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh ...........................................................................

8

Hình 1.2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp .............................................................

13

Hình 1.3: Các bước thực hiện phân tích và chọn chuỗi ..................................................

15

Hình 2.1: Tỷ lệ lạm phát năm 2011 so với các năm trước đó. .......................................

32

Hình 2.2: Số hộ gia đình có th bao điện thoại cố định/ 100 hộ gia đình ....................

33

Hình 2.3: Số thuê bao điện thoại di động / 100 dân .......................................................

34

Hình 2.4: Tổng doanh thu ngành viễn thơng từ năm 2006- 2009 ..................................

39

Hình 2.5: Doanh thu dịch vụ cố định ngành viễn thơng năm 2006-2009 ......................

39

Hình 2.6: Doanh thu dịch vụ di động ngành viễn thông năm 2006-2009 ......................

40

Hình 2.7: Doanh thu dịch vụ Internet ngành viễn thơng năm 2006-2009 .....................

40

Hình 2.8: Sơ đồ bộ máy quản lý của các Công ty Điện lực trực thuôc Tổng Cơng ty
Điện lực TP.HCM ...........................................................................................................

48

Hình 2.9: Tình hình cơ cấu doanh thu 5 loại hình dịch vụ .............................................

53

Hình 2.10: Số lượng thuê bao dịch vụ CDMA từ năm 2005 đến 2010 ..........................

56

Hình2.11: Số lượng thuê bao dịch vụ E-Tel từ năm 2005 đến 2010 ..............................

57

Hình 2.12: Số lượng thuê bao dịch vụ E-Net từ năm 2005 đến 2010 ............................

57

TIEU LUAN MOI download :
(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Năm 2011, thị trường Viễn thông dự kiến sẽ tiến tới điểm bão hòa và các nhà
cung cấp sẽ phải cạnh tranh khốc liệt hơn để tồn tại. Những quyết định mà các nhà khai
thác viễn thông đưa ra hiện nay thường là các vấn đề liên quan tới kỹ thuật ứng dụng
các mạng thế hệ mới, các dịch vụ M2M, LTE, tất cả các mạng cáp quang, thiết bị thông
minh, dịch vụ pay-TV và sự bùng nổ trên toàn cầu của các kho ứng dụng di động.
Vấn đề quan trọng hiện nay trong ngành Viễn thông không phải là ứng dụng
công nghệ nào mà là hình thức kinh doanh nào để ứng dụng cơng nghệ đạt lợi nhuận
cao nhất. Nói cách khác, Doanh nghiệp kinh doanh viễn thông muốn tồn tại và phát
triển trong thị trường viễn thông hiện nay là phải tổ chức kinh doanh có hiệu quả.
Tổng Cơng ty Điện lực TP.HCM là Tổng đại lý phân phối dịch vụ viễn thơng
Điện lực (EVNTelecom) tại thị trường TP.Hồ Chí Minh. Trong nhiều năm qua
EVNTelecom đã có nhiều nổ lực để kinh doanh đạt mức lợi nhuận cao nhất theo chỉ
tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao cho nhằm đóng góp cho sự phát triển chung
của ngành trong quá trình hội nhập kinh tế.
Là một thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, ngoài nhiệm vụ đảm bảo
cung cấp điện, kinh doanh viễn thông cũng là một lĩnh vực mà Tổng Công ty Điện lực
TP.HCM phải nổ lực nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của mình so với các
nhà cung cấp dịch vụ viễn thơng khác trên địa bàn TP.HCM.
Để làm được điều đó, trước tiên phải phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh

viễn thông của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM để đánh giá một cách trung thực
những thế mạnh, những hạn chế, những cơ hội cùng như những nguy cơ. Trên cơ sở đó
xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh viễn thông cho Tổng công ty Điện lực
TP.HCM. Trong bối cảnh đó tơi mạnh dạn chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh
doanh viễn thông cho Tổng Công ty Điện lực TP.HCM đến năm 2020” để làm luận văn
cao học của mình với mong muốn góp một phần nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả kinh
doanh của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM.

2. Mục đích của nghiên cứu
- Hệ thống hoá được những khái niệm cơ bản về chiến lược sản xuất kinh doanh
cũng như trình tự và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp.
- Phân tích được những nhân tố bên ngồi và những nhân tố bên trong cũng như
xác định được những thế mạnh và hạn chế của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM.
- Xây dựng được chiến lược kinh doanh viễn thông của Tổng Công ty Điện lực
TP.HCM.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là lĩnh vực kinh doanh viễn thông của Tổng
Công ty Điện lực TP.HCM.
i

TIEU LUAN MOI download :
(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung thực hiện việc phân tích các vấn đề chủ
yếu tác động đến môi trường hoạt động kinh doanh viễn thông và thực trạng của Tổng
Công ty Điện lực TP.HCM nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho Tổng

Công ty Điện lực TP.HCM đến năm 2020

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê: Thống kê số liệu theo trình tự thời gian, thông qua dữ
liệu thứ cấp.
Phương pháp chuyên gia: Lấy ý kiến các chuyên gia hiện đang công tác trong
lĩnh vực kinh doanh viễn thơng cấp trưởng phịng trở lên.
Phương pháp phân tích: Trên cơ sở thơng tin và số liệu thu thập được, tiến hành
phân tích bao gồm cả phân tích định tính và định lượng hiệu quả của một số hoạt động
trong kinh doanh viễn thông.
Phương pháp tổng hợp: Đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngồi, từ đó xác
định điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và nguy cơ tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh
doanh viễn thông của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM.
Phương pháp so sánh tương quan: Thu thập số liệu từ các báo cáo tổng kết tình
hình hoạt động kinh doanh viễn thông và các đơn vị cạnh tranh để hình thành ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
Phương pháp suy luận logic: Kết quả phân tích và các thơng tin được tổng hợp,
đánh giá để đề ra các giải pháp phù hợp.

5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:
- Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
- Chương II: Phân tích mơi trường và thực trạng kinh doanh viễn thông của Tổng
Công ty Điện lực TP.HCM (EVNHCMC)
- Chương III: Xây dựng chiến kinh doanh viễn thông cho Tổng Công ty Điện lực
TP.HCM (EVNHCMC) đến năm 2020.

ii

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

1

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ NGÀNH VIỄN THÔNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về ngành viễn thông
1.1.1. Khái niệm về viễn thông
Theo quan điểm của Pete Moulton: “Viễn thông là khoa học của sự truyền đạt
thông tin qua một khoảng cách dài sử dụng công nghệ điện thoại hoặc cơng nghệ vơ
tuyến, nó liên quan đến việc sử dụng các công nghệ vi điện tử, cơng nghệ máy tính
và cơng nghệ máy tính cá nhân để truyền, nhận và chuyển mạch âm thanh, dữ liệu,
hình ảnh qua các phương tiện truyền dẫn khác nhau như cáp đồng, cáp quang và
truyền dẫn điện từ”.
Tổ chức thương mại thế giới (WTO) cũng định nghĩa: “Viễn thông là tất cả
sự chuyển tải, truyền dẫn hoặc thu phát các ký hiệu, tín hiệu, chữ viết, âm thanh,
hình ảnh, giọng nói, dữ liệu thơng qua các dây dẫn, sóng vơ tuyến, cáp quang, các
phương tiện vật lý hoặc các hệ thống điện từ khác”. Dịch vụ viễn thông được chia
thành hai nhóm: Dịch vụ viễn thơng cơ bản và Dịch vụ giá trị gia tăng. Dịch vụ viễn
thông cơ bản bao gồm tất cả các dịch vụ viễn thông công cộng và tư nhân cung cấp
truyền dẫn thông tin đến thiết bị đầu cuối của khách hàng. Dịch vụ viễn thông giá trị
gia tăng là những dịch vụ viễn thông mà nhà cung cấp “bổ sung thêm các giá trị”
cho các thông tin của khách hàng qua việc nâng cao hình thức hoặc nội dung của
thơng tin hoặc cung cấp nhằm lưu trữ và khôi phục thông tin.
Ở Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thơng được Quốc Hội Nước
Cộng Hồ Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam khố X thông qua ngày 25/5/2002, các khái

niệm thuộc lĩnh vực viễn thông được đề cập gồm thiết bị viễn thông, thiết bị mạng,
thiết bị đầu cuối, điểm kết cuối, dịch vụ viễn thông, đường truyền dẫn, tài nguyên
thông tin (kho số viễn thông, phổ tần số vô tuyến điện, tài nguyên internet, quỹ đạo
vệ tinh), sóng vơ tuyến điện, thiết bị vô tuyến. Dịch vụ viễn thông được định nghĩa
là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các
dạng khác của thơng tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông. Dịch vụ viễn
thông cũng được phân chia thành dịch vụ viễn thông cơ bản và dịch vụ viễn thông
giá trị gia tăng. Bên cạnh đó, Pháp lệnh Bưu chính Viễn thơng còn bổ sung thêm
dịch vụ kết nối internet, dịch vụ truy nhập internet và dịch vụ ứng dụng internet.
1.1.2. Các trƣờng phái phát triển viễn thơng trên thế giới
Nhìn vào lịch sử phát triển viễn thông của các nước trên thế giới, đặc biệt là
trong giai đoạn mở cửa thị trường viễn thơng, ta thấy trên thế giới có hai trường
(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

2

phái chính về phát triển viễn thơng là trường phái Mỹ và trường phái Tây Âu.
Trường phái Mỹ chủ trương phân chia trách nhiệm và quyền lợi cho nhiều nhà khai
thác, tạo cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông cơ bản, tách rời cơ quan
quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông và cơ quan quản lý Nhà nước về viễn
thơng. Trong khi đó, trường phái Tây Âu chủ trương chỉ tạo cạnh tranh ở lĩnh vực
cung cấp dịch vụ gia tăng, vẫn giữ độc quyền ở mạng cố định, chậm hơn trong việc
tách biệt rõ ràng giữa cơ quan quản lý kinh doanh viễn thông và cơ quan hoạch định
chính sách. Tiêu biểu cho trường phái Mỹ gồm: Mỹ và các nước nói tiếng Anh như
Anh, Úc, New Zealand,…; Đại diện cho trường phái Tây Âu là Pháp, Đức, Tây Ban

Nha và các nước Tây Âu không nói tiếng Anh khác.
Mỗi trường phái trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Trường
phái Tây Âu thì thích hợp với những quốc gia có trình độ viễn thông thấp, cần sự ổn
định để tập trung phát triển mạng lưới. Trong khi đó, trường phái Mỹ thì phù hợp
với những nước đã có mạng lưới viễn thơng phát triển, mật độ điện thoại trên 100
dân đạt mức khá trở lên (ít nhất từ 30 máy/100 dân). Đối với các nước ở khu vực
Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc, lựa chọn con đường phát - 20 triển viễn thông của họ là vận dụng cả hai trường phái sao cho phù hợp với hoàn
cảnh thực tế của mình. Riêng đối với Việt Nam do đặc thù của ngành viễn thông,
chúng ta cũng không thể áp dụng hồn tồn một mơ hình phát triển nào của nước
ngoài. Những dịch vụ cần phát triển đa dạng để phục vụ nhu cầu người dân như
dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ internet thì có thể áp dụng theo trường phái Mỹ.
Ngược lại, những dịch vụ cần ổn định để phát triển và đảm bảo nhu cầu quản lý, an
ninh quốc phòng như lĩnh vực di động, cố định và điện thoại quốc tế thì cần thận
trọng hơn và có thể vận dụng một phần theo trường phái Tây Âu.
1.1.3. Lịch sử phát triển ngành viễn thông Việt Nam
Q trình phát triển của ngành viễn thơng Việt Nam đến nay có thể được chia
làm 04 giai đoạn gồm: Giai đoạn phục vụ, giai đoạn kinh doanh độc quyền, giai
đoạn mở cửa tạo cạnh tranh và giai đoạn chuẩn bị hội nhập quốc tế.
Cùng với quá trình đổi mới mở cửa thị trường của đất nước, ngành viễn
thông Việt Nam đã đi từ một ngành chủ yếu đóng vai trị phục vụ (thời kỳ kháng
chiến phục vụ thơng tin liên lạc cho chiến trường, thời kỳ trước 1986 phục vụ công
tác quản lý, điều hành của Đảng và Nhà nước) sang định hướng thị trường thông qua
việc thành lập Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam. Xa hơn nữa, để chuẩn bị
cho tiến trình hội nhập quốc tế, ngành viễn thơng đã dần dần giảm được tình trạng
độc quyền, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, giúp các doanh nghiệp viễn
thông Việt Nam tập dượt, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp viễn thông khác
trên thế giới. Có thể nói, ngành viễn thơng Việt Nam ln luôn đồng hành với quá

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

3

trình phát triển của đất nước, mọi giai đoạn phát triển của đất nước đều có sự đóng
góp khơng nhỏ của ngành viễn thơng Việt Nam.
1.1.4. Vai trị của ngành viễn thông trong nền kinh tế - xã hội của Việt Nam
Theo quan điểm của Bộ Bưu chính Viễn thơng trong bản dự thảo chiến lược
phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam đến năm 2010 và định
hướng đến năm 2020, ngành viễn thơng Việt Nam có 05 vai trị chính gồm:
(1).Viễn thơng là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế; (2).Viễn thông là
ngành có đóng góp lớn cho sự phát triển kinh tế; (3).Viễn thông là công cụ hỗ trợ
công tác quản lý đất nước; (4).Viễn thơng góp phần mở rộng hợp tác quốc tế và đẩy
nhanh q trình hiện đại hố - cơng nghiệp hố đất nước; (5).Viễn thơng góp phần
phát triển văn hố xã hội và bảo vệ tài ngun mơi trường.

1.2. Khái niệm, quá trình hình thành và thực hiện chiến lƣợc
1.2.1. Khái niệm chiến lƣợc
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định
các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và
các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí nguồn lực để đạt được các
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế
bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
Chiến lược là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.
Chiến lược là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thoả mãn mong đợi
của khách hang, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương lai,
đạt vị trí cạnh tranh cao.

1.2.2. Các cấp chiến lƣợc
Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp: chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU),
chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy).
* Chiến lƣợc cấp công ty: Là loại chiến lược tổng thể giúp ta xác định được lĩnh
vực kinh doanh của doanh nghiệp, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, chiến lược cấp
công ty trả lời cho doanh nghiệp câu hỏi nên mở rộng lĩnh vực kinh doanh nào hay
cần phải điều chỉnh lại các lĩnh vực kinh doanh nào của mình.
Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinh doanh
như: Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc ( về phía trước hoặc về phía sau), Chiến
lược đa dạng hoá kinh doanh,chiến lược kết hợp đa dạng hoá và hợp nhất, chiến
lược rút lui.
Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để điều chỉnh lại lĩnh vực kinh
doanh như: Xác định lại lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kết hợp lại, chiến lược bố
trí lại thị trường.

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

4

* Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh: Là loại chiến lược nhằm trả lời cho doanh
nghiệp duy nhất một câu hỏi: “Cạnh tranh bằng cách nào?”. Đó là tổng thể các cam
kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường cụ thể.

Michael Porter đã đề xuất ba dạng chiến lược cạnh tranh phổ quát sau:
- Chiến lược chi phí thấp.
- Chiến lược khác biệt hóa.
- Chiến lược trọng tâm.
Chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh
tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm áp lực cạnh tranh.
* Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng: Là loại chiến lược đề cập đến các bộ phận
tác nghiệp. Chiến lược cấp bộ phận chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp
của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Loại chiến lược này
nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà thơng qua đó các chiến lược
được thực hiện một cách hiệu quả. Các loại chiến lược chức năng thường gặp là:
Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược
nghiên cứu và phát triển.

1.2.3. Quá trình hình thành và thực hiện chiến lƣợc
Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực
hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
* Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định
các cơ hội và nguy cơ đến tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu
bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra
những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao
gồm việc quyết định ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối các nguồn lực
ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường
thế giới hay khơng, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để tránh
một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
* Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đặt ra các chính sách khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để
các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực hiện chiến lược gồm có việc phát
triển một văn hố hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả phù hợp
với chiến lược được chọn, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, nghiên cứu phát

triển, chuẩn bị các ngân quỹ, bố trí lại nguồn nhân lực, lựa chọn các chính sách
khuyến khích các cá nhân hoạt động.
* Giai đoạn đánh gía chiến lược gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân
và tổ chức đồng thời đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết. Đánh giá chiến
lược được thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện ta tập trung
vào diễn tiến của những hệ thống thứ yếu. Kiểm tra sự hoạt động tập trung của cá
nhân, nhóm công tác về các yếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí.
(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

5

1.2.4. Phân đoạn chiến lƣợc
Phân đoạn chiến lược là một trong những giai đoạn khó khăn nhất trong quy
trình thiết lập chiến lược. Phân đoạn chiến lược một mặt cho phép xác định các đối
thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu cụ thể trên thị trường. Mặt khác lựa chọn chiến
lược thích hợp với từng phân đoạn và hình thành các chính sách chức năng và cơ
cấu thực hiện chiến lược.
Việc phân đoạn chiến lược cho phép xác định các cặp “sản phẩm - thị
trường” đồng nhất về hành vi cạnh tranh và cơng nghệ.
Có hai khía cạnh liền với nhau tạo điều kiện cho việc phân đoạn là: Thị
trường (khách hàng và nhu cầu) và sản phẩm (công nghệ và chi phí).
Việc phân đoạn chiến lược xác định rõ các SBU, giúp đưa ra các chiến lược
cụ thể và là căn cứ để tiến hành các điều chỉnh cần thiết về hoạt động, tổ chức.
* Phƣơng pháp phân đoạn chiến lƣợc
Phân tách: Coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia những

đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của doanh nghiệp.
Các tiêu chuẩn phân tách : Loại khách hàng, chức năng sử dụng, chu trình phân
phối, cạnh tranh, cơng nghệ, cấu trúc chi phí.
Tập hợp: Hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp
thành những phân đoạn chiến lược.
Các tiêu chuẩn tập hợp : Sự thay thế, sự chia sẻ các nguồn lực.

1.3. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh
Môi trường kinh doanh bao gồm yếu tố bên trong và những yếu tố bên ngồi
có thể tác động tới hoạt động kinh doanh, hiệu quả và năng xuất kinh doanh.
Khi xem xét mối quan hệ giữa doanh nghiệp và mơi trường, có hai cách tiếp
cận như sau:
Cách 1: Tiếp cận từ trong ra ngoài, tức là xuất phát từ điểm mạnh và điểm
yếu của mỗi doanh nghiệp để tận dụng chớp được thời cơ và hạn chế tối đa nguy cơ
từ môi trường của doanh nghiệp.
Cách 2: Tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ
của môi trường để phát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu tối đa của doanh
nghiệp.
Vậy, vấn đề đặt ra là làm thế nào để chớp thời cơ và làm hạn chế nguy cơ ảnh
hưởng tiêu cực của môi trường đối với doanh nghiệp? Để trả lời câu hỏi này, ta cần
làm rõ một số vấn đề sau:
+ Môi trường vĩ mô: Gồm các yếu tố khách quan không thuộc quyền chi phối của
doanh nghiệp, tổ chức nhưng có ảnh hưởng đến mơi trường vi mơ và hồn cảnh nội
bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức mà khơng có liên quan trực tiếp đến
lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Môi trường vi mô (Môi trường cạnh tranh): Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức,
định hướng sự cạnh tranh trong ngành, liên quan trực tiếp đến việc hoàn thành
những mục tiêu của doanh nghiệp. Các lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô
(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

6

của công ty bao gồm: Công ty cung ứng hoặc những người cung ứng, các đối thủ
cạnh tranh, môi giới marketing, khách hàng, công chúng trực tiếp và các tổ chức tài
chính tín dụng…
+ Mơi trường nội bộ: Bao gồm những nguồn lực nội bộ của tổ chức như nguồn nhân
lực, năng lực nghiên cứu và phát triển, năng mực sản xuất, sức mạnh tài chính, đội
ngũ kế tốn, Marketing và văn hóa doanh nghiệp.

1.3.1. Phân tích mơi trƣờng trƣờng vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố tác động đến doanh nghiệp một cách
tồn diện, có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh
nghiệp. Nó được xác lập bởi các nhóm yếu tố như: các điều kiện kinh tế, chính trị xã
hội, văn hố, dân số, cơng nghệ và kỹ thuật;

1.3.1.1- Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật:
* Chính trị:
Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm
phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại từng quốc gia, từng khu
vực nơi mà các doanh nghiệp đang thực hiện hoạt động đầu tư kinh doanh. Các yếu
tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị là những tín hiệu ban
đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đề ra các
quyết định đầu tư.
* Pháp luật:
Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo

mơi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Buộc các doanh nghiệp
phải kinh doanh chân chính có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những quyết định cho
phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một thay đổi
nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.1.2- Nhóm yếu tố kinh tế:
* Tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế:
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu
tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngược lại, nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến
giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm tăng lực cạnh tranh. Thông thường, sẽ gây nên
chiến tranh giá cả trong ngành.
* Lãi suất và xu hƣớng của lãi suất trong nền kinh tế:
Lãi suất có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Do vậy
ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn
để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lợi nhuận của

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

7

doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn
và do đó tiêu dùng của người dân giảm xuống.
* Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối:
Yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng là

nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ
xuất nhập khẩu.
* Lạm phát:
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi
lạm phát quá cao sẽ khơng khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự
đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh tế bị
đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư
vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
* Hệ thống thuế và thuế suất:
Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc thuế suất có thể tạo ra những cơ hội hoặc
nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh
nghiệp thay đổi.

1.3.1.3- Nhóm yếu tố văn hóa –xã hội:
Mơi trường văn hoá xã hội bao gồm các chuẩn mực, các giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi một nền văn hoá hoặc một tập quán cụ thể. Yếu tố văn hoá xã
hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp, nhưng nếu ta khơng lưu tâm thì rất khó
nhận ra và ảnh hưởng của nó rất sâu và rộng. Một số đặc điểm cần lưu ý khi phân
tích yếu tố văn hoá xã hội là: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống,
phong tục tập quan truyền thống, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống, quan
niệm tiêu dùng.

1.3.1.4- Nhóm yếu tố dân số:
Yếu tố dân số quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó tác động
đến sự thay đổi của mơi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số cung cấp cho
ta những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược. Các yếu tố dân số
như: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số,
xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.

1.3.1.5- Nhóm yếu tố cơng nghệ:

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe
doạ lớn đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là: Sự ra
(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

8

đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản
phẩm thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng
thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho vịng đời của
cơng nghệ có xu hướng rút ngắn lại.
Bên cạnh những đe doạ trên thì những cơ hội có thể đến từ yếu tố cơng nghệ
có thể là: Cơng nghệ mới có thể tạo ra điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với
chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những
thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ cho cơng ty.

1.3.2. Phân tích mơi trƣờng cạnh tranh ngành
Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh
nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành. Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ
những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn
của ngành. Mục đích sau cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầu và thay
đổi những quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Trong bất cứ
ngành nghề nào, quy luật cạnh tranh thể hiện qua 5 nguồn lực:
- Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới.
- Nguy cơ từ các sản phẩm dịch vụ thay thế.
- Áp lực từ khách hàng.

- Áp lực từ nhà cung cấp.
- Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Tổng hợp 5 nguồn lực này sẽ quyết định khả năng trung bình của doanh
nghiệp trong ngành về việc thu được lợi nhuận trên vốn đầu tư cao hơn chi phí sử
dụng vốn. Áp lực của năm nguồn lực này khác nhau tuỳ vào mỗi ngành, và thay đổi
theo sự phát triển của từng ngành. Kết quả là mọi ngành nghề đều không giống nhau
so với quan điểm về lợi ích cố hữu.
Mơ hình 5 áp lực xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì
nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp
tham gia vào ngành.

Hình 1.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh
(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

9

1.3.2.1. Áp lực từ phía nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của các nhà cung cấp sẽ quyết định chi phí ngun vật liệu
thơ và các chi phí đầu vào khác. Các áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ thể hiện qua:
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu
trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mơ lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,
ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên
cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí

chuyển đổi nhà cung cấp .
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

1.3.2.2. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương
với các sản phẩm trong ngành.
Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp
đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế
càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn.
Xác định những sản phẩm thay thế là tìm những sản phẩm khác có thể thực
hiện cùng một chức năng như sản phẩm cùa ngành.
Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế có
thể phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành. Chính vì thế, một hoạt động đồng
nhất và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cải thiện vị thế chung
cho ngành.
Sản phẩm thay thế đáng được chú ý nhất là những sản phẩm mang 2 đặc tính
sau:
+ Sản phẩm đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá và chất lượng với sản
phẩm của ngành.
+ Sản phẩm được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất. Trường hợp này, sản
phẩm thay thế thường nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong ngành đó tăng lên
gây sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lượng.
Khi phân tích những xu hướng của sản phẩm thay thế có tác dụng quan trọng
trong việc quyết định có nên hay khơng việc ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách
chiến lược. Khi đó, ta cần quan tâm nhiều đến những yếu tố quyết định nguy cơ của
sản phẩm thay thế. Đó là các yếu tố: Giá tương đối của sản phẩm thay thế, các chi
phí chuyển đổi, xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế.

1.3.2.3. Áp lực từ phía khách hàng
Sức ép của người mua cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí và đầu tư bởi vì những
khách hàng “mạnh” sẽ địi hỏi những dịch vụ đắt giá. Do đó, khách hàng là một áp

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

10

lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh
của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông
qua quyết định mua hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm
quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của
doanh nghiệp.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta cần xem xét các yếu tố quyết
định năng lực đàm phán của người đối với ngành:
* Khả năng đàm phán: thể hiện qua sự tập trung của người mua so với sự tập
trung của doanh nghiệp, sản lượng của người mua, chi phí chuyển đổi của người
mua so tương đối với chi phí này của doanh nghiệp. thơng tin của người mua, khả
năng tích hợp “lùi”, sản phẩm thay thế.
* Sự nhạy cảm với giá: thể hiện qua Giá / tổng mức giá thu mua, sản phẩm

với sư khác biệt, nhận biết thương hiệu, ảnh hưởng đến chất lượng/ hiệu quả hoạt
động, lợi nhuận của người mua, khuyến khích những người ra quyết định.

1.3.2.4. Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành
Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất
mới, khát vọng chiếm thị phần và nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả có thể
bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên làm giảm lợi nhuận.
Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào
gia nhập hiện có, cùng với sự phản ứng của những đối thủ hiện hữu trong ngành.
Một khi hàng rào đủ lớn và sự trả đũa của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành
mạnh mẽ thì nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng sẽ thấp.
Vì thế, khi xem xét áp lực này ta cần phân tích kỹ những rào cản sau đây: Lợi
ích kinh tế theo quy mô, những khác biệt với sản phẩm độc quyền, nhận biết thương
hiệu,các chi phí chuyển đổi, mức vốn đầu tư cần có, khả năng tiếp cân kênh phân
phối, lợi thế chi phí tuyệt đối, đường học hỏi độc quyền, khả năng tiếp cận những
yếu tố đầu vào cần có, thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền, quy định của chính
phủ, sự trả đũa được dự đốn trước.

1.3.2.5. Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành
Sức ép của việc cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến giá cả cũng như chi phí cho việc
cạn tranh trong cùng lĩnh vực, chẳng hạn như máy móc thiết bị, phát triển sản phẩm,
quảng cáo và khả năng kinh doanh. Trong các hình thức cạnh tranh, cạnh tranh về
giá là đáng chú ý nhất. Nó khơng có tính ổn định và có nhiều khả năng khiến cho
tồn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận.

1.3.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

loại

Đối thủ 1
Phân
loại

Điểm

Đối thủ 2
Phân
loại

Điểm

1.
2.
3.
Tổng số

− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3 là tốt,
2 là khá yếu, 1 là rất yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)
Để hình thành một ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

− Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục những
yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của
doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)
đến1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà DN đang sản xuất
kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất
(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

12

tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là phản ứngrất
yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm
số của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1
 Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, DN phản ứng không tốt đối với những
yếu tố bên ngoài.
 Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, DN phản ứng tốt đối với những yếu tố
bên ngoài.
Liệt kê các yếu tố bên ngồi chủ

yếu

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

1.
2.
3.
Tổng điểm

1.3.4. Phân tích hồn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh
nghiệp
1.3.4.1. Khái niệm chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS. Michael Porter, học giả
marketing lừng lẫy. Ông đưa thuật ngữ này lần đầu tiên vào năm 1985 trong cuốn
sách phân tích về lợi thế cạnh tranh, khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương
mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển
khác.
Ta có thể hiểu một cách tổng quát như sau:
Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động của doanh nghiệp. Sản phẩm của
doanh nghiệp đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự. Tại mỗi hoạt
động này, sản phẩm thu được một số giá trị nào đó.
Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn
tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại.
Hệ thống chuỗi giá trị: là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu
nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng
nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng.

1.3.4.2. Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị
Phân tích chuỗi giá trị có thể giúp một tổ chức thực hiện một số những nội
dung sau:
- Xác định được điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ.
- Xác định được lợi thế cạnh tranh để theo đuổi, và làm thế nào để theo đuổi
nó.
(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

13

- Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn
- Làm tăng giá trị cho khách hàng.
- Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh
vực đầu tư và tổ chức thực hiện.

1.3.4.3. Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Nghiên cứu phát triển

Hình 1.2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị
cho khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt
động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.

Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và
tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị,
giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
* Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản
xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động đầu vào, vận
hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ.
Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn
định, sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa
mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc
nâng cao chất lượng sản phẩm.
* Các hoạt động cung ứng đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư,
ví dụ như: Hiệu quả của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu, hiệu suất
của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu.
* Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc
chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh. Đó là các hoạt động lắp ráp
máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra
chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường.

(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020(LUAN.van.THAC.si).xay.dung.chien.luoc.kinh.doanh.vien.thong.cho.tong.cong.ty.dien.luc.thanh.pho.ho.chi.minh.den.nam.2020

TIEU LUAN MOI download :

(LUẬN văn THẠC sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho tổng công ty điện lực thành phố hồ chí minh đến năm 2020

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về