Xây dựng chiến lược phát triển và kinh doanh cho lĩnh vực tư vấn xây dựng của công ty cổ phần tư vấn xây dựng và dịch vụ hàng không giai đoạn 2015 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC XÂY DỰNG

ĐỖ NGỌCÁNH

Z

THUYIỆN

š

Í(TRƯỜNG
ĐẠI HỌC )Ì
XAY

DUNG

XÂY DUNG CHIEN LUQC PHAT TRIEN
VA KINH DOANH CHO LINH VUC TU VAN
XAY DUNG CUA CONG TY CO PHAN TU VAN
XAY DUNG VA DICH VU HANG KHONG
GIAI DOAN 2015 - 2025
Ngành đào tạo: Quản lý xây dựng - Mã số : 60580302
Chuyên ngành: Kinh tế xây dựng

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
/THƯ VIÊN
nt
®ggSze2
( UWE | 07

ee oe AT
CAN BQ HUONG DAN KHOA HOC

PGS.TS. LE HONG THAI

`.
HA NOI - 2012


MUC LUC
PHAN MO DAU
1. SU CÁP THIẾT CỦA ĐÈ TÀI ...........................---222 se EEE2ES£EEEEESEkevEeerxerxerrxee 1
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CUA DE TAL .vcceccsescsssssseessesssecssecssseestecerecesesestessseess 1
3. ĐÓI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐÈ TÀI......................-..--.:+ 2
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐÈ TÀI...................+ z+x++£x+zExxezzxesrsee 2
5. KÉT CÁU CỦA ĐÈ TÀII......................-22 ©2s2 E2 EE2EEEE2E112711711 2112111112112... Lee 2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN HÌNH THANH CHIEN LƯỢC PHÁT TRIÊN

DOANH NGHIỆP

1.1. CAC QUAN DIEM VE CHIEN LUGC

1.1.1. Khái niệm về chiến lược ..........................-- 2-2 se

+e£s £xsxs+xse vxsevesece 3

1.1.2. Các yếu tố quyết định chiến lược ...............................--se s1.1.3. Tiờu chớ ỏnh giỏ chin lc.............................--.ô-<â+seâcvsevevssecrxsserrsserrseecre 5

1.2. PHAN LOAI CHIEN LUGC

1.2.1. Chiến lược phát triển doanh nghiệp ....

1.2.2. Chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí (Chiến lược chỉ phí thấp) ..................-....---- 9

1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phiẩm.......................-.----e+cccee©cceeecvessccvesscccee 12

1.2.2.3. Chiến lược tập trung hóa.......................... 14
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ............................--2-©ce+2xetrrxerrrxes l6
1.4. MƠI TRƯỜNG PHÂN TÍCH...........................
2: 222E+++2EE+2EEE+2EEE222152222112211eceL 18
L.4.0, MOE trWONG VI MNG............scorsssoseoesssssesseveesescsonesssecsnsseseresceninecasescnsesasinensesesssse
1.4.1.1. Méi trường chính trị, pháp luậi...
1.4.1.2. Mơi trường kinh tê.
1.4.1.3. Mơi trường CƠN Hg HỆ...............................
5< Ăn
nghe 22
1L4.1.4, Mỗi TRƯỜNG (Ự NNIEN srssorvsversvessseessersseesersesserssoesoorecsssessoresecesesensessasesessssonsssss 22
1.4.1.5. Mơi trường văn hóa xã hội...

.... 27

1.4.2. Mơi trường ngành.................................-- «+
Họ Họ
gu 23

1.4.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện fẠi.......................--------e<©cee©©ce<©cee©ceerseerseerkecrseerreecre 23
L422. KRECH HONG. .s.ssssovevssssseraverervesssessresvensvanssesovenssesssoseesioesssstsesoactsnssepesscenvensios
1.4.2.3. Nhà CHHg CẤTD.d...............--cee-cccseccceeecxeeecteeerreetrreeterreerrreerrrreee

1.4.2.4. Đối thú tiềm ẩn


1.4.3. Môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.4.3.1. Công tác fỔ chi qIHH ẽý......................-e-esesesÊâeseEâeeeEâvseeEkeeEEkeevreecree
1.4.3.2. Cụng tỏc IMIKfẽHE..........................-5-5-5 << << ô<< se SEEeESESSekeEeESkSESketekesssrsrsre

1.4.3.3. Cơng tác tài chính kế tốn .
1.4.3.4. Cơng TC THẬN SU isssssssssssisssousssssconsnsssissisiscssntesv
am TU SESESETEAS13sxx363988153854sk68363a 31
1.4.3.5. Nghiên cứu và phátf frÏỄH......................-.---ceee©©cee+c©+eseeEEveeseercresrrrveserrresrocee 32

1.4.3.6. Hệ thong thơng tÌH.........................
2-2 e2 ©©+s£EE++EE+esEEE+seEEEkseEtkeerrkeetrveerreeee 33

1.5. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1; 5.1; MB With TỔ sa sesensnsnaegtlingiiitstsiastöbiGiiSgEĐi3aHi03030đãN0q8143808813.810401803anl2aG61.a1uai

1.5.2. Ma tran: SWOT scsssssesscsensssisecevesessssssssvacsnssonensessasesvssneassssssvensavesissavsebesseresiaies
1. 5.3. Ma train Me. Kimsey.....c.cccssssssssssssssscsssssessssscssscscscsssesssescssssssseseseseresseeeeeees

1.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỌNG

SAN XUAT KINH DOANH CUA CONG
DỰNG VÀ.DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG

TY CO PHAN TU VAN XAY

2.1. GIGI THIEU VE CONG TY

2.1.1. So luge chung vé Cong ty....csssscsssssessssseesssssesssssecessssesssssssssssssssacesssesssnesesseees 43
2.1.2. Các nghành nghề kinh doanh chính ....

...43

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty.........................-----s£©ee+es€2rvestvreserreeerrsserzee 44
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ các đơn vị, phòng ban.................................5s << s< s
2.1.4.1. Phòng Tài chính KẾ f0úH......................--e-e<©e<©cee£©eEEeeEEeeeEkeeEEeeerxeereeesreerre 46
2.1.4.2. Phong Ké hoach kinh doanh.
47

2.1.4.3. Phịng Giám sát quân lý Chất ÏIHgg.......................---s-ccesccccssccceseccescecesere 48

2.1.4.4. Phòng Tổ chức hành chính: ...........................--c+-cs£©©eeveeEvExeetrxeervresevreeee 49
2.1.4.5. Các Văn phịng Từ VẤN.........................--e-2©es©©+e+©©esEEkeeEEeeerkecrreerrterreserreevre 50
2.1.4.6. Đội khảo sát .........................--«
2.1.4.7. Các Chỉ nhánh
2.1.4.8. Trung UG

diCN VU nh ...............

51

2.2. MOI TRUONG KINH DOANH VA THUC TRANG HOAT DONG SXKD
CUA CONG TY CP TU VAN XÂY DUNG VA DICH VU HANG KHONG
2.2.1. MOi trurONg VI MG .......ccccssssescsessseesesseessssesssssssssssssssesssesesesesesesesesssessseseeeseeesees 52

2.2.1.1. Mơi trường chính trị - pÌiấp ÍHẬTK..........................<< «<< ss sess+s=sseesesseseserseseese 52

2.2.1.2. Mơi trường phát triển Kin KẾ ........................---++ ©e2©©ssEveecE©escervescrxescre 54
2.2.1.3. Mơi trường khoa học cơng Hg HiỆ............................
o- «5< < «se ssskeseesseeseseesessesee 39


2.2.1.4. Mơi trường văn hóa - xã hội

2.2.2, Mơi trường ngành. . . . . . . .-. . .

s0 G1202 c0 0

010 6361ã86386183 0: E61 561856688056.

2.2.2.1. Tình hình chung của ngành tư vẫn xây dựng của Việt Nam trong những
thi g ƠHIĐN:ànngoandisaanhiÀ
linh ggững
Ha Ra ngeaosissgksasooeLDTEED
TỰ cv cu.
2.2.2.2. Thị trường tư vấn xây dựng trong nghành Hàng không
2.2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Của CÔHg ẤJ)..........................2.2.2.4. Khách hàng Của CÔHg (J........................-c-s<
5s sSsEsEsESESESESESESESEEESESESEkEsrsrssseesee
2.2.2.5. Các đối thú tiềm an của Công ty

_

2.2.2.6. Những cơ hội và thách thức đỗi với Cơng {.....................---cs--ce-©cceeceeecssee 65
2.2.3. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ........................... 66

2.2.3.1. Công tác quản trị của Công ty.
2.2.3.2. Maketing của Công fy
2.2.3.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của CÔN {......................2.2.3.4. Nguồn nhân lực của CƠHg {J...................------s-ccccs+©cccs£©cceecEE+esecvrxeeervrreseeee 75
2.2.3.5. Trang thiết bị cơng nghệ của CONG ly sressssesersssusssssersessssssasseasassszeisscscasievans 78
2.2.3.6. Những điểm điểm mạnh, yếu

của CONG Ep sevssecvensesvsssoresvesenvanesesessereeesessian 80

2.3. KET LUAN CHUONG 2 wiveeesssscesssssesssssesssssesssssessssseeesesevesessieesane M4... 83
CHUONG 3. XAY DUNG CHIEN LUQC PHAT TRIEN VA KINH DOANH

CHO LINH VUC TU VAN XAY DUNG CUA CONG TY CO PHAN TU VAN

XAY DUNG VA DICH VU HANG KHONG GIAI DOAN 2015 - 2025
3.1. MUC TIEU CHIEN LUGC CHO LINH VUC TU VAN XAY DUNG CUA
CONG TY CO PHAN TU VAN XAY DUNG VA DICH VU HANG KHONG

GIAI DOAN 2015 — 2025 cesccccsesssssescsssessssessssesssseesssecessecessecssssesesuessssesssseces _

84

3.2. XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT CHO CƠNG TY...........................-----:cc222s- 84

3.2.1. Phân tích cơ hội, thách thức mà mơi trường bên ngồi và mơi trường
ngành gây ra đối với Cơng ty
3.2.2. Phân tích các yếu tố mơi trường bên trong Công ty

3.2.3. Tổng hợp ma trận SWOTT..........................--2-ccezCECvvkesecEvrvveseervrvxvssrrvrrrrcee 87
3.3. CHIẾN LƯỢC CHO LĨNH VỰC TƯ VẤN XÂY DỰNG CỦA CÔNG TY...89

3.4. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THẺ ĐÊ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ......................... 90
3.4.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ..................................-- ¿+22
90
3.4.1.1. KẾ hoạch tHJỂN (ỦPg,.........................--e<©e<©©©eeEEEkeeEEkeeEEEketErkeeErkeerreerrrreerrree 91
3.4.1.2. Kế hoạch đào tao nguon nhân lực..
3.4.1.3. Chính sách quản lý ngn nhân lực..........................-cs-©ccee©cxeeccxesvvreeerrvs 94


3.4.2. Giải phap Maketing............cssscscssssscsssssssssssessssssssssssssssssssscssscsesesesseescesseesers 95

3.4.3. Giải phap vé dau tu déi mới công nghệ, thiết bị.................................-----cce 96
3.4.4. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn ......................... 97

3.4.5. Giải pháp về tài chính ...............................------s3.4.6. Giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị

3.5. KÉT LUẬN CHƯƠNG 3
KET LUAN CHUNG
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MUC CAC CHU VIET TAT
Ký hiệu
HKDD

Nội dung
Hàng không dân dụng
Airport Engineering consultancy

aE

company

cP

Cổ phần

SXKD

Sản xuât kinh doanh

—

ee

and services joint stock

' WedEtBiES, S)DpOEiunhtise and Threats, Ma trận

các điểm mạnh, điêm yêu. cơ hội và nguy cơ.
_

Shared Value, Strategy, Structure, System, Staff, Style, Skill 1a m6

hình quản lý giá trị gia tăng
Boston Consulting Group, nhóm tư vấn Boston (về lựa chọn
BCG

cơ cấu kinh doanh)

TCKT

Tài chính kê tốn

KHKD

Kê hoạch Kinh doanh

TCHC

Tơ chức hành chính

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

EU

European Union , Liên minh châu Âu hay Liên hiệp châu Âu

WTO

World Trade Organization, Tổ chức Thương mại Thế giới

NSNN

Ngân sách Nhà nước

GDP

Gross Domestci Product, Tông sản phẩm quôc nội

FDI

Foreign Direct Investment, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài

SivA

Official Development Assistance, Nguén von hé tro phat
triên chính thức

BMS
Topdown

Building Management System, Hệ thơng quản lý tịa nhà
Top-down construction method, công nghệ thi công từ trên
xuông

Secmi Topdown

Secmi Top-down construction method, công nghệ thi công


Ký hiệu

Nội dung
bán Topdown

ICAO

Tô chức hàng không dân dụng quốc tê

GTVT

Giao thông vận tải

HKSB

Hàng không sân bay

HKVN

Hàng không Việt Nam

KSTK

Khảo sát thiết kê

CHC

Cât hạ cánh

TK

Thiet ké

QLCL

Quản lý chât lượng

CNĐA

Chủ nhiệm đô án

ROS

Tỷ suât lợi nhuận sau thuê trên doanh thu

ROA

Tỷ suât lợi nhuận sau thuê trên tông tài sản

ROE

Tỷ suất lợi nhuận sau thuê trên vôn chủ sở hữu

XD

Xây dựng

CPI

Cosumer Price Index, chỉ sô giá tiêu dùng

ĐTXD

Đâu tư xây dựng

HĐQT

Hội đông quản trị

KHCN
R&D

Khoa học công nghệ
Reseach and Development, nghién ctru va phat triển


DANH MUC BANG BIEU
Số hiệu

Tên bảng

Trang

Bang 2.1: | Bảng cân đối tài sản

69

Bảng2.2: | Bảng cân đối nguồn vốn

70

Bang 2.3:

71

| Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.4: | Tình hình tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

72

Bang 2.5: | Các chỉ tiêu tài chính ROS, ROA, ROE

3

Bảng2.6:

4

| Cơ cấu nguồn vốn và khả năng thanh toán của Công ty

Bang 2.7: | Cơ cấu nguồn nhân lực

75

Bảng2.8: -

78

Bảng tổng hợp trang thiết bị của Công ty


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu
Hình 1.1:

Hình 1.2:

Tên hình
Các dạng thức chiên lược doanh nghiệp.

| Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Trang
7

9

Hình 1.3: - | Quy trình xây dựng chiên lược

17

tay ict

a

Mơ hình các thành phân mơi trường vĩ mơ của doanh

nghiệp
Hình 1.5:

| Sơ đơ mơ hình 7S

34

Hình 1.6:

Ma trận SWOT

30

Hinh 1.7:
Hình 1.8:

mae.

| Ma trận Mc. Kinsey
Các chiên lược kinh doanh theo ma trận Mc. Kinsey

| Sơ đô tô chức công ty Cô phân Tư vẫn Xây dựng và Dịch

40
4]

=

vu Hang khong
Hình 2.2:

| Tỷ trọng các sản phẩm dịch vụ của Công ty

68

Hinh 2.3:

| Biêu đô tăng trưởng doanh thu qua cac nam 2009-2011

73

Hinh 3.1:
Hình 3.2:
tê:

Tơng hợp cơ hội và thách thức đôi với Công ty
| Tông hợp điêm mạnh, điểm yếu của Công ty
Ma trận SWOT - Công ty Cô phần Tư vẫn Xây dựng và

$6
$6
88

Dịch vụ Hàng không

Hink 3.4:

| Mơ hình tuyển chọn loại dần

92


MO DAU
1. SU CAP THIET CUA DE TAI:
Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Dich vụ Hàng không (AEC) tiền thân là

một Viện thiết kế chuyên ngành của Cục Hàng không Việt Nam được thành lập
năm 1985, năm 1993, Viện được chuyền đổi thành Công ty Khảo sát Thiết kế Hàng

không, năm 1997, Công ty đổi tên thành Công ty Tu van KSTK Hàng không, đến

năm 2006, Công ty đã tiến hành cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Tư

vấn Xây dựng và Dịch vụ Hàng Không. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty là
hoạt động tư vấn xây dựng, khách hàng truyền thống của Công ty là các đơn vị
trong ngành Hàng không Việt Nam.
Trong 10 năm trở lại đây, ngành HKDD

Việt nam đã có những bước tiến

đáng kể, với lượng vận chuyền hành khách tăng hơn 10 lần. Với sự tăng trưởng đó,
cơng tác đầu tư cho ngành HKDD

được Nhà nước hết sức quan tâm: từ chỗ đầu tư

nhỏ giọt và dàn trải đến nay đã đầu tư theo chiều sâu và có trọng điểm. Là doanh
nghiệp hàng đầu trong cả nước về lĩnh vực tư vấn xây dựng các cơng trình Hàng
khơng, thì đây chính là một cơ hội lớn cho sự phát triển của Công ty. Tuy nhiên, với
xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, cùng với sự phát triển vũ bão của khoa học

kỹ thuật đã xuất hiện nhiều đơn vị tư vấn trong và ngồi nước có đủ năng lực tham
gia cung cấp các dịch vụ tư vấn đầu tư xây dựng cho ngành Hàng khơng. Chính vì
vay, Cơng ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp đáp
ứng yêu cầu phát triển chung của kinh tế trong nước cũng như của ngành HKDD
Việt Nam. dé ton tại, phát triển và sánh vai với các đơn vị tư vấn xây dựng mạnh
trong và ngồi nước, góp phần vào sự phát triển chung của Ngành HKDD Việt Nam
và nền kinh tế Việt Nam.

Chính vì lẽ đó, “Xây dựng chiến lược phát triển và kinh doanh cho lĩnh vực

tự vẫn xây dựng của Công ty Cổ phân Tư vấn Xây dựng và Dịch vụ Hàng không

giai đoạn 2015 - 2025” là cấp thiết hiện nay.

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐÈ TÀI:


Trên cơ sở lý luận và thực tế hoạt động của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây
dựng và Dịch vụ Hàng không, luận văn xây dựng cho lĩnh vực Tư vấn Xây dựng
của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Dịch vụ Hàng không một chiến lược phát
triển và kinh doanh phù hợp trong giai đoạn 2015 - 2025.

3. ĐÓI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CUA DE TAI:
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác xây dựng chiến lược phát triển
và kinh doanh của lĩnh vực tư vấn xây dựng trong doanh nghiệp tư vấn xây dựng và
dịch vụ hàng không.
- Phạm vi nghiên cứu là Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Dịch vụ Hàng
không.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐÈ TÀI:
- Trên cơ sở kết hợp lý luận với thực tế, luận văn dùng phương pháp khảo sát,
phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực tư vấn

của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Dịch vụ Hàng không trong thời gian qua

từ đó đề xuất những biện pháp thích ứng với điều kiện mới.
- Về phương pháp luận: vận dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật

lịch sử và phương pháp phân tích hệ thống.
- Về phương pháp nghiên cứu cụ thể:

+ Phương pháp phân tích, tổng hợp về lý thuyết chiến lược.
+ Phương pháp thống kê, điều tra thực tiễn.
+ Phương pháp so sánh lựa chọn tối ưu.

5. KET CAU CUA DE TAI:
Ngoài phần mở đầu, kết luận. luận văn kết cấu luận văn gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận hình thành chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh và hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Dịch vụ Hàng không.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển và kinh doanh cho lĩnh vực tư vấn xây
dựng của công ty Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Dịch vụ Hàng không giai
đoạn 2015 - 2025.


CHUONG 1. CO SO LY LUAN HiNH THANH CHIEN LUQC PHAT
TRIEN DOANH NGHIEP
1.1. CAC QUAN DIEM VE CHIEN LUGC VA QUAN TRI CHIEN LUGC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược:

Thuật ngữ “Chiến lược” trở lên phổ biến theo thời gian và khái niệm về
chiến lược kinh doanh được rất nhiều nhà khoa học đưa ra với nhiều cách tiếp cận
khác nhau.
Năm 1962, Alfred Chandler nhìn nhận chiến lược là việc xác định mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này.

Tuy cũng với tư tưởng đó, nhưng năm

1980, Quinn đã nói một cách khác,

theo ơng thì chiến lược là một mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách và chuỗi hành động khác biệt để tạo ra một tập hợp các giá trị
độc đáo.

Càng về sau, khái niệm, ngôn từ chiến lược càng được gắn kết với giá trị
cạnh tranh của nó. Chẳng hạn, năm 1999, Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược

là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay

đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
_

Trong thực tế hoạt động SXKD,

nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến

lược theo cách ngày càng mới. Họ nhận thấy chiến lược là kế hoạch kiểm sốt và sử

dụng

các nguồn lực nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu
của mình.

Như vậy, dù được tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược là phác
thảo những hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả
năng khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển sẽ xác lập
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động tổng quát,
lựa chọn các phương án hành động. triển khai phân bổ ngn lực để thực hiện mục
tiêu đó.

1.1.2. Các yếu tố quyết định chiến lược
Quyết định chiến lược là tiến trình phân tích các cơ hội và nguy cơ của mơi
trường bên ngồi để lựa chọn hệ thống các giải pháp mang tính định hướng có giá

trị trong một thời kỳ cụ thể, thích nghỉ với các điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp.

Vì thế, một trong các yếu tố quyết định chiến lược có khả thi hay không là hệ
thống thông tin thuộc môi trường bên ngồi và bên trong doanh nghiệp. Điều này có

nghĩa là muốn đáp ứng nhu cầu ra quyết định chiến lược, các doanh nghiệp phải xây
dựng hệ thống thông tin quản trị hữu hiệu. Hệ thống thông tin môi trường hiện nay
được xem

là một nguồn

lực không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp, nhất là

trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện thời.

Yếu tố thứ hai là đặc điểm hoạt động SXKD của các doanh nghiệp, đối
tượng nghiên cứu của luận văn là Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Dịch vụ
Hàng không (AEC). là một công ty hoạt động trong lĩnh vực Tư vấn Xây dựng.

Tính chất của hoạt động Tư vấn Xây dựng có những ảnh hưởng đáng kể tới quá
trình xây dựng chiến lược, ảnh hưởng tới các quyết định trong chiến lược của doanh
nghiệp cũng như các biện pháp tổ chức thực hiện chiến lược. Có thể nêu ra một số

đặc điểm của hoạt động Tư vấn Xây dựng có tác động đến chiến lược của doanh
nghiệp như sau:
+ Hoạt động SXKD

của doanh nghiệp tư vấn chủ yếu là hoạt động trí tuệ,

khơng chỉ dựa vào Khoa học - Kỹ thuật - Công nghệ mà cịn là hoạt động tổng hợp

Kinh tế - Chính trị - Văn hóa - Xã hội.

+ Tu van xây dựng có sản phẩm phản ảnh được ý đồ và mong muốn của Chủ

đầu tư và được thể hiện dưới nhiều hình thức: hồ sơ thiết kế, dự án, báo cáo kỹ
thuat..; chất lượng của sản phẩm tư vấn xây dựng là số liệu và tính chất các sự vật

(kết quả khảo sát).
+ Tư vấn xây dựng tham gia đầy đủ các khâu trong dự án, từ lập dự án đến
khảo sát, thiết kế và giám sát thi công, nghiệm thu cơng trình xây dựng.


+ Chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn xây dựng ln ảnh hưởng trực tiếp
đến chất lượng cơng trình và hiệu quả nguồn vốn đầu tư. Trong thiết kế quy hoạch
và lập dự án nếu đơn vị tư vấn lựa chọn vị trí, đề xuất quy mơ xây dựng và đưa ra
mức vốn đầu tư không hợp lý sẽ dẫn đến lãng phí vốn đầu tư. Q trình khảo sát
xây dựng để thiết kế, nếu số liệu khơng chính xác, không phản ánh đúng hiện trạng
mặt bằng, bỏ qua, bỏ sót các cơng trình trong phạm vi xây dựng thì khi thi cơng sẽ

phải bổ sung thay đổi thiết kế, gây tốn kém về kinh phí và kéo dài thời gian thực
hiện dự án. Vì vậy, hoạt động tư vấn xây dựng là hoạt động có điều kiện. Đối với
các tơ chức tư vấn phải có đầy đủ về năng lực hoạt động, đối với các cá nhân tham

gia hoạt động tư vấn phải có chứng chỉ hành nghề.
Một yếu tố khác cũng có ảnh hưởng đến chiến lược và cũng rất quan trọng
đó là trình độ của các thành viên chủ chốt trong doanh nghiệp, đặc biệt là của các
lãnh đạo cấp cao, các bộ phận

chức

năng

(Makcting,

tài chính, nhân

sự, thông

tin...). Theo nghĩa hẹp, người ra quyết định là người đứng đầu tổ chức, vì họ có
trách nhiệm quyết định lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. Nếu xem xét một
cách rộng hơn thì hầu hết các quyết định chiến lược là kết quả của nhiều người, liên
quan đến nhiều quyết định, nhà lãnh đạo cấp cao chỉ là người có trách nhiệm trong
VIỆC ra quyết định cuối cùng, quyết định của họ có được là từ quan điểm, mục tiêu

của doanh nghiệp, từ ý tưởng sáng tạo, từ thông tin mơi trường và phân tích của
những người có liên quan.

1.1.3. Tiêu chí đánh giá chiến lược
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng tính hiệu quả của chiến lược có thể được

đánh giá qua nhiều chỉ tiêu phản ánh đủ mọi thành phần của chiến lược như tính rõ
ràng, tính động lực (thúc day), sự nhất quán. sự tương thích với mơi trường, tính
phù hợp với nguồn lực, mức độ rủi ro, tương ứng với các giá trị cá nhân.... Ngồi ra,

các chiến lược hiệu quả cịn có thể được xác định bằng một số yếu tố thành phần
chủ yếu của nó. Một số trong các chỉ tiêu nói trên có thể được xem xét một cách cụ
thể như sau:


- Muc tiêu rõ ràng, chắc chắn: liệu mọi nỗ lực đều được tập trung cho mục

đích tổng thé đã nhận thức rõ, xác định chắc chắn và khả thi khơng? Mỗi mục dich
khi đã đạt được, có khả năng đảm bảo tính thống nhất và sống cịn của tồn bộ các

thành phần cịn lại?
- Duy trì sáng kiến: chiến lược có tạo điều kiện tự do hành động vì mục tiêu
khơng? Chiến lược đặt ra chương trình và xác định được những sự kiện hay chỉ
phản ứng lại chúng?
- Sự tích tụ: chiến lược có tập trung được quyền lực tối cao vào mục tiêu của

chiến lược? Chiến lược có xác định chính xác điều mà quyền lực tối cao của doanh

nghiệp cần làm đối với các đối thủ của nó hay khơng?
- Mềm dẻo: liệu chiến lược có tính đến sự mềm dẻo về nguồn lực và thành
phần hay không? Quy mô dự trữ và sự phân bổ có tính tốn lại các nguồn lực cho
phép người ta chỉ dùng mức tối thiểu các nguồn lực nhưng lại có thể kìm hãm được

đối thủ ở trạng thái bát lợi.
- Sự lãnh đạo nhịp nhàng và thành công: chiến lược có ghn

cơng trách

nhiệm, nghĩa vụ lãnh đạo đối với từng mục tiêu của nó khơng? Đối với cán bộ được
lựa chọn, động viên, giá trị và lợi ích của họ phải được gắn liền với sự thành công

của chiến lược. Chiến lược thành cơng địi hỏi sự cam kết chứ không chỉ là sự chấp
nhận.
- Sự bất ngờ: chiến lược có vận dụng tính nhanh chóng (tốc độ). tính bí mật

và trí tuệ để tắn cơng các đối thủ vào thời điểm khơng lường trước khơng?
- Tính an tồn: chiến lược có đảm bảo an tồn cho mọi người và các hoạt

động thiết yếu của doanh nghiệp không? Liệu chiến lược có xây dựng một hệ thống
thơng minh hiệu quả đủ để tránh được những sự bat ngờ đến từ đối thủ cạnh tranh?

1.2. PHAN LOAI CHIEN LUGC
Đối với một doanh nghiệp, tùy từng cấp độ mà chiến lược được phân ra
thành chiến lược phát triển doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh.
Chiến

lược phát triển doanh nghiệp phản ánh sự quản

lý toàn bộ doanh

nghiệp bao gồm nhiều ngành nghề kinh doanh. nhiều đơn vị, các tuyến sản xuất.


Các quy định trong chiến lược doanh nghiệp hướng tới xác định các ngành nghề

kinh doanh mà đơn vị có thể và nên theo đuổi.
Chiến lược kinh doanh phản ánh sự quản lý của một đơn vị sản xuất riêng lẻ
hoặc là một thành phần của một tổ chức lớn. Chiến lược kinh doanh chỉ ra con

đường mà đơn vị cần thực hiện dé có được một loại sản phẩm cụ thé nao đó.
1.2.1. Chiến lược phát triển doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược theo bốn dạng tức sau đây:
- Thâm nhập thị trường - Cung cấp cho thị trường nhiều hơn những sản phẩm đang
có.
- Phát triển mở rộng thị trường - Cung cấp sản phẩm đang có vào nhiều thị trường
mới.
- Phát triển sản phẩm - Cung cấp sản phẩm mới ra thị trường hiện tại.
- Đa dạng hóa sản phẩm và thị trường - Tung sản phẩm mới ra thị trường mới.
Có thể tổng hợp ngắn gọn như trong hình 1.1 dưới đây:

Sản phâm

Thị trường
Cũ

Mới

=

-

.

Mới

Thâm nhập thi trường

Phát triên sản phâm

Phát triên thị trường

Linh hoạt

C)

G)

©

©

Hình 1_1 Các dạng thức chiến lược doanh nghiệp
(Ngn: John Viljoen, Susan J. Dann (2002), “Strategic Management”)
Đối với từng dạng thức chiến lược, doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình
những nhóm chiến lược cụ thẻ. Các nhóm chiến lược phát triển doanh nghiệp có thể
là:

- Nhóm thứ nhất:
e Chiến lược mở rộng quy mô: tung ra thị trường nhiều sản phẩm hiện có hơn nữa.


e Chiến lược duy trì: khơng làm gì thêm vì doanh nghiệp tin rằng sản phẩm của
mình đã thỏa mãn thị trường.
e Chiến lược củng cố: giảm phạm vi hoạt động, quy mơ và chỉ phí vận hành. Áp

dụng nhiều trong giai đoạn khủng hoảng hoặc khi doanh nghiệp thấy một thị

trường khác có lợi thế hơn.
- Nhóm thứ hai:

e Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển một sản phẩm mới, thay thế sản phẩm

cũ, tung ra thị trường hiện tại. Chiến lược này áp dụng khi sản phẩm cũ đã đến
điểm kết của chu kỳ sống.
e Chiến lược mở rộng sản phẩm:

Phát triển một sản phẩm mới tương tự với sản

phẩm cũ nhưng tiến bộ hơn. Chiến lược mở rộng sản phẩm cũ thường cần phân
tích ít hơn vì chiến lược này ít rủi ro và thường được áp dụng ở giai đoạn chín
mùi củá sản phẩm.

e Chiến lược phối hợp dọc: xem xét, nghiên cứu các thành phần trước sản xuất
trong chuỗi giá trị.
- Nhóm thứ ba:
e Chiến lược phát triển thị trường: mở rộng thị trường thông qua các thị trường
mới. Đây là chiến lược phổ cập vì doanh nghiệp có sẵn và biết rõ về sản phẩm
cũ của họ.

e Chiến lược nới rộng thị trường tức là tung sản phẩm ra phân đoạn thị trường liên
đới. Chiến lược này áp dụng nhiều ở giai đoạn thị trường chín mùi, khi đó chỉ
một vài phân đoạn thị trường phát triển.
e Chiến lược quốc tế hóa.
- Nhóm thứ tư:
e Chiến lược phát triển sản phẩm mới ra thị trường mới: rủi ro lớn và thắng lợi
cũng lớn.
e Chiến lược hỗn hợp.
Việc thực hiện các chiến lược có thể được thực hiện bằng các phương thức như sau:

- Phát triển nội lực: xây dựng ngành nghề kinh doanh trong nội bộ doanh nghiệp.

- Phối hợp.
- Liên doanh.

- Liên minh chiến lược.
1.2.2. Chiến lược kinh doanh
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, các doanh

nghiệp muốn tồn tại, phát triển cần phải có những vị thế nhất định, đẻ đối phó với
tình hình này, doanh nghiệp có thể lựa chọn ba kiểu chiến lược tổng quát đó là
chiến lược dẫn đầu về chỉ phi (Cost leadership), chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
(Differentiation) va chién luge tap trung (Focus). Ba kiéu chién luge nay xuat phat

từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp cũng như mong muốn kiểm soát
lợi thế cạnh tranh. Mỗi chiến lược là một kết quả lựa chọn nhất quán của doanh
nghiệp về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt.

Sự lựa chọn chiến lược được thể hiện trong sơ đồ nguyên lý như hình 1.2.

Muc tiéu
chiên lược

Ưu thế chiến lược

Toan nghanh
Thị trường bộ phận

Độc đáo theo nhìn
nhận của khách hàng

Chi phi thap

Khac biét héa

Dan dau vé chi phi
Tập trung

Hình 1.2 Chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: John Viljoen, Susan J. Dann (2002), “Strategic Management”)

1.2.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí (Chiến lược chỉ phí thấp)
Mục đích của doanh nghiệp khi theo duồi chiến lược này là tạo ra sản phẩm,

dịch vụ với mức chỉ phí thấp nhất đề vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát
triển.
Dựa trên nguyên lý về đường cong kinh nghiệm (mỗi khi tổng sản xuất tích
lũy tăng gấp đơi thì tổng chỉ phí gồm sản xuất, quản lý, vận chuyển... sẽ giảm với

tỷ lệ khơng đổi và dự đốn được)


10

Chiến lược này đạt được nhờ:
- Sự học tập: người làm việc nhiều thì kinh nghiệm ngày càng tích lũy và làm
tăng hiệu suất công việc.

- Tăng trưởng công nghệ trong sản xuất: thiết bị tốt sẽ làm tăng hiệu suất
cơng việc.

- Thiết kế lại sản phẩm: đơn giản hóa và tiêu chuẩn hóa sẽ giảm chỉ phí.

- Tìm kiếm đầu vào giá rẻ.
- Mở rộng ra quốc tế tìm lao động rẻ.
- Xin thuế nhập khẩu rẻ.

Chiến lược này có ba lợi thế đó là:
- Nhờ chỉ phí thấp hơn nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh
tranh mà vẫn giữ được lợi nhuận dự tính. Nếu đối thủ bán sản phẩm ở cùng mức
giá, doanh.nghiệp vẫn có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì có chỉ phí thấp hơn.
- Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh
bằng giá thì doanh nghiệp nào có chỉ phí thấp hơn thì khả năng tồn tại cao hơn.
- Doanh nghiệp sẽ dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ các nhà
cung cấp.
Chiến lược chỉ phí thấp nên áp dụng đối với các doanh nghiệp có quy mơ thị
trường thực sự lớn và có thể được chuẩn hóa, vì thực tế các doanh nghiệp thường

đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng đến với sản phẩm
của mình.

Chiến lược chỉ phí thấp được đặt trên cơ sở lợi thế lâu dài về chỉ phí như
cơng nghệ độc quyền, nguồn ngun liệu rẻ, quy mơ sản xuất, quy trình kỹ thuật
đồng bộ..... Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này không nhất thiết phải hạ giá
bán sản phẩm, dịch vụ mà với mức chỉ phí thấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi để doanh

nghiệp đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm. đầu tư cho quảng bá
thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ. xúc tiến thương mại và các hoạt động hỗ trợ kinh
doanh khác.

11

Mục tiêu của doanh nghiệp đó là phát triển những năng lực, khả năng mà cho
phép doanh nghiệp tăng hiệu quả lên và hạ thấp các chỉ phí xuống so với các đối thủ
cạnh tranh của mình.

* Ưu và nhược điểm:
Doanh nghiệp dẫn đầu về chỉ phí thấp sẽ tạo cho mình một bức tường bảo vệ
từ sự đe dọa cạnh tranh của các đối thủ trong ngành, có nghĩa là doanh nghiệp sẽ ít
chịu ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh từ việc tăng giá của sản phẩm, dịch vụ
đối với sức ép của người mua có quyền năng. Mặt khác, doanh nghiệp có chi phí
thấp thường có thị phần lớn, mua với số lượng nhiều nên họ có quyền mặc cả giá
với nhà cung cấp.
Nếu sản phẩm thay thế xâm nhập vào thị trường, doanh nghiệp có chi phi
thấp vẫn có khả năng giảm giá sản phẩm, dịch vụ của mình để cạnh tranh và duy trì

thị phần.

Lợi thế của doanh nghiệp có chỉ phí thấp là tạo ra rào cản gia nhập đối với

các đối thủ tiềm ẩn có ý định xâm nhập ngành vì các đối thủ này khơng thể ngay lập

tức có được lợi thế chỉ so với các đối thủ hiện tại chứ chưa kẻ tới lợi thế của doanh
nghiệp có chi phí thấp để có thể cạnh tranh.
Doanh nghiệp có chỉ phí thấp sẽ tương đối an toàn trong cạnh tranh chừng
nào cịn có khả năng duy trì lợi thế đó của mình và vấn đề ở chỗ giá cả là chìa khóa

để thu hút khách hàng.
Song, bên cạnh đó cịn tồn tại một nguy cơ tiềm ẩn, đó là phương pháp dẫn
đầu về chỉ phí vẫn có thể nằm trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại. vì

đây cũng là một trong những chìa khóa để mở ra cánh cửa đã khép kín lối đi mà
doanh nghiệp nào cũng muốn có nó. Các đối thủ cạnh tranh sẽ tìm cách sản xuất với
chỉ phí thấp hơn và tấn cơng lại doanh nghiệp bằng chính chìa khóa đó. Khả năng
của các đối thủ cạnh tranh là có thể bắt chước được phương pháp của doanh nghiệp
dẫn đầu về chỉ phí là một mối đe dọa trực tiếp đối với chiến lược này.
Cuối cùng, đó là chiến lược chỉ phí thấp mang một rủi ro là doanh nghiệp chỉ
quan tâm và suy nghĩ tới vấn đề giảm chỉ phí mà quên đi yếu tố thị trường, những


12

biển động của thị trường có thể là thị hiếu của khách hang sẽ ảnh hưởng rất lớn tới

thị phần của doanh nghiệp. Do đó, vấn đề đặt ra là sản phẩm phải được khách hàng
chấp nhận so với sản phẩm

cạnh tranh, chỉ phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu

doanh nghiệp đảm bảo mức độ khác biệt hóa của sản phẩm được khách hàng nhận
biết và chấp nhận.
1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục đích của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là nhằm đạt được lợi thế
cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức được
là độc đáo, duy nhất theo đánh giá của họ, khi có thể đáp ứng thỏa mãn nhu cầu sử
dụng sản phẩm của khách hàng về tính độc đáo, khác biệt mà đối thủ cạnh tranh
khơng thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn mức giá trung bình của ngành.
Khả năng tăng doanh thu cho phép doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ
cạnh tranh: của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình mà các đối thủ
cạnh tranh đang có. Mặt khác, việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc

tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng.
Chiến lược khác biệt hóa được sử dụng khi doanh nghiệp nhận thấy những
dấu hiệu sau đây:
- Khi thị trường ít nhạy cảm với giá.

- Nhu cầu người tiêu dùng có sự khác biệt.
- Sản phẩm dễ tạo nên sự khác biệt so với các sản phẩm khác trên thị trường.
- Khi doanh nghiệp tránh đối đầu với cuộc cạnh tranh về giá.
Với chiến lược khác biệt hóa, khách hàng sẽ khơng cịn quan tâm nhiều đến
giá cả sản phẩm, dịch vụ. Do doanh nghiệp có khả năng tăng giá cao cho các sản
phẩm dịch vụ đó để tạo lợi thế hơn các đối thủ và tăng lợi nhuận cho mình.

Ngược

lại, doanh nghiệp có thể khơng cần tăng giá bán mà cái chính là
chiếm được sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm mà doanh nghiệp cung

cấp, đây chính là lợi thế lâu dài và vững chắc nhất.

Một doanh nghiệp theo đi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

cố gắng tạo

ra sự khác biệt hóa cho càng nhiều mặt hàng càng tốt. Sự khác biệt hóa đó càng lớn


13

bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
bấy nhiêu và

sự hấp dẫn thị trường càng cao và rộng khắp.

Nói chung doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chia thị

trường thành nhiều đoạn, có thể thiết kế cho mỗi đoạn thị trường
và quyết định trở

thành nhà khác biệt hóa rộng lớn, nhưng cũng có thể chỉ lựa chọn phục
vụ các đoạn
thị trường mà ở đó doanh nghiệp có lợi thế của việc khác biệt hóa.
Cuối cùng, trong quyết định theo đuổi khả năng khác biệt nào, doanh
nghiệp
cần tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc của lợi
thế khác biệt

hóa sản phẩm của mình. Sự khác biệt hóa sản phẩm là cơ sở cho sự
đổi mới và khả
năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển.

* Ưu và nhược điểm:
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm sẽ tạo
được lợi

thế hơn sơ với các đối thủ cạnh tranh, do đó giảm được áp lực
cạnh tranh từ phía

các đối thủ và các nhà cung cấp.

-

Sự khác biệt sẽ lôi cuốn, hap dẫn khách hàng và tạo lòng trung thành đối với

nhãn hiệu sản phẩm và sự trung thành đó là tài sản vơ giá của doanh
nghiệp, nó
chính là thước đo của khách hàng khi so sánh với các sản phẩm cùng loại
khác.
Lòng trung thành là rào cản gia nhập đối với các doanh nghiệp đang
tìm cách
gia nhập ngành, các doanh nghiệp mới buộc phải tạo ra khả năng riêng
của mình để

có thể cạnh tranh với các đối thủ hiện tại và đó là một việc làm
rất tốn kém về cơng

sức và chỉ phí.

Việc khác biệt hóa sản phẩm sẽ là vấn đề nan giải đối với vấn đề chỉ phí, vì

khi nghiên cứu để tạo ra sự khác biệt thì đương nhiên phải hao
tổn một lượng chi

phí do đó phần thu được sẽ phải lớn hơn chỉ phí bổ sung để tạo ra
sự khác biệt đó.
Hơn nữa cần phải tạo ra các mẫu mã khác nhau cho các phân
đoạn thị trường khác

nhau, nghĩa là phải có các chu kỳ sản xuất ngắn, do vay sé lam tang
chi phi san
xuất. Ngồi ra cịn phải bỏ thêm cho chỉ phí quảng cáo, maketing vì
nó phục vụ cho

nhiều phân đoạn thị trường khác nhau.


14

Van dé dat ra là liệu người tiêu dùng có chấp nhận trả cho một khoản chỉ phí
cao hơn để nhận lấy sự khác biệt của sản phẩm mà so với các sản phẩm

khác cùng

loại sự khác biệt cũng không nhiều.
Hơn

nữa, để tạo ra sự khác biệt một cách dài hạn, liên tục thì khơng phải

doanh nghiệp nào cũng có khả năng thực hiện được, chỉ cần trong một khoảng thời

gian ngắn các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước được sản phẩm sản xuất và sẽ

dùng chính vũ khí đó để đối phó với doanh nghiệp.
1.2.2.3. Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược này khác biệt với hai chiến lược trên ở chỗ, nó định hướng phục
vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc một đoạn thị trường mà ở
đó doanh nghiệp sẽ tránh được một phần sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp
đang cùng hoạt động trong ngành, vì đây có thể là lỗ hồng của thị trường mà các
doanh nghiệp trong ngành chưa chú ý đến hoặc không muốn khai thác do hạn chế
về nguồn lực hoặc tiềm năng. Đoạn thị trường đó có thể xác định theo tiêu thức địa

lý, loại khách hàng hoặc một nhóm ngành sản phẩm.

Khi đã chọn được cho mình một đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể thực

hiện chiến lược tập trung thông qua khác biệt hóa sản phẩm hoặc chỉ phí thấp.
Đối với những doanh nghiệp có quy mơ nhỏ thì khó có thể cùng một lúc thực

hiện được chiến lược trên cả hai khía cạnh là sự khác biệt hóa và chỉ phí thấp, song
cũng có những doanh nghiệp có khả năng đồng thời theo đuổi chiến lược bao gồm
cả hai yếu tố.
Nếu doanh nghiệp tập trung sử dụng phương pháp chỉ phí thấp tức là doanh
nghiệp đang cạnh tranh chống lại doanh nghiệp dẫn đầu về cho phí trong các đoạn
thị trường mà ở đó khơng có lợi về chỉ phí. Ngược lại nếu doanh nghiệp tập trung

theo đuôi phương pháp khác biệt hóa sản phẩm sẽ ln có lợi đối với doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó, doanh

nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung thơng qua

phương pháp khác biệt hóa sản phẩm sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong

phạm vi một hoặc một số ít đoạn thị

trường, khi đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chắc chắn sẽ phát triển


15

chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành cơng vì họ có kiến thức chuyên sâu về một
tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về khu vực.

Hơn nữa, việc tập trung sản xuất những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho
phép doanh nghiệp tập trung đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là doanh nghiệp khác biệt
hóa để có được những sản phẩm mang tính đặc trưng riêng biệt và mức độ khác biệt
có thể rất lớn mang lại hiệu quả cao.
Tuy nhiên, doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các phân
đoạn thị trường, vì làm như vậy sẽ đưa đến sự cạnh tranh trực tiếp với các doanh

nghiệp khác biệt hóa. Thay vào đó doanh nghiệp sẽ chú trọng vào việc thiết lập thị
phần trong một đoạn thị trường và nếu thành cơng thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều
đoạn thị trường hơn và làm mắt đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khác biệt

hóa.
Một doanh nghiệp tập trung có nhiều cách dé phát triển lợi thé cạnh tranh và
điều đó giải thích tại sao lại xuất hiện q nhiều cơng ty nhỏ so với công ty lớn.

Do vậy, một công ty nhỏ có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động của
riêng mình và cạnh tranh với các doanh nghiệp chỉ phí thấp và khác biệt hóa đang

có xu hướng lớn mạnh dần lên.

Chiến lượng tập trung tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm thấy khoảng
trống nhu cầu cần thiết của khách hang mà mình có khả năng lấp đầy và cũng là

điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nhỏ có thể đứng vững trên thương trường
đầy khắc nghiệt.

* Uu và nhược điểm:
Cạnh tranh của doanh nghiệp tập trung bắt nguồn từ khả năng riêng biệt của
nó, tính hiệu quả, chất lượng và sự đổi mới hoặc tính thích nghi với khách hàng. Nó

được bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở mức độ mà nó có thể cung cấp hàng hóa

và dịch vụ mà các đối thủ khơng thể thực hiện được.

Đó cũng là cách thể hiện sức mạnh đối với khách hàng, vì họ khơng có sự
lựa chọn nơi mua hàng nào khác để có được sản phẩm như vậy. Song ngược lại, đối
với các nhà cung ứng thì doanh nghiệp ở vào vị thế bất lợi vì lượng nguyên liệu đầu


16

vào mua với số lượng ít sẽ khó tránh khỏi bị ép giá và đương nhiên
quyền năng sẽ
thuộc về nhà cung cấp.
Việc tạo ra lòng trung thành đối với khách hàng cũng sẽ làm
giảm đi sức ép

của sản phẩm thay thế, những đối thủ tiềm ẩn phải vượt qua được lòng trung
thành

của khách hàng mà doanh nghiệp tập trung đã tạo ra mới có thể cạnh
tranh.
Vì doanh nghiệp tập trung khối lượng sản phẩm ít nên chỉ phí
sản xuất của
nó đương nhiên khơng phải là tối ưu, nó thường cao hơn chỉ
phí của doanh nghiệp
dẫn đầu chỉ phí, các chỉ phí cao hơn cũng có thể làm giảm khả
năng thu được lợi

nhuận nếu buộc phải đầu tư nhiều vào việc phát triển một khả năng riêng
biệt như
đổi mới một sản phẩm đất giá để cạnh tranh với doanh nghiệp khác
biệt hóa sản

phẩm.

Thêm nữa là phân đoạn thị trường của doanh nghiệp tập trung
có thé
đứt đoạn hoặc khơng cịn tồn tại do sự thay đổi công nghệ hoặc
thay đổi sở
của khách hàng, đó cũng là lý do vì sao nhiều cơng ty nhỏ lại
thất bại. Cuối
nguy cơ các doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh
giành giật các

thị trường của doanh nghiệp tập trung.

sé bi
thích
cùng
đoạn

1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Qua sự phân tích hệ thống lý luận về chiến lược ở trên ta có
thể tổng hợp lại
quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp như hình
1.3 sau đây.
Bước I, Phân tích mơi trường kinh doanh, điều cốt lõi là phán
đốn các yếu

tố mơi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trong thời

kỳ chiến lược và kết quả thực hiện chiến lược từ đó có thể
rút ra được các cơ hội và
nguy cơ mà mơi trường kinh doanh có thể tạo ra trong thời kỳ
chiến lược.
Bước 2, phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp. Nội
dung đánh giá
cần đảm bảo tính tồn diện và hệ thống. Các vấn đề cần tập
trung phân tích, đánh

giá là chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm: hệ thống Makett
ing, nghiên cứu và
phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính, cơ cấu tổ chức
quản lý của doanh
nghiệp. Kết quả thu được sẽ giúp ta xác định được các điểm
mạnh cũng như điểm