Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn meliã hà nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
KHOA DU LỊCH
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
KHÁCH SẠN MELIÃ HÀ NỘI

SINH VIÊN THỰC HIỆN : LỤC THỊ THỦY
MÃ SINH VIÊN

: A26194

NGÀNH ĐÀO TẠO

: QUẢN TRỊ DỊCH VỤ
DU LỊCH - LỮ HÀNH

HÀ NỘI - 2020


TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
KHOA DU LỊCH
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
KHÁCH SẠN MELIÃ HÀ NỘI

Giảng viên hướng dẫn : TS. Trịnh Xuân Dũng
Họ tên sinh viên

: Lục Thị Thủy

Mã sinh viên

: A26194

Ngành đào tạo

: Quản trị Dịch vụ
Du lịch - Lữ hành

HÀ NỘI - 2020

Thang Long University Library


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
trong khóa luận trung thực và chưa được cơng bố ở cơng trình khác. Nếu khơng đúng đã
nêu trên tơi xin hồn tồn chụi trách nhiệm về đề tài của mình.
Hà Nội, tháng 01 năm 2020
Người cam đoan
Lục Thị Thủy

i


LỜI CẢM ƠN
Kính gửi các thầy cơ giáo, giảng viên trường Đại Học Thăng Long, các thầy cô trong
chuyên ngành Quản trị dịch vụ du lịch - lữ hành. Qua quá trình học tập tại trường, em đã
tiếp thu được rất nhiều kiến thức bổ ích về chun mơn của ngành học, nhận thức về chính
trị và xã hợi…và bài Khóa luận này là thành quả của q trình học tập và rèn luyện dưới
sự giảng dạy nhiệt tình của các thầy cô trong trường.
Em xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trong trường đã tận tâm truyền đạt cho em
những kiến thức đầy bổ ích để em có được như ngày hơm nay. Đặc biệt, em xin gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến Thầy TS. Trịnh Xuân Dũng đã dành nhiều thời gian, công sức để hướng
dẫn, giúp đỡ em hồn thành bài Khóa luận này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn tới ban Giám đốc và các anh chị thuộc ban nhân sự
trong khách sạn đã giúp đỡ, nhiệt tình tham gia trả lời câu hỏi khảo sát, giúp đỡ em có thể
hồn thành bài Khóa luận này.
Cuối cùng em xin cảm ơn một lần nữa và xin chúc các thầy cô trường Đại Học Thăng
Long, ban Giám Đốc và các anh chị trong ban nhân sự của khách sạn Meliã Hà Nội lời
chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt trong cuộc sống. Chúc khách sạn Meliã Hà Nội
ngày càng phát triển hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 01 năm 2020
Sinh viên
Lục Thị Thủy

ii

Thang Long University Library

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................ 1
2. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 3
5. Kết cấu khóa luận ...................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN. .............................................................. 5
1.1. Khái niệm về khách sạn ......................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm khách sạn ........................................................................................ 5
1.1.1.1. Sản phẩm của khách sạn............................................................................6
1.1.1.2. Đặc điểm lao động trong khách sạn .......................................................... 7
1.2. Khái quát về nguồn nhân lực trong khách sạn .................................................. 10
1.2.1. Khái niệm nhân lực ........................................................................................ 10
1.2.2. Khái niệm nguồn nhân lực............................................................................. 11
1.2.3. Phân loại nguồn nhân lực trong khách sạn. ................................................. 11
1.3. Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn. ....... 12
1.3.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực và nguyên tắc của công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực ........................................................................................ 12
1.3.2. Mục tiêu và vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực. ............................... 14
1.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................ 15
1.3.4. Những chiến lược về cơ cấu tổ chức của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực..................................................................................................................... 16
1.3.5. Mô tả cách thức thực hiện tổ chức các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực..................................................................................................................... 17
1.3.5.1. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực................................................... 17
1.3.5.2. Công tác tuyển dụng nguồn nghân lực .................................................... 18
1.3.5.3 Xây dựng chính sách và kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong

khách sạn ...............................................................................................................20
1.3.5.4 Cập nhật và đánh giá thường xuyên kết quả đào tạo ............................... 20
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ...................................... 21
iii


1.4.1. Các yếu tố bên trong ....................................................................................... 21
1.4.1.1. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp ............................... 21
1.4.1.2. Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp .............................................21
1.4.1.3. Kinh phí dành cho đào tạo.......................................................................21
1.4.1.4. Chất lượng đội ngũ lao động ...................................................................22
1.4.1.5. Bộ phận đào tạo nguồn nhân lực ............................................................. 22
1.4.1.6. Hệ thống trao đổi và xử lý thông tin ........................................................ 22
1.4.2. Các yếu tố bên ngồi ....................................................................................... 23
1.4.2.1. Mơi trường kinh tế - xã hội ......................................................................23
1.4.2.2. Môi trường pháp luật ...............................................................................23
1.4.2.3. Thị trường lao động .................................................................................24
1.4.2.4. Sự phát triển của khoa học công nghệ..................................................... 24
1.4.2.5. Sự cạnh tranh trên thị trường ..................................................................24
1.5. Mối quan hệ giữa công tác quản trị .................................................................... 25
Tiểu kết chương 1 ........................................................................................................ 26
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MELIÃ
HÀ NỘI………… ............................................................................................................. 27
2.1. Tổng quan về khách sạn ....................................................................................... 27
2.1.1. Giới thiệu về khách sạn .................................................................................. 27
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 27
2.1.3. Hệ thống cơ sở vật chất và dịch vụ của khách du lịch. ................................. 28
2.1.4. Cơ cấu tổ chức khách sạn Meliã - Hà Nội. ................................................... 28
2.2. Đặc điểm đội ngũ lao động của khách sạn Meliã- Hà Nội. ............................... 30
2.3. Thực trạng về kinh doanh khách sạn Meliã tại Hà Nội .................................... 36

2.3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Meliã Hà Nội trong năm (20172018) .......................................................................................................................... 36
2.3.2. Tình hình kinh doanh lưu trú của khách sạn Meliã Hà Nội ....................... 37
2.3.2.1. Công suất sử dụng buồng ........................................................................37
2.3.2.2. Các dịch vụ bổ trợ trong khách sạn Meliã Hà Nội .................................38
2.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Meliã
– Hà Nội ........................................................................................................................ 40
2.4.1. Chính sách của khách sạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............... 40
iv

Thang Long University Library


2.4.2. Công tác đào tạo của khách sạn Meliã Hà Nội ............................................. 42
2.4.3. Công tác tuyển dụng ....................................................................................... 43
2.4.4. Hiệu quả công tác đào tạo đã đạt được ......................................................... 45
2.4.5. Một số tồn tại trong vấn đề đào tạo nhân sự ................................................. 46
Tiểu kết chương 2 ........................................................................................................ 48
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MELIÃ HÀ NỘI ...... 49
3.1. Định hướng chiến lược phát triển chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn
Meliã- Hà Nội ............................................................................................................... 49
3.1.1. Định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh của khách sạn ...................... 49
3.1.2. Định hướng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn
Meliã Hà Nội. ............................................................................................................ 49
3.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách
sạn Meliã Hà Nội. ......................................................................................................... 50
3.2.1. Hồn thiện cơng tác tuyển chọn nguồn nhân lực ......................................... 50
3.2.1.1. Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng ..........................................50
3.2.1.2. Lập kế hoạch tuyển dụng cho khách sạn Meliã Hà Nội .......................... 53
3.2.1.3. Giải pháp kỹ thuật tuyển chọn .................................................................54

3.2.2. Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................... 55
3.2.2.1. Hoàn thiện cơng tác xác định mục tiêu đào tạo ......................................55
3.2.2.2. Hồn thiện chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo .................... 57
3.2.3. Một số giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực..................................................................................................................... 64
3.2.3.1. Nâng cao chất lượng, số lượng cho cán bộ làm công tác đào tạo NNL .64
3.2.3.2. Tạo động lực cho người được đào tạo..................................................... 65
3.2.3.3. Xây dựng văn hóa khách sạn lành mạnh .................................................66
Tiểu kết chương 3 ........................................................................................................ 67
KẾT LUẬN…. .................................................................................................................. 68
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 70
PHỤ LỤC…… .................................................................................................................. 71

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển .....................................................................13
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo đội tuổi của khách sạn Meliã- Hà Nợi theo giới tính
(năm 2018) ......................................................................................................................... 30
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chuyên mơn nghiệp vụ ..................................................32
Bảng 2.3: Cơ cấu trình đợ học vấn .................................................................................... 33
Bảng 2.4: Cơ cấu trình đợ ngoại ngữ nguồn nhân lực của khách sạn Meliã- Hà Nội .......35
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Meliã- Hà Nợi........................... 36
Bảng 2.6: Loại phịng của khách sạn .................................................................................37
Bảng 2.7: Doanh thu của bộ phận buồng trong 3 năm trở lại đây: ....................................37
Bảng 2.8: Công suất sử dụng buồng ..................................................................................38
Bảng 3.1: Lập kế hoạch tuyển dụng ..................................................................................53

vi

Thang Long University Library


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1: Quản lý tuyển dụng nhân sự .............................................................................19
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Meliã- Hà Nợi .................................................29
Hình ảnh 1: Mặt trước của khách sạn Meliã Hà Nội (Nguồn Nhadautu.vn) ..................... 71
Hình ảnh 2: Sảnh chính của khách sạn Meliã Hà Nợi( Nguồn Booking.com) ..................71
Hình ảnh 3: Phịng ngủ Deluxe của khách sạn Meliã Hà Nợi ( Nguồn Booking.com) .....72
Hình ảnh 4. Phịng tập thể hình của khách sạn Meliã- Hà Nợi.( Nguồn Booking.com) ...72
Hình ảnh 5: Phịng tổ chức hợi nghị của khách sạn Meliã Hà Nợi ....................................73
Hình ảnh 6: Bể bơi của khách sạn Meliã Hà Nội( Nguồn Booking.com). ........................ 73

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm vừa qua du lịch được xem là ngành kinh tế mũi nhọn cần chú
trọng và phát triền của Việt Nam. Bên cạnh những tài nguyên du lịch tự nhiên nhân văn thì
dịch vụ lữ hành, vận chuyển và lưu trú cũng đóng vai trị hết sức quan trọng trong việc
phát triển du lịch. Đặc biệt là ở những thành phố lớn như Hà Nội, TPHCM... nơi tập trung
một lượng lớn khách du lịch tới tham quan. Cùng với tiến trình hội nhập của nước và các
khu vực kinh tế, với định hướng phát triển kinh tế từ nay đến năm 2020, các doanh nghiệp
khách sạn đang phải đương đầu với nhiều thách thức lớn, mợt trong số đó là khả năng cạnh
tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Khả năng cạnh tranh của đa phần các doanh nghiệp
trong nước còn thấp trên thị trường quốc tế, nguyên nhân chính ở đây không phải là do các
doanh nghiệp Việt Nam thiếu vốn hay công nghệ mà nhân tố vô cùng quan trọng là nhân
tố con người. Hầu hết các nhà quản trị doanh nghiệp khách sạn ở Việt Nam hiện nay, đã

nhận thức được điều đó và tập trung tìm kiếm nhân tài, những cán bộ giỏi. Họ sẵn sàng bỏ
ra mợt mức phí rất cao cho cơng tác tuyển dụng nhưng hiệu quả thực sự mang lại chưa cao.
Trong quá trình tuyển dụng có thể sàng lọc ra được nhân sự giỏi, có trình đợ chun mơn
cao nhưng đó chỉ là số ít và cịn lại hầu hết chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp chưa
đồng đều, chưa đáp ứng được yêu cầu của hội nhập và phát triển.
Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề này là do các doanh nghiệp mới chưa đủ thực tế,
chưa bám theo nhu cầu chính yếu của thị trường. Chỉ tập trung vào khâu tuyển dụng nhân
sự mà chưa chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với đào tạo thường
tập trung vào lý thuyết mà yếu về thực hành. Cách đào tạo giảng dạy đi ngược với xu thế
quốc tế, vì vậy nguồn nhân lực của chúng ta thường thua kém các nước trong khu vực về
nhiều kĩ năng. VD như khi khảo sát trên các du thuyền quốc tế 5 sao hiện nay, lao động
Việt Nam chủ yếu đảm nhận khâu vệ sinh, rửa chén hoặc phục vụ trong bợ phận buồng.
Trong khi đó, các bợ phận khác như tiếp tân, phục vụ bàn, các vị trí giám sát … hầu như
do lao động các nước như Singapore, Thái Lan, Trung Quốc đảm nhận. Sở dĩ có sự phân
công lao động như vậy, bởi lao động của ta thua kém nước bạn nhiều kỹ năng như: trình
đợ ngoại ngữ, tự tin trong giao tiếp, các kỹ năng nghề nghiệp không đạt chuẩn quốc tế.
Mặt khác ngành khách sạn với những đặc điểm kinh doanh đặc thù phải địi hỏi
những u cầu rất riêng trong cơng tác quản trị nhân lực. Bởi lẽ đó cơng tác đào tào và phát
triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp khách sạn là đóng mợt vài trị rất quan trọng. Đặc
1

Thang Long University Library


biệt thông qua công tác đào tạo và phát triển nhân sự, doanh nghiệp sẽ nâng cao được chất
lượng nguồn nhân lực và tạo sự ổn định về nhân sự của mình để có thể nâng cao năng lực
cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước cũng như quốc tế.
Nhận thấy được sự cần thiết của đào tạo nguồn nhân lực và ý nghĩa của vấn đề này,
em chọn đề tài: “Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách
sạn Meliã Hà Nội” để làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình, với mục đích mang

những kiến thức đã được học áp dụng vào mợt vấn đề mà thực tiễn địi hỏi.
2. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
+ Tìm hiểu thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách
sạn Meliã Hà Nội.
+ Nêu ra điểm mạnh và yếu về quản trị nhân lực tại khách sạn Meliã Hà Nội.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực của khách
sạn Meliã Hà Nội.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu.
Để đạt được mục đích nêu trên, đề tài thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa chọn lọc, làm rõ một số khái niệm và vấn đề phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp khách sạn.
- Tổng hợp, hình thành đánh giá tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp khách sạn.
- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của khách sạn Meliã Hà Nội. Đánh giá những
thành công, nguyên nhân và những hạn chế. Đồng thời làm rõ những yêu cầu đặt ra cho
việc đào tạo và phát triển nhân lực của khách sạn Meliã Hà Nội trong giai đoạn hiện nay.
- Đề xuất những định hướng, giải pháp chủ yếu góp phần phát triển nguồn nhân lực
cho khách sạn Meliã Hà Nội trong điều kiện hiện nay và đóng góp cho sự phát triển của
ngành Du lịch
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu.
Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Meliã
Hà Nội.

2


3.2. Phạm vi nghiên cứu.
Về nợi dung: Khóa luận nghiên cứu về “Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của khách sạn Meliã Hà Nội”. Trong đó tập trung vào phát triển nguồn
nhân lực các cấp trong khách sạn
-

Về không gian: Nghiên cứu thực tế đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện tại
Khách sạn Meliã Hà Nội.

- Về thời gian: Sử dụng các dữ liệu phục vụ đánh giá, phân tích thực trạng nhân lực
tại khách sạn Meliã Hà Nội giai đoạn (2014- 2018). Nghiên cứu đề xuất các giải pháp trong
bối cảnh kinh tế- xã hội trong giai đoạn (2017-2020).
4. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận sẽ dựa trên hệ thống lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, kinh
doanh khách sạn và lý thuyết hệ thống. Khóa luận sẽ sử dụng các dữ liệu thông tin thứ cấp
và sơ cấp đã được nghiên cứu và cơng bố để phân tích, so sánh, khái quát thực hiện các
phán đoán suy luận.
Nguồn thơng tin thứ cấp thơng qua:
- Các giáo trình, cơng trình nghiên cứu, đề tài nghiên cứu, tạp chí, báo cáo khoa học
có liên quan đã được cơng bố và được xã hội thừa nhận rộng rãi.
- Các báo cáo của tổng kết định kỳ, báo cáo chuyên đề của tổng cục du lịch Việt
Nam.
- Các báo cáo định kì và các báo cáo đột xuất của khách sạn Meliã Hà Nội như báo
cáo nhân sự tuần, báo cáo nhân sự tháng, của ban nhân sự tḥc Văn phịng Điều hành, các
số liệu trong các đợt khảo sát ý kiến nhân viên hàng năm của khách sạn.
Nguồn thông tin sơ cấp:
- Tập trung vào 04 phương pháp chủ yếu để thu thập thông tin sơ cấp là: quan sát,
ghi nhân thực tế, đánh giá, bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp và tham vấn ý kiến của chuyên
gia.
- Tiến hành thu thập các thông tin trực tiếp từ trưởng bộ phận đang làm việc tại
khách sạn Meliã Hà Nôi. Các thông tin này giúp đánh giá khách quan được công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn, đưa ra thành công, những hạn chế và bất

cập cũng như nguyên nhân trong công tác này.
- Trực tiếp trao đổi với giáo viên hướng dẫn về cả lý luận cũng như thực tiễn vấn đề
nghiên cứu. Phương pháp này giúp sáng tỏ hơn các nội dụng nghiên cứu
3

Thang Long University Library


b. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu:
Sau khi các thông tin, số liệu thứ cấp và sơ cấp được tổng hợp lại, vận dụng cơ sở
lý thuyết ở chương 1 để đánh giá phân tích và so sánh. Số liệu thu thập được từ phiếu điều
tra được nhập và xử lý, phân tích kết quả trên máy tính bằng phần mềm execl, lập bảng
biểu, vẽ hình và biểu đồ.
5. Kết cấu khóa luận
Ngồi lời mở đầu và kết luận, kết cấu của khóa luận gồm ba phần chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong khách sạn.
Chương 2: Thực trạng về nguồn nhân lực tại khách sạn Meliã Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nhằm nâng cao công tác đào và phát triển nguồn
nhân lực tại khách sạn Meliã Hà Nội

4


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN
VÀ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN.
Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.1.1. Khái niệm khách sạn
Có rất nhiều khái niệm khách sạn mợt trong những khái niệm đó là: “ Khách sạn là
nơi phục vụ khách du lịch Quốc tế và trong nước, đáp ứng nhu cầu về các mặt ăn ngủ nghỉ,

vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác trong phạm vi khách sạn” (Trích cuốn hệ
thống các văn bản hiện hành của quản lý du lịch- Tổng cục du lịch Việt Nam 1997 )
Theo Wikipedia: “Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng,
nhiều phịng ngủ được trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích
kinh doanh các dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác. Tùy theo nội
dung và đối tượng sử dụng mà phân loại khách sạn tạm trú, du lịch nghỉ dưỡng, hội nghị,
v.v... Theo mức độ tiện nghi phục vụ, khách sạn được phân hạng theo số lượng sao từ 1
đến 5 sao.
Như vậy khách sạn là cơ sở phục vụ lưu trú phổ biến với mọi khách du lịch. Chúng
sản xuất, bán và trao cho khách hàng những dịch vụ, hàng hóa, đáp ứng nhu cầu của họ về
chỗ ngủ, nghỉ ngơi ăn uống, vui chơi giải trí... nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu và nhu cầu
bổ sung của khách du lịch.
Chất lượng và sự đa dạng của dich vụ hàng hóa trong khách sạn xác định thứ hạng
của khách sạn. Theo tổng cục du lịch Việt Nam, các khách sạn chất lượng phục vụ cao theo
tiêu chuẩn quốc tế được phân từ 1 đến 5 sao. Dựa trên các tiêu thức:
+ Vị trí, kiến trúc.
+ Trang thiết bị, tiện nghi phục vụ.
+ Tiêu chuẩn dịch vụ và chất lượng phục vụ.
+ Tiêu chuẩn người quản lý và nhân viên phục vụ.
+ Vệ sinh.
Khách sạn hạng cao thì yêu cầu về chất lượng phục vụ, về trang thiết bị tiện nghi,số
lượng các dịch vụ càng phải đầy đủ, hoàn hảo để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Loại khách sạn không được xếp hạng: là loại khách sạn có chất lượng phục vụ thấp
hoặc chưa đạt tiêu chuẩn phân hạng. Loại khách sạn này thường dành cho những khách
hàng có mức chi trả thấp.
5

Thang Long University Library

1.1.1.1. Sản phẩm của khách sạn
Khái niệm: Sản phẩm của khách sạn là sự kết hợp của sản phẩm vật chất và sự tham
gia phục vụ của nhân viên khách sạn.
Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là các dịch vụ, tồn tại dưới dạng vơ
hình. Q trình sản xuất ra sản phẩm và quá trình bán sản phẩm diễn ra đồng thời, trong
q trình đó, người tiêu dùng tự tìm đến sản phẩm. Do khoảng cách giữa người cung cấp
dịch vụ và khách hàng là rất “ngắn” nên yếu tố tâm lý con người có vai trị rất lớn trong
việc đánh giá chất lượng sản phẩm.
Đặc điểm sản phẩm của khách sạn:
+ Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vơ hình: Do sản phẩm của khách
sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, không thể nhìn thấy, hay cầm lắm được cho nên cả
người cung cấp và người tiêu dùng không thể kiểm tra được chất lượng của nó trước khi
bản và mua, sản phẩm của khách sạn không thể vận chuyển. Sản phẩm của khách sạn chỉ
được thực hiện khi có sự tham gia trực tiếp của khách hàng
+ Sản phẩm của khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được:
+ Trong các dịch vụ khách sạn dịch vụ phòng bao giờ cũng đem lại lợi ích cao
nhất, giá phịng bao giờ cũng được tính dựa trên hao mịn vật chất và hao phí sức lao đợng
của nhân viên phục vụ. Phịng khơng sử dụng ngày nào vẫn phải trả chi phí phục vụ ngày
đó nên khách sạn xây dựng các chiến lược phát triển nhằm thu hút khách và giữ khách ở
lại lâu dài, tránh lãng phí.
+ Sản phẩm của khách sạn là tính cao cấp: Khách của khách sạn chủ yếu là khách
du lịch. Họ là những người có khả năng thanh toán và khả năng chi trả cao hơn mức tiêu
dùng bình thường. Vì thế, u cầu địi hỏi về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua
trong suốt thời gian đi du lịch là rất cao. Để đáp ứng tốt khách hàng, các khách sạn chắc chắn
phải tổ chức cung ứng các sản phẩm có chất lượng cao. Hay nói cách khác, khách sạn muốn
tồn tại và phát triển thì phải dựa trên cở sở cung ứng những sản phẩm có chất lượng cao.
+ Sản phẩm của khách sạn có tính tổng hợp cao:
+ Đặc điểm này xuất phát từ nhu cầu khách du lịch. Vì vậy trong cơ cấu sản phẩm
của khách sạn thì có nhiều chủng loại sản phẩm đặc biết là các dịch vụ bổ sung ngày càng
được tăng lên. Các khách sạn muốn tăng tính hấp dẫn đối với khách hàng mục tiêu và tính

cạnh tranh của mình đối với các đối thủ thì cần phải tạo ra tính khác biệt của sản phẩm.

6


+ Sản phẩm khách sạn có tính khơng tách rời: Quá trình sản xuất phục vụ và quá
trình tiêu dùng sản phẩm du lịch diễn ra gần như đồng thời trong cùng một thời gian và
không gian.
- Cung thời gian : thời gian hoạt động khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng
của khách, hoạt động phục vụ khách diễn ra mợt cách liên tục khơng có ngày nghỉ và giờ
nghỉ.
- Cùng không gian: Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều
kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định. Khách du lịch phải đến tận nơi để tiêu dùng sản
phẩm chứ không thể vận chuyển sản phẩm đến nơi có khách như sản phẩm hàng hóa bình
thường.
Ngồi ra sản phẩm của khách sạn khơng chuyển giao sở hữu, chuyển giao sử dụng
cụ thể là sản phẩm chỉ thực hiện quyền sử dụng mà không thực hiện quyền sở hữu, bởi khi
đã sử dụng thì mất đi giá trị chi trở thành các trải nghiệm của bản thân (yếu tố phi vật chất),
không thể sang tên, đổi chủ được. Như vậy sản phẩm của khách sạn không thể tách rời
nguồn gốc tạo ra dịch vụ.
1.1.1.2. Đặc điểm lao động trong khách sạn
- Lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ
Theo Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn: “Sản phẩm của khách sạn là tất cả
những dịch vụ hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng kể từ
khi họ liên hệ với những khách sạn lần đầu đăng kí buồng cho tới khi tiêu dùng xong và
rời khỏi khách sạn”. Nếu trong các lĩnh vực kinh doanh hệ thống sản phẩm của các doanh
nghiệp chỉ là các sản phẩm hàng hóa cịn có mợt phẩn sản phẩm quan trọng khách đó chính
là sản phẩm dịch vụ. Mặc dù các sản phẩm của khách sạn tồn tại dưới cả hai hình thức là
hàng hóa và dịch vụ nhưng hầu như các sản phẩm hàng hóa đều được thực hiện dưới hình
thức dịch vụ khi đem bán cho khách hàng. Chính vì vậy mà sản phẩm của kinh doanh khách

sạn là sản phẩm dịch vụ. Lao động trong kinh doanh khách sạn thực hiện nhiệm vụ trực
tiếp phục vụ khách hàng, đưa sản phẩm dịch vụ của khách sạn đến với khách hàng và thỏa
mãn tối đa nhu cầu của họ. Khách hàng có cảm nhận được chất lượng dịch vụ của khách
sạn hay không, điều đó phụ tḥc vào thái đợ phục vụ của người lao đợng. Vì vậy người
lao đợng khơng chỉ tạo ra sản phẩm dịch vụ mà còn trực tiếp quyết định tới chất lượng của
sản phẩm dịch vụ.

7

Thang Long University Library


Yêu cầu lao động trong kinh doanh khách sạn cũng có những đặc trưng khác biệt so
với các ngành kinh doanh khác, vì sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vơ hình. Nó
khơng tồn tại dưới dạng vật chất, cả người cung cấp và người dử dụng đều khơng thể kiểm
tra được chất lượng của nó trước khi tiêu dùng. Các sản phẩm dịch vụ của khách sạn vì thế
cũng khơng thể vận chuyển được, nó chỉ được thực hiện trong kênh phân phối theo hướng
là khách hàng phải đến khách sạn để tiêu dùng dịch vụ tại đây. Như vậy lao động trong
kinh doanh khách sạn chủ yếu là lao đợng dịch vụ, chính vì điểm khác biệt này so với lao
động trong các lĩnh vực khác mà địi hỏi lao đợng trong kinh doanh khách sạn phải có trình
đợ chun mơn cao, nắm bắt và hiểu được tâm lý khách hàng, từ đó mới thỏa mãn tốt nhu
cầu khách hàng và mang lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn.
- Lao động trong kinh doanh khách sạn có tính đa dạng và chun mơn hóa cao:
Bởi vì nhu cầu của khách hàng là nhu cầu cao cấp tổng hợp và có tính đơng bợ cao
vậy nên một cá nhân hay một bộ phận khách sạn không thể đáp ứng được mợt nhu cầu đó
mợt cách tốt nhất. Với đặc điểm của sản phẩm khách sạn là không cho phép làm lại, làm
thử mà sản xuất với tiêu dùng diễn ra trùng nhau vì vậy cần phải chun mơn hóa để đảm
bảo đợ chính xác cao trong phụ vụ.
Ngồi ra do tính chun mơn hóa cao nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa
các bộ phận trong khách sạn là ít. Vậy nên trong quá trình quản lý và sử dụng lao đợng địi

hỏi các nhà quản lý cần phải sắp xếp đúng người đúng việc và khơng ngừng nâng cao trình
đợ của nhân viên sao cho quá trình phục vụ thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng.
- Lao động trong kinh doanh khách sạn khó có khả năng cơ khí hóa và tự động hóa.
Sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ không thể lưu kho và cất trữ được, quá
trình sản xuất tiêu dùng sản phảm dịch vụ khách sạn gần như trung nhau cả về không gian
lẫn thời gian. Hiểu một các khác là sản phẩm của khách sạn chỉ tiêu dùng khi có sự tham
gia của nhân viên khách sạn và khách hàng, đây cũng là nhân tố làm cho số lượng lao động
trong kinh doanh khách sạn nhiều hơn so với các ngành khác. Mặt khác, sản phẩm của
khách sạn mang tính tổng hợp cao và nhiều dịch vụ, cho nên đòi hỏi về số lượng nhân viên
là rất lớn. Sản phẩm khách sạn là sản phẩm dịch vụ phải được trực tiếp tới khách hàng, khó
có khả năng cơ khí hóa, tự đợng hóa dẫn đến lao động nhiều trong cùng một thời gian,
không gian; hơn nữa lại có cả sự tham gia của người tiêu dùng, nhiều loại chuyên môn
nghề nghiệp dẫn đến khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành.

8


- Lao động trong kinh doanh khách sạn có tính thời vụ, thời điểm.
Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rất rõ rệt. Hoạt đợng kinh
doanh khách sạn chụi ảnh hưởng của các quy luật tự nhiên. Điều nay đã tạo nên tính mùa
vụ trong kinh doanh du lịch nói chung và trong kinh doanh khách sạn nói riêng. Tính mùa
vụ làm ngun nhân dẫn đến cường đợ làm việc khơng đồng đều. Vào kỳ chính vụ, số
lượng khách tăng lên đột biến gây ra áp lực công việc cho người lao động khiến khách sạn
gặp nhiều sai sót trong phục vụ. Vì vậy mà vào chính vụ thì nhu cầu sử dụng lao đợng rất
cao và ngược lại vào trái vụ thì nhu cầu sử dụng lao đợng lại thấp. Điều này địi hỏi các nhà
quản lý khách sạn có hướng giải quyết linh hoạt để đạt hiệu quả sử dụng lao động và tiết
kiệm chi phí.
Thời gian làm việc của hầu hết các bợ phận trong kinh doanh lưu trú và ăn uống phụ
thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách
sạn đến với khách hàng chính là sự phục vụ. Ngồi ra, khách sạn cịn có nhiều đối tượng

khách hàng khác nhau, họ có những thói quen tiêu dùng khác nhau, chính vì thế mà nhân
viên khách sạn phải luôn sẵn sàng thỏa mãn nhu cầu của họ tại bất cứ thời gian nào. Lao
đợng trong khách sạn có cường đợ làm việc cao, thời gian và mức đợ làm việc của nhân
viên cịn phục thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ của khách hàng.
- Các đặc điểm về cơ cấu theo độ tuổi giới tính, trình độ chun mơn nghiệp vụ và
trình độ ngoại ngữ.
Cơ cấu theo đợ tuổi, giới tính:
Trong ngành du lịch nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng, phần lớn
đợ tuổi của người lao đợng tương đối thấp, tuy nhiên điều nay cũng phụ thuộc vào từng vị
trí, từng bợ phận và cấp bậc quản lý.
Thơng thường trong khách sạn sẽ có cơ cấu theo đợ tuổi:
+ Nữ giới: 20- 30 (chủ yếu bên bộ phận buồng, lễ tân, bàn)
+ Nam giới: 20-40 (bàn, bảo vệ, kỹ thuật)
Lao đợng trong kinh doanh khách sạn có đợ tuổi chênh lệch nhau để tạo ra một lực
lượng lao đợng mang tính kế thừa trong giai đoạn lâu dài, đầy đủ và ổn định.
Trong ngành kinh doanh khách sạn sử dụng rất nhiều lao động nữ, tuy nhiên hiện
nay xu hướng sử dụng nam giới đang rất được ưa chuộng trên thế giới. Bởi lao động nam
không chụi nhiều ràng buộc như đối với lao động nữ như về tuổi tác, sức khỏe, gia đình và
các chế đợ phúc lợi khách mà bắt ḅc phải có đối với lao động nữ (nghỉ mang thai, nghỉ
9

Thang Long University Library


sinh con…) Tuy nhiên cơ cấu giới tính cũng tùy từng thời điểm kinh doanh, mùa vụ kinh
doanh và tùy từng bợ phận.
Trình đợ chun mơn nghiệp vụ, ngoại ngữ: Cơ cấu trình đợ chun mơn nghiệp vụ
của mỗi bợ phận kinh doanh của khách sạn thì yêu cầu về chun mơn nghiệp vụ lại khác
nhau. Trình đợ học vấn của lao đợng địi hỏi khơng cao, đối với lao đợng trực tiếp chỉ địi
hỏi trình đợ tốt nghiêp trung học phổ thông, trung cấp chuyên ngành du lịch khách sạn.

Cịn đối với lao đợng bậc đại học trở lên sẽ được bố trí ở những bợ phận như lễ tân hay các
cấp quản lý vì yêu cầu cao về trình đợ cũng như sự hiểu biết về kiến thức chun mơn và
ngoại ngữ.
Cơ cấu trình đợ nghiệp vụ tập hợp các nhóm lao đợng được chia theo tiêu thức: trình
đợ nghiệp vụ, trình đợ văn hóa, thâm niên cơng tác. Xuất phát từ nhu cầu tổng hợp của
khách du lịch nên ngành, kinh doanh khách sạn sử dụng nhiều ngành nghề do đó mà cơ
cấu nghiệp vụ trong kinh doanh khách sạn được chia làm hai nhóm:
- Nhóm các nghiệp vụ đặc trưng của ngành kinh doanh khách sạn: Lễ tân, buồng,
bàn, bar…
- Nhóm nghiệp vụ bổ trợ của mợt số ngành nghề liên quan như: kế tốn, thơng tin,
y tế, kỹ thuật, điện…
Khái quát về nguồn nhân lực trong khách sạn
1.2.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy theo
cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nhân lực.
Theo TS. Đỗ Minh Cương và PGS.TS Nguyễn Thị Doan thì: “Nhân lực là những cá
nhân có nhân cách, có khả năng lao đợng sản xuất”.
Theo TS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: “Nhân lực là nguồn
lực của mỗi con người, bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực. Thể lực là sức vóc, chiều cao,
cân nặng của cơ thể. Nó phụ thuộc vào mức sống, thu nhập, môi trường sinh hoạt, chế độ
ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế. Thể lực con người cịn phụ tḥc vào
tuổi tác, thời gian cơng tác, giới tính… Trí lực là những hiểu biết, kiến thức, kỹ năng, kỹ
xảo, kinh nghiệm cũng như quan điểm, ý chí, niềm tin. Cịn tâm lực chính là nhân cách
sống và đạo đức của mỗi con người”.
Theo Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực trường ĐH Kinh Tế : “Nhân lực là sức lực
con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt đợng. Sức lực đó ngày
10


càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến mợt mức đợ nào đó, con

người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao đợng – con người có sức lao đợng”.
Vậy nhân lực là lực lượng người lao động với kỹ năng nhất định để làm cơng việc
nào đó mà xã hợi hay thị trường có nhu cầu. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình đợ
quản lý và trình đợ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng đợng, tích cực
của mỗi q trình sản xuất kinh doanh.
1.2.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Từ khái niệm về nhân lực thì khái niệm về nguồn nhân lực được hiểu như sau:
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình đợ lành nghề, là kiến
thức và năng lực của tồn bợ c̣c sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hợi trong mợt cợng đồng”.
Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân “Nguồn
nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho
xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.
Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực là mợt phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của
dân cư, khả năng huy đợng tham gia vào q trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho
xã hợi trong hiện tại cũng như tương lai.
Tóm lại, có thể hiểu nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người
với tổng hồ các tiêu chí về trí lực, thể lực, tâm lực tạo nên năng lực mà bản thân con người
và xã hội đã, đang và sẽ huy đợng vào q trình lao đợng sáng tạo vì sự phát triển và tiến
bợ xã hợi.
1.2.3. Phân loại nguồn nhân lực trong khách sạn.
Nếu phân chia theo hình thức hợp đồng: Nguồn nhân lực được phân thành lao động
không xác định thời hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ.
Nếu chia theo đào tạo: Nguồn nhân lực có thể chia thành hai loại là nguồn nhân lực
đã qua đào tạo và nguồn nhân lực chưa qua đào tạo.
Nếu chia theo cơ cấu chức năng thì nguồn nhân lực trong khách sạn sẽ được chia
thành: lao động làm gián tiếp và lao động trực tiếp sản xuất. Trong đó:
+ Lao động gián tiếp: là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất
kinh doanh, trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ cho khách sạn. Gồm tất cả những người trong
bộ máy quản lý tham gia vào việc thực hiện chức năng quản lý (bao gồm: cán bộ quản lý

cao cấp, cán bộ quản lý trung cấp, cán bộ quản lý cơ sở và các viên chức thừa hành).
11

Thang Long University Library


+ Lao động trực tiếp: là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất
kinh doanh, trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ cho khách sạn.
Như gồm những lao động thuộc bộ phận nghiệp vụ khách sạn bao gồm lao đợng
trong các tổ: lễ tân, buồng phịng, bàn, bar, chế biến, sửa chữa, dịch vụ…
Căn cứ vào hoạt động kinh doanh lao động khách sạn sẽ được chia gồm làm nhiều
bộ phận:
+ Lao động thực hiện kinh doanh lưu trú: Bao gồm các lao động thực hiện về các
dịch vụ về lưu trú.
+ Lao động thực hiện hoạt động kinh doanh về ăn uống: bao gồm ở các bộ phận
bàn, bếp, bar…
+ Lao động thực hiện về các hoạt đông kinh doanh khác bao gồm: massage, giải trí…
Ngồi ra trong khách sạn cịn có:
+ Lao đợng ngồi biên chế;
+ Lao động trong biên chế.
Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn.
1.3.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực và nguyên tắc của công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực
▪ Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong
những khoảng thời gian xác định nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Đồng thời nâng cao được trình đợ và kỹ năng
nghiệp vụ chun mơn của người lao động để thực hiện được công việc một
cách hiệu quả hơn. Đây cũng là điều kiện quyết định doanh nghiệp có thể đứng
vững và thắng lợi trong mơi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt
hiện nay hay không.

Phân biệt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Đào tạo: là các hoạt động học tập giúp cho người lao đợng có thể thực hiện hiệu
quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt nhằm
mở ra những công việc mới trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức.
- Đào tạo và phát triển: là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong mơi trường cạnh tranh.
12


Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển
Đào tạo

STT

Phát triển

1. Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc trong tương lai

2. Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

3. Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

4. Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt về
kiến thức và kĩ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai
(Nguồn: Tác giả tự tổnghợp)

▪ Nguyên tắc của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau:
Thứ nhất: Con người khơng hồn tồn có năng lực để phát triển. Mọi người trong
một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững
sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân của họ.
Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể,
khác với những người khác đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Thứ ba: Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với
nhau. Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
- Đợng viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ
cho doanh nghiệp.
- Thu hút và sử dung tốt những người có đủ năng lực trình đợ.
- Đạt được giá trị lớn nhất, thơng qua những sản phẩm của người lao động làm ra để
bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
- Ổn định để phát triển.

- Có những cơ hợi tiến bợ, thăng chức.
- Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp cống hiến được nhiều
nhất. - Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
- Hồn tồn có thể đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người
lao động. Sự phát triển của một doanh nghiệp phục thuộc vào các nguồn nhân lực của tổ
chức đó.
13

Thang Long University Library


- Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và đảm bảo, các thành viên trong tổ chức sẽ
phấn khởi trong công việc.
Thứ tư: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lợi
đáng kể, vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự
phát triển doanh nghiệp có hiệu quả cao nhất
1.3.2. Mục tiêu và vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu:
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn
nhân lực và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua giúp cho người lao động hiểu rõ
hơn về doanh nghiệp, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng,
nhiệm vụ mợt các tự giác hơn, thái độ tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của họ với các
cơng việc trong tương lai.
Vai trị của đào tạo và phát triển ng̀n nhân lực:
Đào tạo nguồn nhân lực có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả doanh nghiệp
và người lao động. Làm tốt công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp nâng
cao khả năng cạnh tranh và tạo ra lợi thế trước các đối thủ.
Đối với doanh nghiệp
Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của
tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các

doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội
ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với
sự thay đổi của xã hợi. Q trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những lợi ích sau:
Thứ nhất, đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động
và hiệu quả thực hiện công việc. Nếu người lao động được học tập đào tạo bài bản điều
này sẽ giúp họ thực hiện công việc nhanh chóng cùng với đó họ có thể đề xuất nhiều sáng
kiến hơn, như vậy đồng nghĩa với việc năng suất lao động sẽ tăng và hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp sẽ ngày càng được nâng cao.
Thứ hai, đào tạo nguồn nhân lực giúp người lao động được tự chủ hơn trong cơng
việc cịn doanh nghiệp có điều kiện để giảm bớt nhân sự ở bộ máy giám sát.
Thứ ba, đào tạo nhân lực giúp cho doanh nghiệp có cơ hợi nâng cao tính ổn định và
năng lực cạnh tranh của mình. Vì nguồn nhân lực là nhân tố giúp các nhân tố khác có thể

14


hoạt đợng mợt cách nhịp nhàng, thơng qua đó làm cho hoạt động của doanh nghiệp không
gặp cản trở đồng thời tạo nên tính ổn định trong doanh nghiệp.
Thứ tư, chỉ có đào tạo mới giúp duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giúp
cho doanh nghiệp đáp ứng được chất lượng nguồn nhân lực, theo kịp với sự thay đổi của
nền kinh tế hiện nay.
Đối với người lao động
Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà
cịn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay
đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao đợng tránh được sự đào thải trong
quá trình phát triển của tổ chức, xã hợi. Và nó cịn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát
triển của người lao động, như:
Thứ nhất, đào tạo nguồn nhân lực tạo nên tính chuyên nghiệp cho người lao động
trong tổ chức. Những nguyện vọng và nhu cầu của người lao động sẽ được đáp ứng tốt
hơn. Điều này giúp người lao đợng có chỗ đứng và vị thế trên thị trường lao động và được

hưởng những chế độ đãi ngộ phù hợp với khả năng của họ.
Thứ hai, đào tạo nguồn nhân lực giúp người lao đợng có mợt cái nhìn mới, cách tư
duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ.
Thứ ba, đào tạo nguồn nhân lực giúp giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động
được đào tạo và trang bị đầy đủ kiến thức chun mơn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự
giám sát được.
Tóm lại, có thể thấy đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là nhu cầu tất yếu
của cả doanh nghiệp và người lao động, do đó cần được chú trọng đầu tư về mọi mặt.
1.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bất kỳ kiểu cơ cấu nào về doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn chính
phải thỗ mãn là phải góp mợt phần hiệu quả vào q trình kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc phát triển nguồn nhân lực thực ra khơng phải vì họ chỉ có vai trị giúp việc thuộc về
bộ phận quản lý nhân lực. Quản lý theo kiểu mệnh lệnh hành chính khác với quản lý theo
kiểu phát triển các nguồn nhân lực. Kiểu quản lý theo kiểu mệnh lệnh - hành chính gắn với
tệ nạn quan liêu, thù địch, xét xử và cố chấp về giờ giấc trong làm việc. còn chiến lược
phát triển nguồn nhân lực là vấn đề con người, giáo dục hoạt đợng và lợi ích của cả người
lao đợng và bợ phận quản lý. Nhiều tổ chức sử dụng những người quản lý nhân lực, đồng
thời cũng có mợt phịng phát triển nguồn nhân lực tồn tại độc lập. Loại cơ cấu này thường
15

Thang Long University Library


có trong các doanh nghiệp trung bình và trong mợt số tổ chức lớn, nơi mà chức năng đào
tạo có tầm quan trọng. Bộ phận này liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị hay quản
trị trưởng của doanh nghiệp. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực và đào tạo được tách ra từ
chức năng quản trị nhân lực. Những chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực được gọi là
người quản lý nguồn nhân lực, người quản lý phát triển sức lao động, người đào tạo, nhân
viên đào tạo, chuyên gia đào tạo hay giám đốc đào tạo phải đảm nhận vai trò khác nhau
phối hợp với môi trường làm việc của họ. Để đạt được hiẹu quả, họ phải là những người

có kiến thức sáng tạo, suy nghĩ rộng, biết phối hợp hành động, ham hiểu biết và thông
minh, họ là người giỏi về quan hệ con người, có tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng về
quản lý, về kỹ thuật, về phân tích xây dựng các quan niệm. Về kiến thức, chuyên gia đào
tạo phải phát triển nguồn nhân lực nên có kiến thức về những môn khoa học xã hội hay
hành vi cư xử như: Tâm lý học, tâm lý học đại cương, tâm lý hoc xã hợi, giáo dục học,
chính trị học, xã hội học, nhân chủng học, quản lý kinh doanh hay quản lý chung. Cũng là
hồn tồn có ích cho người chuyên gia đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nếu họ có
kiến thức về những mơn như quy hoạch tuyến tính, lý thuyết hệ thống, kỹ thuật cơng nghệ,
thơng tin, tài chính, điều khiển học, hiệu quả kinh tế, Marketing, sản xuất. Mục đích tồn
bợ của việc kết hơp những môn học là để đưa đến kiến thức rợng và xa hơn ngồi chun
mơn hẹp của họ. nếu chỉ có chun mơn hẹp sẽ gặp khó khăn. Chuyên gia về phát triển
nguồn nhân lực là bộ phận đào tạo cần phải có kiến thức rợng và kỹ năng cao để đảm đương
được vai trò quan trọng của nó
1.3.4. Những chiến lược về cơ cấu tổ chức của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
1. Chiến lược về cơ cấu: Tập trung vào mục đích của cơ cấu chính thức, nhằm đạt
hiệu quả về tổ chức thông qua các vấn đề dưới đây:
+ Định rõ quyền lực và quyền hạn để tạo ra những quan hệ cấp bậc, có mối quan
hệ phải báo cáo cho nhau.
+ Phân tích về tác phong lãnh đạo, chính thức và khơng chính thức, các cách cư
xử của người lãnh đạo.
+ Nghiên cứu hành vi để nhận biết rõ sự khác nhau về cảm nhận (người quản lý
cảm nhận khác người công nhân nên hành vi của họ không giống nhau) đều tương tự.
2. Chiến lược về công nghệ: Là những chiến lược mà người quản lý dựa vào chúng
để đảm bảo mợt mơi trường, mợt hồn cảnh thuận lợi cho cơng việc, làm tăng thành tích
16