Phân tích hoạt động quản trị điều hành và sản xuất tại Công ty TNHH LG Electronics Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ

MƠN: QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH

Đề tài: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH VÀ SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH LG ELECTRONICS VIỆT NAM

GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh - 12/2021


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH LG VIỆT NAM..........................1
1.1. Tổng quan về công ty.....................................................................................1
1.2. Các lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm............................................................1
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI LG VIỆT NAM....2
2.1. Dự báo nhu cầu...............................................................................................2
2.2. Quyết định sản phẩm và công nghệ................................................................3
2.3. Bố trí mặt bằng nhà máy.................................................................................3
2.4. Hoạch định năng suất.....................................................................................4
2.5. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu...............................................................4
2.6. Hoạch định tổng hợp......................................................................................5
2.7. Lập lịch sản xuất.............................................................................................7
2.7. Quản lý chất lượng.........................................................................................8
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
VÀ SẢN XUẤT......................................................................................................11
3.1. Giải pháp cải tiến dây chuyền sản xuất.........................................................11

3.2. Nâng cao nhận thức về quản lý chất lượng cho cơng nhân nhà máy.............12
3.3. Bố trí lại mặt bằng sản xuất..........................................................................13
KẾT LUẬN.............................................................................................................15
TÀI LIỆU THAM KHẢO


MỤC LỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH Ả
Bảng 2. 1: Kết quả tồn kho tháng 12/2020................................................................2
Bảng 2. 2: Kế hoạch sản xuất tháng 3 – 2021............................................................5
Bảng 2. 3: Báo cáo dừng chuyền 2020......................................................................6
Bảng 2. 4: Báo cáo hoạt động chất lượng..................................................................8
Y
Hình 2. 1: Mặt bằng sản xuất nhà máy......................................................................3
Hình 3. 1: Sơ đồ chuyền trước và sau khi cải tiến...................................................11


LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị điều hành và sản xuất là một khía cạnh quan trọng của hoạt động
kinh doanh vì nó ảnh hưởng đến chất lượng của hàng hóa và dịch vụ cung cấp cho
khách hàng. Dựa trên tầm quan trọng của nó, các ngành sản xuất và dịch vụ sử dụng
khái niệm này để thúc đẩy năng suất, lợi thế cạnh tranh và duy trì mức độ dịch vụ
khách hàng tốt (Bamford và Forrester 2010). Phát triển một hệ thống sản xuất tốt là
trung tâm để quản lý hoạt động hiệu quả. Nó cũng có lợi cho cả khách hàng và tổ
chức phục vụ họ vì chất lượng sản phẩm / dịch vụ được cải thiện và nâng cao hiệu
quả (Johnston, Clark và Schulver 2012).
Các vấn đề chiến lược đại diện bao gồm: dự báo nhu cầu, hoạch định nguyên
vật liệu, quản trị tồn kho, xác định quy mô và vị trí của các nhà máy sản xuất, phân
bổ và đo lường công việc, thiết kế chuỗi cung, kiểm soát chất lượng,…. Quản lý
hoạt động phù hợp cần đảm bảo rằng các nguyên vật liệu được sử dụng trong q
trình sản xuất ln sẵn có và được sử dụng đầy đủ. Thiết kế sản phẩm cũng nên

được kết hợp trong quá trình đảm bảo sự hợp tác với các nhà cung cấp và người
dùng cuối. Một chức năng khác trong quản lý hoạt động là giao tiếp, cần được thực
hiện theo những cách phù hợp với các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức
Đối với một công ty thuần về sản xuất thì việc áp dụng các nguyên tắc trong
quản trị điều hành sản xuất là một điều vô cùng quan trọng. Nhằm đảm bảo tối ưu
được hoạt động kinh doanh và đem lại những sản phẩm có chất lượng cao đến
khách hàng. Để hiểu rõ được tầm quan trọng đó, bài tiểu luần này sẽ tìm hiểu thực
trạng quản trị điều hành và sản xuất tại công ty LG Electronics Việt Nam. Tìm ra
những mặt tốt và cịn hạn chế trong việc áp dụng. Từ đó gợi ý các giải pháp khắc
phục.


Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH LG ELECTRONICS VIỆT NAM
1.1. Tổng quan về công ty
Là một công ty sản xuất linh kiện điện tử và hàng gia dụng lâu đời tại Hàn
Quốc. Ra đời vào những năm 1947 đến nay LG có hàng trăm chi nhánh và văn
phịng đại diện trên khắp thế giới. Được biết tới là một trong những công ty Châu Á
tiên phong về việc áp dụng các công nghệ/kỹ thuật mới vào sản phẩm để chiếm thị
phần cũng như mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Vào năm 1995, LG
chính thức có chi nhánh tại Việt Nam với tên gọi công ty TNHH LG Electronics
Việt Nam (LGEVN). Từ đó người các sản phẩm mang thương hiệu LG càng xuất
hiện nhiều hơn trong mỗi gia đình người Việt.
 Trụ sở chính: Lơ CN2, KCN Tràng Duệ, xã Lê Lợi, huyện An Dương, thành
phố Hải Phòng
 Điện thoại: 024 3934 5151
 Website: />1.2. Các lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm
LG là một tập đồn cơng nghệ lớn tại Châu Á. Có 5 đơn vị kinh doanh chủ yếu
đó là:
 Giải trí gia đình
 Truyền thơng đi động

 Thiết bị gia dụng
 Điều hịa khơng khí
 Giải pháp kinh doanh
Các sản phẩm của nhà máy lắp ráp điện tử LG Việt Nam hiện nay gồm 2
dịng sản phẩm chính là ti vi và màn hình máy tính. Dịng sản phẩm ti vi phân ra
làm 3 loại là ti vi thường, ti vi LCD và plasma tivi. Dịng sản phẩm màn hình máy
tính gồm 2 loại là màn hình máy tính thường và màn hình máy tính LCD.


Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI LG ELECTONICS
VIỆT NAM
2.1. Dự báo nhu cầu
Dự báo cầu là vấn đề trọng tâm nhất trong hoạt động dự báo của doanh
nghiệp. Đây là dự đoán số lượng, khả năng tiêu thụ, cung cấp sản phẩm hoặc dịch
vụ mà doanh nghiệp phải chuẩn bị để đáp ứng trong tương lai.
Tại LG Việt Nam, số liệu dùng để dự báo nhu cầu sẽ được thu thập từ hai
nguồn. Thứ nhất là của các cơng ty nghiên cứu thị trường (ví dụ: GFK Việt Nam)
và từ phòng Demand Planning.
Hàng tuần sẽ tổ chức các cuộc họp về bán hàng và kế hoạch sản xuất nhằm
tổng hợp kết quả và đưa ra kế hoạch sản xuất cho tuần tiếp theo. Việc dự báo nhu
cầu của công ty khá tốt thể hiện ở chỗ chênh lệch tồn kho hàng tháng là khá ít.
Bảng 2. 1: Kết quả tồn kho tháng 12/2020
Tên sản phẩm

Hà Nội

Đà Nẵng

Hồ Chí Minh

Tổng

26LE5300.ATV

35

24

152

211

22LD330.ATV

-

160

141

301

32LE4500.ATV

-

-

93

93

AW-47LG30M.AL

-

-

-

-

19LD330.ATV

-

-

85

85

42LE7500.ATV

8

2

-

10

Nguồn : Phịng bán hàng LG Electronics Việt Nam
Bảng trên cho thấy lượng hàng tồn của các sản phẩm là khơng nhiều thậm
chí đối với sản phẩm AW-47LG30M.AL còn bán hết. Chứng tỏ chênh lệch giữa
lượng cung và nhu cầu rất thấp. Dự báo nhu cầu sản phẩm rất sát với thực tế.


2.2. Quyết định sản phẩm và công nghệ
Là một chi nhánh của tập đoàn LG nên việc thiết kế sản xuất sản phẩm dựa
trên các quy chuẩn của tập đoàn. Bộ phận R&D tại trụ sở sẽ thiết kế sản phẩm và
gửi tồn bộ thơng tin về nhà máy tại Việt Nam. Các kỹ sư của phòng R&D tại LG
Việt Nam sẽ có nhiệm vụ là đọc bản vẽ, triển khai và đưa xuống phịng sản xuất.
Vì khơng trực tiếp thiết kế sản phẩm từ đầu đến cuối nên đôi khi sản phẩm sẽ
có những chi tiết hay trình tự sản xuất không phù hợp với điều kiện tại nhà máy.
Khi các chi tiết hay trình tự khơng phù hợp. Bộ phận quản lý sản xuất sẽ báo cáo lại
phòng R&D để thiết kế lại cho phù hợp.
2.3. Bố trí mặt bằng nhà máy
Hình 2. 1: Mặt bằng sản xuất nhà máy

Nguồn: Phịng sản xuất cơng ty LG Electronics Việt Nam
Hiện tại cách bố trí và sắp xếp khơng gian nhà máy tại LG là theo nguyên tắc
bố trí theo sản phẩm. Do đó mặt bằng sản xuất tại nhà máy chưa được tận dụng tối
đa công suất khi mà tỉ lệ sử dụng khơng gian cịn thấp.


2.4. Hoạch định năng suất
Do đặc điểm của sản phẩm là khó căn chỉnh cùng với tay nghề của cơng
nhân chưa cao nên công suất thực tế của dây chuyền cịn thấp. Ngồi ra việc dây
chuyền này phải đợi sản phẩm hoặc dụng cụ của dây chuyền kia cũng ảnh hưởng

đến cơng suất thực tế của máy móc và của dây chuyền.(
2.5. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Tại LG Việt Nam, việc hoạch định nguyên vật liệu sẽ căn cứ trên một tài liệu
có tên gọi là BOM (Build of Material). Quy trình xây dựng định mức nguyên vật
liệu cho một sản phẩm bắt đầu từ khi phát triền sản phẩm đó vào sản xuất tại nhà
máy.
Khi một sản phẩm dự kiến sẽ sản xuất tại thị trường Việt Nam, thì bộ phận
R&D sẽ tiến hành thơng qua các bước để hoạch định: Truy nhập nên hệ thống chính
của LG tải BOM của sản phẩm đó về. Nó mơ tả chi tiết quy định về mức nguyên vật
liệu cấu thành cho một sản phẩm. Phòng R&D sẽ kiểm tra, điều chỉnh sản phẩm cho
phù hợp tại thị trường Việt Nam sau đó sẽ cập nhật các sự điểu chỉnh mới vào trong
tài liều BOM.Ngoài ra, khi nghiên cứu và cải tiến sản phẩm mới, phịng R&D sẽ
tìm cách sử dụng các nguyên vật liệu có sẵn tại Việt Nam nhằm tiết kiệm chi phí.
Tất cả những thay đổi, điều chỉnh sẽ đều được cập nhật lại vào tài liệu BOM và
đăng ký tên model mới cho thị trường Việt. Dựa vào tài liệu BOM bộ phận vật tư sẽ
đặt mua nguyên vật liệu theo các thông tin định mức đã cập nhật.
Kế hoặc đặt mua nguyên vật liệu đều được dựa trên lượng tồn kho thực tế,
tiến độ và lịch trình sản xuất. Ngun vật liệu ln ln đảm bảo đáp ứng đầy đủ
cho hoạt động sản xuất diễn ra liên tục trong lúc đợi lô nguyên vật liệu kế tiếp đến.
Để đảm bảo sản xuất liên tục bằng cách dự trự nguyên vật liệu an toàn. LG Việt
Nam đã sử dụng một chỉ số để tính tốn là DIO (số ngày tồn kho an tồn)
Tất cả cơng việc nhập xuất và thông tin liên quan đều được quản lý trên hệ
thống GERP. Trước khi chính thức để nguyên vật liệu vào kho thì hàng hóa sẽ


được kiểm kê và đối chiếu với nhà cung cấp. Nhân viên quản lý kho có trách
nghiệm xuất hàng khi có lệnh (Work order) và ghi chú lại tồn bộ thơng tin (số
lượng, biên bản giao nhận,..).
Hàng ngày phịng vật tư có trách nhiệm thơng báo tới phịng kế hoạch sản
xuất về tình trạng nguyên vật liệu cho kế hoạch ngày hơm sau. Hàng tháng phịng

vật tư kết hợp cùng phòng sản xuất kiểm kê lại nguyên vật liệu tồn kho và trên dây
chuyền chưa thành phẩm. Cứ 6 tháng tiến hành tổng kiểm đếm lại lượng tồn kho 1
lần.
Do ln có sự cập nhật thơng tin giữa phịng sản xuất, phòng mua và phòng
vật tư nên việc hoạch định ngun vật liệu khơng gặp vấn đề khó khăn.
2.6. Hoạch định tổng hợp
Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp
một cách hợp lý vào q trình sản xuất nhằm mục đích tối ưu hóa chi phí. Liên quan
tới các cơng việc như kế hoạch sản xuất, nguồn nhân lực, mức tồn kho,. Tại LG
công việc hoạch định tổng hợp được tiến hành hằng ngày. Dựa vào mức độ tồn kho
sản phẩm mà sẽ đưa ra kế hoạch sản xuất cho phù hợp
Bảng 2. 2: Kế hoạch sản xuất tháng 3 – 2021
Kế hoạch
15.890

Kết quả

Tỷ lệ sx

FPD TV

Tồn kho
24.187

1.735

11%

PDP TV

5.989

3.628

686

19%

LCD TV

18.198

12.261

1048

9%

LCD MNT 5

58.474

25.243

4.336

17%

Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất LG Việt Nam
Lượng sản phẩm sản xuất thực tế khơng nhiều bởi vì do lượng tồn kho sản

phẩm tại nhà mày còn khá nhiều (tỷ lệ sản xuất cao nhất chỉ 19%). Do đó tại một số
chuyền sẽ xãy ra tình trạng dư thừa lao động và thuyên chuyển họ sang những


chuyền khác. Trong thực tế việc thiết kế và phân bổ lao động vẫn chưa hợp lý dẫn
đến gián đoạn sản xuất do thiếu nhân công.
Thời gian dừng chuyền cao, chưa đạt được hiệu suất như kế hoạch. Dưới đây
là bảng tổng hợp các sự cố:
Bảng 2. 3: Báo cáo dừng chuyền 2020
Tháng

Chuyề
n

Nguyên nhân sâu xa

Giờ

Chuẩn bị chậm (đợi CPT
21FU4RG-T3 )

30,33

C1

Trạng thái của dây Chất lượng (Bẩn bên
không ổn định
trong PDP do công nhân
Dujun)

2,67

2/2020

M1

Lỗi kiểm tra

Linh kiện xước

4,25

3/2020

C2

Lỗi Download

Sai dữ liệu cân bằng trắng

11,67

A1

Lỗi Download

Sai dữ liệu cân bằng trắng

6,25

Lỗi kiểm tra

Chất lượng (WB sai dữ
liệu)

7

C2

Dán nhãn bị ùn tắc

Không có cơng nhân

8

A1

Lỗi truy cập

Đóng gói MC lỗi

C1

Khơng có cơng nhân

Khác

4

Lỗi kiểm tra

Điều khiển W2253TQ lỗi
do IQC bỏ qua

5

C2

Khơng có cơng nhân

Khác

A1

Lỗi kiểm tra

CA ngồi tiêu chuẩn

4

A1

Lỗi kiểm tra

Âm thanh bị nhiễu

24

C1

Khơng có cơng nhân

Khác

5

C1

Chuẩn bị

Đợi hộp LCD

15

Thiết kế

Chất lượng (Thiết kế sai
từ phòng R&D)

7

A1

Lỗi kiểm tra

Lỗi linh kiện

8

C1

Trạng thái của dây Chất lượng 32LD310-TA.
không ổn định

A1
1/2020

4/2020

5/2020

6/2020

7/2020

C2

C2

M1

8/2020

Nguyên nhân
CPT/CDT

14,58

9,33

9


A1
9/2020

10/2020

Lỗi kiểm tra

Back cover lỗi

Cài đặt phần mềm sai

Cài đặt lại phần mềm
32LD550- TA

C2

Khơng có cơng nhân

Khác

5,75

A1

Lỗi kiểm tra

Lỗi linh kiện

4,17

C1

4,17
8

Nguồn: Phịng sản xuất cơng ty LG Electonics Việt Nam
Các nguyên nhân dẫn đến dừng chuyền khi sản xuất là do các lỗi về chất
lượng, phân bổ nhân công chưa hợp lý dẫn đến dư thừa chuyền này, thiếu hụt ở
chuyền khác. Một số trường hợp là do linh kiện hỏng. Tổng thời gian hao phí do
dừng chuyền ở mức cao 197.17 giờ. Cần phải có những hoạt động giám sát chặt chẽ
để tránh việc hao phí.
2.7. Lập lịch sản xuất
Hoạt động lập lịch sản xuất tại LG sẽ xem xét các yếu vào đơn đặt hàng, số
lượng sản phẩm và thời hạn kế hoạch để chọn các phương án lập lịch trình sản xuất
phù hợp như ưu tiên thứ tự đặt hàng, ưu tiên đơn hàng có thời gian thực hiện ngắn,
ưu tiên các đơn hàng có thời gian thực hiện dài, ưu tiên đơn hàng có thời gian hoàn
thành kế hoạch ngắn tùy theo từng trường hợp cụ thể. Nhưng ưu tiên các đơn hàng
đến trước, phòng kế hoạch sản xuất sẽ xem xét và triển khai.

2.7. Quản lý chất lượng
Bảng 2. 4: Báo cáo hoạt động chất lượng
Loại

Nội dung chi phí

2019

2020

0

0

Chi phí đào tạo

0

0

Chi phí cho cải tiến chất lượng

0

0

Chi phí cơng nghệ

0

0

Phí phịng ngừa Chi phí kế hoạch


Chi phí kiểm sốt

7.275

5.110

Tổng

7.275

5.110

Kiểm tra đầu vào

25.029

19.596

Kiểm tra trên dây
chuyền

4.243

2.925

Kiểm tra đầu ra

39.353

33.838

Thử nghiệm linh kiện

25.412

15.344

Thử nghiệm
phẩm

6.648

5.471

Chi phí kiểm tra thử nghiệm

0

0

Chi phí hiệu chỉnh , sửa chữa

0

0

1.757

1.052

Tổng

102.443

78.224

Tivi thường

15.287

8.381

Màn hình máy tính LCD

5.274

3.532

0

0

Tivi plasma

1.586

1.128

Tivi LCD

1.586

1.128

DVD/ CD ROM

0

0

Mobile phone

0

0

Tổng

23.733

14.169

Tivi thường

206.269

186.590

Màn hình máy tính LCD

327.164

425.582

AV/DVD

27.528

20.796

176.204

10.7060

263.746

252.047

20.464

33.186

395.736

610.674

1.417.110

1.635.934

0

0

1.440.843

1.650.103

Chi phí
kiểm tra

Chi phí đánh
giá chất lượng
sản phẩm

Chi phí
thử
nghiệm

sản

Chi phí cho đánh giá chất lượng

AV/DVD
Chi phi sai
hỏng trong nhà
máy

Chi phí sai
Tivi plasma
hỏng thị trường
Tivi LCD
nội địa

DVD/ CD ROM
Mobile phone
Tổng:
Chi phí sai hỏng thị trường xuất khẩu
Tổng Chi phí (F)


Tổng chi phí chất lượng

1.550.561

1.733.438

Tổng doanh thu

165.611.30
9

152.274.70
6

0.9%

1.1%

Tỷ lệ % Chi phí/ Doanh thu

Nguồn: Phịng QA cơng ty LG Electronics Việt Nam
Chi phí dành cho hoạt động chất lượng của hai loại sản phẩm TV LCD và
màn hình máy tính LCD là rất cao. Cái sai hỏng của 2 loại sản phẩm này đã làm

giảm hình ảnh của trong ty tại thị trường nội địa. Qua số liệu được tổng hợp cho
thấy tỷ lệ sản phẩm chưa đạt chất lượng, sai hỏng đang có xu hướng tăng lên đó là
điều mà nhà quản trị điều hành cần phải xem xét.
Sau khi phân tích và xem xét thực trạng áp dụng các vấn đề của quản trị điều
hành sản xuất tại công ty LG Việt Nam. Thấy được vấn đề quản trị điều hành và sản
xuất tại cơng ty cịn mắc phải một số vấn đề: dự báo nhu cầu còn phải thuê ngoài,
thời gian dừng chuyền cao, tỷ lệ sai hỏng sản phẩm, mặt bằng nhà máy bố trí chưa
hợp lý, .. bởi vì một số nguyên nhân:
 Con người
 Máy móc thiết bị
 Ngun vật liệu
 Bố trí sản xuất
Từ việc đánh giá thực trạng và nguyên nhân vừa nêu. Tác giả xin đề xuất một
số giải pháp hoàn thiện hoạt động điều hành và sản xuất tại doanh nghiệp trong
chương cuối của bài tiểu luận.


Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
VÀ SẢN XUẤT
3.1. Giải pháp cải tiến dây chuyền sản xuất
Cải tiến dây chuyền chưa hiệu quả bằng cách thay thế dây chuyền HR cũ và
máy chuyền sản phẩm bằng máy tăng nhiệt (Heat box).
Hình 3. 1: Sơ đồ chuyền trước và sau khi cải tiến

3.1.1. Mục tiêu của giải pháp
Năng suất của dây chuyền HR chỉ đạt mức 300set/h. Và mất 12s để một sản
phẩm đi qua dây chuyền. Dẫn đến nhịp sản xuất sẽ lớn. Thay dây chuyền HR bằng
máy heatbox sẽ giúp giảm thời gian nhịp sản xuất và tăng cao năng xuất
3.1.2. Các công việc cần thực hiện
 Gỡ bỏ dây chuyền HR và máy chuyền sản phẩm

 Lắp thêm máy heatbox giữa hai dây chuyền
 Thay đổi thiết bị
 Đào tạo lại công nhân
 Thiết kế lại phương án làm việc


3.1.3. Bộ phận thực hiện giải pháp
Phòng sản xuất , bộ phận kỹ thuật sản xuất (IE)
3.1.4. Thời gian cần để thực hiện
 Mua nguyên vật liệu : 15 ngày
 Tháo dỡ dây chuyền cũ: 2 ngày
 Lắp đặt máy Heatbox và Belt system: 3 ngày
 Chạy thử: 1 ngày
Tổng cộng thời gian thực hiện giải pháp là 21 ngày
3.1.5 Kết quả mong đợi
Hoạt động cải tiến này sẽ dự đoán làm giảm thời gian nhịp sản xuất và tăng năng
xuất
 Trước cải tiến: 12s sản xuất được 300 chiếc/giờ
 Sau cải tiến: 10s sản xuất được 360 chiếc/giờ
3.2. Nâng cao nhận thức về quản lý chất lượng cho công nhân nhà máy
Xây dựng hệ thống SCP – sequence check process nhằm nâng cao nhận thức
chất lượng cho công nhân nhà máy
3.2.1. Mục đích của giải pháp
Người cơng nhân là người trực tiếp sản xuất các sản phẩm cho khách hàng.
Trong lý thuyết về hoạt động quản trị sản xuất thì cơng nhân nhà máy là một nhân
tố hết sức quan trọng. Vậy khi họ có ý thức về kiểm tra chất lượng sản phẩm thì các
sản phẩm làm ra mới có được chất lượng tốt nhất, giảm các chi phí cho doanh
nghiệp.

3.2.2. Các công việc cần thực hiện
Tổ chức các buổi đào tạo, huấn luyện vầ hoạt động quản lý chất lượng tại
nhà máy. Xây dựng hệ thống kiểm tra SCP. Người sau sẽ kiểm tra công việc của
người trước, khi sai hỏng được phát hiện sẽ lập tức được đánh phiếu số thứ tự lên
sản phẩm lỗi.
Sử dụng phiếu tự kiểm tra và hướng dẫn công nhân sử dụng phiếu. Việc rà
soát và kiểm tra theo dõi sẽ do trưởng dây chuyền phụ trách liên tục và báo cáo với
trường phịng, giám đốc nhà máy vào cuối mỗi tháng. Có chế độ thưởng phạt rõ
ràng và minh bạch.
3.2.3. Thời gian thực hiện giải pháp
Mất một tuần khi trình kế hoạch lên phòng sản xuất. Sau khi được phê duyệt
giải pháp sẽ lập tức triển khai đưa vào áp dụng
3.2.4. Kết quả mong đợi
Khi áp dụng hệ thống kiểm tra, nâng cao nhận thức chất lượng cho công
nhân nhà máy. Các sai lỗi trong quá trình sản xuất được phát hiện kịp thời ngay khi
đang chạy trên dây chuyền. Không chỉ đem lại hiệu quả về kinh tế mà còn đem lại
giá trị về hình ảnh cơng ty về chất lượng sản phẩm. Các chỉ tiêu về chất lượng sẽ
được cải thiện.
3.3. Bố trí lại mặt bằng sản xuất
Mặt bằng sản xuất cần được bố trí lại bằng cách chuyển sản phẩm FPD của
TV LCD 32inch từ nhà cung cấp 4P sang dây chuyền Dujun tại nhà máy
3.3.1. Mục đích của giải pháp
Hiện tại sản phẩm FPD của TV LCD 32Inch được lắp tại nhà cung cấp 4P
với chi phí rất cao. Trong khi đó khơng gian nhà máy chưa sử dụng được hết công


suất (44%). Mục đích của giải pháp này là làm giảm các chi phí thuê và vận chuyện
từ nhà cung cấp 4P.

3.3.2. Các công việc cần thực hiện

 Lắp thêm dây chuyền phụ cho Dujun
 Xây dựng nơi làm việc GSM
3.3.3. Thời gian thực hiện giải pháp
 Di chuyển lại dây chuyền phụ: 3 ngày
 Lắp đặt lại hệ thống (điện, nước): 3 ngày
 Cài đặt lại dây chuyền phụ: 7 ngày
 Xây dựng nơi làm việc GSM: 22 ngày
Tổng thời gian thực hiện: 35 ngày
3.3.4. Kết quả mong đợi
Giảm được chi phí thuê và chi phí vận chuyển. Tận dụng được khơng gian
nhà máy. Giải quyết được bài tốn về mặt kinh tế đồng thời mặt bằng sản xuất được
bố trí khoa học và hợp lý hơn.


KẾT LUẬN
Ngoài các giải pháp trên, khi xem xét những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị
sản xuất tại nhà máy tác giả xin phép được đưa ra thêm một vài khuyến nghị


Cần phải kiểm soát đầu vào nguyên vật liệu để giảm thiểu các sai hỏng
trong qua trình sản xuất



Nên chuyển khâu quyết định sản phẩm và cơng nghệ từ trụ sở chính Hàn
Quốc về chi nhánh tại Việt Nam để phù hợp với các điều kiện thực tế tại
thị trường Việt Nam



Vấn đề con người: mở các lớp đào tạo huần luyện kỹ năng kỹ thuật cho
cơng nhân nhà máy. Giúp họ nâng cao trình độ chuyện môn cũng như
nhận thức về chất lượng. Đồng thời có những phúc lợi để khích lệ động
viên họ làm việc.



Tạo ra một nhóm lao động đa nhiệm để có thể linh hoạt khi gặp sự cố
hay thiếu nhân lực tại một số chuyền thì họ có thể xử lý trực tiếp ngay
lặp tức mà không phải dừng chuyền quá lâu



Vấn đề máy móc: cần được trang bị đầu tư phù hợp, hỗ trợ sản xuất và
hạn chế sai hỏng


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo tiếng Việt
Công ty LG Electronics Việt Nam (2020), Sổ tay sản xuất, Hải Phịng, Tr 2-43
Cơng ty LG Electronics Việt Nam (2020), Sổ tay chất lượng, Hải Phòng, Tr 2-30
Hồ Tiến Dũng, (2008). Quản trị sản xuất và điều hành - Hỏi Và Đáp, Nhà xuất bản
Lao Động.
LG Việt Nam, 2021. Giới thiệu LG < [Ngày truy cập 28 tháng 12 năm 2021]
Tài liệu tham khảo tiếng Anh
Bamford, D. & Forrester, P., 2010. Essential guide to operations management:
concepts and case notes. London: John Wiley.
Johnston, R., Clark, G. & Schulver, M., 2012. Service operations management:
improving service delivery. 4th ed. New York: Pearson.