luận văn quản trị nhân lực phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng và thương mại tổng hợp gecosex

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUN ĐỀ TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG
MẠI TỔNG HỢP GECOSEX
GVHD : TS. TẠ THỊ KIỀU AN
SVTH : LA BÍCH VÂN
LỚP : QTKD4 – K28
 Niên khóa 2002-2006 
Chương I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
TỔNG HP GECOSEX
GVHD : TS. TẠ THỊ KIỀU AN
SVTH : LA BÍCH VÂN
LỚP : QTKD4 – K28
 Niên khóa 2002-2006 
I. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực:
1. Khái niệm:
Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa và sử dụng nhân
viên sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt
đến mức tối đa có thể đạt được.
Hay nói cách khác quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý
và các hoạt động chức năng về tuyển chọn, đào tạo, động viên và duy trì

nhân viên của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân
viên.
2. Vai trò:
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:
Ngày nay, quản trị nguồn nhaân lực được xem là yếu tố quan trọng
nhất trong quản trị doanh nghiệp. Nó góp phần tạo nên bộ mặt của tổ
chức, chẳng hạn như tạo bầu không khí thoải mái trong doanh nghiệp sẽ
tác động rất lớn đến tâm lý của nhân viên, quyết định kết quả sản xuất
kinh doanh của doanh ngiệp.
Ngoài ra, công tác quản trị doanh nghiệp luôn gắn liền với công
tác của tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì thế, để nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh đòi hỏi caùc quản trị gia của tất cả các cấp đều phải có
kiến thức về quản trị nhân sự.
Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực:
Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:
Các chính sách về quyền hạn, traùch nhiệm, quy chế hoạt động và
làm việc chung của phòng ban, nhân viên.
Các chính sách, quy chế về tuyển dụng.
Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng
tiến.
Các chính sách về đào tạo.
Các quy chế về kỷ luật lao động và phúc lợi, y tế của công ty.
Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc phòng
ban khác để thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn
nhân lực.
Kiểm tra và đôn đốùc thực hiện các chính sách, thủ tục về nguồn
nhân lực. Để thực hiện tốt chức năng này, phòng quản trị nguồn nhân lực
cần thiết phải:

Thu thập thông tin, phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa thay
thế và đề bait nhân viên nhằm bảo đảm mọi vấn đề đều được thực hiện
theo đúng quy định.
Phân tích kết quảø thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra
các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên
chuyển, kỷ luật và các yếu tố tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn
tại trong doanh nghiệp và caùc biện pháp khắc phục.
3. Chức năng:
Các hoạt động liên quan đế quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và
thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt
động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chính
như sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp. Để có thể tuyển được đúng ngươi cho đúng việc, đòi hỏi doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử
dụng nhân viên để xác định được công việc nào cần tuyển thêm người.
Thông qua việc phân tích công việc, xác định số lượng nhân viên cần
tuyển với tiêu chuẩn như thế nào. Việc áp dụng kỹ năng tuyển như phỏng
vấn và trắc nghiệm giúp tìm được ứng viên tốt nhất như yêu cầu. Chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích côg việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu
trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm
năng và năng lực cá nhân. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập

kế hoạch đào tạo, huấn luyện và tái đào tạo nhân viên khi có thay đổi về
nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ, huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành
nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thũat công nghệ cho đội ngũ cán
bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhoùm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân lực. Chúng bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích,
động viên và duy trì, phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên được thực hiện bằng cách xác
định và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính
sách lương bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh
giá năng lực thực hieän công việc của nhân viên.
Chức năng quan hệ lao động lên quan đến các hoạt động nhằm
hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như:
ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao
tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao
động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh
nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt
đẹp, vừa là cho nhân viên thoả mãn với công việc và doanh nghiệp.
II. Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực:
1. Hoạch định nguồn nhân lực:
a. Khái niệm :
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình,
hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao.
b. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

- Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong
mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến
lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình
hoạch định theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh
nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch
trung và dài hạn) hay xác định khối lượng công việc và tiến hành phân
tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
trung và dài hạn) hay xác định các nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh
và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh
nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

c. Lợi ích của việc hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay
thiếu nhân viên cần thiết cho hoạt động kinh doanh của mình, loại nhân
viên doanh nghiệp đang và sẽ cần, số lượng nhân viên doanh nghiệp đang
vả sẽ cần, thời điểm cần nhân viên, nhân viên mà tổ chức cần có sẵn trong
doanh nghiệp không.
Tuy nhiên để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao
động với các phẩm chất kỹ n8ng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất
nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc

thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế mà còn phải thực hiện phối hợp
các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp trong các lĩnh vực khác như: đào tạo và phát triển, trả công, đông
viên, kích thích tại nơi làm việc… Suy cho cùng, tất cả các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực đều ít nhiều liên qua đến quá trình hoạch định
nguồn nhân lực.
2. Phân tích công việc:
a. Khái niệm:
Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định điều
kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt công việc.
b. Ýù nghĩa của phân tích công vieäc:
Bảo đảm cho nhà quản trị thành công hơn trong việc bố trí công
việc và thăng chức, thưởng phạt nhân viên.
Giảm bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về cơng việc
hoặc do trình độ.
Tiết kiệm thời gian và cơng sức thơng qua việc tiêu chuẩn hố
cơng việc.
Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Lợi ích của việc sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc đối với
hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện như
sau:
Bảng phân tích cơng việc
c. Nội dung, trình tự phân tích cơng việc:
Nội dung, trình tự phân tích cơng việc thường khơng giống nhau
trong các doanh nghiệp. Q trình thực hiện phân tích cơng việc gồm 6
bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xáx
định các hình thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý. Những

thơng tin cần thu thập trong phân tích cơng việc:
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Trả công,
khen
thưởng đối
với nhân
viên
Đánh giá
công việc
Đánh giá
năng lực
thực hiện
công việc
của nhân
viên
Đào tạo,
huấn luyện
nhân viên
Tuyển
dụng, chọn
lựa nhân
viên
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc (chế độ lương
bổng, vệ sinh lao động, rủi ro, tiêu hao năng long…).
Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi
làm việc (phương pháp làm việc, mối quan hệ làm việc như: cách thức
làm việc với khách hàng, với đồng nghiệp…).
Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc
(trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi đời, ngoai hình, sở thích cá

nhân…).
Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc
(số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật, tính năng các trang bị kỹ
thuật…).
Thông tin về các tiêu chuẩn (tiêu chuẩn về hành vi và các tiêu
chuẩn kết quả thực hiện công việc).
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh
nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản
công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các công việc đặc trưng, các điểm then chốt để
thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bout thời gian và tiết kiệm hơn
trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau.
Bước 4: AÙp dụng các phương pháp khác để thu thập thông tin về
phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của
thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài
chính của các doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương
pháp thu thập thông tin công việc sau nay: phỏng vấn, bảng câu hỏi và
quan sát, thử thách trắc nghiệm tâm lý, thực nghiệm.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thoâng tin. Những
thông tin thu thập để phân tích công việc can được kiểm tra lại mức độ
chính xác và đầy đủ thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công
việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát việc thực hiện các công
việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc.
3. Quá trình tuyển dụng:
a. Tuyển mộ:
Khái niệm: Là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người thỏa
mãn yêu cầu công việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức.

Quá trình tuyển mộ:
Sơ đồ q trình tuyển
b. Nguồn ứng viên:
Nguồn ứng viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp:
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của
doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ
trong nội bộ của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các
ưu điểm sau:
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với cơng việc.
Họ sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc mới.
Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó
mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế
nào để đạt mục tiêu của cơng ty nhanh nhất.
Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân
viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với hiệu suất cao hơn, tiết
kiệm được thời gian mà chi phí tuyển dụng lại thấp.
Hoạch đònh nguồn nhân lực
Các giải pháp khác
Tuyển mộ
Cá nhân được tuyển mộ
Nguồn nội bộ
Các phương pháp nội bộ Các giải pháp bên ngoài
Nguồn bên ngoài
Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế:
Dễ nảy sinh sự bất mãn đối với các ứng viên không được chọn.
Mất đoàn kết nội bộ, thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên.
Không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối, gây biến động
một mảng công việc.
Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo được

bầu không khí thi đua làm việc do người được đề bạt thường vận dụng
những phương pháp làm việc theo nếp cũ.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có thể áp dụng một số hình thức thu hút ứng viên từ
bên ngoài thông qua:
Từ các trường đại học:
-Ưu điểm:
Các ứng viên là người có kiến thức cơ bản, được đào tạo bài bản,
có hệ thống.
Là những người trẻ, năng động, sáng tạo, chịu khó học hỏi, dễ tiếp
thu cái mới.
Có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, dễ đào tạo
theo khuôn khổ riêng của công ty.
Có nhiều ứng viên để lựa chọn.
-Nhược điểm:
Phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm
việc, kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng đào tạo của các trường
không giống nhau.
Là những người trẻ tuổi, sôi động, bốc đồng, thiếu chính chắn, làm
việc tự do.
Tính trung thành thấp.
Nếu yêu cầu, đòi hỏi gấp thì khó đáp ứng.
Từ trung tâm giới thiệu việc làm:
-Ưu điểm: Nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu
cầu nân lực với số lương lớn.
-Nhược điểm: Có thể vì doanh thu nên chất lượng ứng viên
không đảm bảo, trình độ chuyên môn của nhân viên các trung tâm giới
thiệu việc làm cũng thấp ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cung cấp ứng
viên. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ nên tuyển nhân viên theo phương thức này
khi yêu cầu về trình độ của các ứng viên không cao.

Từ các doanh nghiệp cạnh tranh:
-Ưu điểm: Không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề.
-Nhược điểm: Phải thường xuyên thỏa mãn yếu tố về tâm lý xã
hội của ứng viên, cũng như cần xem xét khả năng tài chính của công ty vì
thường dùng biện pháp này để lôi kéo ứng viên.
Ơû phương Đông, tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm
chưa thể chấp nhận, đặc biệt ở Nhật rất kỵ sử dụng phương thức này.
Ưùng viên tự nộp đơn xin việc:
-Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí tuyển dụng.
Vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những cơng việc có
mức lương, điều kiện làm việc thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm
những cơng việc khó khăn.
Trong trường hợp nếu doanh nghiệp khơng có nhu cầu thì cũng
nên lưu hồ sơ của họ lại.
-Nhược điểm: Khơng phải tất cả các ứng viên tự nguyện đều là
những người doanh nghiệp cần tuyển.
Nhân viên cũ của cơng ty:
Theo quan điểm của trường phái Á đơng thì khơng nên tuyển dụng
từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng “đứng núi này
trơng núi nọ” nhưng theo quan điểm của trường phái phương Tây, họ
thích dùng loại ứng viên thơng qua việc khai thác những lợi điểm sau: Họ
cho rằng những người này có chun mơn giỏi thực sự và thường thì
những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn trước.
Khi dùng ứng viên này nên đánh giá cẩn thận ngun nhân họ ra đi
và quay lại để đưa ra quyết định đúng đắn là nên tuyển hay khơng, cần
thận trọng để tránh tư tưởng của nhân viên khác “có thể rời bỏ cơng ty bất
cứ lúc nào và quay lại khơng mất mát gì”.
Từ người quen của cơng ty giới thiệu:
-Ưu điểm: Chất lượng thường được đảm bảo, ứng viên dễ hồ

nhập vào tập thể hơn do có người quen làm việc trong cơng ty.
-Nhược điểm:
Thơng qua quảng cáo: Thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt
là các cơng ty lớn.
-Ưu điểm: Nhanh chóng cập nhập được các u cầu của nhà
tuyển dụng, số lượng lớn và đây cũng là dịp giới thiệu thương hiệu cơng
ty đến người tiêu dùng.
-Nhược điểm: Chi phí đắt.
Từ các cơng ty tư vấn nguồn nhân lực:
Chỉ áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp cần tuyển ứng viên
xuất sắc. Có thể tuyển được ứng viên có chất lượng như u cầu, nhưng
chi phí thường khá cao.
c. Trình tự của q trình tuyển dụng:
Chuẩn bò tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bố trí công việc
Ra quyết đònh tuyển dụng
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khoẻ
d. Trắc nghieäm và phỏng vấn:
Trắc nghiệm:
Mục đích: Nhằm tuyển đúng người thích hợp với công việc
được giao và nhờ thế công ty sẽ đạt hiệu quả như: giảm chi phí huấn
luyện, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh do sơ suất, yếu kém của nhân
viên, rút ngắn thơiø gian tập sự, nhân viên được giao việc đúng khả năng,
từ đó có chế độ thưởng hợp lý và giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý

nghỉ việc.
Các hình thức trắc nghiệm:
-Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát.
-Trắc nghiệm trí thông minh.
-Trắc nghiệm về tâm lý.
-Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên.
-Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp.
-Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc và cơ bắp.
-Trắc nghiệm về cá tính.
-Trắc nghiệm khả năng nhận thức.
-Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc.
Nhận xét:
Cho đến nay chưa có một bài trắc nghiệm nào có kết quả đúng
100% cả, giá trị của một bài trắc nghiệm chỉ mang tính tương đối. Để đạt
được kết quả cao trong việc tuyển chọn cần phối hợp với các phương
pháp khác như phỏng vấn, sưu tra lý lịch và cần ứng dụng dạng trắc
nghiệm với yêu cầu công việc.
Phỏng vấn:
Mục đích: Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai có
dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn. Xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức
và trình độ đối với công việc của đương sự sau này hay không. Đánh giá
một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc, vóc
dáng, cách ăn nói… Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh
và tâm lý của ứng viên để đánh giá năng lực chuyên môn, khả năng ứng
xử, giải quyết tình huống…
Các hình thức phỏng vấn:
-Phỏng vấn không chỉ dẫn.
-Phỏng vấn theo mẫu.
-Phỏng vấn nhóm.
-Phỏng vấn căng thẳng.

-Phỏng vấn liên tục.
-Phỏng vấn tình huống.
Tuỳ vào từng loại công việc và khả năng, kinh nghiệm phỏng vấn
của nhà phỏng vấn mà neân áp dụng hình thức phỏng vấn cho phù hợp.
4. Đào tạo và phát triển:
a. Khái niệm:
Là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ
năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công việc của các cá nhân.
b. Phân loại các hình thức đào tạo:
Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác
nhau.
Theo định hướng nội dung đào tạo:
-Đào tạo định hướng công việc: Đào tạo về kỹ naêng thực hiện
một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để
làm việc trong nhiều doanh nghiệp khác nhau.
-Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đào tạo về các kỹ năng, cách
thức, phương thức làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên
chuyển sang doanh nghiệp khác kỹ năng đào tạo đó thường không áp
dụng được.
Theo mục đích của nội dung đào tạo:
-Đào tạo hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin,
kiến thức mới và các chỉ dẫn mới cho nhân viên mới tuyển về công việc
và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều
kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.
-Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ
lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
-Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên cách
thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn
lao động. Đối với một số công việc có nhiều nguy hiểm thì đào tạo kỹ

thuật an toàn lao động là cần thiết và bắt buộc đối với nhân viên.
-Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được
tổ chức định kỳ giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được
cập nhật với kiến thức kỹ năng mới.
-Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các
quản trị gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới,
nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và
khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.
Theo cách thức tổ chức:
-Đào tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi các công việc
hàng ngày tại công ty. Thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo cao
hơn các hình thức khác.
-Đào tạo tại chức.
-Kèm cặp tại chỗ.
Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo:
-Đào tạo tại nơi làm việc.
-Đào tạo ngoài nơi làm việc.
Theo đối tượng học viên:
-Đào tạo mới.
-Đào tạo lại.
5. Động viên và duy trì nguồn nhân lực:
a. Khái niệm và vai trò của động viên:
Khái niệm:
Khuyến khích – động viên nhân viên là tạo cho nhân viên một lý
do làm việc tốt hơn và hiệu quả cao hơn. Các biện pháp khuyến khích –
động viên phải là chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái thụ động
sang trạng thái chủ động, từ trạng thái tiêu cực sang trạng thái tích cực.
Các yếu tố ảnh hưởng:
-Các đặc tính tâm lý cá nhân.
-Đặc thù của công việc hay nghề nghiệp.

-Chi phối theo cách động viên.
Vai trò:
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính
cách riêng, có những nhu cầu, tiềm năng và tham vọng rất khác nhau.
Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu của cá nhân họ ở thời điểm
khác nhau cũng không giống nhau. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải
dung hòa những cái khác nhau đó và cùng hướng chúng đến mục tiêu của
tổ chức.
Theo Maslow nhu cầu của nhân viên luôn luôn thay đổi, cho nên
động cơ làm việc của con người cũng thay đổi theo thời gian. Vì thế trong
quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ ban đầu sẽ không còn
sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn, dẫn
đến làm việc không hiệu quả hoặc rời bỏ tổ chức. Do đó, trong chương
trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt, xác định và
dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mọi thời điểm, từ đó
làm cơ sở đưa ra các chiến lược mới tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên
làm việc.
Mục tiêu cuối cùng của chương trình kích thích – động viên nhân
viên là:
Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và
chiếm lĩnh thị trường.
Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên
nhiệt tình, hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức.
Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tơn trọng trong lao động,
giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng của con người.
Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhân viên đối với tổ chức.
b. Một số lý thuyết động viên:
Thuyết nhu cầu của Maslow:
Măn 1954, nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã cơng bố
thuyết động viên. A.Maslow cho rằng thái độ ứng xử của con người được

xác định bởi nhiều nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu cấp thấp thỏa mãn thì
nhu cầu cấp cao xuất hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy con người
làm việc.
A.Maslow cho rằng hành vi con người bắt đầu từ những nhu cầu
và những nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao:
Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản bảo đảm cho con người
tồn tại như ăn, mặc, ở…
Nhu cầu an tồn: Là những nhu cầu an ninh, khơng bị đe dọa,
chuẩn mực, luật lệ…
Nhu cầu giao tiếp: Là những nhu cầu tình u, được chấp nhận, bè
bạn…
Nhu cầu tơn trọng: Là nhu cầu tự trọng, được người khác tơn trọng
và tơn trọng người khác…
Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu chân – thiện – mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước…
A.Maslow cho rằng việc thoả mãn nhu cầu cấp thấp bao gồm an
tồn, sinh lý được thoả mãn từ nhu cầu mơi trường bê ngồi, còn nhóm
nhu cầu cấp cao như giao tiếp, tơn trọng, thể hiện được thoả mãn chủ yếu
từ nội tại của con người.
Nhận xét:
Các nhà phê bình khơng đồng ý với lý thuyết trên lắm. Họ cho
rằng khơng phải aicũng có đủ năm nhu cầu trên. Những người có địa vị
cao thường muốn thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn cấp thấp.
TỰ THỂ HIỆN
TÔN TRỌNG
GIAO TIẾP
AN TOÀN
SINH LÝ
Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg:
Lý thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học người Mỹ Frederic

Herzberg đề ra năm 1959. Oâng cho rằng có những yếu tố mà có nó con
người sẽ không bất mãn, nhung không có nó con người sẽ bất mãn. Đó là
yếu tố duy trì. Còn những yếu tố có nó, nó sẽ kíc thích con người là việc
hăng hái hơn, đó mới là yếu tố động viên thật sự. Hai loại yếu tố đó được
diễn đạt như sau:
CÁC NHÂN TỐ DUY TRÌ CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN
- Phương pháp giám sát
- Lương bổng và phúc lợi
- Quan hệ với đồng nghiệp
- Điều kiện làm việc
- Chính sách công ty
- Cuộc sống cá nhân
- Địa vị
- Sự thách thức của công việc
- Cảm giác hoàn thành công
việc
- Cơ hội thăng tiến
- Yù nghĩa các thành tựu
-
CÁC NHÂN TỐ DUY TRÌ CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN
Trạng thái tâm lý của người lao động
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không bất mãn Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn
Không động
viên
Aûnh hưởng tiêu
cực
Động viên được
tăng cường
Không có sự bất

mãn
Nhận xét:
Thuyết hai nhân tố có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị, làm
đảo lộn các nhận thức thông thường. Những nhân tố làm thoả mãn người
lao động là khác với những nhân tố gây ra sự bất mãn. Vì vậy không thể
tạo ra sự thoả mãn cho người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các
nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Lý Thuyết Công Bằng
Có hai loại công bằng sau:
Công bằng cá nhân:
Người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp , công sức
của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ nhận được .Khi so sánh
sẽ rơi vào ba trường hợp sau:
Nếu họ cho rằng phần thưởng không xứng đáng với công sức của
họ thì họ sẽ bất mãn, phản ứng tiêu cực, thậm chí còn dẫn đến nghỉ việc.
Nếu họ cho rằng phần thưởng tương xứng với công sức của họ thì
họ sẽ duy trì năng suất như cũ.
Nếu họ cho rằng phần thưởng cao hơn điều họ mong muốn thì họ
sẽ làm việc tích cực hơn.
Công bằng xã hội:
Người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của mình với
phần thưởng của người khác. Trong quá trình so sánh người lao động có
xu hướng đánh giá cao công sức của mình, đồng thời cũng đánh giá cao
phần thưởng của người khác. Khi đối mặt với sự không công bằng người
lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Vì họ nghĩ rằng
không có sự công bằng trong thời gian dài thì họ sẽ bất mãn.
Vì vậy nhà quản trị cần phải quan tâm đến sự công bằng được
nhận thức từ phía nhân viên, từ đó làm cơ sở để xây dựng chính sách
động viên nhân viên phù hợp.
c. Động viên bằng vật chất:

Tiền thưởng:
Khái niệm: Là một nội dung trong hệ thống phân phối thù lao
theo lao động. Thực chất nó chính là khoản tiền bổ sung thêm vào tiền
lương để nó quán triệt hơn nguyên tắc công bằng trong phương pháp phân
phối theo lao động.
Ýù nghĩa:
Trong điều kiện thu nhập còn thấp thì tiền thưởng có một vị trí
quan trọng trong việc nâng cao đời sống của người lao động.
Là biện pháp làm cho người lao động quan tâm hơn đối với hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Đứng về phía doanh nghiệp, nó là biện pháp
khai thác mọi tiềm năng sáng tạo của người lao động.
Giúp cho doanh nghiệp giải quyết những vấn đề khó khăn.
Các hình thức thưởng:
-Thưởng khi vượt mức sản lượng.
-Thưởng rút ngắn thời gian hoàn thành.
-Thươûng chỉ tiêu giảm tỷ lệ phế phẩm.
-Thưởng chỉ tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm.
-Thưởng cho tiết kiệm vật tư, nguyên liệu.
-Thưởng định kỳ.
Phúc lợi:
Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật định và phúc lợi tự
nguyện do các công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích động viên
nhân viên.
Phúc lợi theo luật định: 
-Bảo hiểm xã hội.
-Trả lương thời gian không làm việc.
Phúc lợi tự nguyện:
-Bảo hiểm y tế.
-Bảo hiểm nhóm.
-Các loại dịch vụ.

-Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm.
-Các loại trợ cấp khác.
Phụ cấp:
Khái niệm: Là khoản tiền bổ sung mà khi xác định mức lương
cấp bậc, lương chức vụ, lương cấp hàm chưa tính hết những yếu tố không
ổn định trong điều kiện lao động, điều kiện sinh hoạt bình thường.
Ý nghĩa:
Nhằm đãi ngộ người lao động là việc trong điều kiện khó khăn.
Khuyến khích người lao động đến làm việc tại những vùng xa xôi
hẻo lánh.
Điều phối và oån định lực lượng lao động xã hội.
Điều chỉnh quan hệ tiền lương giữa các ngành, các vùng.
Các loại phụ cấp:
-Phụ cấp chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm.
-Phụ cấp khu vực.
-Phụ cấp lưu động.
-Phụ cấp độc hại.
-Phụ cấp trách nhiệm.
-Phụ cấp làm đêm.
-Phụ cấp làm thêm…
d. Động viên bằng tinh thần:
Động viên thông qua thiết kế công việc:
Để động viên nhân viên, nhà quản trị thường thiết kế công việc
dưới hai dạng sau: Bố trí người đúng việc-Boá trí việc đúng người.
Bố trí người đúng việc: Thiết kế công việc rồi bố trí người phù
hợp vào.
Yêu cầu:
-Phù hợp năng lực
-Phù hợp tính khí
-Sự hoà hợp tâm lý giữa các thành viên trong nhóm.

Bố trí việc đúng người: Thiết kế công việc phù hợp với những
người mà tổ chức có sẵn.
Yêu cầu:
-Công việc phải đa dạng.
-Công việc cần nhiều kỹ năng.
-Công việc có ý nghĩa.
-Để nhân viên tự lập kế hoạch.
-Thống nhất nhiệm vụ.
-Phản hồi kết quả nhanh.
Động viên thông qua cơ hội thăng tiến:
Nhà quản trị có thể động viên tinh thần làm việc của cán bộ công
nhân viên thông qua việc tạo các cơ hội nghề nghiệp, cơ hội cho nhân
viên thể hiện, cơ hội thaêng tiến cho cán bộ công nhân viên.
Động viên thông qua sự tham gia của người lao động:
Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động, cho phép họ
tự thực hiện nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý.
Động viên thông qua cách dùng người:
Tuyển chọn nhân tài đã khó nhưng sử dụng họ lại càng khó hơn.
Vấn đề ở đây là nhà quản trị phải làm thế nào để sử dụng họ có hiệu quả
và giữ chân được họ thì lại càng khó hơn.
Các nguyên tắc dùng người:
-Hãy tin và tín nhiệm nhân tài.
-Hãy dùng người như dùng mộc.
-Hết sức quan tâm bồi dưỡng đào tạo nhân tài.
-Hãy lắng nghe ý kiến của họ.
-Hãy tôn trọng và quan tâm họ.
-Hãy đến với nhân viên bằng cả tấm lòng và trái tim.
-Đừng bao giờ quên lời hứa.
-Khen, chê kịp thời.
6. Phân phối thu nhập:

a. Các khái niệm tiền lương:
Tiền lương:
Là giá cả của sức lao động, được hình thành thông qua thoả thuận
giữa người sử dụng lao động và người lao động (được ghi trong hợp đồng
lao động) và phù hợp với Luật lao động của quốc gia.
Tiền lương tối thiểu:
Mức tiền lương thấp nhất mà Nhà nước quy định để trả cho người
lao động làm công việc giản đơn nhất trong điều kiệ làm việc bình
thường.
Lương danh nghĩa:
Tổng số tiền mà người lao động nhận được sau ột thời kỳ làm việc
nhất định.
Lương thực tế:
Toàn bộ những tư liệu sinh hoạt và các loại dịch vụ mà người lao
động trao đổi được từ tiền lương danh nghĩa sau khi đóng các khoản thuế
theo quy định của Nhà nước.
Mối quan hệ giữa tiền lương thực tế và tiền lương danh nghĩa:
W
R
=
CPI
Wm

W
R
: Tiền lương thực tế
W
m
: Tiền lương danh nghĩa
CPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ

Các yêu cầu cơ bản của hệ thống trả lương:
Công bằng trong nội bộ, kích thích người lao động.
Đảm bảo cạnh tranh với thị trường.
Phù hơïp với khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Tuân thủ luật pháp.
b. Các hình thức trả lương:
-Trả lương theo thời gian.
-Trả lương theo sản phẩm.
-Trả lương hiệu năng Emerson.
-Trả lương theo giờ tiêu chuẩn.
-Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng.
-Trả lương cơ bản cộng tiền thưởng.
-Trả lương cổ phần với giá hạ.
-Trả lương làm thêm.
Chương II: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
TỔNG HỢP
I. Khái quát về công ty:
1. Quá trình hình thành và phát triển:
Tiền thân là Công ty Thương Mại Dịch Vụ Tổng Hợp, trực thuộc
Liên minh HTX Việt Nam đang hoạt động theo công văn số 283/CN,
ngày 16/01/1993 của Văn phòng Chính Phủ, được thành lập ngày
28/8/1994. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 200652 do trọng tài
kinh tế cấp ngày 28/5/1994.
Trụ sở chính của công ty trước đây đặt tại 59 Lý Tự Trọng Quận 1
TP.HCM, sau được chuyển về 173 Hai Bà Trưng Quận 3.
Ra đời trong cơ chế thị trường với không ít khó khăn và thử thách,
với số vốn ban đầu không nhiều nhưng được sự lãnh đạo của Liên Minh
Hợp Tác Xã Việt Nam và sự đồng tình ủng hộ tạo mọi điều kiện thuận lợi
của các cơ sở ban ngành và đặc biệt là sự nhạy bén của ban Giám đốc

công ty đã dần dần đưa công ty từng bước đi lên. Tập thể cán bộ công
nhân viên trong công ty luôn cố gắng khắc phục mọi khó khăn, liên doanh
liên kết với các thành phần kinh tế để tạo thêm và mở rộng số vốn ban
đầu tạo cho công ty một vị thế vững chắc trên thị trường trong nước cũng
như quốc tế. Hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng phát triển và
đến nay công ty đã thành lập được 9 đơn vị trực thuộc đều trong thế ăn
nên làm ra
Cơ cấu vốn của công ty:
Vốn ban đầu :241 triệu đồng
Trong đó:
-Vốn cố định : 68 triệu đồng
-Vốn lưu động :173 triệu đồng
Theo quyết định số 773/2005/QĐ-QLDN của Liên minh HTX Việt
Nam ngày 30/6/2005, chuyển đổi công ty Thương Mại Dịch Vụ Tổng
Hợp (GECOSEX) thành công ty Cổ Phần Xây Dựng Và Thương Mại
Tổng Hợp (GECOSEX).
Tên: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
TỔNG HỢP
Tên viết tắt: (GECOSEX - CO)
Địa chỉ: 173 Hai Bà Trưng, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh.
Điện thoại: 8290676 – Fax: 8257113
Email:
Số tài khoản: 100014851046732 Ngân hàng EXIMBANK Chi
nhánh TPHCM.
Tổng số vốn điều lệ của cơng ty là 6.000.000.000đ.Số vốn này
được chia thành 600.000 cổ phần, mệnh giá mỗi cổ phần là 10.000đ.
2. Chức năng, nhiệm vụ:
Chức năng:
Mua bán các mặt hàng nơng, lâm, hải sản, hàng cơng nghệ phẩm.
Mua bán vật liệu xây dựng và hàng trang trí nội thất. Khai thác đá, cát,

sỏi, san lắp mặt bằng. Mua bán vật tư hóa chất, kim khí điện máy, điện
lạnh, điện tử, máy vi tính và phụ kiện. Sản xuất hàng may mặc, hàng thủ
cơng nghiệp (khơng sản xuất tại trụ sở). Đại lý kinh doanh các loại xăng
dầu. Mua bán nhớt, các loại sản phẩm tre, nứa, gỗ chế biến. Dịch vụ vận
tải, sửa chữa các loại xe ơ tơ, cơ giới ngành giao thơng vận tải. Đào dắp,
nạo vét kênh mương thuộc các dự án của nhóm C. Kinh doanh nhà. Khai
thác, xử lý và mua bán nước sạch. Mua bán dụng cụ và trang thiết bị y tế.
Kinh doanh vận tải xăng dầu bằng ơ tơ. Kinh doanh vận chuyển hành
khách theo hợp đồng. Kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa. Đại lý bán
vé máy bay. Xây dựng dân dụng giao thơng. Dịch vụ sửa chữa hàng điện
tử, máy vi tính.
Nhiệm vụ:
Xây dựng, triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh của cơng ty.
Khơng ngừng nâng cao khả năng kinh doanh, nghiên cứu thị
trường và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm trong và ngồi nước,
đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng, nắm bắt kịp thời cơ hội kinh doanh.
Nghiên cứu chiến lược các đối thủ cạnh tranh.
Tạo lập uy tín của cơng ty đối với mạng lưới khách hàng.
Tạo sự vững chắc trong việc phát triển kinh doanh của cơng ty
cùng với việc chấp hành nghiêm chỉnh các chủ trương chính sách và quy
định của Nhà nước.
Kịp thời đáp ứng nhu cầu góp phần bình ổn giá cả trên thị trường
một số mặt hàng mang ý nghĩa chiến lược của nhà nước.
Thực hiện các chỉ tiêu về xuất nhập khẩu do nhà nước quy định.
Chăm lo đời sống và quản lý tốt đội ngũ cán bộ cơng nhân viên, tổ
chức phân bổ lao động khơng ngừng nâng cao sự phát triển tồn diện của
nhân viên và cán bộ tồn cơng ty.
Quản lí và sử dụng nguồn vốn được giao có hiệu quả, khơng
ngừng bảo tồn và phát triển nguồn vốn được cấp phát, đảm bảo tự trang
trải về tài chính.

3. Cơ cấu tổ chức:
a. Sơ đồ:

PHÒNG
TỔ CHỨC
HÀNH
CHÍNH
PHÓ GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
PHÒNG
KINH
DOANH
XUẤT
NHẬP
KHẨU
PHÒNG
KẾ TOÁN
TÀI VỤ
CHI
NHÁNH
QUẬN 3
CHI
NHÁNH
QUẬN
GÒVẤP
CHI
NHÁNH
QUẬN 8

CHI
NHÁNH
QUẬN
10
CỬA
HÀNG
TMDV
SỐ 2 –
Q.10
CHI
NHÁNH
QUẬN
BÌNH
THẠNH
CHI
NHÁNH
QUẬN
TÂN
BÌNH
b. Trách nhiệm, quyền hạn:
Đại hội đồng cổ đông:
Quyết định lại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán
của từng loại; quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần.
Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm từng thành viên Hội đồng quản trị,
thành viên Ban kiểm soát.
Xem xét và xử lý các vi phạm gây thiệt hại cho công ty và cổ đông
của công ty của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.
Thông qua báo cáo tài chính hàng năm của công ty.
Phê chuẩn định hướng phát triển của công ty.
Phê chuẩn việc công ty tham gia bất kỳ giao dịch với bên có liên

quan nào.
Hội đồng quản trị:
Quyết định chiến lược phát triển của công ty.
Quyết định phương án đầu tư.
Quyết định giải pháp phát triển thị trường.
Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức Giám đốc và cán bộ quản lý
quan trọng khác của công ty.
Quyết định mức lương và lợi ích khác của cán bộ quản lý.
Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ
đông.
Chủ tịch hội đồng quản trị(đứng đầu Hội đồng quản trị):
Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị.
Chuẩn bị chương trình, nội dung các tài liệu phục vụ cuộc họp,
triệu tập và chủ tọa cuộc họp Hội đồng quản trị.
Theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng
quản trị.
Chủ tọa họp Đại hội đồng coå đông.
Giám đốc:
Lãnh đạo toàn công ty, quyết định về tất cả các vấn đề liên quan
đến hoạt động hàng ngày của công ty.
Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị.
Giám sát và chỉ đạo trực tiếp hai Phó Giám đốc, các phòng ban
chức năng và các đơn vị trực thuộc.
Có nhiệm vụ báo cáo lên Chủ tịch Hội đồng quản trị tình hình hoạt
động của toàn công ty.
Phó Giám đốc: là người tham mưu cho giám đốc trong phần
điều hành công việc được phân công và chịu trách nhiệm trước giám đốc
về trách nhiệm được giao.
Phòng tổ chức hành chính:
Giúp Ban giám đốc công ty về công tác tổ chức, nhân sự, lao động

và tiền lương cùng với các vấn đề thuộc về hành chính.
Phòng kế toán tài vụ:
Giúp lãnh đạo công ty giám sát các hoạt động về tài chính, thực
hiện hạch toán kế toán theo chế độ quy định.
Phòng kinh doanh và xuất nhập khẩu:
Khai thác và tổ chức thực hiện các thương vụ kinh doanh nội địa
và xuất nhập khẩu trên cơ sở các phương án có khả thi.
c. Các đơn vị kinh tế trực thuộc:
1. Chi nhánh Công ty CP Xây Dựng và TM Tổng Hợp – 43A
Nguyễn Oanh – Q.GV
2. Chi nhánh Công ty CP Xây Dựng và TM Tổng Hợp – 826
Hưng Phú – P.10 – Q.8
3. Chi nhánh Công ty CP Xây Dựng và TM Tổng Hợp – 99A
Hòa Hưng – P.12 – Q.10
4. Chi nhánh Công ty CP Xây Dựng và TM Tổng Hợp - 67B Phổ
Quang – Q.Tân Bình
5. Trung Tâm TM DV Tổng Hợp – 2.04 Phan Xích Long –
Phường 3 – Q.Bình Thạnh
6. Cửa Hàng TM Dịch Vụ Số 2 – 393/9/2 Lê Hồng Phong – Phường
2 – Quận 10
7. Đội Thi Công Xây Dựng Giao Thông – 173 Hai Bà Trưng – Quận
3
II. Tình hình hoạt động của công ty:
1. Tình hình hoạt động:
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty bị tác động bởi nhiều
nhân tố.
 Các yếu tố bên ngoài
Cơ chế chính sách của Nhà nước : với chính sách kinh tế mở cửa
như hiện nay rất nhiều công ty tham gia hoạt động vào hoạt động thương
mại dịch vụ. Đó là nguồn động lực vô hình giúp công ty tự hoàn thiện và

phấn đấu vươn lên.
Đối thủ cạnh tranh : là nhân tố quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp
đến quá trình hoạt động kinh doanh cũng như thị phần và doanh thu của
công ty. Do đó cần xác định rõ đâu là đối thủ cạnh tranh chủ yếu, quan
trọng để có kế hoạch và phương hướng kinh doanh đạt hiệu quả.
Điều kiện tự nhiên : công ty có trụ sở giao dịch chính đặt ở quận 3,
một quận trung tâm và có heä thống các trạm rộng khắp thành phố nên có
điều kiện trong việc nắm bắt thị trường kịp thời và nhanh chóng tạo thuận
lợi cho kinh doanh.
 Các yếu tố bên trong:
Yếu tố về lao động : công ty hoạt động dưới sự điều hành của Hội
đồng quản trị công ty và lực lượng cán bộ công nhân viên có trình độ
chuyên môn tạo tiền đề cho sự mở rộng quy mô và phát triển ngành nghề
kinh doanh của công ty.
Khả năng về vốn : hiện nay công ty có số vốn tương đối, trong
tương lai công ty phấn đấu mở rộng quy mô hoạt động và ngành nghề
kinh doanh của mình.
2. Kết quả hoạt động:
Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005
Doanh thu
thuần
246,409,928,555 245,052,115,839 265,426,062,569
Giá vốn
hàng baùn
242,378,701,624 238,769,587,686 257,787,431,056
Lợi tức
gộp
4,031,226,931 6,282,528,153 7,638,631,513
Chi phí
bán hàng

2,521,245,884 4,073,159,696 3,845,973,097
Chi phí
quản lý
doanh
nghiệp
1,355,053,362 1,498,630,052 2,325,548,552
Lợi tức
thuần từ
hoạt động
kinh
doanh
154,927,685 710,738,405 164,271,180
Lợi tức
hoạt động
-41,659,739 -578,990,593
tài chính
Lợi nhuận
bất
thường
-77,092 -30,881
Tổng lợi
nhuận
trước thuế
113,190,854 131,716,931 164,271,180
Thuế thu
nhaäp
36,221,073 36,880,741 45,995,930
Lợi nhuận
sau thuế
76,969,781 94,836,190 118,275,250

III. Nhận xét chung:
Thuận lợi : Công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực nên đã tạo
được sự đa dạng va linh hoạt trong hoạt động của mình. Sau hơn 10 năm,
công ty đã phát triển và mở rộng quy mô (hiện nay đã có 7 chi nhánh).
Các chi nhánh được phân bố khắp nơi khu vực trung tâm thành phố, nắm
bắt kịp thời thông tin thị trường và khách hàng. Ngoài ra, trong chiến lược
phát triển lâu dài của mình, công ty còn dự định mở thêm một số chi
nhánh ở các tỉnh lân cận, mở rộng kênh phân phối, thu hút được ngày
càng nhiều khách hàng.
Mặt khác, công ty có m65t đội ngũ CB-CNV tận tâm với nghề.
Những năm qua công ty cũng đã tạo cho mình một vị thế vững chắc trên
thương trường, tạo được niềm tin, uy tín đối với bạn hàng, giữ được mối
quan hệ tốt đẹp với đối tác.
Khó khăn : Vì công ty kinh doanh tổng hợp trong nhiều lĩnh
vực nên không đi sâu vào bất cứ ngành nghề nào. Việc tìm hiểu một lúc
nhiều ngành như thế làm cho công ty tốn khá nhiều thời gian và chi phí
mới nắm bắt được tình hình thị trường. Hơn nữa, trước đây bản thân công
ty là đơn vị trực thuộc Hợp tác xã vốn hầu như không được cấp nhưng
hoạt động theo cơ chế quốc doanh. Từ tháng 10/2005 công ty mới được
chuyển đổi sang công ty cổ phần hoạt động theo Luật doanh nghiệp.
Chương 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
I. Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty:
1. Hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Từ những ngày đầu thành lập (1994), công ty chỉ có 9 CB-CNV,
chưa có chi nhánh hay cửa hàng.
Qua nhiều năm hoạt động tình hình kinh doanh dần dần đi vào ổn
định và số CB-CNV cũng tăng lên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của
công ty, cụ thể trong những năm gần đây tình hình nhân sự của công ty
như sau:

Năm 2003: có 48 CB-CNV
Năm 2004: có 54 CB-CNV