QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT VÀ PHÂN TÍCH SWOT CỦA BAMBOO AIRWAYS

ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN BÀI TẬP NHĨM

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TÊN ĐỀ TÀI:
Q TRÌNH XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT VÀ PHÂN TÍCH
SWOT CỦA BAMBOO AIRWAYS

Giảng viên hướng dẫn: ………………………
Danh sách nhóm 7 lớp chủ nhật ca 3,4

Mã số SV

………………………………………………………………………………….

Tp. Hồ Chí Minh 3/2023


MỤC LỤC
CHƯƠNG I. MỞ ĐẦU....................................................................................2
1.1 Lý do chọn đề tài....................................................................................2
1.2 Mục tiêu đề tài........................................................................................3
1.3 Phương pháp thực hiện.........................................................................3
CHƯƠNG II. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT VÀ PHÂN
TÍCH MA TRẬN SWOT CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG TRE
VIỆT ( BAMBOO AIRWAYS)......................................................................3
2.1 Lý thuyết quá trình xây dựng ma trận Swot.......................................3
2.2 Giới thiệu cơng ty...................................................................................7
2.3 Phân tích ma trận Swot Cơng ty Cổ phần Hàng không Tre Việt.....8

CHƯƠNG III. KẾT LUẬN..........................................................................20
3.1 Ưu điểm vấn đề....................................................................................20
3.2 Nhược điểm vấn đề..............................................................................21
3.3 Bài học rút ra.......................................................................................21
3.4 Kết luận................................................................................................22
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................23

Trang 1/24


CHƯƠNG I. MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong đại dịch Covid-19 vừa qua, đã khiến khơng ít doanh nghiệp lớn nhỏ
phải “ngừng cuộc chơi” một cách cay đắng, đồng thời lại là cơ hội cho nhiều
doanh nghiệp khác trở mình mạnh mẽ. Điểm chung của những doanh nghiệp có
thể xoay sở được qua cơn đại dịch này chính là họ biết cải thiện điểm yếu, phát
huy iểm mạnh kịp thời, nhờ một phần có sử dụng phương pháp SWOT. Thơng
qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các
yếu tố trong và ngồi tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục
tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân
tích SWOT đóng vai trị là một cơng cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp doanh
nghiệp có cái nhìn tổng thể khơng chỉ về chính doanh nghiệp mà cịn những yếu
tố ln ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Phân tích
SWOT giúp mang lại cái nhìn sâu sắc về một tổ chức, dự án, hay một hoàn cảnh
do đó phương pháp này đặc biệt hữu ích trong việc ra quyết định, hoạch định
chiến lược và thiết lập kế hoạch. Mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác
định thế mạnh mà doanh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế
cần phải khắc phục. Kết quả SWOT cần phải được áp dụng một cách hợp lý
trong việc đề ra một kế hoạch hành động thông minh và hiệu quả.
Trong những năm qua, cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, là

sự tăng lên của mức sống người dân. Cùng với đó là nhu cầu đi lại của người
dân ngày càng tăng cao. Bởi vậy,thị trường hàng không trở thành một thị trường
đầy tiềm năng và rộng mở nhưng cũng đầy thách thức. Hãng hàng không
Bambooo Airways đã tập trung vào khai thác đoạn thị trường hàng không nội
địa và quốc tế nhằm mang đến dịch vụ bay chất lượng cao với mức giá hợp lý.
Hiện nay, hãng hàng không Bamboo Airways đã và đang vững vàng ở vị thế
một trong ba hãng hãng không lớn nhất Việt Nam, với ba thế mạnh nội tại nổi
bật là: Dịch vụ hàng không chất lượng, hiếu khách – Mạng đường bay liên vùng,
Trang 2/24


liên châu lục tăng trưởng mạnh mẽ – Tỷ lệ bay đúng giờ dẫn đầu ngành hàng
không Việt Nam. Để có được thành cơng như ngày hơm nay, cơng ty đã trải qua
nhiều khó khăn và thích ứng với mơ hình SWOT. Vì những lí do trên, nhóm
chúng em quyết định chọn đề tài “Trình bày quá trình xây dựng ma trận SWOT
và phân tích SWOT tại Doanh nghiệp Bamboo Airways” nhằm đưa ra các giải
pháp thích ứng cho doanh nghiệp.
1.2 Mục tiêu đề tài
Thông qua kiến thức đã học và kiến thức thực tế, mục tiêu của bài này nhằm
trình bày quá trình xây dựng ma trận SWOT và phân tích SWOT của hãng hàng
khơng Bamboo Airways, đồng thời đề ra các giải pháp để triển khai các chiến
lược: Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách Thức cho doanh nghiệp Bamboo
Airways.
1.3 Phương pháp thực hiện
· Thảo luận nhóm.
· Tham khảo nội dung trong giáo trình Quản trị chiến lược.
· Tham khảo từ các trang web có liên quan.
CHƯƠNG II. Q TRÌNH XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT VÀ PHÂN
TÍCH MA TRẬN SWOT CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG TRE
VIỆT ( BAMBOO AIRWAYS)

2.1 Lý thuyết quá trình xây dựng ma trận Swot
Khái niệm SWOT:
SWOT là viết tắt của 4 từ Tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) – là
mơ hình (hay ma trận) là kỹ thuật chiến lược được sử dụng để giúp doanh
nghiệp hay tổ chức xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong
cạnh tranh thương trường cũng như trong quá trình xây dựng nội dung kế hoạch
cho dự án. Doanh nghiệp có thể dùng phân tích SWOT để làm rõ mục tiêu đầu
Trang 3/24


tư và xác định những yếu tố khách quan – chủ quan có thể ảnh hưởng đến q
trình đạt được mục tiêu đó.
Q trình xây dựng ma trận SWOT:
Bước 1: Tạo ma trận SWOT
Tạo ma trận SWOT dưới dạng bảng và liệt kê từng yếu tố S (Điểm mạnh),
W (Điểm yếu), O (Cơ hội), T (Thách thức) là bước đầu tiên để giúp q trình
phân tích, đánh giá diễn ra nhanh chóng, thuận tiện hơn. Sau khi đã liệt kê các
yếu tố cần sắp xếp các yếu tố này ở các vị trí hợp lý sao cho có đủ 4 tiêu chí:
· Ưu tiên phát triển những điểm mạnh của doanh nghiệp.
· Hiểu rõ điểm yếu và tìm cách khắc phục.
· Nhận biết và tận dụng các cơ hội một cách triệt để.
· Hạn chế tối đa các rủi ro có thể gặp phải.
Việc này giúp chúng ta có cái nhìn trực quan hơn để dễ dàng kết hợp chúng
với nhau và tạo ra chiến lược hợp lý.
Bước 2: Tìm ra điểm mạnh
Điểm mạnh chính là yếu tố đầu tiên cần phân tích và đánh giá. Để xác định
được điểm mạnh, có thể đặt ra những câu hỏi sau:
+ Điều gì làm khách hàng ấn tượng với doanh nghiệp?
+ Doanh nghiệp của bạn làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh ở mảng nào?

+ Thương hiệu mà bạn đang xây dựng có tính độc đáo như thế nào?
+ Doanh nghiệp bạn có tài ngun gì mà đối thủ khơng có?
SWOT sẽ cho biết doanh nghiệp có điểm mạnh gì và đây là yếu tố để tạo nên
điểm khác biệt cũng như lợi thế khi cạnh tranh với đối thủ.
Bước 3: Nhận diện điểm yếu
Bất kỳ cá nhân hay các tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có điểm yếu riêng.
Muốn xác định được điểm yếu của mình trước hết doanh nghiệp bạn phải có một
cái nhìn tổng quan về vấn đề đó, tơn trọng và đánh giá chính xác đối thủ cạnh
tranh.
Trang 4/24


Doanh nghiệp có thể đặt ra một số câu hỏi để tìm ra những điểm yếu của
mình như:
· Khách hàng cảm thấy khơng hài lịng về điểm nào của sản phẩm, dịch
vụ mà doanh nghiệp cung cấp?
· Trong quá trình sử dụng sản phẩm/dịch vụ, khách hàng thường khuyến
mại hay phàn nàn điều gì?
· Lý do khách hàng hủy giao dịch?
· Đối thủ cạnh tranh đang có điểm mạnh gì mà doanh nghiệp bạn khơng
có hay khơng?
Muốn trở nên thực sự mạnh mẽ và tiến nhanh trên con đường đi đến mục
tiêu, doanh nghiệp cần phải thẳng thắn nhận diện và loại bỏ những điểm yếu đó.
Ngay cả những điểm yếu mà khơng ai nhận ra thì doanh nghiệp cũng phải tự
thừa nhận và khắc phục chúng nhanh nhất.
Bước 4: Tìm ra cơ hội
Cơ hội là do chính doanh nghiệp tạo ra và nếu nhận được sự hưởng ứng
của thị trường, doanh nghiệp sẽ phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, cơ hội
thường đến từ các tác nhân bên ngoài. Chẳng hạn như thị trường dịch chuyển
từ mua sắm trực tiếp sang trực tuyến, chính sách mới ban hành có lợi cho sự

phát triển của doanh nghiệp, khách hàng có nhu cầu cao với một dịng sản
phẩm nào đó.
Để có thể tận dụng triệt để các cơ hội này thì doanh nghiệp phải nâng cao
chất lượng của sản phẩm, dịch vụ và đẩy mạnh các chiến lược truyền thông
Marketing. Cụ thể như sau:
· Bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường các chương trình
khuyến mãi và khâu chăm sóc khách hàng để nâng cao trải nghiệm của
khách hàng.
· Lựa chọn phương thức thực hiện chiến lược truyền thông phù hợp, hiệu
quả.
· Rà soát các kênh quảng cáo để phát huy những kênh hiệu quả và thay
đổi các kênh chưa hiệu quả.
Trang 5/24


· Lên kế hoạch phân phối nguồn lực khoa học cho việc tận dụng cơ hội.
Bước 5: Nhận biết thách thức
Nhận biết thách thức và rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải chính là
yếu tố cuối cùng để hồn thiện mơ hình SWOT. Ở yếu tố này, doanh nghiệp
cần phải phân tích, đánh giá tất cả các mối đe dọa sự cản trở doanh nghiệp đạt
được mục đích cuối cùng.
Thế nhưng nếu doanh nghiệp có đủ tiềm lực thì có biến những thách thức
thành cơ hội để đẩy nhanh q trình đạt được mục tiêu. Nếu khơng thể loại bỏ
thách thức thì doanh nghiệp cần phải làm tốt bước nhận diện thách thức ngay
từ ban đầu để có thể đề ra những phương án giải quyết tối ưu nhất.
Hình 2.1: Mơ hình SWOT

Xác định mơ hình SWOT cực kì quan trọng. Vì nó sẽ quyết định bước tiếp
theo để đạt được mục tiêu là gì. Người lãnh đạo nên dựa vào ma trận SWOT
xem mục tiêu có khả thi hay không.

2.2 Giới thiệu công ty
Thông tin công ty:
· Tên đầy đủ: Công ty TNHH Hàng không Tre Việt
· Trang chủ Bamboo: />· Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 22, Tòa nhà Bamboo Airways Tower, 265
Cầu Giấy, Phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.
· Tổng đài Bamboo: 1900 1166
Trang 6/24


Hình 2.2 : Hãng hàng khơng Bamboo Airways
Slogan: “Hãng hàng không của sự hiếu khách”.
Thông điệp: Tiên phong thiết lập chuẩn mực mới trong cung cấp dịch vụ
hàng không quốc nội, song hành với duy trì năng lực vận hành và quản lí an
tồn đạt chuẩn
quốc tế
Bamboo Airways được thành lập năm 2017 và chính thức cất cánh ngày
16/01/2019, dưới sự điều hành và quản lý của tập đoàn FLC. Là một thương
hiệu đến sau “chen chân” vào thị trường vận tải hàng không Việt Nam, Bamboo
Airways với sứ mệnh kết nối tất cả vùng miền trên dải đất hình chữ S và mục
tiêu cung cấp dịch vụ hàng không định hướng chuẩn quốc tế đã trở thành thương
hiệu được tin dùng bởi phần lớn cư dân Việt Nam.
· Là hãng hàng không tư nhân đầu tiên xác định theo đuổi mục tiêu cung
cấp dịch vụ hàng không định hướng chuẩn quốc tế tại Việt Nam.
· Chiến lược cốt lõi của Bamboo Airways là kết nối các vùng đất tiềm
năng, góp phần quảng bá sâu rộng và hiệu quả giá trị tốt đẹp của văn hoá,
con người Việt Nam tới bạn bè thế giới.
· Góp phần thúc đẩy q trình đưa Việt Nam trở thành cửa ngõ hàng không
của khu vực Đơng Nam Á nói riêng và châu Á nói chung, nâng cao vị thế
điểm đến của quốc gia.
· Bamboo Airways đặt nhiệm vụ trọng tâm trong việc không ngừng duy trì

và nâng tầm dịch vụ theo mơ hình hàng không truyền thống (full service).
Đến nay, hãng đã và đang vững vàng ở vị thế một trong ba hãng hàng
không lớn nhất Việt Nam, với ba thế mạnh nội tại nổi bật:
 Dịch vụ hàng không chất lượng, hiếu khách.
 Mạng đường bay liên vùng, liên châu lục tăng trưởng mạnh mẽ.
 Tỷ lệ bay đúng giờ dẫn đầu ngành hàng không Việt Nam.
Hãng hiện vận hành đội tàu đa chủng loại, bao gồm các dòng máy bay thân
rộng, máy bay thân hẹp và phản lực khu vực như: Airbus A321NEO,
Trang 7/24


A320NEO, Boeing 787-9 Dreamliner và Embraer 190. Các tàu bay được trang
bị đầy đủ tiện nghi cho các hành khách.
2.3 Phân tích ma trận SWOT Cơng ty Cổ phần Hàng không Tre Việt
2.3.1 Điểm mạnh của Bamboo Airways (Strengths)
 Bamboo Airways đã triển khai các tuyến bay thẳng đưa du khách quốc
tế tới thẳng các điểm du lịch Việt Nam, tiết kiệm thời gian và chi phí cho du
khách.
· Tháng 12-2021, Bamboo Airways đã công bố đường bay thẳng
TP.HCM – Melbourne (Úc); giúp rút ngắn thời gian di chuyển giữa hai
thành phố xuống chỉ còn 8 giờ bay, tiết kiệm lên đến 9 giờ so với các
chuyến bay quá cảnh.
· Bamboo Airways đã chính thức cơng bố mở đường bay thẳng Việt
Nam – Đức vào ngày 25/2/2022, nhằm tiếp cận cửa ngõ để kết nối với
khu vực châu Âu rộng lớn.
· Hãng đã chính thức mở đường bay thẳng thương mại thường lệ Hà Nội
- London (Anh) từ ngày 22/3. Với thời gian bay thẳng chỉ còn hơn 12
giờ tiết kiệm gần 7 giờ so với các chuyến bay quá cảnh. Khơng những
vậy, Bamboo Airways cịn khai thác chuyến bay thẳng từ Việt Nam
sang Mỹ.

 Đội bay của Bamboo Airways cũng đang được chuẩn hóa và mở rộng.
Hãng sẽ tăng quy mô đội bay lên 30 máy bay bao gồm các máy bay
thân hẹp Airbus A321neo và thân rộng Boeing 787 Dreamliner, phục vụ
cho mọi đường bay nội địa và quốc tế.
 Có sự liên kết, mở rộng với nhiều đường bay:
 Tự hào là hãng hàng không tiên phong tại Việt Nam hoạt động theo mơ
hình Hybrid mang đến dịch vụ bay chất lượng cao với mức giá hợp lý,
Bamboo Airways hiện đang khai thác 30 đường bay nội địa và quốc tế mở
rộng khai thác các điểm du lịch nhiều tiềm năng tại Việt Nam.
Trang 8/24


 Với thị trường nội địa, hãng tập trung khai thác những đường bay
mới bên cạnh các trục chính như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng.
Các tuyến bay nội địa hướng tới các địa điểm du lịch như Quảng
Bình, Quảng Ninh, Hải Phịng, Thanh Hóa, Bình Định, Phú Quốc,
Nha Trang,Vinh, Cần Thơ, Pleiku, Đà Lạt.
 Với thị trường quốc tế, hãng hiện đang khai thác các chuyến bay
thẳng khứ hồi giữa Việt Nam và Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc,
Singapore, Thái Lan, Anh, Úc, Đức…. Điều này sẽ giúp hành
khách giảm các chuyến bay quá cảnh, tiết kiệm thời gian và chi phí.
 Theo thống kê của Cục hàng khơng Việt Nam tỷ lệ huỷ chuyến của tồn
ngành hàng không nội địa trong 6 tháng đầu năm 2022 là 0,5%. Bamboo
Airways có tỷ lệ huỷ chuyến thấp nhất là 0,1%, cùng với tỷ lệ chậm
chuyến cũng thấp nhất toàn ngành. Số chuyến chậm chiếm 3,7% tổng số
các chuyến bay. Bamboo Airways được đánh giá là hãng bay đúng giờ
nhất toàn ngành với 96,3% chuyến bay đúng giờ trong 6 tháng đầu năm
2022, cao hơn mức chung 86,9% của toàn ngành hàng khơng Việt Nam.
Hình 2.3: Biểu đồ tỷ lệ đúng giờ của các hãng hàng không

  Hoạt động Marketing mạnh mẽ:
 Khác biệt với các đối thủ cạnh tranh khác, quảng cáo của Bamboo
Airways không chỉ thể hiện được yếu tố con người, chất lượng dịch vụ
của hãng mà cịn thực hiện tốt nhiệm vụ của mình trong việc truyền đạt
Trang 9/24


thông điệp về sự tồn tại của một hãng bay. Bamboo Airways đã chủ
trương tổ chức các sự kiện cộng đồng nhằm gây dựng nhận thức về
thương hiệu.
 Trong thời gian đất nước hứng chịu làn sóng Covid-19, Bamboo
Airways đã thực hiện nhiều chuyến bay miễn phí chở người lao
động từ các tỉnh thành về quê phòng chống dịch.
 Năm 2020, hưởng ứng phong trào “Sát cánh cùng miền Trung” mùa
lũ, Bamboo Airways đã gây dựng quỹ hỗ trợ người dân miền
Trung, cung cấp và vận chuyển hàng tiếp tế miễn phí cho bà con
vùng lũ.
 Hãng tài trợ cho đội tuyển bóng đá quốc gia, trở thành nhà tài trợ
kim cương trong chương trình Ngày quốc gia Việt Nam, sự kiện
quan trọng bậc nhất đối với Việt Nam trong năm 2020 tại EXPO
2020 Dubai UAE,… Các hoạt động trên đã tạo hình ảnh tốt đẹp, sự
gần gũi, thân hiện của Bamboo với người dân trong nước.
 Bamboo Airways đã lồng ghép thêm những địa danh du lịch, dịch vụ nghỉ
dưỡng sang trọng của FLC, có nhiều ưu đãi về du lịch, nghỉ dưỡng, và
khả năng vận chuyển hành khách thẳng đến địa điểm du lịch.
 Tại các điểm phòng vé máy bay, Bamboo Airways đã thực hiện các
chương trình liên kết, tư vấn về các gói combo vé máy bay được
tích hợp với nhiều combo dịch vụ du lịch, nghỉ dưỡng khơng chỉ
với FLC, mà cịn nhiều đối tác du lịch khác như VinPearl,
Flamingo,… giúp thương hiệu tương tác trực tiếp, xây dựng nhu

cầu về dịch vụ nghỉ dưỡng trong khách hàng của họ.
 Tỷ lệ kín khách trên các chuyến bay của Bamboo Airways đạt hơn 80%,
tỷ lệ các chuyến bay an toàn đạt 100%.
2.3.2 Điểm yếu của Bamboo Airways (Weaknesses)
 Ảnh hưởng từ bê bối thao túng chứng khốn của tập đồn mẹ FLC:

Trang 10/24


 Ngày 10/1, ông Trịnh Văn Quyết đã bán 74,8 triệu cổ phiếu FLC nhưng
không báo cáo dẫn đến việc ông bị khởi tố và bị bắt hôm 29-3 với cáo
buộc thao túng và che giấu thơng tin chứng khốn. Ngày 04/04/2022, Bộ
Công an bắt tạm giam em gái ông Trịnh Văn Quyết, Trịnh Thị Minh
Huế, cán bộ Ban Kế tốn Tập đồn FLC, với vai trị “đồng phạm” giúp
sức Trịnh Văn Quyết thực hiện hành vi “thao túng thị trường chứng
khốn”.
 Ngày 31-3, ơng Đặng Tất Thắng chính thức đảm nhiệm chức vụ chủ tịch
hội đồng quản trị của cả hai doanh nghiệp là Tập đoàn FLC và Bamboo
Airways.
 Cục Hàng không Việt Nam sẽ giám sát chặt chẽ hơn các hoạt động của
Bamboo Airways với quan ngại rằng hoạt động khai thác của hãng có
thể sẽ bị ảnh hưởng bởi các bê bối đó.
 Một hãng hàng khơng trẻ, còn mới nên số chặng bay của Bamboo
Airways còn hạn chế, chưa có nhiều lựa chọn giờ bay và ngày bay:
 Số lượng máy bay hạn chế, chưa khai thác được nhiều chuyến bay:
Cụ thể, trong tháng 9/2022, sản lượng vận chuyển hành khách của
các hãng hàng không Việt Nam 4,2 triệu lượt khách. Trong đó Vietnam
Airlines thực hiện 78.202 chuyến bay, Vietjet Air thực hiện 76.513
chuyến bay và Bamboo Airways thực hiện 33.583 chuyến bay.
 Thị phần hành khách quốc tế vẫn nằm trong tay các hãng hàng khơng

nước ngồi.
 Nhiều điểm du lịch của FLC có quần thể khách du lịch thấp, chưa nổi
tiếng, khiến việc khai thác chặng bay tới các địa điểm đó trở nên kém
hiệu quả.
 Là hãng hàng không đến sau trong cuộc chiến khốc liệt.
 Giá vẫn khá cao so với mặt bằng chung.
2.3.3 Cơ hội của Bamboo Airways (Opportunities)
Tăng trưởng ngành du lịch nội địa đầy tiềm năng:
Trang 11/24


· Du lịch nội địa có vị trí, vai trị rất lớn đối với phát triển du lịch Việt Nam
thời gian qua. Giai đoạn 2011 – 2019, khách nội địa tăng trưởng tích cực,
đóng góp quan trọng vào tổng thu của ngành du lịch.
· Nếu năm 2011, khách nội địa mới chỉ đạt 30 triệu lượt thì đến năm 2019,
con số này đã tăng lên 85 triệu lượt (gấp hơn 2,8 lần), tốc độ tăng trưởng
bình quân đạt khoảng 15%/năm. Mốc tăng trưởng mạnh nhất của khách
nội địa là năm 2015, với 57 triệu lượt khách, tăng 50% so với năm 2014
và tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong các năm tiếp theo.
· Thời gian chuyến đi và mức chi tiêu bình quân/ngày của khách du lịch nội
địa ngày càng có xu hướng tăng cao. Theo thống kê của Tổng cục Du lịch,
thời gian chuyến đi bình quân của một khách nội địa là 3,7 ngày, chi tiêu
bình quân của một khách nội địa khoảng từ 1,0 – 1,6 triệu đồng/ngày.
· Với sự tăng trưởng cao về lượng (số lượt khách), mức chi tiêu, thời gian
chuyến đi và lưu trú, khách nội địa ngày càng có đóng góp tích cực vào
tổng thu của ngành du lịch.
· Năm 2015, khách nội địa mới chỉ đóng góp 158.000 tỷ đồng vào tổng thu
toàn ngành. Đến năm 2019, tăng lên 334.000 tỷ đồng (tương đương 14,5
tỷ USD), tăng 2,1 lần, tăng trưởng bình quân đạt khoảng 20,5%/năm. Thu
từ khách nội địa chiếm khoảng 41 – 44% trong cơ cấu tổng thu tồn

ngành.
Thị trường hàng khơng Việt Nam:
· Trong khoảng 10 năm qua (2008-2018), ngành Hàng khơng Việt Nam đã
có những bước tăng trưởng vượt bậc. Năm 2008, Việt Nam mới chỉ có 60
máy bay, thì đến nay đã tăng gấp hơn 3 lần, lên 192 chiếc.
· Trước đây đội bay chủ yếu chỉ có Vietnam Airlines, cịn hiện nay có sự
tham gia của nhiều doanh nghiệp tư nhân như Vietjet, Bamboo Airways…
Mạng đường bay của hàng không Việt Nam cũng có nhiều chuyển biến
sau 10 năm với gần 60 đường bay nội địa và 130 đường bay quốc tế so
với 25 đường bay nội địa và 54 đường bay quốc tế vào năm 2008.
Trang 12/24


· Cũng vào năm 2008, các chuyến bay quốc tế chủ yếu bay qua Nội Bài, Đà
Nẵng, Tân Sơn Nhất, thì hiện nay đã kết nối với nhiều cảng hàng không
khác, gồm: Cát Bi, Cần Thơ, Cam Ranh, Liên Khương, Phú Quốc…
· Điều này đã tạo cho ngành bước phát triển tương đối vững chắc, bền
vững. Các tổ chức quốc tế cũng đánh giá hàng không Việt Nam thuộc
diện tăng trưởng nhanh nhất thế giới, với tốc độ tăng trưởng luôn đạt mức
2 con số (khoảng 29%).
Bamboo Airways đã xin được giấy phép mở rộng số lượng máy bay, nâng
cao khả năng khai thác của tập đoàn:
· Theo Quyết định số 1014/QĐ-TTg được Phó Thủ tướng Chính phủ Trịnh
Đình Dũng ký ngày 14/8/2019 về việc phê duyệt điều chỉnh chủ trương
đầu tư Dự án vận tải hàng không Tre Việt tại Cảng hàng khơng Phù Cát,
huyện Phù Cát, tỉnh Bình Định, quy mơ đội bay của Bamboo Airways
được chính thức phê duyệt điều chỉnh tăng lên số lượng 30 máy bay đến
năm 2023.
· Trước đó, Bamboo Airways đã hồn thiện hồ sơ điều chỉnh dự án đầu tư
nội dung kế hoạch phát triển đội bay theo yêu cầu của các Bộ, ban ngành

liên quan, bao gồm kế hoạch phát triển đội tàu bay, kế hoạch nguồn vốn,
kế hoạch phát triển và đào tạo nguồn nhân lực, đánh giá hiệu quả kinh tế –
xã hội và hiệu quả tài chính của dự án…
· Thủ tướng Chính phủ giao Bộ Giao thơng vận tải thẩm định và cấp phép
kinh doanh vận chuyển hàng không theo đúng quy định của pháp luật sau
khi Quyết định có hiệu lực, việc cấp phép phải phù hợp với Quy hoạch
phát triển giao thông vận tải hàng khơng đã được Thủ tướng Chính phủ
phê duyệt.
2.3.4 Thách thức của Bamboo Airways (Threats)
Khủng hoảng suy thối kinh tế tồn cầu:
· Ảnh hưởng suy thối tồn cầu, người dân thắt lưng buộc bụng chi tiêu dẫn
đến nhu cầu du lịch của người dân giảm.
Trang 13/24


· Giá cả các mặt hàng tăng cao, gây khó khăn về chi phí của các doanh
nghiệp du lịch lữ hành. Lạm phát cùng chi phí xăng dầu tăng giá khiến chi
phí vận chuyển hành khách tăng lên, tạo sức ép cho các hãng lữ hành.
· Các hãng hàng không đang đề xuất tăng trần giá vé máy bay trục nội địa
từ tháng 11 nhằm bù đắp chi phí do biến động tỷ giá và nhiên liệu. Đi tiên
phong là Vietnam Airlines (VNA) đang đề xuất tăng giá trần lên 1,5 lần.
Tính trung bình cả vé thường và vé giá rẻ, giá vé máy bay nội địa sẽ tăng
15% so với hiện tại. Trong khi giá vé máy bay chiếm đến 60% chi phí
tour. Làm giảm sút nhu cầu tour du lịch trong cũng như ngoài nước.. Điều
này gây áp lực lớn cho các doanh nghiệp lữ hành.
Chính sách thu hút khách của Việt Nam chưa thực sự linh hoạt, tạo rào cản
để kéo khách trở lại:
· Mặc dù Việt Nam sở hữu nguồn tài nguyên du lịch tự nhiên và nhân văn
phong phú và đa dạng nhưng cho tới nay chưa khai thác tương xứng với
tiềm năng đó, thể hiện hệ thống sản phẩm du lịch vẫn còn nghèo nàn, đơn

điệu.
· Cho đến nay tài nguyên du lịch cả tự nhiên và nhân văn chưa được thống
kê, đánh giá, phân loại và xếp hạng để quản lý khai thác một cách bền
vững, hiệu quả. Dẫn tới tài nguyên du lịch thì nhiều nhưng khai thác bừa
bãi, mới dừng ở bề nổi, khai thác cái sẵn có chưa phát huy giá trị của tài
nguyên.
· Sự khai thác bừa bãi, cạn kiệt tài nguyên du lịch gắn với quá trình cạnh
tranh và trách nhiệm của các bên không rõ ràng dẫn tới nguy cơ suy thoái
nhanh giá trị của tài nguyên. Sự xung đột về lợi ích kinh tế giữa các chủ
thể kinh tế và các ngành, tầm nhìn ngắn hạn và hạn chế về công nghệ dẫn
tới một số tài nguyên du lịch bị tàn phá, sử dụng sai mục đích…tác động
tiêu cực tới phát triển du lịch bền vững.
· Hệ thống cơ sở hạ tầng tiếp cận điểm đến cịn nghèo nàn, thiếu đồng bộ.
Hiện tại trong số ít các sân bay quốc tế chỉ có Hà Nội và TP Hồ Chí Minh
Trang 14/24


là 2 cửa ngõ chính đón khách quốc tế bằng đường khơng; chưa có cảng
biển đáp ứng u cầu đón tàu du lịch; hệ thống đường bộ, đường sắt,
đường sông đến các điểm du lịch chưa đồng bộ và chất lượng thấp, chưa
kết nối thành mạng lưới. Vì vậy những trở ngại về cơ sở hạ tầng tiếp tục
là điểm yếu cần đầu tư dài hơi.
· Mặc dù có nhiều cố gắng trong công tác phát triển nguồn nhân lực du lịch
thời gian qua nhưng so với yêu cầu về tính chuyên nghiệp của ngành dịch
vụ hiện đại và hội nhập, tồn cầu hóa thì nhân lực du lịch chưa đáp ứng
kịp về kỹ năng chuyên nghiệp, hội nhập, liên kết toàn cầu.
· Đánh giá mặt bằng chung chất lượng nhân lực du lịch vẫn chưa đáp ứng
yêu cầu đòi hỏi về tính chuyên nghiệp, kỹ năng quản lý, giao tiếp và chất
lượng phục vụ. Ngành du lịch thực sự thiếu đội ngũ lãnh đạo doanh
nghiệp du lịch kiểu mẫu của thời đại với yêu cầu cạnh tranh và hội nhập

cao. Lực lượng lao động du lịch tuy đông đảo nhưng tỷ lệ được đào tạo
bài bản chuyên nghiệp du lịch thấp, hơn nữa chất lượng đào tạo du lịch
vẫn cịn nhiều hạn chế, chưa thích ứng kịp với xu hướng hội nhập, cạnh
tranh tồn cầu.
· Q trình phát triển sản phẩm chưa được nghiên cứu bài bản vì vậy chất
lượng và giá trị hàm chứa trong sản phẩm thấp. Sự nghèo nàn, ít sáng tạo,
thiếu tính độc đáo, đặc sắc; thiếu đồng bộ và thiếu liên kết là thuộc tính
phổ biến của sản phẩm du lịch hiện nay và là điểm yếu chính của du lịch
Việt Nam. Kết quả là sản phẩm, dịch vụ du lịch có hàm lượng giá trị gia
tăng thấp, sản phẩm trùng lắp, suy thoái nhanh.
· Sự hạn chế, yếu kém trong nghiên cứu thị trường du lịch cả ở tầm vĩ mô
và ở cấp doanh nghiệp. Việc nghiên cứu phân đoạn thị trường để xác định
thị trường mục tiêu chưa thực sự đi trước một bước và thường thụ động.
Kết quả nghiên cứu thị trường chưa được ứng dụng, theo đuổi triệt để, dẫn
tới các chính sách thị trường rất cảm tính, thiếu cơ sở và bị nhiễu loạn

Trang 15/24


thông tin, biểu hiện trong sự a dua, bầy đàn trong đầu tư và cạnh tranh
trên thị trường.
· Xúc tiến quảng bá du lịch chưa chuyên nghiệp, chưa bài bản, chưa hiệu
quả; mới dừng ở quảng bá hình ảnh chung, chưa tạo được tiếng vang và
sức hấp dẫn đặc thù cho từng sản phẩm, thương hiệu du lịch. Một số địa
danh du lịch được quốc tế biết đến như Hạ Long, Sapa, Hà Nội, Huế, Hội
An, Đà Lạt, Sài Gòn (Thành phố Hồ Chí Minh) nhưng hình ảnh vẫn chưa
đậm nét.
Thị trường cạnh tranh:
· Câu chuyện tăng trưởng thần tốc của VietjetAir là minh chứng rõ rệt cho
sự phát triển dẫn dắt của mơ hình hàng khơng giá rẻ. Bằng chứng, theo

báo cáo cập nhật ngành vận tải hàng không của Cơng ty cổ phần chứng
khốn MB, giai đoạn 2012 – 2016 đánh dấu bước phát triển nhảy vọt của
Vietjet với việc liên tục gia tăng thị phần hành khách nội địa. Vietjet từ
một hãng hàng không non trẻ sau 5 năm hoạt động đã vươn lên mạnh mẽ,
tỏ rõ vị thế với hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines tại thị trường
nội địa.
· Nắm bắt nhu cầu khách hàng về giá vé, Vietjet xuất hiện với hàng loạt
chương trình ưu đãi, mơ hình cho phép khách hàng lựa chọn dịch vụ phụ
trợ như suất ăn, hành lý ký gửi nhằm hạ giá vé trở nên hấp dẫn, hợp túi
tiền đại bộ phận người tiêu dùng hơn. Chiến lược thâm nhập thị trường
bằng chính sách giá rẻ của Vietjet nhắm tới những khách hàng lần đầu đi
máy bay, đã thành công vang dội thể hiện qua tốc độ gia tăng thị phần
nhanh chóng của Vietjet.
· Theo báo cáo của Cục hàng không Việt Nam, thị phần của hãng hàng
không giá rẻ Vietjet đã vươn lên dẫn đầu với 44%, tiếp sau là Vietnam
Airlines chiếm 35,9%, Jetstar Pacific chiếm 13,9%, Bamboo Airways
chiếm 4,2% và VASCO là 2%.

Trang 16/24


· Đối với thị phần hàng không quốc tế, theo Cục hàng khơng Việt Nam,
hiện có 72 hãng hàng khơng quốc tế và 4 hãng không Việt Nam khai thác
hơn 200 đường bay quốc tế thường lệ và thuê chuyến từ 25 quốc gia và
vùng lãnh thổ đến 8 điểm ở Việt Nam (Hà Nội, Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất,
Cam Ranh, Phú Quốc, Cần Thơ, Cát Bi, Đà Lạt).
· Đối với đường bay nội địa, các hãng hàng không Việt Nam khai thác 48
đường bay nội địa kết nối 22 Cảng hàng khơng, trong đó Vietnam
Airlines khai thác 33 đường bay, Vietjet Air khai thác 35 đường bay,
Jetstar Pacific khai thác 23 đường bay, Công ty bay dịch vụ hàng không

(VASCO) khai thác 09 đường bay, Bamboo Airways khai thác 24 đường
bay.
Việc tuyển dụng nhân viên hàng khơng có trình độ (phi cơng, tiếp viên,…)
tại Việt Nam gặp nhiều khó khăn do khả năng đào tạo bị hạn chế:
· Giữa lúc ngành du lịch sẵn sàng đón chờ những luồng sinh khí mới để bứt
phá, trớ trêu thay, ngành hàng khơng tồn cầu lại thiếu hụt nhân lực trầm
trọng. Delta Air Lines (Mỹ), EasyJet (Anh), Korean Air (Hàn Quốc)… là
những cái tên nằm trong danh sách dài các hãng hàng không phải chật vật
bù đắp khoảng trống về nhân công.
· Vì thiếu nhân lực, nhiều hãng hàng khơng phải hủy hoặc hoãn các chuyến
bay khiến hoạt động của sân bay bị tê liệt. Khung cảnh hàng dài hành
khách chờ đợi nhiều giờ đồng hồ mới được lên máy bay thường xuyên
xảy ra tại sân bay Schiphol của Hà Lan. Đây cũng là hình ảnh thường thấy
ở các sân bay lớn tại Anh, Bỉ, Đức… Hiệp hội các sân bay quốc tế (ACI)
dự báo, sự chậm trễ và gián đoạn hoạt động sẽ tiếp diễn tại hai phần ba số
sân bay ở châu u do thiếu hụt nhân lực.
· Nguyên nhân chính dẫn đến cuộc khủng hoảng nhân lực nêu trên là do
giai đoạn 2020-2021 làn sóng dịch dâng cao ở nhiều quốc gia, buộc các
hãng hàng không phải sa thải hàng trăm nghìn lao động, từ phi cơng, tiếp
viên đến nhân viên xử lý mặt đất.
Trang 17/24


· Hiện tại, theo tính tốn của Bộ Giao thơng vận tải (GTVT), số phi công ở
Việt Nam vào năm 2025 sẽ phải tăng khoảng 1.225 người so với năm
2020; thợ máy tăng 1.728 người, tương ứng với tăng khai thác từ 295 máy
bay năm 2020 lên 449 máy bay năm 2025.
· Tuy nhiên, nguồn nhân lực giám sát viên an tồn hàng khơng của Cục
Hàng khơng Việt Nam cũng là điểm nghẽn quan trọng. Bộ GTVT trong
một tính tốn cũng thừa nhận từ năm 2019 – 2025, giám sát viên an tồn

hàng khơng sẽ phải tăng từ 49 người lên 86 người (tăng 37 người). Con số
này được tính vừa khít với kế hoạch tăng trưởng đội bay của các hãng
hiện đang hoạt động.
· Nhưng vấn đề là nếu có thêm hãng hàng khơng mới, giám sát viên cũng
buộc phải tăng tương ứng. Trong khi đó, theo tìm hiểu, hiện 70% giám sát
viên bay của Cục Hàng không là đi thuê.
2.3.5 Chiến lược SO, WO, ST, WT
SO: Tận dụng việc khai thác du lịch trên nhiều địa điểm tiềm năng tại
Việt Nam, Bamboo Airways đã liên kết, mở rộng nhiều đường bay nội địa và
quốc tế, góp phần thúc đẩy tăng trưởng du lịch trong và ngồi nước.
WO: Vì là một hãng hàng khơng trẻ, cịn mới nên số chặng bay của
Bamboo Airways vẫn cịn hạn chế, chưa có nhiều lựa chọn giờ bay và ngày bay.
Thế nên để khắc phục điểm yếu này, Bamboo Airways đã xin giấy phép thực
hiện dự án mở rộng số lượng máy bay, nhằm nâng cao khả năng khai thác của
tập đoàn và đã được phê duyệt.
ST: Trước tình hình căng thẳng của khủng hoảng kinh tế tồn cầu, phải
chịu sức ép vơ cùng lớn về mặt kinh tế, Bamboo Airways đã tận dụng điểm
mạnh triển khai các tuyến bay thẳng đưa du khách quốc tế tới thẳng các điểm du
lịch Việt Nam, nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí cho du khách.
WT: Nhận thấy được tình hình bị ảnh hưởng từ bê bối thao túng chứng
khốn của tập đồn mẹ FLC, ông Trịnh Văn Quyết – người sáng lập ra hãng
hàng không Bamboo Airways đã lên tiếng rằng việc bê bối của FLC là việc cá
Trang 18/24


nhân là khơng ảnh hưởng gì đến việc vận hành các chuyến bay cả hãng, các hoạt
động bay vẫn diễn ra bình thường, ln đạt chuẩn theo quy định bay trong nước
và quốc tế. Nhờ đó Bamboo Airways đã giảm được sự đe dọa từ các đối thủ
cạnh tranh muốn chiếm lấy thị trường trong thời gian bị ảnh hưởng bởi vụ bê
bối.

CHƯƠNG III. KẾT LUẬN
3.1 Ưu điểm vấn đề
 Dễ dàng thực hiện: Kết quả phân tích doanh nghiệp theo mơ hình này có
thể khác nhau tuỳ vào năng lực của từng cá nhân và tổ chức thực hiện.
Nhưng một cách tổng quát việc phân tích SWOT được đánh giá là khá dễ
dàng để thực hiện.
 Miễn phí: Do nền tảng lý thuyết của mơ hình tương đối dễ hiểu và dễ
dàng thực hiện vì vậy việc triển khai phân tích SWOT là hồn tồn miễn
phí. Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh thường
hiểu và có thể tự mình thực hiện phân tích.
 Kết quả quan trọng: Ý nghĩa và vai trò thực sự của mơ hình SWOT là
giúp doanh nghiệp nắm bắt rõ những điểm mạnh, điểu yếu, những thuận
lợi và khó khăn của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra giải pháp phù hợp tận
dụng nguồn lực, khắc phục điểm yếu để phát triển doanh nghiệp.
 Ý tưởng mới: Một lợi ích khác của phân tích SWOT là có thể giúp tạo ra
các ý tưởng mới cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sẽ có cơ hội tìm ra
các ý tưởng mới đột phá cho doanh nghiệp của mình. Từ đó thúc đẩy đổi
mới, sáng tạo không ngừng, hạn chế các rủi ro trong tương lai.
3.2 Nhược điểm vấn đề
 Phân tích SWOT khơng đủ để lập kế hoạch kinh doanh: Việc phân
tích SWOt chỉ là một giai đoạn trong quá trình lập kế hoạch kinh của
doanh nghiệp. Để có được một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh cần phải
Trang 19/24