tiểu luận thực hiện chiến lược hội nhập toàn diện tại tập đoàn điện westinghouse (wec) và thế giới disne

Quản trị chiến lược – Nhóm 10













Tiểu luận

Thực hiện chiến lược hội nhập toàn diện tại Tập
đoàn điện Westinghouse (WEC) và Thế giới Disney

Quản trị chiến lược – Nhóm 10







LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) là khoa học và nghệ thuật về
chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế
hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể
đạt được các mục tiêu dài hạn của nó.
Chiến lược là gì?: Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ
chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định
nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn
nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các Tác nhân liên quan (stakeholder)
Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:
 Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm
xã hội) một cách bền vững (sustainable)
 Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những
chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.
 Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị
trường đó với những đối tượng khách hàng cụ thể?

 Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí
quyết công nghệ, ) để có thể đạt được mục tiêu đó.
 Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến
lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên, cá kế hoạch phòng ngừa rủi ro?
 Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội mà
doanh nghiệp là Thành viên
Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao gồm
việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục tiêu, soạn
thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược
cho phù hợp với hoàn cảnh.
Một số nhiệm vụ của Quản trị Chiến lược:
Xác định mục tiêu - mục đích kinh doanh
Chiến lược và phạm vi chiến lược kinh doanh
Sách lược và Tiêu chuẩn đạo đức Kinh doanh
Văn hóa và Những Giá trị căn bản của Doanh nghiệp
Những Cam kết đối với cộng đồng Xã hội và Cổ đông
Quản trị chiến lược – Nhóm 10




Lời cảm ơn

Chúng tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Văn Nghiến
đã tận tình hướng dẫn cũng như cung cấp tài liệu để chúng tôi có thể hoàn
thành đề tài nghiên cứu này.

Đồng cảm ơn các bạn trong lớp, đồng nghiệp đã giúp chúng tôi thu thập các
tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu này.

Nhóm 10:
- Nguyễn Thị Hồng Nhung
- Lê Trọng Phú
- Bùi Thị Thu Phương
- Đặng Thanh Phương
- Vũ Quý

Quản trị chiến lược – Nhóm 10
1


MỤC LỤC



THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC (II): HỘI NHẬP TOÀN DIỆN 2
Tình huống 1: Thế giới Disney 2
Tình huống 2: Tập đoàn điện Westinghouse (WEC) 4
GIỚI THIỆU 7
HƯỚNG TỚI MỘT TỔ CHỨC THEO MẠNG LƯỚI 11
THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC 17
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ 21
GIÁ TRỊ CHIA SẺ VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 23

TỔNG

QUAN

VỀ

HOẠT

ĐỘNG

THIẾT

KẾ

TỔ

CHỨC:
388
ĐẠO

ĐỨC

KINH

DOANH
40
TÓM

TẮT
424

Quản trị chiến lược – Nhóm 10
2

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC (II): HỘI NHẬP TOÀN DIỆN


Tình huống 1: Disney World:
Tình huống 2: Tập đoàn điện
Westinghouse.
Giới thiệu.
Chuyển sang tổ chức mạng lưới.
Các biện pháp thiết kế tổ chức.
Các chính sách về nhân lực.
Các hệ thống đánh giá thành tích và phần
thưởng.
Giá trị chia sẻ và văn hoá tập thể.
Một cái nhìn tổng quan của các biện phát
thiết kế tổ chức.
Thảo luận và các câu hỏi thực hành.
- Khái niệm về các biện pháp thiết kế tổ
chức.
- Tại sao các biện pháp thiết kế tổ chức đặc
biệt quan trọng giúp hãng đạt được sự hội
nhập?
- Tại sao nhiều công ty đang chuyển dần
thành tổ chức "có mạng lưới"?
- Các chính sách về nhân sự và khen thưởng
được nhiều công ty sử dụng?
- Làm thế nào để văn hóa tập thể góp phần

tạo lợi thế cạnh tranh?
- Những nguy cơ của việc dựa vào văn hóa
tập thể và các biện pháp tổ chức như trên
trong thời gian dài.

Tình huống 1: Disney World
Khu phức hợp giải trí Disney World ở gần Orlando, Florida là nơi giải trí gia đình
lớn nhất thế giới. Disney World nằm trên một vùng rộng hơn 28000 mẫu Anh, với lực
lượng lao động hơn 33000 nhân viên. Điểm thu hút trung tâm của khu giải trí khổng lồ này
là công viên Magic Kingdom, một khu vui chơi rộng lớn và thú vị với địa hình kỳ lạ như
bầu trời Celestial, thiên đàng, song Amazon, đất khủng long, hẻm núi tuyệt đẹp Grand,
hang của Tôm Sawyers và đáy biển Đông. Phần lớn những đứa trẻ không được tới công
viên như mong muốn của chúng. Vì vậy, Disney World luôn luôn là kỳ nghỉ tại chỗ hàng
đầu cho trẻ em và người lớn. Disney World – công viên nổi tiểng ở Florida chỉ là một phần
của tập đoàn Disney, các hoạt động tưởng tự ở Anaheim, Califirnia và những chi nhanh ở
Châu âu và Nhật Bản. Cô be lọ lem cao chót vót của Castle trong Magic Kingdom của mỗi
công viên Disney ở Florida, California, Pháp, Nhât Bản là biểu tượng của Tông công ty
Disney. Magic Kingdorm cũng tượng trưng cho những giấc mơ của hành phúc trở thành sự
thật.
Disney đã có hơn 23 triệu khách lượt đến địa điểm Florida hàng năm. Công viên này
thoả mãn các mục đích của du khách: giải trí, mạo hiểm, vui chơi Những gì mà khách
hàng có có được khi vui chơi tại đây lớn hơn nhiều so với số tiền hơn 1 tỷ $ họ đã chi trả
mỗi năm tại đây. Với ý nghĩa này, nó không còn đơn thuần chỉ là nơi nghỉ ngơi thư giãn
mà còn là ngành kinh doanh cung cấp dịch vụ về các trải nghiệm xúc cảm.
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
3

Nhân tố làm nên thành công của Disney World:
Một phần các cảm xúc mà du khách có được nhờ vào sự bài trí ấn tượng làm cho họ
có cảm giác lạc vào rừng rậm, đầm lầy, hang động, biển khơi thực sự. Gian ẩm thực của

công viên cũng đóng vai trò quan trọng với nhiều kiểu kiến trúc của các quốc gia với nhiều
món ăn của hầu hết các vùng. Tuy nhiên, điều cốt lõi mang đến sự kỳ diệu của Disney lại
là hơn 10.000 nhân viên. Họ là những người phục vụ, hướng dẫn viên, người làm trò tiêu
khiển, bảo vệ, tất cả đều luôn tiếp xúc với khách hàng. Vì không khí vui vẻ và thư giãn du
khách có được phần lớn mang lại từ cách ứng xử của nhân viên nên Disney đã áp dụng cẩn
thận các phương pháp để kiểm soát và tác động đến thái độ của nhân viên.
Bên cạnh đó, nhân tố con người của Disney World phải kể đến các biện pháp đặc
biệt mà Disney dùng để đạt mục tiêu này gồm các biện pháp sau:
Tuyển dụng: Disney hạn chế chỉ thuê người có vẻ bề ngoài lôi cuốn, ăn mặc đẹp, đó
là những người có tác động tốt tới công chúng. Những người Disney thuê thích làm việc
với mọi người và vẫn giữ vẻ duyên dáng ngay cả trong điều kiện bị áp lực.
Xã hội hóa: Tất cả những người mới được tuyển dụng đều trải qua 1,5 ngày đào tạo
chính thức gọi là "Truyền thống 1". Mục đích chính của khoá đào tạo này là để nhân viên
mới thấm nhuần các giá trị cơ bản của công ty. Những người mới được cung cấp một cái
nhìn tổng quan về lịch sử hình thành của công ty và được giới hiệu triết lý người sang lập
nổi tiếng của nó . Bốn "quy tắc" chính của công ty đó là: an toàn, nhã nhặn, trình diễn và
hiệu quả, được mô tả và tầm quan trọng của nó được đặc biệt nhấn mạnh. Những thành
viên được giới thiệu những từ mới đặc biệt Disney sử dụng để củng cố nhiệm vụ “trải
nghiệm sự giải trí” là trung tâm. Ví dụ, những người mới được tuyển dụng được gọi là
"thành viên đóng vai" chứ không phải người làm thuê, họ có "vai trò" chứ không phải công
việc, họ diện "trang phục" chứ không phải đồng phục, phục vụ "khách quí" chứ không phải
khách hàng. Nhân viên mới được mong chờ hiểu được cái mà khách hàng mong đợi được
nhìn thấy và cái mà Disney muốn những người khách quý đó trải nghiệm. Họ được đào tạo
cách phục vụ khách hàng tốt nhất theo từng vị trí và được mong chờ cư xử nhất quán với
những nuyên tắc cơ bản của Disney
Đào tạo nghề: Các vị trí nhân viên vận hành các trò mạo hiểm được đào tạo cẩn thận
trước khi được phép làm thực tế trên hiện trường tại công viên. Mỗi cá nhân cần nắm vững
bản mô tả công việc khoảng 30 trang, mô tả những ứng xử cụ thể cần thiết trong vai trò
vận hành. Sau đó, họ ôn luyện thực tập vai của mình dưới sự hướng dẫn cụ thể cho đến khi
đạt được trình độ nghiệp vụ cao.

Quản trị chiến lược – Nhóm 10
4

Thước đo đánh giá công việc thực hiện: Người quản lý không thể giám sát trực
tiếp nhân viên một cách dễ dàng vì công viên quá rộng. Tuy nhiên, họ cần biết thái độ của
nhân viên để có khen thưởng kịp thời. Một trong các nguồn thông tin đó là lấy từ nguồn
thư góp ý của khách hàng (họ nhận được hàng chục nghìn thư mỗi năm). Tất cả các thư
nhận trong tuần được tóm tắt trong "báo cáo nhận xét khách hàng", sau đó được phát cho
các quản lý và người giám sát. Nó được phân loại nhận xét khen ngợi hay phàn nàn và chỉ
ra vị trí cụ thể trong công viên. Người quản lý cũng nhận được thông tin về nhân viên
thông qua việc giám sát các hoạt động hàng ngày của Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ. Số liệu
thu thập từ bộ phận này được thể hiện trong các báo cáo chất lượng, các nghiên cứu thời
gian chờ đợi và các tài liệu khác rồi phân phát định kỳ tới các nhà quản lý và nhân viên
trong công viên
Khen thưởng: Nhân viên làm việc theo giờ của công viên cũng được trả công như
các nhân viên khác trong vùng Orlando. Vì vậy, hầu hết mọi người không coi thu nhập
bằng tiền là nguồn động viên duy nhất của họ. Nhiều người làm việc chỉ với lý do muốn
được vui vẻ hoặc có kinh nghiệm. Làm việc trong môi trường kinh doanh mở và được kết
bạn với các nhân viên khác là điều quan trọng với các bạn trẻ, những người đã làm vài năm
ở Disney. Những người làm ở đây thường cảm thấy họ học hỏi được những kỹ năng sống
đặc biệt tồn tại trong suốt cuộc đời.
Tình huống 2: Tập đoàn Điện Westinghouse (WEC)
Quá trình lịch sử của công ty:
Trước tháng 2/1998, WEC gồm hơn 20 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) liên
quan chặt chẽ với một loạt các ngành CN khác nhau. Một công ty trị giá 9,6 tỷ $ (1997) đã
có tài sản biến động dữ dội trong thập kỷ qua, Westinghouse đã tốn nhiều tiền để đa dạng
hóa một loạt các ngành kinh doanh không liên quan với nhau và chỉ được kết quả là không
đủ năng lực quản lý chúng hiệu quả. Trong những năm 80s và 90s, tập đoàn này đã mở
rộng ra các ngành kinh doanh đa dạng như hệ thống xử lý chất thải độc hại, nội thất văn
phòng, hệ thống bảo vệ, hệ thống sinh năng lượng, động cơ, sản phẩm phân phối điện, phát

thanh và truyền hình và thậm chí các lĩnh vực rộng lớn như hệ thống an ninh của toà nhà,
dịch vụ tài chính và cộng đồng hưu trí.
Một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến việc thu hẹp kinh doanh của tập đoàn Điện
Westinghouse:
Một số doanh nghiệp Westinghouse là khá quen thuộc với người tiêu dùng.Ví dụ,
Tập đoàn truyền hình cáp và hệ thống đúc rộng W được tìm thấy trong nhiều thành phố
lớn, và Westinghouse là nhà cung cấp hàng đầu của các hệ thống an ninh gia đình.Người
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
5

tiêu dùng vẫn nhận ra tên Westinghouse được tìm thấy trên nhiều thiết bị chủ nhà chính
yếu của họ.Trong thực tế, mặc dù, Westinghouse đã không được trong các thiết bị điện tử
tiêu dùng hoặc doanh nghiệp thiết bị nhà cho hơn hai mươi năm.Cạnh tranh từ nước ngoài
chi phí thấp, chất lượng cao sản xuất Nhật Bản nhắc Westinghouse quản lý để bán đồ điện
tử tiêu dùng và các hoạt động truyền hình cho các công ty khác trong thời gian cuối những
năm 1970.Trong cùng thời gian, Westinghouse cũng đã bán nhóm thiết bị gia dụng lớn (tủ
lạnh, lò nướng, thiết bị nặng) để trắng hợp nhất, một công ty hàng đầu trong ngành công
nghiệp đó. Kinh doanh ánh sáng bóng đèn điện của nó đã được bán cho Philips trong giữa
những năm 1980 để nâng cao tiền mặt cho vụ mua lại khác.Năm 1989, Westinghouse đã
bán được truyền tải điện rất lớn và kinh doanh phân phối để Asea-Brown Boveri (ABB)
trong một giao dịch phức tạp kéo dài hơn hai năm.Vào đầu những năm 1990, hầu hết các
doanh nghiệp Westinghouse tập trung vào khách hàng công nghiệp và các ứng dụng quốc
phòng, với một vị trí thị trường tiếp tục nhỏ trong phát sóng và các doanh nghiệp truyền
hình cáp. Không còn là một công ty khổng lồ trong lĩnh vực ban đầu hệ thống năng lượng
mà nó đã giúp đi tiên phong. Ngay cả khi gần đây nhất là năm 1995, Westinghouse tiếp tục
mua và bán doanh nghiệp khác nhau để thúc đẩy lợi nhuận doanh nghiệp. Ví dụ, trong
tháng 2 năm 1994, Westing nhà bán đơn vị cung cấp điện để Clayton Dubilier và Rice, một
công ty đầu tư New York, trong một nỗ lực để tiếp tục giảm nợ nặng nề của công ty. Trong
tháng 3 năm 1994, Westing nhà mua Norden Systems, Inc, từ United Technologies.
Norden hệ thống radar kiểm soát không lưu lượng truy cập bổ sung Westinghouse của hệ

thống radar phòng chuyên môn.
Tuy nhiên, tác động quan trọng nhất là việc mua tập đoàn CBS vào tháng 9/1995.
CEO Michael Jordan tin rằng CBS sẽ củng cố vị trí của Westinghouse trong ngành công
nghiệp phát thanh truyền hình, nơi sự cạnh tranh đỡ căng thẳng hơn so với ngành công
nghiệp. Hơn nữa, việc này giúp hãng dứt khoát tránh khỏi dựa dẫm vào các ngành cũ bắt
đầu phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt từ ABB, Mitsubishi, Thực tế, ngành kinh doanh
điện và công nghiệp đã từng đưa Westinghouse trở nên có danh tiếng và có thành tựu trong
vài thập kỷ trước nay đã trở thành gánh nặng tài chính khổng lồ cho công ty. Nhiều ngành
kinh doanh trong số này (radar, động cơ, năng lượng) trước đây đã từng dẫn đầu về công
nghệ, giờ đây kém sức cạnh tranh. Westinghouse thường có chi phí sản xuất cao hơn so với
các đối thủ và cũng không giành được vị trí dẫn đầu chắc chắn trong bất cứ ngành kinh
doanh nào. Sự rút lui cuối cùng của Westinghouse khỏi ngành kinh doanh chủ chốt có
nguyên nhân bởi nhiều sai lầm về tài chính và hệ thống kiểm soát tổ chức quản lý tồi xảy
ra trong suốt 2 thập kỷ qua.
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
6

Các chi phí tổ chức và tài chính dài hạn kiểm soát và quản lý đa dạng hóa trên diện
rộng của Westinghouse đã nặng. Năm 1993 và 1994, ví dụ, Westinghouse đã buộc phải
thực hiện tái cơ cấu lớn đã được tốn kém cho các bên liên quan và nhân viên của mình.
Gần 3 tỷ $ đã được viết trong thời gian này vì những khó khăn tài chính cơ bản trong một
số doanh nghiệp Westinghouse.Giám đốc điều hành lâu đời của Westinghouse, Paul Lego,
đã bị sa thải khỏi vị trí của mình vào đầu năm 1993 vì những thiệt hại tiếp tục.Trong một
vài tình huống nổi tiếng, hiệu suất của một số doanh nghiệp Westinghouse đã được rất ảm
đạm mà nó bị hủy hoại của toàn bộ công ty sự sống còn. Các dịch vụ tài chính của
Westinghouse của công ty con và đơn vị năng lượng hạt nhân của nó là trường hợp tại
điểm. Trong những tình huống khác, chẳng hạn như robot, đầu tư ban đầu của
Westinghouse trong những gì xuất hiện là một ngành công nghiệp hấp dẫn đã bị thất bại vì
không có khả năng cạnh tranh hiệu quả chống lại các đối thủ cạnh tranh tập trung hơn.
Dịch vụ tài chính

Công ty con này cung cấp tài chính cho một loạt các công ty, khách hàng vay bất
động sản thương mại, và thực. Phát triển nhanh chóng trong những năm 1980, mở rộng cơ
sở đầu tư của mình từ $ 2 tỷ USD vào năm 1981 nhiều hơn $ 12 tỷ vào năm 1990. Các đơn
vị đã đạt được sự tăng trưởng nhanh chóng trong một phần cho vay cho khách hàng vay
cận biên không thể có được tín dụng cho vay khác. Chính sách này tiếp xúc với các đơn vị
rủi ro lớn. Đến năm 1990, 85% các khoản đầu tư của mình trong liên doanh có nguy cơ cao
như trung tâm mua sắm, trái phiếu rác, buyouts thừa hưởng, và khách sạn. Sự sụt giảm
nghiêm trọng trong giá trị bất động sản thương mại thực sự, cộng với một cuộc suy thoái
dài, gây ra rất nhiều các khoản đầu tư không thuận lợi, buộc các đơn vị viết xuống $ 2,7 tỷ
USD chỉ tính riêng năm 1991. Khoản phí này đã biến khiêm tốn thứ ba 1991 lợi nhuận 1 /
4 vào một mất $ 1,6 tỷ USD. Những khó khăn trong công ty con dịch vụ tài chính trở nên
nghiêm trọng làm cho Westinghouse có thể không tìm thấy người mua các đơn vị này cho
đến năm 1995.
Năng lượng hạt nhân
Công ty con năng lượng hạt nhân Westinghouse, được thành lập để sản xuất các nhà
máy điện hạt nhân cho các tiện ích điện, theo một con đường tương tự như thảm họa.
Người mua tiềm năng của các nhà máy điện hạt nhân trong thập niên 1960 và 1970 đã lo
lắng về có giá cả hợp lý nhiên liệu hạt nhân. Để xoa dịu những lo ngại của họ,
Westinghouse đã bắt đầu cung cấp cho khách hàng hợp đồng bảo đảm một nguồn cung cấp
uranium trong thời gian dài ở một mức giá cố định.
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
7

Mưu đồ này kích thích sự tăng trưởng nhanh chóng.Tuy nhiên, nó cũng gây ra một
sự gia tăng nhanh chóng số lượng uranium Westing nhà có nghĩa vụ cung cấp theo chương
trình bảo lãnh của mình.Đến năm 1976, số tiền này đã vượt quá 80 triệu bảng của uranium
ở mức giá khác nhau, từ $ 6,50 đến $ 10 cho mỗi pound. Giá uranium trong khi đó tăng lên
28,50 USD mỗi pound, sau lệnh cấm vận dầu mỏ Ả Rập năm 1973, quyết định của Ủy ban
Năng lượng nguyên tử để trì hoãn xây dựng các cơ sở làm giàu mới. Westinghouse sở hữu
chỉ có khoảng 15 triệu pound uranium vào thời điểm đó, 65 triệu bảng ngắn nghĩa vụ hợp

đồng. Westinghouse do đó phải đối mặt với một trách nhiệm rất lớn. Trong khi
Westinghouse không bao giờ thực sự cung cấp hơn một phần nhỏ của tổng số đã ký hợp
đồng cung cấp, chi phí trong thanh toán thiệt hại và lệ phí giải quyết cuối cùngđạt gần 1 tỷ
USD.
Robotics và Tự động hóa công nghiệp
Trong đầu những năm 1980, Westinghouse đã có tham vọng trở thành một đầu trong
lĩnh vực tự động hóa nhà máy và ngành công nghiệp robot. Công ty tin rằng kinh nghiệm
của mình với thế hệ điện, thiết bị điện, động cơ, và công nghệ công nghiệp khác thực hiện
nó cũng phù hợp với học tập và cạnh tranh trong kinh doanh người máy. Các nhà sản xuất
đã gia tăng việc sử dụng robot để nâng cao chất lượng và tốc độ của sản xuất trong các nhà
máy của họ. Robotics xuất hiện là một ngành công nghiệp đang phát triển với nhiều công
ty Mỹ cung cấp một mảng cảnh quan tuyệt đẹp của các công nghệ tự động hóa cho khách
hàng của họ. Di chuyển lớn nhất của Westinghouse vào ngành công nghiệp này đã diễn ra
với việc mua lại của Unimation, nhà thiết kế người máy hàng đầu của Mỹ và nhà sản xuất,
trong năm 1982. General Motors, Ford, và các công ty khác sử dụng robot Unimation thủy
lực kiểm soát rộng rãi trong các nhà máy của họ để cải thiện tốc độ sản xuất và chất
lượng.Tuy nhiên, nhiều khách hàng phàn nàn về chất lượng không đồng đều của các robot
Unimation.Bởi vì Unimation của robot được kiểm soát và được hỗ trợ bởi chất lỏng thuỷ
lực, các robot đã có một xu hướng được đánh dấu để Misfire và rò rỉ dầu khi vận hành.Số
lượng khiếu nại bắt đầu phát triển, nhưng phản ứng của Westinghouse cho vấn đề chất
lượng không phải là để cải thiện thiết kế của robot, nhưng để tiếp tục bán nhiều hơn chất
lỏng thuỷ lực cho các khách hàng của mình.Robot Đồng thời, nâng cao hơn, chất lượng tốt
hơn điều khiển điện tử từ các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản đang tiến triển mạnh mẽ vào thị
trường Mỹ.Mặc dù áp lực ngày càng tăng của khách hàng và sự xuất hiện của máy chất
lượng cao của Nhật Bản, Westinghouse vẫn tin rằng không có gì là cơ bản sai với các robot
của mình Unimation.Khách hàng sau đó đào thoát từ nhà Westing, đơn vị Unimation robot
đã được bán cho Kawasaki Heavy Industries của Nhật Bản vào năm 1984
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
8

Ba ví dụ là những ấn tượng nhất của thất bại tiểu đơn vị Westinghouse, đã đưa
công ty đến bờ vực hủy diệt. Thật không may, họ đã không bị cô lập các sự kiện.
Westinghouse doanh nghiệp (đơn đặt hàng thư, ngôi nhà xây dựng nhà máy sản xuất) cũng
đã trình diễn ngoạn mục trong một thời gian, chỉ sụp đổ sau đó. Tần suất và mức độ
nghiêm trọng của những bất ngờ như vậy đã khiến nhiều nhà quan sát đặt câu hỏi về an
toàn của các phương pháp Westinghouse được sử dụng để kiểm soát và giám sát các hoạt
động khác nhau của nó.
Tình trạng hiện tại của doanh nghiệp Ex-Westinghouse
Như Giám đốc điều hành Michael Jordan dismantles và biến đổi lớn hơn,
Westinghouse vào công nghiệp mới, phương tiện truyền thông tập trung vào CBS Tổng
công ty, nhiều doanh nghiệp đã từng dưới trướng của Westinghouse đã tìm thấy cuộc sống
mới. Hầu hết các doanh nghiệp công nghiệp bán ra của Westinghouse là bộ phận của các
công ty khác, với phần còn lại trở thành công ty độc lập. Các chủ đề phổ biến trong số rất
nhiều của các doanh nghiệp cũ Westinghouse là họ xuất hiện để được làm rất tốt cho bản
thân sau khi tham gia vào quản lý và chủ sở hữu mới. Ví dụ, nội thất văn phòng Tập đoàn
sản xuất Knoll, từng được coi là một chi phí cao ủng hộ ducer và lạc hậu, phát triển trên
riêng của mình sau khi Westing-nhà bán ra trong năm 1996 để tập đoàn ngân hàng đầu tư
Warburg-Pincus. Knoll của doanh số bán hàng nội thất văn phòng và thu nhập trong hai
năm qua đã phá vỡ tất cả các hồ sơ cho công ty. Westing nhà Quốc phòng Điện tử, bán cho
Northrup Grumman vào năm 1996 với $ 3 tỷ USD, đang làm rất tốt ngay cả trong một kỷ
nguyên chi tiêu quốc phòng chậm. Northrup Grumman đã có thể đồng hóa nhiều đổi mới
trước đó của Westinghouse và kỹ năng sản xuất trong công nghệ radar với các hoạt động
riêng của mình.Cùng với nhau, Northrup Grumman và hoạt động điện tử của
Westinghouse đại diện cho một cầu thủ đáng gờm trong một ngành công nghiệp quốc
phòng ngày càng củng cố. Kinh doanh phân phối và điều khiển Westinghouse là một phần
của Tổng công ty Eaton. Eaton đã có thể hội nhập thành công thương vụ này với nhiều
aptomat riêng của mình và các doanh nghiệp liên quan khác để trở thành một cầu thủ
chiếm ưu thế trong lĩnh vực này. Công nghiệp khổng lồ Siemens của Đức mua
Westinghouse còn lại các doanh nghiệp phi hạt nhân thế hệ điện với giá 1,2 tỷ USD trong
tháng 1 năm 1998.Theo nhiều tài khoản, Siemens đã tích hợp đơn vị cũ của Westinghouse

của mình một cách dễ dàng vào kinh doanh thế hệ quyền lực lớn để trở thành một đối thủ
cạnh tranh toàn cầu hàng đầu trong lĩnh vực này. Siemens hiện nay chỉ đứng thứ hai
General Electric trong việc nắm bắt các đơn đặt hàng mới cho tua-bin và thiết bị điện thế
hệ khác
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
9

Với nhiều chuyển dịch cơ cấu và spin-off hoàn thành, Westinghouse mới được
chuyển đổi CBS Tổng công ty.Ngày 01 tháng 12 năm 1997, Westinghouse chính thức thay
đổi tên công ty CBS và tiếp tục tìm kiếm cơ hội phát triển mới trong giải trí, phát thanh
truyền hình, và các ngành công nghiệp phương tiện truyền thông.CBS bản thân đã tiến
hành một loạt tái cơ cấu quan trọng được thiết kế để thúc đẩy hơn nữa giá trị vốn hóa thị
trường của nó cho các cổ đông.Năm 1997, công ty mua lại hai công ty phát thanh lớn,
Infinity phát thanh, truyền hình và Đài phát thanh Hệ thống Mỹ, cho phép CBS trở thành
máy nghe nhạc phát sóng các đài phát thanh lớn nhất trong ngành công nghiệp.Cả hai
Infinity phát thanh, truyền hình và Đài phát thanh Hệ thống Mỹ sau đó được tổ chức lại và
hợp nhất thành một đơn vị phát thanh lớn hơn bây giờ cạnh tranh với những cái tên như
Chancellor Truyền thông thay đổi nhanh chóng phát thanh truyền hình kinh doanh. Năm
1998, CBS bắt đầu phiên bản phụ 20% của Infinity phát thanh truyền hình (trong đó bao
gồm người Mỹ thuộc tính Hệ thống Radio cũ) cho công chúng.Đồng thời, CBS cũng đang
tiến hành một loạt các sáng kiến để thúc đẩy sự hiện diện của mình trên Internet.Nó bây
giờ là làm việc chặt chẽ với America Online cung cấp một trang web mới được
Marketwatch.com, và đơn vị Tin tức CBS của nó là nhà cung cấp ưa thích của up-to-date
thông tin người dùng trực tuyến Mỹ.Nhiều nhà phân tích tin rằng CBS, quản lý điều hành
mạng hiểu biết Mel Karmazin, đang tìm kiếm để mua đối thủ của kênh NBC từ General
Electric nếu chính phủ sẽ cấp phê duyệt cho di chuyển như vậy.Các nhà phân tích khác
cũng dự đoán rằng CBS bản thân có thể được bán một Internet hoặc công ty truyền thông
kỹ thuật số, có lẽ America Online, trong những năm tiếp theo.Trong khi tìm kiếm những
cách thức mới để cung cấp thông tin và giải trí qua Internet, CBS mua vua thế giới với 2,4
tỷ USD Tháng Tư năm 1999. Vua Thế giới Productions được biết đến với sản xuất và phân

phối cho thấy megahit như Jeopardy và The Oprah Winfrey Show.Của đài CBS quan tâm
đến vua thế giới bắt nguồn từ mong muốn củng cố các chi phí tiếp thị và cung cấp thông
tin rằng sẽ tiết kiệm được cả hai công ty lên tới 60 triệu $ một năm.Hơn nữa, việc mua lại
của vua thế giới cho phép CBS đi xa hơn kinh doanh cốt lõi của lập trình mạng và nhập
vào kinh doanh cung cấp thông tin hấp dẫn, trong đó cho thấy nó sẽ được hiển thị trên các
trạm khác và mạng lưới.




Quản trị chiến lược – Nhóm 10
10

GIỚI THIỆU
Đây là chương thứ hai trong 2 chương cùng tập chung vào một vấn đề là làm thế nào
để xây dựng được một chiến lược hiệu quả làm nền tảng cho việc thiết kế cấu trúc của tổ
chức. Trong chương 9, chúng ta đã bàn về vấn đề cơ cấu của tổ chức và sự khác nhau của
cơ cấu tổ chức đã mang lại những lợi thế và khó khăn như thế nào trong việc thực thi chiến
lược. Trong đó đã nhấn mạnh rằng không có một cơ cấu đơn độc nào là hoàn hảo. Mỗi
doanh nghiệp đều cần một cơ cấu tổ chức được thiết kế sao cho phù hợp nhất, điều đó sẽ
làm cho chiến lược của tổ chức trở lên rõ ràng hơn.
Như đã đề cập đến trong chương 9, điểm mấu chốt trong việc hoạch định chiến lược
bổ xung là xây dựng được đúng, thích hợp cho từng loại hình doanh nghiệp để từ đó hỗ trợ
cho chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không có vấn đề gì trong
việc lựa chọn cơ cấu quản lý sau cùng, để nó không trở nên lạ lẫm với mọi người cần phải
điều chỉnh sao cho đúng hướng đi của doanh nghiệp khi đó giúp mọi người có thể cùng
nhau giải quyết. Nhắc lại rằng; chúng ta đã so sánh một tổ chức như là một động cơ máy
móc có hiệu suất cao. Máy móc thì được cấu thành bởi nhiều bộ phận khác nhau và những
bộ phận cảm biến để điều khiển bộ trộn nhiên liệu, nhiệt độ, tốc độ, và điện năng. Khi tất
cả các yếu tố cấu thành nên một động cơ là đồng bộ, thì kết quả là nó sẽ vận hành trôi

chảy, cân bằng, đáp ứng nhanh, và dễ điều khiển, tạo nên một động cơ có hiệu suất cao.
Tương tự như vậy, một công ty cần phải có những cơ cấu bộ phận bên ngoài để cung cấp
các điều kiện thuận lợi tạo điều kiện cho bộ máy bên trong vận hành trơn chu hơn. Những
bộ phận bổ xung thêm đó được gọi là yếu tố tạo lên tổ chức. Trong chương này chúng ta
sẽ tìm hiểu vấn đề là những nhà quản lý cao cấp sử dụng chiến lược đó như thế nào để hỗ
trợ và biến nó thành một nguồn lực bổ xung cho doanh nghiệp.
Trong phần đầu của chương này chúng ta sẽ xem xét một số phương pháp mới đã
được các nhà lãnh đạo trong các tổ chức áp dụng để thấy được điểm hạn chế vẫn tồn tại
trong cơ cấu của tổ chức của họ. Chúng ta xem xét khái niệm tổ chức “mạng” hay tổ chức
“liên minh”, một loại hình đang ngày càng được thịnh hành. Tổ chức “mạng” tượng trưng
cho những nỗ lực của các công ty nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh
doanh.Tiếp đó chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu về phương pháp điều hành xây dựng tổ chức
mà những nhà quản lý cấp cao đã sử dụng kết hợp cùng với chiến lược bổ xung của công
ty. Phương pháp này bao gồm chính sách nhân sự, chính sách khen thưởng, sự phân chia
lợi nhuận, và văn hoá doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược – Nhóm 10
11

TỔ CHỨC THEO MẠNG LƯỚI
Khi chúng ta bước vào thiên niên kỷ mới, chúng ta sẽ ở giữa một sự chuyển dịch về
tổ chức. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, sự xuất hiện thị trường và sản phẩm mới,
toàn cầu hóa, nhu cầu giữ con người làm việc hiệu quả là một số những vấn đề gây đau đầu
khiến ban quản lý thúc đẩy tổ chức của mình phải linh hoạt hơn. Xu hướng hiện nay là
hướng tới một tổ chức linh hoạt nhạy bén hơn kết hợp lợi ích của cơ cấu hiện thời, đồng
thời giảm những bất lợi của sự cứng nhắc. Nói rộng ra, ngày càng nhiều công ty mong
muốn trở thành các tổ chức theo "mạng lưới". Mặc dù hệ thống mạng lưới vẫn dựa vào cơ
cấu thông thường để đưa ra kiến thiết cơ bản của công ty, nhưng chúng khác với các công
ty truyền thống ở một số điểm.
Ba đặc tính cơ bản của tổ chức mạng lưới là:

1. Ranh giới mềm.
2. Liên kết với đồng minh bên ngoài.
3. Chú trọng tổ chức về công nghệ và qui trình trung tâm.
Đặc điểm của tổ chức mạng lưới:
Ranh giới mềm (sự phân chia linh họat giữa các tiểu bộ phận tổ chức mà qua đó sự
trao đổi thông tin, kiến thức và thông tin truyền đạt dễ dàng hơn):
- "Những bức tường" tổ chức lỏng lẻo hơn
- Luồng thông tin nhanh hơn giữa các tiểu bộ phận
Liên kết và đối tác:
- Phân chia chuỗi giá trị công nghiệp.
- Chuyên môn hóa giữa các đối tác.
Tập trung vào công nghệ /qui trình trung tâm (đòn bẩy chủ chốt tạo nền móng cho
khả năng vượt trội của công ty và các hoạt động giá trị gia tăng quan trọng)
- Chuyên môn hóa theo suốt một hoạt động trung tâm.
- Xác định lại cách thức tạo giá trị trong hoạt động trung tâm.
Ranh giới mềm:
Các công ty được tổ chức theo cách thông thường phân chia rạch ròi nhiệm vụ và
hoạt động theo chức năng, sản phẩm hoặc địa lý. Mặc dù cơ cấu thông thường tạo điều
kiện cho công việc quản lý cấp cao về theo dõi và đánh giá sự hoạt động của các tỉểu bộ
phận, chúng thường có xu hướng tách từng tiểu bộ phận riêng rẽ nhau. Vì vậy, các cơ cấu
theo thông thường tạo ra "các bức tường" hoặc ranh giới giữa các tiểu bộ phận làm giảm
tốc độ luồng thông tin và kìm hãm sự phản ứng của công ty trước sự thay đổi của môi
trường. Tổ chức theo mạng lưới khác với tổ chức công ty theo kiểu truyền thống ở chố cơ
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
12

cấu của nó có các ranh giới mềm. Ranh giới mềm có nghĩa là các nhiệm vụ, hoạt động,
trách nhiệm được nới lỏng hơn trong dây chuyền địa lý, phòng ban, chức năng trong tổ
chức. Nói cách khác, các công ty theo mô hình mạng lưới nhằm mục đích giữ các tiểu bộ
phận của cơ cấu thông thường được cởi mở và linh hoạt hơn và nới lỏng các ranh giới phân

chia và chức năng (ranh giới chia cắt các tiểu bộ phận trong công ty). Ranh giới mềm được
ưu chuộng trong các tổ chức theo mạng lưới vì nó giúp thông tin truyền nhanh hơn. Còn
nữa, tổ chức theo mạng lưới không hoàn toàn từ bỏ cơ cấu tổ chức thông thường. Các bộ
phận chức năng và phòng ban không bị xoá bỏ; chỉ có các bức tường hoặc ranh giới chia
cắt các tiểu bộ phận với nhau được nới lỏng và làm cho linh hoạt hơn để tạo điều kiện cho
việc trao đổi các nguồn thông tin mới, vì vậy tăng cường khả năng phản ứng của công ty
đối với sự thay đổi của môi trường và nhu cầu mới của khách hàng.
Trong những năm 1990, Corning Incorporated đã thiết kế lại cơ cấu tổ chức của
mình để làm cho các bộ phận của nó linh hoạt hơn. Một trong những bước quan trọng nhất
theo hướng này là Corning di chuyển đến nới lỏng một số ranh giới chính thức ngăn chặn
các sản phẩm bộ phận trong nước hợp tác chặt chẽ với các đơn vị địa lý điều hành bên
ngoài nước Mỹ. Với bộ phận sản phẩm quốc nội của nó làm việc độc lập và riêng rẽ với
các đơn vị địa lý, Corning trước đây không thể tận dụng lợi thế nhanh chóng của các cơ hội
thị trường mới nổi đối với nhiều sản phẩm của mình. Trong nhiều doanh nghiệp công nghệ
tiên tiến của Corning như sợi quang, bộ chuyển đổi xúc tác, chẩn đoán, và các vật liệu tiên
tiến, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng toàn cầu và chi phí sản xuất thấp đạt
được bằng cách kết hợp sản xuất của rất nhiều tiểu đơn vị là cần thiết để duy trì lợi thế
cạnh tranh.Giám đốc điều hành James Houghton Corning đã dành thời gian và nỗ lực phân
chia sản phẩm có sức thuyết phục và quản lý khu vực về sự cần thiết của giao tiếp và hợp
tác rộng rãi hơn với nhau. Kể từ khi phần lớn sự tăng trưởng của Corning xảy ra bên ngoài
Hoa Kỳ, các nhà quản lý khu vực ở nước ngoài ngày càng tăng nhu cầu những sản phẩm
và chuyên môn công nghệ đặt tại các bổ phận sản phẩm trong nước của Corning. Quản lý
cấp cao của Corning đã nỗ lực tuyệt vời để làm cho ranh giới tổ chức bán thấm hơn, do đó
thúc đẩy đáng kể khả năng cạnh tranh của công ty trong việc thương mại hóa các sản phẩm
mới nhanh hơn cho khách hàng trên toàn thế giới.
Các công ty khác ở Hoa Kỳ đang cố gắng thay đổi tổ chức tương tự để làm cho cấu
trúc của họ bán thấm. Ví dụ, công nghiệp khổng lồ Allied-Signal (Đồng Minh-tín) hiệu đã
tái cấu trúc hoạt động của mình hai lần trong sáu năm qua để cải thiện đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Trong lần đầu tiên cơ cấu lại, Allied-Signal loại bỏ các khu vực phức tạp và
mức độ báo cáo nhóm giữa SBUs và quản lý cao cấp. Như bạn có thể nhớ lại từ chương

Quản trị chiến lược – Nhóm 10
13

trước, ngành và các nhóm là rất tốn kém bởi vì họ đại diện cho các lớp bổ sung của quản
lý. Bây giờ, SBU quản lý báo cáo trực tiếp quản lý cấp cao. Trong chuyển dịch cơ cấu gần
đây nhất, Allied-Signal đã cố gắng để làm giảm ranh giới chức năng riêng biệt R & D sản
xuất và tiếp thị trong SBUs để cắt giảm số lượng thời gian cần thiết cho phát triển sản
phẩm.
Dựa vào đồng minh bên ngoài:
Tổ chức mạng lưới cũng khác các công ty thông thường bằng cách tin tưởng hơn
vào các liên minh chiến lược để trở nên phản ứng nhanh hơn để thay đổi bên ngoài. So với
các công ty truyền thống, tổ chức mạng lưới không tìm cách duy trì toàn quyền kiểm soát
tất cả các tài sản và giá trị gia tăng hoạt động cần thiết để sản xuất một sản phẩm hay dịch
vụ. Vì vậy, các công ty mạng lưới không bắt buộc toàn quyền kiểm soát các chuỗi giá trị.
Hãy nhớ lại trong Chương 8 liên minh chiến lược cung cấp nhiều cơ hội cho các doanh
nghiệp biết làm thế nào để sử dụng chúng. Những lợi ích này bao gồm giảm rủi ro trong
hội nhập thị trường mới, tham gia trong các ngành công nghiệp mới, học tập và ứng dụng
công nghệ mới. Các công ty thường tạo thành mạng lưới các liên minh để truy cập vào
năng lực đặc biệt và kỹ năng của đối tác liên minh. Liên minh cũng có thể cung cấp sự linh
hoạt đáng kể. Bằng cách làm việc chặt chẽ với một đối tác, công ty không có cam kết
nguồn lực có giá trị để đạt được sự kiểm soát đầy đủ (hoặc tích hợp) trên các hoạt động bổ
sung thêm giá trị quan trọng. Các công ty hợp tác chặt chẽ có thể phân chia các hoạt động
chuỗi giá trị theo năng lực riêng biệt và khả năng đóng góp. Trong nhiều trường hợp, tổ
chức mạng sử dụng các liên minh chiến lược như phần mở rộng chính thức hơn của các
mối quan hệ khách hàng nhà cung cấp lâu dài. Bằng cách tích hợp chặt chẽ hoạt động của
cả hai nhà cung cấp và khách hàng, các công ty tổ chức sử dụng mạng đã bị phá vỡ các bức
tường vững chắc một lần mà theo truyền thống giữ chúng tách ra từ các đối tác và khách
hàng của họ. Hãy đến thăm lại Corning để xem làm thế nào nó đã có thể sử dụng liên minh
thành công để đạt được phản ứng nhanh hơn và để xây dựng các nguồn lợi thế cạnh tranh
mới.Corning được hình thành một loạt các liên minh trong một số bộ phận của thế giới vào

thị trường mới và phát triển sản phẩm mới nhanh hơn.Ví dụ, ở vùng Viễn Đông, Corning
đã hợp tác với Asahi Glass của Nhật Bản và Samsung của Hàn Quốc để xây dựng các ống
truyền hình.Vì phần lớn của sự sản xuất của thế giới của bộ truyền hình và điện tử tiêu
dùng khác xảy ra ở vùng Viễn Đông, Corning của liên minh cung cấp cho các công ty theo
dõi bên trong làm việc với các cầu thủ chủ chốt trong ngành công nghiệp này.Tại châu Âu,
Corning có thể làm việc chặt chẽ với các thiết bị điện tử khổng lồ Siemens của Đức để phát
triển và sợi cáp quang cho ngành công nghiệp viễn thông. Corning cung cấp ý kiến chuyên
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
14

môn về thủy tinh và vật liệu tiên tiến, Siemens cung cấp công nghệ sản xuất tiên tiến và
tiếp cận với thị trường châu Âu đang phát triển. Như vậy, liên minh đóng một vai trò trung
tâm trong việc chuyển đổi thành một tổ chức nối mạng
Tập trung vào công nghệ /qui trình trung tâm:
Điều quan trọng thứ ba của một tổ chức mạng lưới là sự nhấn mạnh vào tổ chức
xung quanh các quy trình và công nghệ cốt lõi. Các quy trình cốt lõi và công nghệ là đòn
bẩy quan trọng hình thành cơ sở các năng lực cơ bản của công ty và các hoạt động giá trị
gia tăng quan trọng. Công ty mạng cố gắng để kết hợp hiệu quả chi phí thấp của cấu trúc
chức năng với mức độ cao của quyền tự chủ được tìm thấy tại các bộ phận sản phẩm và
đáp ứng của cấu trúc địa lý. Hơn nữa, các công ty mạng cố gắng để hoàn thành nhiệm vụ
này mà không cần sử dụng một cấu trúc ma trận cồng kềnh. Trong thực tế, các công ty
mạng di chuyển theo hướng tự tổ chức dọc theo các quy trình cốt lõi của họ và các nguồn
thẩm quyền đặc biệt như trái ngược với đúng dựa trên chức năng, sản phẩm, hoặc khu vực.
Các quy trình cốt lõi, kỹ năng, và các công nghệ thẩm quyền đặc biệt của công ty trở thành
cơ sở cho chuyên môn hóa, ưu tiên, và ủy thác hoạt động trong mạng công ty. Trong khi tất
cả các cấu trúc truyền thống trong một phần được tổ chức xung quanh một số loại của quá
trình cơ bản, các quá trình này thường cụ thể cho các nhu cầu cụ thể của một tiểu đơn vị
(tiểu đơn vị chuyên môn). Quy trình cốt lõi, mặt khác, là những hoạt động quan trọng và
các trình điều khiển công nghệ cắt ngang qua tất cả các bộ phận, cho dù dựa trên sản phẩm
hoặc dựa trên địa lý.Các quy trình cốt lõi không phải là tương tự như các chức năng như kỹ

thuật, sản xuất và tiếp thị, họ đại diện cho một kỹ năng phổ biến hoặc công nghệ mà tất cả
các tiểu đơn vị của công ty sử dụng trong mức độ khác nhau để phát triển lợi thế cạnh
tranh toàn hệ thống (hoặc chuyên môn tổ chức rộng). Các quy trình cốt lõi và công nghệ có
thể bao gồm, ví dụ, hệ thống phân phối crossdocking cái màWal-Mart sử dụng có hiệu quả
cạnh tranh với các nhà bán lẻ khác và cửa hàng bách hóa, thu nhỏ và vi điện tử kỹ năng mà
Sony sử dụng để sản xuất thế hệ mới của truyền hình và Walkman một cách nhanh chóng,
hoặc thậm chímạng truyền dẫn vệ tinh dựa trên công việc mà FedEx sử dụng để phối hợp
các hoạt động giao hàng qua đêm. Nhiều quy trình cốt lõi và công nghệ, bao gồm cả những
người được liệt kê ở trên, đa chức năng, có nghĩa là, họ che phủ kỹ thuật, sản xuất và tiếp
thị hoạt động.Tổ chức xung quanh một quá trình cốt lõi liên quan đến việc tập hợp các
chức năng khác nhau để đẩy nhanh dòng chảy thông tin. Tổ chức có sử dụng khái niệm của
các quá trình cốt lõi và công nghệ làm cơ sở cho quyết định các hoạt động thực sự quan
trọng. Hoạt động quan trọng được tiến hành trong nhà hoặc kết hợp với các đối tác liên
minh chặt chẽ. Nonvital, hoặc tiếp tuyến, hoạt động thuê ngoài cho các công ty khác.
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
15

Disney sử dụng khái niệm cốt lõi của các quá trình tổ chức Vương quốc ma thuật
và các hoạt động vui chơi giải trí công viên khác. Một quy trình cốt lõi của Disney là gần
gũi và thân thiện với khách hàng còn nguyên vẹn. Tất cả các hoạt động trong công viên
giải trí của Disney được tổ chức và vị trí theo cách như vậy rằng khách hàng được đối xử
đặc biệt tốt.Hầu như mọi nhu cầu của khách hoặc yêu cầu có thể đã được dự đoán trước: đi
công viên và các sự kiện được tổ chức xung quanh các cân nhắc về con người thoải mái và
tiện lợi, đó là gian hàng thông tin, quầy bán kem, phim máy ảnh, và đồ lưu niệm, và bộ
dụng cụ cấp cứu màđược đặt khắp công viên. Disney là dịch vụ khách hàng cuối cùng của
nó.Mặc dù tất cả các công viên giải trí Disney chứa các chức năng quan trọng (kỹ thuật,
hoạt động, bảo trì và sửa chữa, bán hàng), cách tiếp cận của Disney tới dịch vụ khách hàng
pha trộn tất cả các chức năng vào một quá trình xác định cốt lõi. Ưu tiên hàng đầu đặt dịch
vụ khách hàng nhanh chóng và thân thiện vượt lên trên lợi ích giáo xứ của từng chức năng
riêng biệt. Trong thực tế, một số lượng ngày càng tăng của các doanh nghiệp từ các ngành

công nghiệp dịch vụ khác đang nghiên cứu cách tiếp cận Disney để tổ chức các hoạt động
cốt lõi của nó xung quanh khách hàng. Bằng cách làm cho dịch vụ khách hàng thân thiện
với quá trình cốt lõi của nó, Disney đặt nền tảng cho thẩm quyền đặc biệt của nó cung cấp
những kinh nghiệm đáng nhớ, cảm xúc, hoặc đặc biệt "Disney Magic."
Khái niệm về các quy trình và công nghệ cốt lõi là không giới hạn với các tổ chức
phi lợi nhuận trong ngành công nghiệp. Ví dụ, bệnh viện trở thành tổ chức mạng lưới.Quy
trình cốt lõi và công nghệ cho các bệnh viện lớn bao gồm phẫu thuật tinh tế, cấp cứu chấn
thương, đơn vị ghi, ung thư, và các trung tâm điều trị chuyên ngành.Mặt khác, các bệnh
viện đang bắt đầu xem một số thủ tục y tế ngày càng không cốt lõi, chẳng hạn như kiểm tra
thường xuyên, ngày phẫu thuật, thử nghiệm, và thậm chí nâng cao hình ảnh (MRI và quét
CAT) kỹ thuật có thể được thực hiện với giá rẻ hơn trong các cơ sở chuyên ngành, các cơ
sở bệnh viện không trên cơ sở bệnh nhân ngoại trú.
Linh hoạt và ổn định: Tìm kiếm sự cân bằng
Với hai tiêu chí: Một mặt, các công ty cố gắng đạt được sự linh hoạt và phản ứng
nhanh, mặt khác nó phải có hiệu quả và ổn định đã khiến nhiều công ty thử nghiệm với
khái niệm tổ chức theo mạng lưới. Công ty có thể thay đổi cơ cấu tổ chức hiện thời của
mình để có mạng lưới phát triển hơn ở bất cứ cấp độ và qui mô nào. Các ranh giới mềm, sử
dụng liên minh, sự đổi mới việc tập trung vào qui trình trung tâm là các đặc điểm chính
của sự phát triển tổ chức mạng lưới. Các tổ chức mạng lưới được "kết hợp lỏng" hơn so
với công ty với cơ cấu truyền thống.
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
16

Kết hợp lỏng là một cơ cấu tổ chức thúc đẩy sự cân bằng giữa nhu cầu với các hoạt
động tập trung và phi tập trung hóa. "Kết hợp lỏng" tức là khôngnhấn mạnh sự lồng ghép
theo theo chiều dọc và sự thực hiện mọi khía cạnh khi sản xuất một mặt hàng hay dịch vụ.
Sự không nhấn mạnh này có nghĩa các phòng ban của công ty phải thường xuyên trao đổi
thông tin hơn với nhau và với các đối tác đồng minh hoạt động trong cùng mạng lưới để
chia sẻ thông tin.

Quản trị chiến lược – Nhóm 10
17

THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC

Ngày càng có nhiều công ty tiến hành những thay đổi quan trọng đối với tổ chức của
mình để đáp ứng hiệu quả hơn với những thay đổi trong môi trường cạnh tranh. Những cơ
chế phục vụ cho mục đích này được gọi là hoạt động thiết kế tổ chức. Thiết kế bộ máy tổ
chức đưa ra phương thức thực hiện các chiến lược đối với cơ cấu tổ chưc của công ty. Cơ
chế thiết kế tổ chức (hay cơ chế hỗ trợ) này giúp hoàn thiện bổ sung các vai trò chủ chốt
của cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện chiến lược của công ty. Việc thiết kế tổ chức này
dễ dàng thay đổi và điều chỉnh phù hợp với các yêu cầu trong chiến lược của công ty.
Trong khi mỗi cơ cấu mang tới sự gia tăng các bất lợi, quá trình thiết kế tổ chức giúp cho
chúng ta có thể làm việc cùng với những bất lợi này. Trong các công ty được quản lý tốt,
các quản lý cấp cao sử dụng các thiết kế tổ chức hiệu quả để nâng cao việc tạo dựng
phương án giải quyết, xử lý các luồng thông tin và thực hiện chiến lược một cách trơn chu
hơn. Rất nhiều loại thiết kế được sử dụng trong việc thực hiện tổ chức lại cơ cấu. Một số
trong các thiết kế quan trọng nhất đó là: chính sách về nhân sự, hệ thống đánh giá khen
thưởng và hiệu quả công việc, và các giá trị chia sẽ cũng như văn hóa doanh nghiệp. Trong
phần kế tiếp chúng ta sẽ xem xét các cách thức thiết kế chính trong tổ chức. Nói chung, các
cách này sẽ được trình bày để có thể vận dụng kết hợp với nhau trong việc tổ chức, từ đó
có thể thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách tốt hơn.
Chính sách về nhân sự
Chính sách nhân sự đặt ra 2 vấn đề:
- Chúng ta cần năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức của các cá nhân như thế
nào?
- Chúng ta đạt được hoặc phát triển năng lực này như thế nào?
Hai khía cạnh chính của chính sách nhân sự trong doanh nghiệp đó là sự tuyển chọn
và phát triển. Tuyển chọn nhân sự nói về các bước liên quan đến việc thuê nhân sự. Phát
triển nói về sự đào tạo và phát triển kỹ năng của nhân viên để phù hợp với doanh nghiệp.
Tuyển chọn và phát triển nhân sự là hai yếu tố thực sự cần thiết trong việc xây dựng sự
khác biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Một chiến lược hiệu quả phụ thuộc chủ
yếu vào sự phối hợp ăn ý giữa những nhân viên, những người có kỹ năng và động lực cần
thiết để thực hiện công việc. Trừ những người biết rõ vai trò của họ trong công ty và kỳ
vọng trong tương lai của họ, thì năng lực và kỹ năng của nhân viên còn lại dường như

không được tân dụng và dùng đúng chỗ. Nhà quản lý và nhân viên là nhân tố quan trọng
sẽ mang lại các giá trị khác biệt cho doanh nghiệp. Mặc dù những chính sách nhân sự
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
18

được lên kế hoạch kỹ càng sẽ góp phần đem lại nhưng nền tảng phong phú về kiến thức,
năng lực và kỹ năng của doanh nghiệp.
Sự tuyển dụng và phát triển có thể mang lại cho công ty những phương thức cạnh
tranh có giá trị. Một nhà quản lý trong một doanh nghiệp lớn về hóa chất đã nêu lên tầm
quan trọng của nhân sự như sau:
“Các sản phẩm của chúng tôi có thể bị sao chép nhanh chóng bởi các đối thủ cạnh
tranh. Những khó khăn chính khi tham gia vào thị trường của có thể là trình độ của các nhà
quản lý, những người có vai trò nồng cốt trong công ty được xây dựng qua nhiều năm và
tôi nhấn mạnh đến việc quyết đoán trong quản lý nhằm phát triển các khía cạnh khác nhau
trong doanh nghiệp, ngay từ khi bắt đầu sự nghiệp quản lý trong công ty của chúng tôi”
Chính sách tuyển chọn
Tuyển chọn nhà quản lý và nhân viên mới sẽ làm ảnh hưởng đến những nhân sự
đang làm việc trong công ty. Do đó năng lực cạnh tranh của công ty được nâng cao thông
qua tuyển chọn hoặc thuê, những nhân sự có trình độ năng lực và động lực cần thiết để
đóng góp cho công ty. Việc tuyển chọn rất quan trọng cho các công ty để có thể đảm bảo
cho sự kết hợp giữa tài năng, cá tính, khả năng thích nghi và tiếp tục xây dựng chiến lược
và năng lực cạnh tranh cho công ty. Vì vậy các công ty cần cân nhắc kỹ lưỡng về các
chính sách và tiêu chí họ sử dụng để lựa chọn nhà quản lý và nhân viên.
Các cách thức chủ yếu cho chính sách lựa chọn:
Tuyển chọn
- Quảng cáo tuyển dụng các vị trí mới trên báo và tạp chí
- Thành lập các trường đào tạo nghề do công ty điều hành để xây dựng các lớp nhân
viên sẵn sàng cho công việc sau này
- Tuyển dụng từ các trường đại học
- Khuyến khích các nhân viên giới thiệu ứng viên mới

- Sinh viên thực tập làm thêm vào mùa hè
- Qua các công ty tìm kiếm nhân sự
- Xây dựng một mạng kết nối các cá nhân
Một số phương pháp tiếp cận tốt hơn cho việc tuyển chọn như được miêu tả bên trên:
(1). Quảng cáo trên các báo và tạp chí về các vị trí đang còn thiếu.
(2). Thiết lập các trường học thuộc công ty, để phát triển các nhân viên có thể làm
việc sau này
(3). Tích cực tuyển dụng từ các trường đại học
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
19

(4). Khuyến khích nhân viên đang làm việc hỗ trợ nhân viên mới, cũng có thể thưởng
cho họ để làm việc này
(5). Cung cấp cho sinh viên có thể thực tập nội trú vào mùa hè, tăng khả năng tìm
kiếm nhân sự sau khi tốt nghiệp.
(6). Thuê công ty tìm kiếm săn tìm các nhân sự có tài, mà đặc biệt hữu dụng trong
việc giữ chân những tài năng về khoa học và quản lý.

Lựa chọn nhà quản lý và nhân sự có thể nằm ngoài lĩnh vực hoạt động hiện tại trên
thị trường của công ty hoặc từ nhiều quốc gia khác. Ví dụ, rất nhiều công ty lớn đã đi rất
nhiều nơi để giữ chân các tài năng mà họ cần, bất kể trình độ quản lý nào. Nhiều công ty
bây giờ đã sử dụng Internet như một công cụ tuyển dụng, trong nỗ lực xác định người giỏi
trên toàn thế giới. Internet đã trở thành công cụ không thể thiếu của nhiều công ty trong
việc xác định và tuyển dụng các nhân sự cao cấp.
Một số công ty đã mở ra các cơ sở sản xuất và đào tạo ở từng địa phương nơi tài
năng lại rất nhiều. Một số công ty tự động của Nhật, đặt vị trí nhà máy ở Tennessee thay vì
ở Detroit, một phần là giữ chân các nhân viên, những người mang lại những thói quen mới
và quan điểm làm việc mới. Ngược lại, các công ty Mỹ thông thường lại đặt các cơ sở sản
xuất ở Viễn Đông để khai thác lược lượng nhân công giá rẻ, những lao động lành nghề ở
đây đã sản xuất ra rất nhiều các sản phẩm chất lượng cao cho các công ty nổi tiếng như

General Electric, Texas Instruments, và IBM.
Ở mức độ quản lý cao cấp, sư tuyển chọn thì thường cạnh tranh hơn. Các công ty
không thuê nhà quản lý cao cấp thông qua quảng cáo trên báo chí. Mà thông thường các
nhà quản lý cao cấp sẽ được thuê và tuyển dụng qua các công ty săn tìm nhân sự.
Các công ty tìm kiếm nhân sự cao cấp chuyên xác định các nhân tài về quản lý, làm
sao thỏa mãn được các yêu cầu mà các doanh nghiệp cần. Họ được coi như là người bắt
mối cho các doanh nghiệp. Những công ty này sẽ tìm những nhà quản lý cấp cao có tài
năng, phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng cao nhưng đang mong muốn chuyển sang một công
ty khác. Để tìm được vị trí thích hợp nhất có thể, các công ty này cần xây dựng và xem xét
lại danh sách các hồ sơ các nhân sự ở nhiều ngành công nghiệp và lĩnh vực khác nhau.
Rất nhiều công ty săn tìm nhân sự cao cấp hoạt động trên khắp nước Mỹ. Một số
công ty tốt được biết đến nhiều như là Heidrick and Struggles, Ward Howell, Russell
Reynolds, Korn Ferry và Spencer Stuart & Associates. Trên thực tế, một số công ty này có
cùng phương thức sử dụng Internet để tuyển chọn nhà quản lý và các nhân sự có tài cho
các vị trí về nhân sự cho khách hàng của họ. Internet được sử dụng như một công cụ để thu
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
20

thập và lựa chọn các hồ sơ từ các nhà quản lý và cá nhân đang mong muốn và tìm kiểm
một công ty khác có tiềm năng tốt hơn.
Chính sách phát triển
Những người mới được tuyển dụng thông thường đến công ty với một số kỹ năng,
khả năng và động lực cần cho quá trình làm việc. Tuy nhiên, người quản lý và nhân viên
mới cần được học cách thực hiện và vận dụng các kỹ năng đó trong nội bộ công ty. Nói
cách khác, ngay cả khi nhân viên có khả năng và năng lực thì họ vẫn cần phải học cách vận
dụng các kỹ năng này trong hoạt động sắp xếp tổ chức của công ty. Do đó một công ty cần
phát triển nhân sự mới của mình thông qua đào tạo và các chương trình nhằm tận dụng ý
tưởng, quan điểm và sự hiểu biết của các nhân sự mới này trong doanh nghiệp. Phát triển
nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty. Qua thời gian dài, năng lực cạnh tranh của công ty cũng cần được nâng cao để

đáp ứng với các thay đổi về công nghệ, các đối thủ cạnh tranh mới, các quy trình mới, cơ
hội mới. Trong quá trình phát triển này, những thay đổi mà tổ chức sẽ phải trải qua, các kỹ
năng và của nhân viên trong công ty cần phải được cải thiện và phát huy. Chính sách phát
triển có thể được thực hiên thông qua nhiều cách thức khác nhau. Hai phương pháp tiếp
cận và thực hiện chủ yếu đó là qua các lớp học đào tạo chính thống và các lớp học đào tạo
dựa trên các kinh nghiệm thực tế.
Các lớp đào tạo chính thống

Hầu hết công ty cử nhân viên trực tiếp đến học theo một số dạng đào tạo lớp học
chính thống. Các buổi đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn, có thể đến vài tháng. Mục tiêu đào
tạo là về các khía cạnh khác nhau của công ty, nhưng là những vấn đề thông thường hay
gặp. Bao gồm các khiến thức về lịch sử, truyền thống và các giá trị của công ty; để từ đó có
thể nắm bắt được các thông tin cụ thể về sản phẩm, công nghệ và khách hàng.
Nhiều công ty cũng cung cấp các khóa đào tạo và phát triển liên tục nhằm bổ sung
kiến thức cho các nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức. Chương trình này thường bao
gồm các phát triển mới và diễn ra trong 1 khóa học ngắn. Một số công ty lại phát triển các
chương trình dài hơn nhằm cho các nhà quản lý để họ có thể đảm nhận trách nhiệm lớn
hơn. Thông thường, các chương trình nâng cao quản lý diễn ra full time, trong các ngày
cuối tuần hoặc khoảng thời gian dài, bao gồm hàng loạt các vấn đề xung quanh kỹ năng
quản lý và các vấn đề liên quan. Một số công ty tổ chức chương trình tại trụ sở của mình,
một số công ty lại gửi các người quản lý đến các trường đại học để học các khóa nâng cao.
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
21

Rất nhiều công ty khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học bán thời gian và trợ cấp
kinh phí học tập cũng như bố trí thời gian để nhân viên có thể tham dự khóa học.
Các lớp học dựa trên kinh nghiệm thực tế
Các buổi đào tạo chỉ cung cấp cho nhân viên một phần trong những gì mà họ cần,
phần còn lại đến từ kinh nghiệm thực tế thu được trực tiếp trong quá trình làm việc. Bằng
cách quan sát những gì diễn ra, đặt câu hỏi và cố gắng tìm giải pháp, các nhân viên học

được từ những ý tưởng của nhau, mà điều này cần cho việc thực hiện tốt các nhiệm vụ
được giao. Ngoài ra, các lớp học dựa trên kinh nghiệm thực tế này được tổ chức cho những
ai muốn nhanh chóng nắm bắt được về thủ tục, tập quán và giá trị của công ty. Các lớp học
này cũng được tổ chức giúp cho các nhân viên lâu năm tham gia để có thể chuyển giao
công việc và luân chuyển công tác.
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
Việc đánh giá khen thưởng trong doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong việc thực thi
chiến lược. Việc đánh giá khen thưởng cho thấy mối quan hệ giữa doanh nghiệp và những
người lao động khi hộ thực hiện được các công việc mang giá trị đặc biệt và những gì họ
đang mong đợi. Việc đánh giá khen thưởng đặt ra 2 câu hỏi : Những việc nào sẽ được khen
thưởng? Khen thương như thế nào và bao nhiêu? Việc đánh giá khen thưởng xứng đáng và
động viên kịp thời sẽ tạo cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Có 2 cách khen
thưởng : Khen thưởng theo hệ thống cấp bậc và khen thưởng theo hiệu quả công việc.
Hệ thống cấp bậc.
Hệ thống khen thưởng cấp bậc do những đánh giá chủ quan của giám sát thực hiện.
Phần lớn do những nhà quản lý thực hiện với một số người hoặc các nhóm,mà có mối liên
hệ lâu dài giữa người hỗ trợ và khách hàng, sự cố gắng thực hiện dự án, phông cách quản
lý cá nhân và tài năng, một điều quan trọng là tiêu chuẩn của sự thực thi,như là tỷ suất thu
hồi vốn đàu tư, sản lượng, hoặc thâm nhập thị trường.
Quan hệ cấp trên và cấp dưới:
Là một bộ phận cấu thành quan trọng trong hệ thống cấp bậc đó là mối quan hệ giữa
cấp trên và cấp dưới. Hệ thông cấp bậc là sự đánh giá độc lập trong khoảng thời gian xảy
ra,như là hằng năm. Sự đánh giá này bao gồm cả về mặt số lượng và chất lượng, chất
lượng được đánh giá bởi các nhà quản lý. Những nhân viên hiểu về công việc của họ và họ
thường phả hồi thông tin cho các cấp quản lý , như là sự thân mật trong suốt quá trình làm
việc. Thông thường những người quản lý này có vai trò như người trợ giúp. Họ sẽ hướng
dẫn từng phần một cách chuyên nghiệp theo từng bước để cho ngững người lao động biết
cách tốt nhất đẻ thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Những nhà quản lý sử dụng hệ
Quản trị chiến lược – Nhóm 10
22

thống khen thưởng cấp bậc luôn tạo sự thuận lợi để liên hệ với cấp dưới để truyền đạt và
giảng dạy về ý tưởng và giá trị của doanh nghiệp. Viêc này là sự chia sẻ giá trị cốt lõi và
niềm tin trong mỗi cá nhân, như một điều tất yếu của hệ thống khen thưởng cấp bậc. Việc
xác định ai là người đạt tiêu chuẩn phải rõ ràng.
Tầm quan trọng của làm việc theo nhóm:
Hệ thống khen thưởng cấp bậc có phần thưởng lớn cho những nỗ lực và kết quả của
nhóm, đối ngược lại là những thành quả cá nhân, trong việc phân chia phần thưởng và sự
thăng tiến. Thông thường, sự đo lường công việc trong kế hoạch là những phần thưởng
dành cho cá nhân. Việc đánh giá cũng chú trọng vào sự nỗ lực của thập thể và hiệu suất
công việc để khen thưởng. Hệ thống đánh giá cấp bậc ảnh hưởng bởi mối quan hệ giữa cấp
trên và cấp dưới và việc đánh giá công việc theo nhóm, nó nhằm tới việc thăng tiến của các
quản lý trong doanh nghiệp. Sự nỗ lực của các nhân viên mới rất có giá trị trong công ty.
Nhưng làm việc theo nhóm là quan trọng nhất. Đào tạo là cơ sở của hai vấn đề: Hiểu được
các chức năng khác nhau trong các bộ phận và hiểu về giá trị công ty, tiếp cận tới dịch vụ
khách hàng.
Liên hệ với chiến lược.
Trong một đơn vị kinh doanh, hệ thống cấp bậc hướng về việc phân biệt các hoạt
động trong doanh nghiệp. Phân biệt chiến lược là việc đánh giá chất lượng cao, sức mạnh
của marketing, tính sáng tạo cao, cùng nhau cải tiến công việc.ở những công ty như Black
and Decker, Cross Pens, or Citizen Watch các dự án thường được chia thành các phần.
Công nghệ hoặc khả năng lãnh đạo yêu cầu những người thực hiện dưới mức điều kiện
phải tiếp xúc với người hỗ trợ và khách hàng. Tiêu chuẩn đánh giá của hệ thống cấp bậc là
thái độ, phẩm chất, sự ứng dụng và công tác marketing. Hơn nữa, chất lượng của chiến
lược cơ sở đặt ra thời hạn thực hiện. Phân biệt chiến lược cần thời gian dài với cách nhìn
nhận chi phí thấp, mà trú trọng quản lý chi phí.
Các hệ thống khen thưởng dựa trên hệ thống phân cấp cũng hữu ích đối với các hãng
liên quan tới “driver sification” và chiến lược toàn cầu. Đối với sự đa dạng hóa, như
Hewlett – Packard và nhiều hãng điện tử khác, cần sự đảm bảo rằng những nhóm nhỏ khác
của họ (bộ phận hoặc SBUs) sắp xếp những hành động của họ xung quanh một khả năng

đặc biệt hoặc một công nghệ trung tâm. Để nuôi dưỡng sự thành công của sự liên quan tới
đa dạng hóa, những nhà quản lý cấp cao thường sự dụng một hệ thống phân cấp phần
thưởng cơ bản để đảm bảo rằng các nhà quản lý và nhân viên sẽ được khen thưởng cho
những lỗ lực mà họ đã thể hiện hoặc SBUs. Nói cách khác, sự liên quan tới đa dạng hóa
cần phải có sự chắc chắn của các nhà quản lý và nhân viên có đủ động cơ để suy nghĩ và