tiểu luận thực trạng qui trình tuyển dụng và đào tạo tại công ty cổ phần sữa việt nam – vinamilk

Nhóm 3
1










Đề tài tiểu luận:


THỰC TRẠNG QUI TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
TẠI CTCP SỮA VIỆT NAM – VINAMILK



Nhóm thực hiện:
1. Vũ Thị Thùy Linh
2. Bùi Thị Hải Yến
3. Phan Văn Sơn
4. Phạm Thị Hồng Hạnh
5. Trần Quang Bảo
6. Phạm Thị Hằng

Nhóm 3
2

Nội dung trình bày:
1. Giới thiệu
1.1 Về CTCP Sữa Việt Nam – Vinamilk
1.2 Về Phòng Nhân sự
2. Qui trình tuyển dụng lao động
2.1 Nội dung qui trình
2.2 Thực trạng vấn đề tuyển dụng
2.3 Giải pháp đề xuất
3. Qui trình đào tạo
3.1 Nội dung qui trình
3.2 Thực trạng vấn đề đào tạo
3.3 Giải pháp đề xuất




Nhóm 3
3
1. Giới thiệu
Về CTCP Sữa Việt Nam – VINAMILK
▪ CTCP Sữa Việt Nam, tên thường gọi là Vinamilk, được thành lập từ
năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 3 nhà máy Sữa của chế độ cũ để lại. Cơ
cấu tổ chức gồm 17 đơn vị trực thuộc và 1 Văn phòng với tổng số

CBCNV hiện lên tới gần 4.500 người.
▪ Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu
tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm
chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa
đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Đa phần sản phẩm
được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công suất khoảng 570.406 tấn
sữa mỗi năm. Vinamilk sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn trên
cả nước, đây là điều kiện thuận lợi để Vinamilk đưa sản phẩm đến số
lượng lớn người tiêu dùng. Sản phẩm của Vinamilk chủ yếu được tiêu
thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuất khẩu sang các thị trường nước
ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ.
▪ Hiện tại công ty có trên 240 nhà phân phối trên hệ thống phân phối sản
phẩm Vinamilk và có trên 140.000 điểm bán hàng trên hệ thống toàn
quốc. Bán hàng qua tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn quốc.


Về Phòng Nhân sự
 Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, Vinamilk đã trở thành một
trong những thương hiệu hàng đầu Việt Nam và đang vươn tầm ra quốc
Nhóm 3
4
tế, mà trên hết Vinamilk luôn hiểu rằng con người là yếu tố quyết định
đối với sự thành công và phát triển của Công ty. Để quản lý tốt và hoạt
động có hiệu quả, đội ngũ quản lý lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên của
công ty đều phải mang tính chuyên nghiệp. Vì vậy khâu tuyển dụng
nhân sự rất cần được chú trọng.
 Và Phòng Nhân sự, trực thuộc Khối Hành chính – Nhân sự được giao
cho trọng trách đó với những nhiệm vụ cụ thể sau:
- Quản lý nguồn nhân lực và điều hành các hoạt động về nhân sự của
toàn Công ty.

- Phối hợp với các bộ phận trong Công ty để thiết lập và đề ra các kế
hoạch và chiến lược để phát triển nguồn nhân lực.
- Xây dựng cơ chế tuyển dụng, đào tạo; điều hành và tổ chức triển
khai các họat động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá năng lực nhân
viên, chế độ lương - khen thưởng - phúc lợi.
- Tư vấn cho Ban Điều hành các hoạt động nhân sự để xây dựng văn
hóa Công ty đồng thời tạo ra môi trường làm việc năng động và
chuyên nghiệp.
- Xây dựng nội quy, thỏa ước lao động tập thể, chính sách về nhân sự
cho toàn Công ty.
- Tổ chức thực hiện và giám sát việc thực hiện các quy chế, chính
sách về nhân sự phù hợp với thực tế của Công ty và với quy định,
chế độ hiện hành của Nhà nước.
- Nghiên cứu, đề xuất và tham gia cùng với Ban Điều hành cải tiến,
hoàn thiện hệ thống các chính sách, chế độ, thủ tục nhân sự, phối
hợp họat động và chỉ đạo việc kiểm tra tình hình thực hiện nhằm
hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự trong Công ty.
- Tư vấn, giải đáp thắc mắc cho nhân viên trong Công ty về các vấn
đề liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên trong Công ty.
Cung cấp thông tin và hướng dẫn cho nhân viên về các quy định,
chính sách về nhân sự của Công ty.
- Quản lý ngành dọc đối với các bộ phận nhân sự tại các đơn vị.
- Thực hiện lưu trữ thông tin cá nhân của nhân viên, đảm bảo tính bảo
mật, tránh khỏi sự tiếp cận không hợp lệ.
- Chịu trách nhiệm thỏa thuận, soạn lập và ký kết hợp đồng với người
lao động.
- Thực hiện việc tính toán các khoản phải trả, lương và thu nhập của
Nhóm 3
5
nhân viên, thực hiện thanh quyết toán thuế thu nhập cá nhân và các

khoản khấu trừ khác theo quy định của các chính sách thuế và quy
định hiện hành.
- Quản lý, chi nộp, hoàn trả các khoản đã khấu trừ của người lao
động: thuế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp… và
các khoản khác theo đúng quy định.
- Thiết lập các quy định,quy trình về việc khiển trách, kỷ luật, sa thải
phù hợp với quy định của pháp luật.
- Chịu trách nhiệm đàm phán, giải quyết các mâu thuẫn, tranh chấp về
quyền lợi của người lao động.

2. Qui trình tuyển dụng lao động
Nội dung qui trình
Quy trình này nhằm hướng dẫn và phân định trách nhiệm trong công tác
tuyển dụng lao động, đảm bảo cung cấp nguồn lực phù hợp với hoạch định và
chính sách của Công ty.
 Bước 1: Lập yêu cầu tuyển dụng
- Đơn vị có nhu cầu về tuyển dụng lập tờ trình chuyển đến Phòng
Nhân sự trình Tổng Giám đốc phê duyệt
- Sau khi được duyệt Phòng Nhân sự bắt đầu thực hiện việc tuyển
dụng
 Bước 2: Thực hiện tuyển dụng
- Lập phương án tuyển dụng
- Thành lập Hội đồng tuyển dụng
- Tìm kiếm ứng viên từ nguồn ứng viên nội bộ và bên ngoài
- Chọn lọc hồ sơ
- Tuyển chọn
- Xác minh thông tin về ứng viên
- Đánh giá và tuyển chọn cuối cùng
 Bước 3 : Công tác hòa nhập, thử việc & đánh giá thử việc
- Công tác hòa nhập: Để nhân viên mới hiểu biết về môi trường làm

việc và văn hóa của Công ty, Phòng Nhân sự sẽ thực hiện công tác
hòa nhập bao gồm:
▪ Giới thiệu nhân viên mới và các bộ phận liên quan thông qua các
hình thức giao lưu gặp gỡ, email giới thiệu…
▪ Phổ biến đến nhân viên các chính sách, nội dung, quy định… của
Nhóm 3
6
Công ty.
- Thử việc và đánh giá thử việc: Tùy vào vị trí tuyển dụng, trình độ và
kinh nghiệm của nhân viên mới, Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng sẽ
phối hợp với Phòng Nhân sự để áp dụng các phương pháp đánh giá
phù hợp trong giai đoạn thử việc. Nhân viên đạt thử việc sẽ được
chính thức tuyển dụng bằng quyết định ký Hợp đồng lao động
Thực trạng vấn đề tuyển dụng
a. Tích cực
 Đối với cán bộ quản lý: ưu tiên con em cán bộ công nhân viên có bằng cấp
được tuyển thẳng vào công ty, sẽ được bố trí công việc phù hợp. Đối với
cán bộ chủ chốt sẽ được đề bạt, thăng cấp từ chính cán bộ trong công ty.
 Việc ưu tiên tuyển dụng con em cán bộ nhân viên có một số lợi ích như:
▪ Giảm chi phí đăng tuyển
▪ Có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đó
giảm bớt các chi phí đào tạo, cũng như giảm thời gian hội nhập nhân
viên mới với công việc
▪ Tạo sự động viên, gắn bó và trung thành nơi những nhân viên lâu năm
 Điều đó cho thấy Vinamilk đang áp dụng quan điểm Tuyển dụng nhân lực
chủ yếu hướng tới các yếu tố nội bộ doanh nghiệp, với một số lợi ích như:
▪ Tuyển chọn những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã
qua thử thách về lòng trung thành.
▪ Tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện
công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn,

▪ Hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và
thuyên chuyển lao động
b. Hạn chế
 Có thể thấy Vinamilk đã xây dựng được một Qui trình tuyển dụng lao động
có bài bản và hợp lý. Tuy nhiên thực tế áp dụng vẫn còn một số hạn chế
như:
▪ Các bước của quy trình thường không được áp dụng đầy đủ, đặc biệt là
bước lập kế hoạch tuyển dụng. Trong đó Dự báo nhu cầu nguồn nhân
lực và phân tích thực trạng nguồn nhân lực có yêu cầu phải lập liên tục,
mang tính chất thường xuyên lâu dài thì chỉ thực hiện hành động này
khi có sự thay đổi khiếm khuyết về nhân lực do thuyên chuyển công tác
hoặc do mở rộng sản xuất
Nhóm 3
7
▪ Tinh giản và bỏ bớt các giai đoạn quan trọng trong quá trình tuyển dụng
nhân viên mới, chú trọng vấn đề chi phí trong tuyển dụng và sử dụng
lao động mà quên mất rằng mỗi bước của quá trình có một tầm quan
trọng không kém gì nhau.
▪ Qui trình được rút gọn tối đa còn “tuyển chọn và sử dụng”, mất đi giai
đoạn đào tạo hướng dẫn nhân viên, công nhân mới trong khi trình độ
đào tạo của Việt Nam chưa sát thực tế của từng doanh nghiệp
▪ Nguồn nhân sự có xu hướng lấy từ dưới lên trên, ít khi thuyên chuyển
ngang hoặc chéo, dẫn đến tình trạng không tận dụng được lao động phù
hợp với vị trí đó nên không sử dụng tối ưu nguồn lao động.
▪ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức phải đề phòng sự
hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”, tạo bè phái, gây mâu
thuẫn nội bộ ảnh hưởng đến việc điều hành quản lý và chất lượng công
việc, không thay đổi được chất lượng lao động, không tạo ra luồng sinh
khí mới trong doanh nghiệp
Giải pháp đề xuất

 Thiết nghĩ Vinamilk nên vận dụng nhiều hơn nữa việc tuyển dụng nhân lực
gắn với yếu tố thị trường. Với quan điểm này, Vinamilk vừa tiến hành đánh
giá lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, sắp xếp lại các vị trí công tác,
đồng thời có quyền lựa chọn nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc
vì đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
Những người này thường có cách nhìn mới về doanh nghiệp, họ có khả
năng thay đổi cách làm cũ của doanh nghiệp mà không sợ những người
trong tổ chức phản ứng, họ đem lại “sức sống mới” về trí tuệ, sự năng động,
kỹ năng và khả năng tiếp thu ứng dụng khoa học công nghệ trong doanh
nghiệp.
 Tham khảo Lưu đồ của quá trình tuyển dụng nhân lực gắn với yếu tố thị
trường sau:

STT

Các bước Nội dung
1
Nhu c
ầu lao
động của
doanh nghiệp
Doanh nghiệp phân tích lại tình hình nhân lực dựa trên k
ế hoạch
hoạt động và tình hình ho
ạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp
Trên cơ s
ở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần
bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì
Nhóm 3

8
2
Phân tích thị
trường lao
động
Phân tích cung nhân lực trên thị trường lao động trên cơ s
ở đó để
xác định nguồn tuyển dụng và đ
ịa điểm tuyển dụng tiềm năng cho
doanh nghiệp. Để từ đó tuyển dụng được người lao động có chuy
ên
môn phù hợp và tiết kiệm chi phí nhất
3
Kế hoạch
tuyển dụng
So sánh dự báo nhu cầu nhân lực hiện tại, trong tương lai và th
ực
tr
ạng nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp với cung nhân lực
trên thị trường để lập kế hoạch tuyển dụng hợp lý nhất.
4
Lựa chọn
đánh giá
Khi tuyển chon nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần t
ùy
thuộc vào m
ức độ phức tạp của công việc, tính chất của loại lao động
cần tuyển chọn. Khi thiết kế các bước trong quá trình tuy
ển dụng
chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc tr

ưng
nhất và đáng tin cậy để từ đó làm căn cứ cho việc có nên tuy
ển hay
không.
Để tuyển chọn đạt được hiệu quả cao hiện nay ngư
ời ta có xu
hướng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây l
à phương pháp đánh
giá tốt nhất nhằm giúp ta chọn người vào vị trí viêc làm k
hi có 1
nhóm các ứng viên xin vào vị trí đó. Sau khi đánh giá những th
ành
viên hội đồng đưa ra những kết luận của mình và th
ảo luận những
đánh giá để đưa ra được những kết luận về từng ứng viên và ch
ọn
được ứng viên sáng giá nhất vào vị trí mà tổ chức cần tuyển dụng.
5 Hòa nhập
Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt đư
ợc công việc,
hòa nhập với môi trư
ờng của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những
chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên m
ới. Giao trách
nhiệm cho nhân viên cũ hướng dẫn và làm quen công vi
ệc cho nhân
viên mới

3. Qui trình đào tạo
Nội dung qui trình

 Quy trình này áp dụng đối với việc xác định các nhu cầu đào tạo về :
- Kỹ năng, Kiến thức chuyên môn
- Kiến thức về Chính sách, Quy tắc ứng xử, Văn hóa doanh nghiệp…
- Các khóa đào tạo bắt buộc theo quy định: PCCC, vệ sinh an toàn thực
phẩm, an toàn lao động…
- Các khóa đào tạo đáp ứng: là các khóa nhằm giúp nhân viên có thể phụ
trách các công việc của vị trí hiện tại.
Nhóm 3
9
- Các khóa đào tạo nâng cao: là các khóa nhằm bổ sung cho nhân viên
đối với vị trí công việc nằm trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp của
nhân viên cũng như nằm trong kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty.
 Qui trình gồm các bước sau:
 Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
- Vào thời điểm lập kế hoạch hàng năm, Phòng Nhân sự hướng dẫn
các Đơn vị xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo cho
năm kế hoạch.
- Đối với nhu cầu đào tạo đáp ứng, căn cứ xác định dựa vào: Đề xuất
đào tạo của nhân viên, yêu cầu của vị trí công việc, năng lực chung
và năng lực chuyên môn của vị trí hiện tại.
- Đối với nhu cầu đào tạo nâng cao, căn cứ xác định dựa vào: Kế
hoạch phát triển nhân viên của Công ty, yêu cầu của vị trí công việc,
năng lực chung và năng lực chuyên môn của vị trí đang phát triển.
 Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo của Đơn vị
- Đơn vị lập kế hoạch đào tạo của Đơn vị theo mẫu bao gồm các thông
tin:
▪ Danh sách các khóa học.
▪ Loại hình đào tạo (bên trong, bên ngoài)
▪ Đối tượng, số lượng và danh sách nhân viên tham dự khóa học.
▪ Thuộc nhu cầu đào tạo đáp ứng hay đào tạo nâng cao của mỗi

nhân viên.
▪ Thời gian tiến hành đào tạo và thời lượng dự kiến của mỗi khóa
(đối với các học do Công ty chỉ định thì thông tin này sẽ do Công
ty đưa ra).
▪ Chi phí dự kiến cho mỗi khóa học
- Giám đốc đơn vị xem xét lại kế hoạch đào tạo rồi trình GĐĐH Khối
phê duyệt và chuyển đến Phòng Nhân sự
 Bước 3: Lập kế hoạch đào tạo của toàn Công ty
- Phòng Nhân sự có trách nhiệm tổng hợp và soát xét sự phù hợp của
Kế hoạch đào tạo toàn Công ty, bao gồm ở các khía cạnh :
▪ Tính phù hợp của các khóa đào tạo, đối tượng tham dự đào tạo
với chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận và với kế hoạch phát
triển nhân sự của Công ty.
▪ Tính phù hợp về chi phí đào tạo của các khóa học và tính phù
hợp với ngân sách đào tạo của các cấp nhân viên.
Nhóm 3
10

- Sau khi thống nhất, Phòng Nhân sự trình Tổng Giám Đốc phê duyệt
và chuyển thông tin về kế hoạch đào tạo đã duyệt theo từng Đơn vị
đến các Đơn vị để triển khai thực hiện theo kế hoạch.
Thực trạng vấn đề đào tạo
 Tích cực
▪ Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, Vinamilk đã xác định
yếu tố “con người” sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp.
▪ Để xây dựng lực lượng lao động kế thừa gắn bó với công ty trong tương
lai, từ năm 1993 Vinamilk đã ký hợp đồng dài hạn với Trường Đại học
Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên bang Nga để gửi con
em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành: công nghệ sữa và các

sản phẩm từ sữa; tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất; máy móc
thiết bị sản xuất thực phẩm; quản lý trong ngành sữa.
▪ Con em của cán bộ công nhân viên nào vừa đậu đại học hoặc đang học
tại các trường đại học chính quy, học lực giỏi, có nhu cầu về làm tại
Vinamilk sẽ được công ty đài thọ chi phí đưa các em sang học chuyên
ngành sinh vật tại Nga trong thời gian 6 năm. Đến nay, công ty đã hỗ trợ
cho hơn 50 em đi học theo diện này.
▪ Không chỉ hỗ trợ con em trong ngành, Vinamilk còn tuyển sinh viên tốt
nghiệp loại giỏi ở các trường đại học tại TPHCM và đưa đi du học
chuyên ngành ở nước ngoài. Nhờ những chính sách “chiêu hiền đãi sĩ”
được thực hiện một cách bài bản, Vinamilk đã đào tạo được đội ngũ kỹ
sư chuyên ngành sữa giỏi.
▪ Bà Vũ Thị Bích Nghĩa, phụ trách khâu đào tạo của Công ty Vinamilk
cho biết: “Những kỹ sư đã được đào tạo ở nước ngoài về đều phát huy
và ứng dụng hiệu quả những kiến thức đã học ở trường. Nhiều bạn trẻ
đã trở thành cán bộ nòng cốt ở các nhà máy của công ty và ý thức xây
dựng cho sự thành công của công ty rất tốt”. Không chỉ chuẩn bị cho
nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai, ngay cả những CB-CN nào
có yêu cầu học tập cũng được công ty hỗ trợ 50% học phí.
 Hạn chế
▪ Khâu đào tạo tại Vinamilk hiện tồn tại một vấn đề : đó là khi nhân viên
mới được tập trung đào tạo tại các nhà máy sữa này sau đó lại được
phân về các nhà máy khác. Mà mỗi nhà máy lại vận hành theo những
Nhóm 3
11

qui định, qui trình tác nghiệp khác nhau dẫn đến khó khăn khi tiếp cận
và phải đào tạo lại trong 1 thời gian đầu.
▪ Mặc dù qui trình đào tạo có qui định rõ việc xác định nhu cầu đào tạo
hàng năm tại các đơn vị nhưng thực tế còn sơ sài và mang tính hình thức,

không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện
pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của
công tác đào tạo…
▪ Bên cạnh đó cách đào tạo phổ biến vẫn là “cầm tay chỉ việc”, người đi
trước đào tạo người đến sau, những người giàu kinh nghiệm, thạo nghề
đúc rút từ quy trình thực tế của đơn vị mình chỉ bảo lại cho con em.
▪ Các nhân viên ít được đào tạo các soft-skill, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng
giải quyết vấn đề
▪ Không có một qui chuẩn nào cho chất lượng đào tạo, cũng như nội dung
đào tạo không có tính thống nhất và bài bản
Giải pháp đề xuất
 Theo khảo sát của Malhotra 2011 thì 44% kiến thức được lưu trữ trong đầu
của cá nhân trong tổ chức nên việc truyền đạt của cá nhân đến từng ứng
viên trong các giai đoạn tuyển dụng sẽ khác nhau hoặc ứng viên tiếp thu
khác nhau nên việc thống nhất cách giải quyết vấn đề gây khó khăn.
 Chính vì thế Vinamilk rất cần thiết phải tổ chức cho mình 1 trung tâm đào
tạo riêng như các tập đoàn đa quốc gia. Điều này sẽ mang lại những lợi ích
như:
- Đây sẽ là nơi mà những kiến thức, kinh nghiệm từ người làm tốt nhất
được chia sẻ và truyền đạt
- Áp dụng một Quy trình đào tạo chuẩn về nội dung, trình độ giáo viên,
trang thiết bị đào tạo, quy trình quản lý và kiểm soát chất lượng đào tạo
- Bố trí đào tạo phù hợp với vị trí tuyển dụng của từng nhà máy
- Thực hiện đào tạo hội nhập tập trung cho nhân viên mới trước khi bố trí
công việc, đảm bảo cho nhân viên thích nghi với công việc nhanh hơn,
hiệu quả hơn
 Kiến nghị phòng nhân sự, Ban Giám đốc mở những lớp phát triển kỹ năng
giao tiếp nhằm hạn chế những xung đột có thể xảy ra trong tổ chức và góp
phần gia tăng tinh thần đồng đội, tăng sự thân thiện, vui vẻ của môi trường
làm việc, gắn kết nhau sẽ tin tưởng nhau hơn khi giải quyết công việc

 Thiết lập chương trình đánh giá mục tiêu, năng lực của từng cá nhân,để rút
ngắn khoảng cách giữa mục tiêu và năng lực hiện có, đào tạo kịp thời và
Nhóm 3
12

đúng nhu cầu.
 Truyền tải thông điệp đến cho toàn thể nhân viên mới ngay sau khi gia
nhập:
“Hãy xác định đích đến trong sự nghiệp của mình và khi nào bạn thấy
có điều gì đó có thể giúp bạn đạt được điều này, hãy đề nghị chúng tôi
cung cấp”
Nó cho thấy Vinamilk luôn sẵn lòng giúp đỡ các nhân viên thực hiện ước
mơ của mình, cho dù họ làm ở bất cứ vị trí nào.