Các em hãy giải thích ý nghĩa của từng mục (mục lớn, mục nhỏ) và mối quan hệ giữa các mục (mục lớn, mục nhỏ) của các chương sau đây (theo tài liệu quản trị học của tác giả richard l daft)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (300.28 KB, 19 trang )
lOMoARcPSD|9242611
ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ HỌC
Giảng viên:
Nguyễn Hữu Nhuận
Mã lớp học phần:
23C1MAN50200119
Sinh viên:
Nguyễn Thu Huyền
Mã số sinh viên:
31221026847
Lớp:
TK001 – K48
TP. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 10 năm 2023
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
Đề bài: Các em hãy giải thích ý nghĩa của từng mục (mục lớn, mục nhỏ) và mối quan hệ giữa
các mục (mục lớn, mục nhỏ) của các chương sau đây (Theo tài liệu Quản Trị Học của tác giả
Richard L. Daft)
Chương 1: Quản trị trong thời kỳ bất ổn
Chương 2: Sự phát triển của các tư tưởng quản trị
Chương 3: Văn hóa cơng ty và mơi trường
Chương 5: Đạo đức và trách nhiệm xã hội
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
MỤC LỤC
NỘI DUNG ................................................................................................................................... 1
Chương 1: Quản trị trong thời kỳ bất ổn ........................................................................... 1
1.
1.1
Bạn đã sẵn sàng để trở thành một nhà quản trị? ......................................................... 1
1.2
Tại sao đổi mới là một vấn đề quan trọng ................................................................... 1
1.3
Định nghĩa về quản trị.................................................................................................. 1
1.4
Các chức năng của quản trị ......................................................................................... 1
1.5
Thực hiện hoạt động của tổ chức ................................................................................. 2
1.6
Các kỹ năng quản trị .................................................................................................... 2
1.7
Phân loại nhà quản trị.................................................................................................. 3
1.8
Những đặc trưng của một nhà quản trị ........................................................................ 3
1.9
Quản trị doanh nghiệp nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận............................................ 5
1.10
Năng lực quản trị hiện đại ........................................................................................ 5
Chương 2: Sự phát triển của các tư tưởng quản trị ........................................................... 5
2.
2.1
Bạn là nhà quản trị theo phong cách cũ hay mới? ...................................................... 5
2.2
Quản trị và tổ chức ....................................................................................................... 5
2.3
Quan điểm cổ điển ........................................................................................................ 6
2.4
Quan điểm về con người............................................................................................... 7
2.5
Khoa học quản trị ......................................................................................................... 7
2.6
Các khuynh hướng lịch sử gần đây .............................................................................. 8
2.7
Tư duy quản trị đổi mới trong thế giới đang thay đổi .................................................. 8
Chương 3: Văn hóa cơng ty và mơi trường ....................................................................... 9
3.
3.1
Bạn có thích ứng với sự bất ổn trong quản trị? ........................................................... 9
3.2
Mơi trường bên ngồi ................................................................................................... 9
3.3
Mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường ................................................................... 10
3.4
Môi trường nội bộ: Văn hóa tổ chức .......................................................................... 10
3.5
Các loại hình văn hóa ................................................................................................ 11
3.6
Định hình văn hóa cơng ty để đáp ứng sự đổi mới .................................................... 11
Chương 5: Đạo đức và trách nhiệm xã hội ..................................................................... 12
4.
4.1
Bạn sẽ trở thành nhà quản trị dũng cảm? .................................................................. 12
4.2
Đạo đức quản trị là gì ................................................................................................ 12
4.3
Quản trị có đạo đức trong thời đại hiện nay .............................................................. 12
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
4.4
Những vấn đề lưỡng nan đạo đức: Bạn sẽ làm gì? .................................................... 13
4.5
Các tiêu chuẩn ra quyết định đạo đức ....................................................................... 13
4.6
Nhà quản trị và các lựa chọn đạo đức ....................................................................... 13
4.7
Trách nhiệm xã hội của cơng ty là gì? ....................................................................... 13
4.8
Đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty .................................................................. 13
4.9
Quản trị đạo đức công ty và trách nhiệm xã hội ........................................................ 14
4.10
Các tình huống kinh doanh về đạo đức và trách nhiệm xã hội .............................. 14
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................... 15
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
NỘI DUNG
1. Chương 1: Quản trị trong thời kỳ bất ổn
Chương này thảo luận về những thách thức mà các nhà quản trị phải đối mặt trong môi
trường kinh doanh có nhịp độ nhanh và ln thay đổi, làm cho quản trị có tính sáng tạo trở nên
thiết yếu cho sự thành công của tổ chức ngày nay và cả trong tương lai, nó nhấn mạnh tầm
quan trọng của sự đổi mới, sáng tạo và khả năng thích ứng trong việc quản lý các tổ chức.
Chương đưa ra các định nghĩa, khái niệm,..giúp người đọc hiểu được thế nào là một nhà quản
trị, giới thiệu bốn chức năng của quản trị: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Các
chức năng này là rất cần thiết cho các nhà quản lý để đạt được mục tiêu và mục tiêu của họ.
Ngồi ra, chương cũng trình bày những năng lực và kỹ năng cần thiết để thực hiện quản trị tổ
chức có hiệu quả, bao gồm các chủ đề như quản trị thời gian, duy trì mức độ kiểm sốt phù
hợp, xây dựng lịng tin, và sự đáng tin cậy. Chương bao gồm mười mục lớn, tám mục đầu trả
lời cho câu hỏi What?; hai mục cuối trả lời cho câu hỏi How? Thông qua chương 1, nhà quản
trị khi áp dụng kiến thức ở tám mục đầu vào thực tiễn thì cần lưu ý các vấn đề ở hai mục cuối.
Chương kết thúc bằng cách thảo luận về vai trò của quản lý trong việc tạo ra một tương lai bền
vững cho các tổ chức và xã hội nói chung.
1.1 Bạn đã sẵn sàng để trở thành một nhà quản trị?
Mục 1 lớn khái quát nội dung chương và đưa ra bài tập giúp người đọc tự xem xét bản
thân đã chuẩn bị và sẵn sàng trở thành một nhà quản trị hay chưa.
1.2 Tại sao đổi mới là một vấn đề quan trọng
Mục này đưa ra các thách thức, vấn đề trong mơi trường kinh doanh có nhịp độ nhanh
và luôn thay đổi. Trong một môi trường toàn cầu đầy bất ổn và siêu cạnh tranh, những sự kiện
bất ngờ liên tục xảy đến, ảnh hưởng đến tổ chức và doanh nghiệp. Nhà quản trị cần thấy được
tầm quan trọng của đổi mới, khơng những thế cịn cần phải đổi mới hơn nữa và nhanh chóng
hơn bao giờ hết.
1.3 Định nghĩa về quản trị
Mục 3 lớn đưa ra năm việc cần làm của một quản trị: thiết lập mục tiêu, tổ chức, động
viên và truyền thông, đo lường, phát triển con người. Tất cả các hoạt động cần làm của nhà
quản trị được được tập hợp lại thành bốn chức năng chủ yếu của quản trị: hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo, kiểm sốt. Từ đó đưa ra khái niệm về quản trị.
1.4 Các chức năng của quản trị
Mục 4 lớn gồm bốn mục nhỏ tương ứng với từng chức năng của quản trị, nhằm làm rõ
bốn chức năng của quản trị và các hoạt động quản trị liên quan đến từng chức năng; mối quan
hệ giữa các chức năng; mức độ quan trọng của từng chức năng đối với nhà quản trị các cấp.
Bốn chức năng quản trị này có mối quan hệ mật thiết, gắn bó chặt chẽ với nhau tạo thành một
bộ khung của việc quản trị mà không thể tách rời hay bỏ đi bất kì một bộ phận nào.
1.4.1 Hoạch định
Làm rõ nội dung của chức năng hoạch định và đưa ra các hoạt động quản trị liên quan
đến chức năng này. Hoạch định là thiết lập mục tiêu và quyết định cách thức để thực hiện mục
tiêu. Chức năng hoạch định quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao.
1
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
1.4.2 Tổ chức
Làm rõ nội dung của chức năng tổ chức và đưa ra các hoạt động quản trị liên quan đến
chức năng này. Tổ chức là tiến trình sắp xếp nguồn lực, phối hợp các hoạt động của cá nhân và
nhóm để thực hiện kế hoạch. Chức năng tổ chức quan trọng đối với những nhà quản trị cấp
trung.
1.4.3 Lãnh đạo
Làm rõ nội dung của chức năng lãnh đạo và đưa ra các hoạt động quản trị liên quan đến
chức năng này. Lãnh đạo là chức năng liên quan tới việc gây ảnh hưởng, truyền thơng một cách
có hiệu quả đến các thành viên để thực hiện công việc. Chức năng lãnh đạo quan trọng đối với
những nhà quản trị cấp cơ sở.
1.4.4 Kiểm soát
Làm rõ nội dung của chức năng kiểm soát và đưa ra các hoạt động quản trị liên quan đến
chức năng này. Kiểm soát là giám sát các hoạt động, so sánh kết quả với tiêu chuẩn và điều
chỉnh các hoạt động sao cho kết quả đạt được như mong muốn. Chức năng kiểm soát liên quan
đến toàn bộ hệ thống các cấp bậc quản trị.
1.5 Thực hiện hoạt động của tổ chức
Giải thích sự khác biệt giữa hiệu quả và hiệu suất, tầm quan trọng của chúng đối với
hoạt động của tổ chức. Hiệu quả thực hiện (làm đúng việc): đo lường mức độ hoàn thành nhiệm
vụ (số lượng và chất lượng) hay mức độ hoàn thành mục tiêu. Hiệu suất thực hiện (làm việc
đúng cách): đo lường khả năng sử dụng các nguồn lực của tổ chức trong việc hướng đến mục
tiêu. Nêu lên trách nhiệm của nhà quản trị là việc đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách
sử dụng các nguồn lực theo cách có hiệu suất cao. Kết quả thực hiện hoạt động của tổ chức cần
phải đạt được cả hiệu quả lẫn hiệu suất.
1.6 Các kỹ năng quản trị
Mô tả các kỹ năng mà công việc của nhà quản trị đòi hỏi bao gồm: kỹ năng nhận thức,
kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng chuyên môn; mối quan hệ giữa các kỹ năng trong quản trị;
sự liên quan và mức độ cần thiết của các kỹ năng này đối với nhà quản trị các cấp.
1.6.1 Kỹ năng nhận thức
Mô tả và làm rõ kỹ năng nhận thức, tầm quan trọng của kỹ năng này với nhà quản trị,
đặc biệt là nhà quản trị ở cấp cao.
1.6.2 Kỹ năng quan hệ con người
Mô tả và làm rõ kỹ năng quan hệ con người, tầm quan trọng của kỹ năng này với nhà
quản trị. Tầm quan trọng của kỹ năng quan hệ con người ngày càng gia tăng đối với các nhà
quản trị ở mọi cấp quản trị và mọi tổ chức.
1.6.3 Kỹ năng chuyên môn
Mô tả và làm rõ kỹ năng chuyên môn, tầm quan trọng của kỹ năng này với nhà quản trị
các cấp. Kỹ năng chuyên môn quan trọng với các nhà quản trị ở cấp cơ sở và giảm dần ở các
câp cao hơn.
1.6.4 Khi thất bại trong việc sử dụng các kĩ năng
2
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
Trong thời kỳ bất ổn, nhà quản trị phải đứng trên chông chênh và cần áp dụng tất cả
những kỹ năng và năng lực của họ theo cách làm sao đảm bảo lợi ích cho tổ chức và những đối
tác hữu quan. Tuy nhiên, bất kỳ ai cũng đều có những sai lầm, thiết sót và những khuyết điểm
này sẽ trở nên rõ ràng hơn trong môi trường thay đổi nhanh chóng, đầy những sự bất ổn, hay
khủng hoảng. Mục này đưa ra 10 yếu tố hàng đầu dẫn đến sự thất bại của nhà quản trị trong
việc đạt được kết quả mong đợi, thứ mà các nhà quản trị cần lưu ý khi sử dụng các kĩ năng
trong các hoạt động quản trị.
1.7 Phân loại nhà quản trị
Phân loại và mơ tả cụ thể vai trị, trách nhiệm của nhà quản trị theo chiều dọc và chiều
ngang. Làm rõ sự khác biệt giữa nhà quản trị các cấp, các bộ phận.
1.7.1 Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc
Phân loại các nhà quản trị trong tổ chức thành ba cấp bậc dựa trên thẩm quyền, trách
nhiệm và vai trò của họ. Bao gồm:
• Nhà quản trị cấp cao: là những người lãnh đạo chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định
chiến lược cho toàn bộ các hoạt động của tổ chức (chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc
cấp cao, CEO, CFO, CTO,...).
• Nhà quản trị cấp trung: chịu trách nhiệm triển khai các chiến lược tổng thể thành các kế
hoạch chiến thuật, quan tâm đến tương lai gần hơn.
• Nhà quản trị cấp cơ sở: chịu trách nhiệm trực tiếp giám sát các hoạt động hàng ngày của
tổ chức, sản xuất hàng hóa, dịch vụ (quản đốc, trưởng phòng,...)
Các cấp quản trị làm việc cùng nhau tạo nên hệ thống cấp bậc quản trị hài hòa và đồng
bộ. Nhà quản trị thuộc cấp nào còn phụ thuộc vào các trường hợp khác nhau. Một người có thể
là nhà quản trị cấp cao trong trường hợp này nhưng lại là nhà quản trị cấp trung hoặc cấp cơ sở
trong trường hợp khác.
1.7.2 Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang
Sự khác biệt của cơng việc quản trị cịn xuất hiện theo chiều ngang của tổ chức.
• Nhà quản trị chức năng (functional managers): chịu trách nhiệm về một lĩnh vực hoạt
động đơn lẻ (tài chính, marketing, sản xuất, nguồn nhân lực, kế tốn,...)
• Nhà quản trị theo tuyến (line managers): chịu trách nhiệm về các cơng việc đóng góp
trực tiếp cho kết quả đầu ra của tổ chức (chủ tịch, giám đốc, quản đốc,..)
• Nhà quản trị tham mưu (staff managers): lãnh đạo các đơn vị chuyên môn, họ tư vấn và
hỗ trợ những người lãnh đạo theo tuyến thực hiên công việc (giám đốc nguồn nhân lực,
giám đốc tài chính)
• Nhà quản trị điều hành (general managers): chịu trách nhiệm quản trị các công việc liên
quan đến một chuỗi các chức năng.
1.8 Những đặc trưng của một nhà quản trị
1.8.1 Tiến hành một sự nhảy vọt: Những bước ban đầu khi trở thành một nhà quản
trị
3
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
Linda Hill, một giáo sư tại đại học Hardvard nhận thấy rằng chìa khóa thành cơng là
nhận ra rằng trở thành người quản trị liên quan đến nhiều thứ hơn là học một bộ kỹ năng mới.
Thay vào đó, trở thành người quản trị có nghĩa là một sự chuyển đổi sâu sắc trong cách mọi
người nghĩ về bản thân, được gọi là bản sắc cá nhân, bao gồm việc bng bỏ thái độ và thói
quen sâu sắc và học những cách suy nghĩ mới.
1.8.2 Các hoạt động của nhà quản trị
Các nhà quản trị phải đối phó với rất nhiều hoạt động với tốc độ nhanh. Ví dụ như tham
dự các cuộc họp, lập kế hoạch trong ngày, trả lời thư, nhận cuộc gọi điện thoại và giám sát
nhân viên.
1.8.3 Vai trò của nhà quản trị
Mintzberg đã quan sát các nhà quản lý của một cơng ty thư tín và phát hiện ra rằng các
hoạt động quản lý đa dạng có thể được tổ chức trong mười vai trị. Mười vai trị này chia thành
3 nhóm.
Nhóm vai trị tương tác
- Người đại diện: thực hiện những nhiệm vụ mang tính hợp pháp.
- Người lãnh đạo: xây dựng các mối quan hệ với cấp dưới, truyền thông, liên lạc, thúc
đẩy và huấn luyện họ.
- Người liên kết: duy trì mạng lưới liên lạc bên ngồi để có thơng tin và sự giúp đỡ.
Nhóm vai trị thơng tin
- Người thu thập thông tin (giám sát): thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau.
- Người phổ biến thông tin (truyền đạt thông tin đối nội): cung cấp thông tin cần thiết
cho người dưới quyền.
- Người phát ngôn (truyền đạt thông tin đối ngoại): trình bày các thơng tin về tổ chức
với bên ngồi.
Nhóm vai trị quyết định
- Người phân bổ nguồn lực (phân phối tài nguyên): phân bố các nguồn lực như tài
chính, nhân lực, nguyên vật liệu, thiết bị,...
- Người giải quyết mâu thuẫn (giữ trật tự): giải quyết xung đột, khủng hoảng, những
tình huống bất ngờ.
- Người khởi xướng kinh doanh: thiết kế phương án hoạt động, đưa ra những quyết
định có tính sáng tạo.
- Người thương thuyết (thương thảo): đàm phán, kí kết hợp đồng với tổ chức cá nhân
nào đó.
Vai trị thơng tin mơ tả các hoạt động được sử dụng để duy trì và phát triển một mạng
lưới thơng tin. Vai trị tương tác liên quan đến mối quan hệ với người khác và liên quan đến các
kỹ năng của con người. Các vai trò quyết định liên quan đến việc đưa ra quyết định và hành
động và liên quan đến cả kỹ năng khái niệm cũng như con người. Tầm quan trọng của các vai
trò, việc nhấn mạnh vai trò nào trong 10 vai trò trên phụ thuộc vào các yếu tố: vị trí của nhà
quản trị trong hệ thống cấp bậc, kỹ năng và khả năng bẩm sinh, loại hình tổ chức.
4
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
1.9 Quản trị doanh nghiệp nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận
Phân loại quy mô doanh nghiệp phụ thuộc vào: nguồn vốn, sản lượng và khối lượng
nhân lực. Trong các doanh nghiệp nhỏ, các nhà quản trị thường thấy vai trị người phát ngơn là
quan trọng vì họ phải quảng bá cơng ty ra thế giới. Ngồi ra, vai trò kinh doanh rất quan trọng
trong các doanh nghiệp nhỏ vì các nhà quản trị phải đổi mới để cạnh tranh. Các nhà quản trị
trong các tổ chức phi lợi nhuận cũng sử dụng cùng một năng lực quản trị; Họ chỉ tập trung vào
các mục tiêu khác như giữ chi phí hoạt động thấp. Trong trường hợp này, kết quả giám sát khó
hơn rất nhiều vì kết quả thường là vơ hình.
1.10 Năng lực quản trị hiện đại
Sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường đã dẫn đến sự chuyển hóa cơ bản và địi hỏi
các nhà quản trị có hiệu quả. Các thành tựu về cơng nghệ, các áp lự của thị trường toàn cầu, sự
thay đổi về kỳ vọng của nhân viên và khách hàng,..tất cả những điều này làm tăng nhu cầu áp
dụng một cách tiếp cận mới trpng quản trị và cách tiếp cận đó phải có sự khác biệt so với cách
tiếp cận trong quá khứ.
Bắt đầu với bài tập ở mục 1, giúp người người đọc tự xem xét bản thân đã chuẩn bị và
sẵn sàng trở thành một nhà quản trị hay chưa. Mục 2 đưa ra lý do cho sự quan trọng của việc
đổi mới trong quản trị, nhất là trong thời kỳ bất ổn như hiện nay. Mục 3 giải thích định nghĩa
về quản trị và đưa ra các chức năng của quản trị. Mục 4 giải thích cho mục 3, làm rõ bốn chức
năng mà mục 3 đưa ra. Mục 6 hỗ trợ cho mục 5 đưa ra các kỹ năng quản trị trong việc thực
hiện hoạt động của tổ chức. Ngoài ra mục 4 nhỏ của mục 6 cũng hỗ trợ cho ba mục trước nó.
Mối quan hệ giữa các mục này là tất cả chúng đều cung cấp một nền tảng để hiểu bản chất và
phạm vi quản trị trong môi trường ngày nay. Chúng cũng giúp các nhà quản trị nhìn thấy một
viễn cảnh và một suy nghĩ có thể giúp họ đối phó với sự bất ổn.
2. Chương 2: Sự phát triển của các tư tưởng quản trị
Chương 2 tóm lược nền tảng, lịch sử phát triển của quản trị và tổ chức, các tư tưởng
quản trị, các lý thuyết và triết lý quản trị. Thảo luận mở rộng về các khía cạnh tích cực và tiêu
cực của việc sử dụng cách tiếp cận quản trị những năm gần đây. Chương này cũng khảo sát các
công cụ quản trị đương đại trong giai đoạn đầy bất ổn. Phần cuối của chương sẽ xem xét cách
thức quản trị nơi làm việc được thúc đẩy bởi công nghệ. Giải thích giá trị của việc nghiên cứu
lịch sử quản trị không đơn thuần là sắp xếp các sự kiện theo một trật tự thời gian mà dựa trên
việc phát triển một góc nhìn hỗ trợ cho quan điểm khái quát hòa và dài hạn, bao hàm sự am
hiểu về tác động của các áp lực xã hội lên tổ chức. Chương bao gồm bảy mục lớn, năm mục
đầu trả lời cho câu hỏi What?; hai mục cuối trả lời cho câu hỏi How?
2.1 Bạn là nhà quản trị theo phong cách cũ hay mới?
Mục 1 lớn khái quát nội dung của chương và đưa ra bài tập giúp nhà quản trị tự xem xét
và đánh giá bản thân và một nhà quản trị theo phong cách nào, cũ hay mới.
2.2 Quản trị và tổ chức
Các lực lượng xã hội, chính trị và kinh tế đã ảnh hưởng đến các tổ chức và thực tiễn
quản trị.
5
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
Các áp lực xã hội: xem các khía cạnh văn hóa tác động, ảnh hưởng như thế nào đến mối
quan hệ con người - giá trị, nhu cầu và tiêu chuẩn hành vi của họ.
Các áp lực chính trị: xem ảnh hưởng của các thể chế chính trị và pháp lý tác động như
thế nào đến mong đợi của con người và hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Các áp lực kinh tế: xem xét các áp lực kinh tế tác động đến việc phân bổ các nguồn lực
khan hiếm cũng như hoạt động sản xuất.
2.3 Quan điểm cổ điển
Mục 3 giới thiệu về quan điểm quản trị cổ điển: nguyên nhân, thời gian xuất phát của
các lý thuyết về quản trị mà trong đó quan điểm cổ điển đóng vai trò tiên phong. Quan điểm cổ
điển: một quan điểm quản trị xuất hiện trong giai đoạn cuối thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX nhấn
mạnh một cách tiếp cận hợp lý, khoa học để nghiên cứu quản lý và tìm cách làm cho các tổ
chức vận hành máy móc hiệu quả.
Quan điểm cổ điển được chia thành ba nhánh chính: quản trị theo khoa học, tổ chức
quan liêu và những nguyên tắc của quản trị hành chính.
2.3.1 Quản trị theo khoa học
Một nhánh quan điểm quản trị cổ điển nhấn mạnh việc xác định các công việc và
phương pháp quản trị một cách khoa học là cách để cải thiện hiệu suất và năng suất lao động.
Cách tiếp cận này ngụ ý, phát triển các biện pháp khoa học, lựa chọn cơng nhân có khả năng
phù hợp với công việc, đào tạo họ, hỗ trợ họ và cung cấp tiền lương xứng đáng. Tuy nhiên,
cách tiếp cận này đã bỏ qua bối cảnh xã hội và nhu cầu của người lao động. Tư tưởng Taylor
rất ít khi khuyến khích cơng nhân làm việc theo nhóm. Cách quản trị của Taylor không cho
phép công nhân quyết định phương pháp làm việc và quyết định tiêu chuẩn thực hiện công
việc. Nhấn mạnh vào việc tăng năng suất lao động của từng cá nhân.
2.3.2 Tổ chức quan liêu
Một nhánh của quan điểm quản trị cổ điển nhấn mạnh quản trị trên cơ sở cá nhân, hợp lý
thông qua các yếu tố như thẩm quyền và trách nhiệm được xác định rõ ràng, lưu trữ hồ sơ
chính thức và tách biệt quản trị và sở hữu. M. Weber giới thiệu hầu hết các khái niệm về các tổ
chức quan liêu; Ông tin rằng một tổ chức sẽ hiệu suất hơn và thích ứng với sự thay đổi nếu nó
dựa trên quyền lực hợp lý bởi vì tính chất liên tục có mối quan hệ với cấu trúc chính thức và vị
trí chứ khơng phải với một cá nhân cụ thể nào đó, mà người đó hồn tồn có thể rời bỏ tổ chức
hay mất đi. Ưu điểm của tư tưởng này là nó sử dụng nguồn lực có hiệu quả, cơng bằng trong
cơng việc. Nhưng bên cạnh đó nhược điểm của nó là công việc giấy tờ thường quá mức dẫn
đến sự chậm trễ trong việc xử lý. Tư tưởng này đặt trọng tâm vào ổn định nhiẹm vụ nhằm nâng
cao hiệu quả.
2.3.3 Các nguyên tắc quản trị (Administrative Principles)
Một nhánh của quan điểm quản trị cổ điển tập trung vào các nguyên tắc mà nhà quản trị
phải tuân thủ để kết nối các hoạt động trong nội bộ tổ chức. Fayol cho rằng quản trị có thể được
đào tạo, ơng rất quan tâm về việc cải thiện chất lượng quản trị và đặt ra một số “nguyên tắc” để
6
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
hướng dẫn hành động quản trị. Các nguyên tắc quản trị này chỉ đề cập bên trong nội bộ mà
không đề cập đến các yếu tố bên ngoài.
Qua ba mục nhỏ trong phần quan điểm cổ điển ta có thể thấy rằng quan điểm cổ điển
xem nhẹ yếu tố con người.
2.4 Quan điểm về con người
Mục 4 giới thiệu về quan điểm về con người, một quan điểm quản trị xuất hiệu gần cuối
thế kỷ XIX và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thông hiểu hành vi, nhu cầu, và thái độ của
con người tại nơi làm việc.
2.4.1 Những người khởi xướng ban đầu
Giới thiệu những người khởi xướng ban đầu của quan điểm về con người và các khái
niệm mà họ đưa ra.
2.4.2 Trào lưu về mối quan hệ con người
Một phong trào trong tư duy và thực hành quản trị nhấn mạnh sự thỏa mãn nhu cầu cơ
bản của nhân viên là chìa khóa để tăng năng suất lao động. Phong trào này được lấy cảm hứng
từ các nghiên cứu của Hawthorne: một loạt các thí nghiệm về năng suất lao động bắt đầu vào
năm 1924 tại nhà máy Hawthorne của Công ty Western Electric ở Illinois; cho rằng sự gia tăng
năng suất của nhân viên là do các nhà quản trị đối xử tốt hơn với họ trong quá trình nghiên cứu.
Từ nghiên cứu này, họ phát hiện ra rằng các mối quan hệ con người là giải thích tốt nhất cho sự
gia tăng sản lượng. Nhân viên thực hiện tốt hơn khi các nhà quản trị đối xử với họ một cách
tích cực. Sau đó, họ phát hiện ra tiền là yếu tố quan trọng nhất. Các nghiên cứu nhận ra rằng
nhà nghiên cứu có thể ảnh hưởng đến kết quả của một thí nghiệm bằng cách tham gia chặt chẽ
với các đối tượng nghiên cứu, ngày nay được gọi là hiệu ứng Hawthorne.
2.4.3 Quan điểm về nguồn nhân lực
Một quan điểm quản trị cho thấy các công việc nên được thiết kế sao cho các nhiệm vụ
của công việc không bị cảm nhận rằng nó sẽ làm tổn hại đến con người hay vơ nghĩa, thay vào
đó phải cho phép người lao động sử dụng tốt nhất tiềm năng của họ. Abraham Maslow (Thang
bậc nhu cầu) và Douglas McGregor (Lý thuyết X & Y) là hai người có đóng góp rất lớn cho
cho quan điểm này.
2.4.4 Cách tiếp cận theo khoa học hành vi
Cách tiếp cận theo khoa học hành vi: một nhánh của quan điểm về con người sử dụng
các phương pháp khoa học và dựa trên các nền tảng xã hội học, tâm lý học, nhân chủng học,
kinh tế học và các lĩnh vực khoa học khác để phát triển các lý thuyết về hành vi và sự tương tác
giữa con người trong bối cảnh của tổ chức. Một tập hợp các kỹ thuật quản trị cụ thể trong lĩnh
vực này là lý thuyết phát triển tổ chức (OD).
2.5 Khoa học quản trị
Tư tưởng chính: tập trung vào tốn học, thống kê để hỗ trợ cho việc ra quyết định quản
trị. Một số phương pháp phổ biến được sử dụng bao gồn: dự báo, mơ hình hàng tồn kho, hệ
phương trình tuyến tính. Lý thuyết này cho rằng tất cả mọi vấn đề đều có thể giải quyết bằng
7
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
mơ hình tốn. Lý thuyết này giải quyết cơng việc nhanh chóng nhưng tính phổ biến thì chưa
cao.
2.6 Các khuynh hướng lịch sử gần đây
2.6.1 Tư duy hệ thống
Thể hiện khả năng nhìn thấy tất cả các yếu tố thành phần riêng biệt của một hệ thống
hay bối cảnh và sự tương tác đầy phức tạp và thay đổi nhanh giữa các yếu tố này.
2.6.2 Quan điểm tình huống
Một phần mở rộng của quan điểm về con người trong đó việc giải quyết thành công các
vấn đề của tổ chức được cho là phụ thuộc vào việc các nhà quản trị xác định các biến thể chính
trong tình huống hiện tại. Vì vậy, các khái niệm quản trị khơng cịn phổ biến, các nhà quản trị
phải điều chỉnh phương pháp của họ cho phù hợp với tình huống, bởi vì những gì có thể hiệu
quả trong tình huống này có thể khơng hiệu quả trong một tình huống khác. Khơng có một
cách thức hay mơ hình quản trị nào tốt nhất cho mọi tổ chức mà chỉ có những cách thức hay mơ
hình quản trị tốt cho từng tổ chức. Quản trị khơng nên rập khn, máy móc mà phải linh hoạt
cho phù hợp với tình huống.
2.6.3 Quản trị chất lượng toàn diện
Quản lý chất lượng toàn diện (TQM): một khái niệm tập trung vào việc quản trị toàn bộ
tổ chức để cung cấp hàng hóa và dịch vụ với chất lượng tốt hơn cho khách hàng. Bốn yếu tố
quan trọng của TQM là sự gắn bó của nhân viên, tập trung vào khách hàng, đối chuẩn (phát
hiện những cách thức giúp cho người khác làm tốt hơn mình, từ đó cố gắng bắt chước hay tạo
sự cải tiến) và cải tiến liên tục. Ngày nay TQM vẫn còn quan trọng, 6 Sigma là một cách tiếp
cận TQM vẫn được sử dụng.
2.7 Tư duy quản trị đổi mới trong thế giới đang thay đổi
2.7.1 Các công cụ quản trị hiện đại
Mục này đưa ra tỷ lệ phần trăm các nhà quản trị nhận thức những xu hướng quản trị phổ
biến trong thập kỷ qua. Ngày nay, chu kỳ sống của các tư tưởng quản trị ngày càng ngắn lại khi
tốc độ của sự thay đổi ngày càng tăng.
2.7.2 Quản trị nơi làm việc định hưởng theo công nghệ
Giới thiệu các công cụ quản trị mới và hổ biến tại nơi làm việc định hướng theo cơng
nghệ.
Các chương trình truyền thơng xã hội: một công cụ mới vừa nổi lên được sử dụng với
tốc độ tăng trưởng nhanh và có tầm quan trọng lớn.
Quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM): giúp nhà quản trị có sự chính xác hơn khi bố
trí nhân viên, phục vụ, cải tiến thiết kế sản phẩm và marketing; đáp ứng những thay đổi trong
nhu cầu khách hàng.
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM): quản trị mối quan hệ giữa tổ chức với các nhà cung
ứng từ khâu mua hàng, vận chuyển, tiếp nhận và tồn kho.
8
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
3. Chương 3: Văn hóa cơng ty và mơi trường
Chương 3 cung cấp một bản tóm tắt mới nhất về các vấn đề mơi trường và văn hóa tổ
chức hiện tại. Nó bao gồm các cuộc tranh luận về hệ sinh thái của tổ chức, tầm quan trọng ngày
càng tăng của mơi trường quốc tế, các xu hướng văn hóa và xã hội, và sự bùng nổ những người
tiêu dùng gắn kết cao với cơng nghệ. Ngồi ra, chương này thảo luận về các khái niệm mang
tầm chiến lược và mô tả cách các nhà quản trị tạo ra một văn hóa tổ chức hướng tới năng suất
cao, điều này được coi là một phản ứng rất sáng tạo đối với một môi trường đầy biến động.
Chương bao gồm sáu mục lớn, bốn mục đầu trả lời cho câu hỏi What?; hai mục cuối trả lời cho
câu hỏi How?
3.1 Bạn có thích ứng với sự bất ổn trong quản trị?
Khái quát nội dung chương và đưa ra bài tập giúp nhà quản trị tự đánh giá khả năng
thích ứng của bản thân trong môi trường bất ổn của quản trị.
3.2 Mơi trường bên ngồi
3.2.1 Mơi trường tổng qt (vĩ mơ)
Bao gồm các yếu tố bên ngoài, tác động đến tổ chức và tổ chức không thể nào tạo ra
những tác động ngược lại.
Bối cảnh quốc tế: khi đề cập đến việc mở rộng thị trường trên phạm vi toàn cầu, các
khía cạnh quốc tế cần xem xét bao gồm: các đối thủ cạnh tranh mới, các khách hàng mới, các
nhà cung ứng mới, các xu hướng kinh tế, xã hội, công nghệ.
Bối cảnh công nghệ: xem xét những tiến bộ về kĩ thuật – cơng nghệ trong ngành hay
tồn xã hội, những tiến bộ này chứa đựng cơ hội cũng như thách thức gì đối với doanh nghiệp.
Bối cảnh văn hóa xã hội: bao gồm niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm và phong cách
sống của con người. Chúng được hình thành và phát triển từ bối cảnh nhân khẩu học, tôn giáo,
giáo dục và đạo đức,... Bối cảnh văn hóa xa hội ảnh hưởng đến nhu cầu, thị yếu và hành vi tiêu
dùng.
Bối cảnh kinh tế: bao gồm xu hướng GDP, lãi suất ngân hàng, mức độ lạm phát, tỷ giá
hối đoái, hệ thống thuế, sự biến động của thị trường chứng khoáng,... Bối cảnh kinh tế ảnh
hưởng đến cách thức vận hành của tổ chức.
Bối cảnh chính trị và pháp luật: cần xem xét hệ thống luật pháp Nhà nước, thể hiện
thông qua các luật hiện hữu và các luật đang được đề xuất các quy định và chính sách của
chính phủ. Những diễn biến về chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới.
Bối cảnh tự nhiên: bao gồm các yếu tố: động vật, thực vật, đất đá và các nguồn lực khác
như không kí, nước và thời tiết khí hậu. Sự tăng trưởng kinh tế dường như có mối quan hệ cùng
chiều với tổn thất về sinh thái.
3.2.2 Môi trường công việc (môi trường đặc thù/vi mô)
Bao gồm các đối tác hữu quan, đó là những cá nhân, nhóm tổ chức ảnh hưởng trực tiếp
tới kết quả hoạt động của tổ chức.
9
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
Khách hàng: là con người và tổ chức có nhu cầu sử dụng sản phẩm và dịch vụ của tổ
chức (là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của tổ chức).
Đối thủ cạnh tranh: là các tổ chức cung cấp hàng hóa và dịch vụ để phục vụ cho một
nhóm khách hàng giống nhau.
Các nhà cung cấp: cung ứng vật tư, thiết bị, lao động, vốn... Tác động trức tiếp đến tiến
độ và kế hoạch sản xuất (SCM).
Thị trường lao động: bao gồm những con người trong yếu tố môi trường được thuê để
làm việc cho tổ chức.
3.3 Mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường
3.3.1 Sự bất trắc của mơi trường
Được xét trên hai khía cạnh
Mức độ phức tạp: đo lường bằng số lượng các yếu tố
o Đơn giản
o Phức tạp
Tốc độ thay đổi (mức độ biến động): đo lường tình trạng biến đổi của các yếu tố
o Ổn định
o Năng động
3.3.2 Thích ứng với mơi trường
Hai quan điểm về cách thức tổ chức tương tác với mơi trường:
o Tương tác theo hướng thích nghi với mơi trường
o Tương tác theo hướng chủ động kiểm sốt mơi trường
Các chiến lược để thích ứng
o Kết nối xun ranh giới
o Hợp tác liên tổ chức
Sát nhập hay liên doanh:
o Sát nhập: thực hiện các hoạt động thâu tóm cơng ty khác
o Liên doanh: một liên minh mang tính chiến lực được hình thành bởi hai hay
nhiều hơn hai tổ chức.
3.4 Mơi trường nội bộ: Văn hóa tổ chức
Lợi thế cạnh tranh của một tổ chức phụ thuộc không ít vào văn hóa của nó. Bởi vì văn
hóa của tổ chức có ý nghĩa quan trọng đối với thành công của tổ chức, các nhà quản trị cần phải
suy nghĩ về nó. Các giá trị nền tảng trong tổ chức được biểu hiện thông qua các biểu tượng, các
anh hùng và các nghi thức.
3.4.1 Các biểu tượng
Một đối tượng, hành động hoặc sự kiện truyền đạt ý nghĩa cho người khác. Chẳng hạn; logo, tịa
nhà, bố trí văn phịng, xe hơi và chức danh, ngôn ngữ được sử dụng trong công ty.
3.4.2 Các câu chuyện
10
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
Một bài tường thuật dựa trên các sự kiện có thật và được lặp đi lặp lại thường xuyên và
được chia sẻ giữa các nhân viên tổ chức. Các câu chuyện vẽ nên những bức tranh nhằm hỗ trợ
việc hình tượng hóa tầm nhìn và các giá trị của cơng ty, giúp nhân viên nhân cách hóa và hấp
thu chúng.
3.4.3 Những anh hùng
Một nhân vật tiêu biểu cho hành động, những nét đặc sắc và đặc trưng của văn hóa
doanh nghiệp bền vững. Anh hùng là hình mẫu để nhân viên noi theo.
3.4.4 Các thông điệp (slogan)
Một thông điệp được thể hiện bằng một cụm từ hay một câu ngắn gọn cô đọng giá trị cốt
lõi của công ty.
3.4.5 Các nghi lễ
Một hoạt động được lên kế hoạch tại một sự kiện đặc biệt được tiến hành vì lợi ích của
khán giả. Các nhà quản trị tổ chức các nghi lễ để cung cấp các hình mẫu gây cảm xúc mạnh về
giá trị của tổ chức.
3.5 Các loại hình văn hóa
Nghiên cứu đã tìm thấy bằng chứng cho thấy mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và
mơi trường bên ngồi là rất quan trọng. Trong văn hóa thích ứng, các nhà quản lý quan tâm đến
khách hàng và những con người và quy trình nội bộ mang lại sự thay đổi hữu ích. Trong văn
hóa doanh nghiệp khơng thích nghi, các nhà quản lý quan tâm đến bản thân và các giá trị của
họ có xu hướng khơng khuyến khích chấp nhận rủi ro và thay đổi.
3.5.1 Văn hóa định hướng vảo sự thích ứng
Văn hóa định hướng vào sự thích ứng hình thành trong một mơi trường địi hỏi tổ chức
phải có những phản ứng nhanh và ra quyết định trong điều kiện rủi ro cao. Một nền văn hóa
đặc trưng bởi các giá trị hỗ trợ khả năng của cơng ty để giải thích và chuyển các tín hiệu từ mơi
trường thành các phản ứng hành vi mới.
3.5.2 Văn hóa định hướng vào thành tựu
Một nền văn hóa hướng đến kết quả, coi trọng khả năng cạnh tranh, sáng kiến cá nhân
và thành tích.
3.5.3 Văn hóa định hướng vào sự tận tụy
Nhấn mạnh sự tập trung vào bên trong như sự cam kết và tham gia của nhân viên để
thích ứng với nhu cầu đang thay đổi của mơi trường.
3.5.4 Văn hóa định hướng vê sự ổn định
Văn hóa hướng về sự ổn định tập trung vào các khía cạnh bên trong và định hướng về sự
nhất qn trong mơi trường ổn định.
3.6 Định hình văn hóa công ty để đáp ứng sự đổi mới
Các công ty thành công trong một thế giới đầy biến động là những công ty chú ý cẩn
thận đến cả giá trị văn hóa và hiệu quả kinh doanh.
11
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
3.6.1 Quản trị nền văn hóa có năng suất cao
văn hóa hiệu suất cao: văn hóa dựa trên sứ mệnh tổ chức vững chắc hoặc các giá trị thích ứng
để hướng dẫn các quyết định và thực tiễn kinh doanh và khuyến khích quyền sở hữu của từng
nhân viên đối với kết quả cuối cùng và xương sống văn hóa của tổ chức.
3.6.2 Lãnh đạo văn hóa
Một nhà quản trị lãnh đạo văn hóa sử dụng các tín hiệu và biểu tượng để ảnh hưởng đến
văn hóa doanh nghiệp, mà họ thực hiện trong 2 lĩnh vực chính:
- Nhà lãnh đạo văn hóa nêu rõ tầm nhìn về văn hóa tổ chức mà nhân viên có thể tin
tưởng.
- Nhà lãnh đạo văn hóa chú ý đến các hoạt động hàng ngày củng cố tầm nhìn văn hóa
4. Chương 5: Đạo đức và trách nhiệm xã hội
Chương mơ tả các tình huống kinh doanh liên quan đến các nguyên tắc đạo đức được sử
dụng trong một tổ chức và vai trò của các nhà quản trị trong việc xây dựng một tổ chức đạo
đức. Chương này cũng đề cập đến những tranh luận gần đây về thực tế quản trị có tính đạo đức,
những áp lực dẫn đến hành vi phi đạo đức trong các tổ chức và các tiêu chuẩn được sử dụng để
giải quyết các vấn đề nan giải về đạo đức. Ngồi ra, nó đề cập đến sơ đồ mối quan hệ với các
đối tác hữu quan, trách nhiệm xã hội, các vấn đề mới trong quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu và
khái niệm về bộ ba tiêu chuẩn phát triển bền vững. Chương bao gồm mười mục lớn, bảy mục
đầu trả lời cho câu hỏi What?; ba câu hỏi cuối trả lời cho câu hỏi How?
4.1 Bạn sẽ trở thành nhà quản trị dũng cảm?
Khái quát chương và đưa ra bài tập giúp nhà quản trị tự nhìn nhận và xem xét quản thân
có phải một nhà quản trị dũng cảm khi đối mặt với các vấn đề đạo đức hay không, tại sao cần
sự dũng cảm.
4.2 Đạo đức quản trị là gì
Mục này đưa ra khái niệm tổng quát của đạo đức. Đạo đức là một bộ quy tắc về đạo lý
và những giá trị điều khiển hành vi của một cá nhân hay một nhóm được dùng để đánh giá điều
gì là đúng hay sai. Những nguyên tắc về đạo lí giúp lựa chọn được các phương án hành động
có liên quan đến vấn đề đạo đức (phương án có thể gây tổn hại hay đem lại lợi ích cho người
khác).
Hành vi đạo đức là hành động được chi phối bởi các quy tắc về đạo đức. Hành vi đạo
đức có thể thay đổi giữa các nền văn hóa, tình huống và khoảng thời gian.
4.3 Quản trị có đạo đức trong thời đại hiện nay
Các nhà quản trị phải chịu trách nhiệm hình thành mơi trường đạo đức trong mỗi tổ
chức. Phải có trách nhiệm giám sát việc sử dụng nguồn lực để phục vụ cho các đối tượng hữu
quan.
12
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
4.4 Những vấn đề lưỡng nan đạo đức: Bạn sẽ làm gì?
Một vấn đề lưỡng nan về đạo đức là những tình huống có xung đột giữa các giá trị hoặc
lợi ích của các bên liên quan khác nhau và vấn đề đúng sai không thể được xác định ,không có
giải pháp rõ ràng.
4.5 Các tiêu chuẩn ra quyết định đạo đức
Các nhà quản trị đối diện với những sự lựa chọn đạo đức rất khó khăn thường dùng một
chiến lược chuẩn tắc – mọt chiến lược dựa trên các giá trị và chuẩn mực - để hướng dẫn cho
việc ra quyết định. Các nhà quản lý có thể sử dụng các khung và phương pháp tiếp cận khác
nhau để phân tích và giải quyết các vấn đề nan giải về đạo đức. Năm quan điểm thích hợp cho
các nhà quản trị chính là quan điểm vị lợi, vị kỷ, quyền đạo đức, công bằng và thực dụng.
4.6 Nhà quản trị và các lựa chọn đạo đức
Hàng loạt các yếu tố tác động đến khả năng của nhà quản trị trong việc ra các quyết định
đạo đức như: các yếu tố cá nhân và phát triển đạo đức, bối cảnh tình huống và cường độ đạo
đức, văn hóa tổ chức, các quy định của chính phủ và các chuẩn mực của ngành.
4.7 Trách nhiệm xã hội của công ty là gì?
Trách nhiêm xã hội của cơng ty là trách nhiệm của công ty trong việc lựa chọn và thực
hiện các hành động khơng những gây chú ý vào lợi ích của cơng ty mà cịn đóng góp cho lợi
ích của xã hội.
4.7.1 Các đối tượng hữu quan của tổ chức
Đối tượng hữu quan là cá nhân hay một nhóm người bên trong hay bên ngồi tổ chức.
Cá nhân hay nhóm người này đầu tư vào tổ chức hay lợi ích đến từ kết quả thực hiện công việc
của tổ chức.
4.7.2 Phong trào xanh
Phong trào xanh được thúc đẩy từ sự dịch chuyển của thái độ xã hội, các chính sách mới
của chính phủ, sự thay đổi khí hậu và cơng nghệ thơng tin đã lan tỏa nhanh chóng bất kỳ một
thông tin về tác đọng tiêu cực của một công ty nào đó đến mơi trường. Vì vậy “trở nên xanh”
như là một mệnh lệnh mới cần tuân theo của các doanh nghiệp hiện nay.
4.7.3 Sự bển vững và ba tiêu chuẩn cốt ỵếu
Tính bền vững là sự phát triển kinh tế tạo ra sự giàu có và đáp ứng nhu cầu của dân số
hiện tại trong khi vẫn bảo tồn môi trường cho nhu cầu của các thế hệ tương lai. Ba tiêu chuẩn
cốt yếu đề cập đến việc đo lường kết quả xã hội của tổ chức,kết quả về mơi trường và kết quả
tài chính. Khái niệm này được gọi là 3P: con người (People), hành tinh (Planet), và lợi nhuận
(Profit).
4.8 Đánh giá trách nhiệm xã hội của cơng ty
Mục này đưa ra mơ hình đánh giá trách nhiệm xã hội của cơng ty, mơ hình này chỉ ra
rằng tồn bộ trách nhiệm xã hội của cơng ty có thể được chia thành 4 nhóm: trách nhiệm kinh
tế, pháp lý, đạo đức, chủ động.
13
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
Các nhà quản trị có thể cân bằng lại trách nhiệm kinh tế (nghĩa vụ kiếm lợi nhuận và tạo
ra giá trị cho các cổ đông), pháp lý (nghĩa vụ tuân theo luật pháp và quy định), đạo đức (nghĩa
vụ phải làm những gì đúng và cơng bằng cho tất cả các bên liên quan) và chủ động (nhiệm vụ
đóng góp cho các ngun nhân xã hội vượt ra ngồi nghĩa vụ pháp lý và đạo đức), trách nhiệm
của các tổ chức của họ bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận các bên liên quan bằng cách sử
dụng các cơng cụ khác nhau phân tích tác động xã, các báo cáo về tính bền vững và các mơ
hình hiệu suất để đo lường và cải thiện hiệu suất xã hội của tổ chức.
4.9 Quản trị đạo đức công ty và trách nhiệm xã hội
Mô tả cách tiếp cận mà một số công ty đăng thực hiện để tăng cường nền tảng về trách
nhiệm xã hội và đạo đức của các nhà quản trị.
4.9.1 Bộ quy tắc đạo đức
Là một bản tun bố chính thức về những giá trị cơng ty liên quan đến các vấn đề đạo
đức và trách nhiệm xã hội. Nó truyền đạt đến nhân viên những gì cơng ty đang theo đuổi.
4.9.2 Cấu trúc đạo đức
Cấu trúc đạo đức thể hiện các hệ thống, các luận điểm và các chương trình khác nhau
mà một cơng ty thực hiện để khuyến khích và hỗ trợ các hành vi đạo đức. Phần thưởng cho
hành vi đạo đức có thể bao gồm sự công nhận, khen ngợi, tiền thưởng, khuyến mãi, giải thưởng
và ưu đãi. Các hình phạt cho hành vi phi đạo đức có thể bao gồm khiển trách, cảnh báo, hạ bệ,
trừng phạt, phạt tiền, đình chỉ, sa thải và hành động pháp lý.
4.9.3 Hoạt động thổi còi
Việc những người nhân viên phơi bày các thực tiễn phi đạo đức, vi phạm pháp luật hay
khơng chính đáng của các nhà quản lý hay các ông chủ của mình. Các nhà quản trị cũng có thể
khuyến khích hoạt động thổi còi, giúp ngăn chặn hoặc sửa chữa hành vi sai trái trong tổ chức,
bảo vệ lợi ích cơng cộng và duy trì các giá trị đạo đức. Các nhà quản trị có thể khuyến khích
bằng cách cung cấp sự bảo vệ khỏi sự trả thù, ẩn danh hoặc các lựa chọn bảo mật, hệ thống hỗ
trợ và các ưu đãi cho người tố giác.
4.10 Các tình huống kinh doanh về đạo đức và trách nhiệm xã hội
Mục này nhắc nhở các nhà quản trị ngày nay cần nhận thức rằng việc quan tâm đến đạo
đức và trách nhiệm xã hội là vô cùng quan trọng cũng như việc quan tâm đến chi phí, lợi nhuận
và tăng trưởng. Nhất là trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, các hành vi xấu đang gia
tăng và không thể che giấu được; “cách cư xử vượt lên trên sự cạnh tranh” sẽ cung cấp một lợi
thế cạnh tranh cho công ty.
14
Downloaded by tran quang ()
lOMoARcPSD|9242611
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Richard L. Daft, “Kỷ nguyên mới của quản trị”, NXB Cengage Learning.
15
Downloaded by tran quang ()
