Các em hãy giải thích ý nghĩa của từng mục (lớn nhỏ) và mối quan hệ giữa các mục (lớn nhỏ) có liên quan câu hỏi what, how, why của các chương 3,5,9,16 (theo tài liệu kỷ nguyên mới của quản trị, tác giả richard l daft

lOMoARcPSD|9234052

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---------  ---------

BÀI TIỂU LUẬN
(MÔN: QUẢN TRỊ HỌC)
Đề tài: Các em hãy giải thích ý nghĩa của từng mục (lớn & nhỏ) và mối quan hệ giữa
các mục (lớn & nhỏ) có liên quan câu hỏi What, How, Why của các Chương 3,5,9,16
(theo tài liệu “Kỷ nguyên mới của quản trị”, tác giả: Richard L. Daft)
Giảng viên

:

Họ & tên SV

:

Mã số SV

:

Mã lớp HP

:

TP Hồ Chí Minh, 2023

Downloaded by Heo Út ()

lOMoARcPSD|9234052

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................1
TỔNG QUAN BÀI TIỂU LUẬN.............................................................................................1
CHƯƠNG 3: VĂN HĨA CƠNG TY VÀ MƠI TRƯỜNG....................................................1
1.

BẠN CĨ THÍCH ỨNG VỚI SỰ BẤT ỔN TRONG QUẢN TRỊ?...................................................2

2.

MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI.................................................................................................2

3.

MỐI QUAN HỆ GIỮA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG...............................................................2

4.

5.

6.

3.1.

Sự bất trắc của mơi trường......................................................................................3

3.2.

Thích ứng với mơi trường.........................................................................................3

MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ: VĂN HĨA TỔ CHỨC........................................................................4
4.1.

Các biểu tượng.........................................................................................................4

4.2.

Các câu chuyện........................................................................................................5

4.3.

Những anh hùng.......................................................................................................5

4.4.

Các thơng điệp (slogan)...........................................................................................5

4.5.

Các nghi lễ...............................................................................................................5

CÁC LOẠI HÌNH VĂN HĨA.................................................................................................6
5.1.

Văn hóa định hướng vào sự thích ứng.....................................................................6

5.2.

Văn hóa định hướng vào thành tựu..........................................................................6

5.3.

Văn hóa định hướng vào sự tận tụy.........................................................................6

5.4.

Văn hóa định hướng về sự ổn định...........................................................................6

ĐỊNH HÌNH VĂN HĨA CƠNG TY ĐỂ ĐÁP ỨNG SỰ ĐỔI MỚI.................................................7
6.1.

Quản trị nền văn hóa có năng suất cao...................................................................7

6.2.

Lãnh đạo văn hóa.....................................................................................................7

CHƯƠNG 5: ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI.....................................................8
1.

BẠN SẼ TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ DŨNG CẢM?.............................................................8

2.

ĐẠO ĐỨC LÀ GÌ?...............................................................................................................8

3.

QUẢN TRỊ CĨ ĐẠO ĐỨC TRONG THỜI ĐẠI HIỆN NAY.........................................................9

4.

NHỮNG VẤN ĐỀ LƯỠNG NAN ĐẠO ĐỨC: BẠN SẼ LÀM GÌ?................................................9

5.

CÁC TIÊU CHUẨN RA QUYẾT ĐỊNH ĐẠO ĐỨC....................................................................9

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

5.1

Quan điểm vị lợi.......................................................................................................9

5.2

Quan điểm vị kỷ......................................................................................................10

5.3

Quan điểm các quyền đạo đức...............................................................................10

5.4

Quan điểm công bằng............................................................................................10

5.5

Quan điểm thực dụng.............................................................................................10

6.

NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC LỰA CHỌN ĐẠO ĐỨC.................................................................10

7.

TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CƠNG TY LÀ GÌ?..................................................................11
7.1

Các đối tượng hữu quan của tổ chức.....................................................................11

7.2

Phong trào xanh.....................................................................................................12

7.3

Sự bền vững và ba tiêu chuẩn cốt yếu....................................................................12

8.

ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY............................................................13

9.

QUẢN TRỊ ĐẠO ĐỨC CÔNG TY VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI...............................................14
9.1

Bộ quy tắc đạo đức.................................................................................................14

9.2

Cấu trúc đạo đức....................................................................................................15

9.3

Hoạt động thổi cịi..................................................................................................16

10.

CÁC TÌNH HUỐNG KINH DOANH VỀ ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI....................16

CHƯƠNG 9: RA QUYẾT ĐỊNH...........................................................................................17
1.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ BẠN RA CÁC QUYẾT ĐỊNH?................................................................17

2.

CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ................................................................................17

3.

4.

5.

2.1

Quyết định theo chương trình và khơng theo chương trình...................................17

2.2

Đối mặt với sự chắc chắn và khơng chắc chắn......................................................18

CÁC MƠ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH.......................................................................................19
3.1

Mơ hình lý tưởng và hợp lý....................................................................................19

3.2

Mơ hình hành chính...............................................................................................19

3.3

Mơ hình chính trị....................................................................................................20

CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH............................................................................................21
4.1

Nhận dạng u cầu của việc ra quyết định............................................................21

4.2

Chẩn đốn và phân tích nguyên nhân....................................................................21

4.3

Phát triển các phương án.......................................................................................21

4.4

Chọn phương án được mong đợi nhất....................................................................21

4.5

Thực hiện phương án đã chọn................................................................................22

4.6

Đánh giá và thu thập thơng tin phản hồi...............................................................22

MƠ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN...............................................................................22

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

6.

TẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ RA NHỮNG QUYẾT ĐỊNH KÉM...........................................23

7.

RA QUYẾT ĐỊNH CĨ TÍNH SÁNG TẠO..............................................................................24
7.1

Bắt đầu với tư duy động não..................................................................................24

7.2

Sử dụng các chứng cứ chắc chắn...........................................................................24

7.3

Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc.............................................................24

7.4

Cần tránh tư duy nhóm...........................................................................................25

7.5

Phải biết khi nào cần dừng lại...............................................................................25

7.6

Thực hiện những hành động kế tiếp.......................................................................25

CHƯƠNG 16: ĐỘNG VIÊN..................................................................................................26
1.

BẠN ĐANG ĐƯỢC GẮN KẾT HAY KHÔNG ĐƯỢC GẮN KẾT?.............................................26

2.

KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN...................................................................................................26

3.

4.

5.

2.1

Các nhu cầu cá nhân và động viên........................................................................26

2.2

Nhà quản trị là tác nhân động viên........................................................................27

CÁCH TIẾP CẬN THEO SỰ THỎA MÃN TRONG ĐỘNG VIÊN...............................................27
3.1

Hệ thống thang bậc nhu cầu..................................................................................28

3.2

Lý thuyết ERG........................................................................................................29

3.3

Cách tiếp cận hai nhân tố trong động viên............................................................29

3.4

Lý thuyết nhu cầu đạt được....................................................................................30

CÁCH TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH TRONG ĐỘNG VIÊN...................................................30
4.1

Thuyết thiết lập mục tiêu........................................................................................31

4.2

Thuyết công bằng...................................................................................................32

4.3

Thuyết kỳ vọng........................................................................................................33

CÁCH TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN................................................................34
5.1

Củng cố trực tiếp....................................................................................................34

5.2 Lý thuyết học tập xã hội.............................................................................................35
6.

7.

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ĐỂ ĐỘNG VIÊN..............................................................................35
6.1

Làm phong phú cơng việc......................................................................................35

6.2

Mơ hình các đặc trưng của cơng việc....................................................................35

CÁC Ý TƯỞNG SÁNG TẠO TRONG ĐỘNG VIÊN.................................................................37
7.1

Xây dựng một lực lượng lao động phát triển mạnh...............................................37

7.2

Trao quyền cho nhân viên để đáp ứng các nhu cầu bậc cao.................................37

7.3

Làm cho công việc có ý nghĩa thơng qua gắn kết..................................................37

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

                         

Downloaded by Heo Út ()

lOMoARcPSD|9234052

LỜI CẢM ƠN
Lời nói đầu em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Hữu Nhuận đã tận
tình giảng dạy, truyền tải những kiến thức giá trị và hữu ích của mơn Quản trị học này,
đây sẽ là nền tảng quan trọng để em tiếp tục xây dựng, học hỏi và phát triển thêm về
lĩnh vực quản trị để áp dụng vào công việc và cuộc sống của bản thân em.
Kiến thức là vơ hạn cịn sự tiếp thu của mỗi người thì ln có những hạn chế
nhất định, vậy nên dù cố gắng chăm chú lắng nghe thầy giảng dạy, tương tác khi thầy
đặt câu hỏi cũng như đọc và nghiền ngẫm thật kỹ tài liệu của môn học nhưng chắc
chắn bài tiểu luận này của em sẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế trong cách
hiểu và trình bày. Rất mong nhận được sự đóng góp và nhận xét từ thầy để em có thể
rút kinh nghiệm, hoàn thiện hơn trong những lần thực hiện đề tài tiếp theo. Một lần
nữa em xin chân thành cảm ơn thầy, kính chúc thầy sức khỏe và ln có thật nhiều
niềm vui trong cơng việc và cuộc sống.

TỔNG QUAN BÀI TIỂU LUẬN
Bài tiểu luận này trình bày – giải thích ý nghĩa của từng mục “lớn và nhỏ” và
mối liên hệ giữa những mục ấy, có liên quan đến các câu hỏi What, How, Why trong
các Chương 3,5,9,16 (theo tài liệu “Kỷ nguyên mới của quản trị”, tác giả: Richard L.
Daft).

CHƯƠNG 3: VĂN HĨA CƠNG TY VÀ MƠI TRƯỜNG
Chương này sẽ cho chúng ta biết văn hóa cơng ty là gì? Tầm quan trọng của
văn hóa trong một tổ chức. Các mơi trường bên trong và bên ngồi là gì? Tác động và
sự ảnh hưởng của mơi trường đến tổ chức – có những mối đe dọa và cơ hội nào từ môi
trường? Nhà quản trị cần lưu tâm đến những mơi trường nào? Sẽ ứng phó hay thích
nghi với những mơi trường cụ thể như thế nào?

1

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Môi trường của tổ chức: “Là tổng thể các yếu tố (trong và ngoài) ảnh hưởng đến hiệu
quả hoạt động của tổ chức”.

1. Bạn có thích ứng với sự bất ổn trong quản trị?
Mục này là một bài tập thể hiện sự quan tâm của bản thân về các vấn đề bất ổn
trong quản trị - để xem chúng ta khi khởi sự vai trị của nhà quản trị thích môi trường
ổn định hơn hay đã sẵn sàng trở thành nhà quản trị trong môi trường bất ổn.

2. Môi trường bên ngồi
Người ta phân ra 2 loại mơi trường chính có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ
chức: Mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong. Ngồi ra cịn có tên gọi khác của
2 loại mơi trường “mơi trường bên ngồi và mơi trường nội bộ”.
Mơi trường bên ngồi của tổ chức được định nghĩa – bao gồm tất cả những yếu
tố tồn tại bên ngoài phạm vi của tổ chức và nó có tiềm năng tác động đến tổ chức.
Mơi trường bên ngồi lại được chia ra thành môi trường tổng quát và môi trường công
việc:
-

Môi trường tổng qt (hay cịn gọi là mơi trường vĩ mơ): có tác động gián tiếp
đến tổ chức, nó bao gồm các yếu tố như xã hội, kinh tế, luật pháp, chính trị,
quốc tế, tự nhiên và cơng nghệ. Chúng có tác động như nhau với mỗi tổ chức.
Các tổ chức không thể tác động/thay đổi mơi trường này – chỉ có thể thích ứng

với mơi trường.

-

Mơi trường cơng việc/đặc thù (mơi trường vi mô): bao gồm những yếu tố khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, thị trường lao động. Mơi trường này có
mối quan hệ trực tiếp đến hoạt động của tổ chức, các tổ chức có thể tác động
ngược trở lại đến các yếu tố thuộc môi trường công việc.

3. Mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường
Các tổ chức khi hoạt động sẽ chịu sự ảnh hưởng từ mơi trường, và mơi trường
thì thường xun có những bất ổn – đặt ra những thách thức buộc nhà quản trị cần phải
quan tâm và hành động, thiết kế tổ chức nhằm thích ứng với mơi trường. Những tác
2

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

động của môi trường (thuận và nghịch) sẽ tạo ra cơ hội thuận lợi hoặc những đe dọa
thách thức cho doanh nghiệp.
3.1. Sự bất trắc của môi trường
Môi trường thường xun có nhiều biến động khơng dự đốn được, các nhà
quản trị khơng có đầy đủ thơng tin về các yếu tố của mơi trường để có thể thấu hiểu và
dự đoán những nhu cầu và sự thay đổi của môi trường. Khi số lượng các yếu tố thuộc
môi trường cũng như tốc độ thay đổi của chúng cao sẽ tạo ra sự bất ổn cao.
3.2. Thích ứng với mơi trường
Như đã đề cập, sự thay đổi hay bất ổn của mơi trường thường khơng thể dự
đốn được, có thể tiến triển một cách nhanh chóng hay đột ngột, các tổ chức không thể

tác động ngược trở lại các yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi mà chỉ có thể thích
ứng với chúng để tổ chức có thể duy trì sự tồn tại của mình và phát triển. Việc thích
ứng như thế nào cịn phụ thuộc vào từng tình huống cụ thể và mức độ tác động của
chúng, thường việc thích ứng của tổ chức sẽ mang tầm chiến lược. Các nhà quản trị
cần sử dụng nhiều chiến lược để thích ứng với các vấn đề này bao gồm: tiến hành vai
trò kết nối xuyên ranh giới, sự hợp tác liên tổ chức, sáp nhập hay liên doanh.
3.2.1 Vai trò kết nối xuyên ranh giới
Đây là sự liên kết và phối hợp tổ chức với các yếu tố thiết yếu của mơi trường
bên ngồi. Ví dụ như: các hoạt động thu thập và xử lý thông tin của khách hàng hay
đối thủ cạnh tranh; Hay việc vận động hành lang kết nối các yếu tố bên ngoài nhằm tạo
ra các tác động tích cực cho tổ chức.
3.2.2 Hợp tác liên tổ chức
Khi môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, công nghệ cũng như thị hiếu của
khách hàng thay đổi khơng ngừng, khuynh hướng kiểm sốt của chính phủ ngày càng
tăng,... Việc các công ty cạnh tranh với nhau chỉ khiến họ ngày càng trở nên mệt mỏi,
chiếc bánh kinh tế bị dằn xé, từ đó đã hình thành nên “sự hợp tác liên tổ chức”, hợp tác
liên tổ chức thường mang tầm chiến lược ở một bộ phận, lĩnh vực hay thị trường cụ
thể giữa các công ty với nhau (đôi khi là ngắn hạn) và các công ty này vẫn cạnh tranh
3

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

với nhau ở những thị trường khác, và sự hợp tác này sẽ kết thúc khi nhiệm vụ hay sứ
mệnh của họ được hoàn thành theo như thỏa thuận hay cam kết giữa các bên.
3.3. Sáp nhập và liên doanh
Đây là một hình thức của hợp tác liên tổ chức nhưng ở mức độ sâu hơn với
những cam kết mạnh mẽ và gắn bó mật thiết hơn (mang tính dài hạn). Một liên doanh

thường xuất hiện khi một dự án trở nên quá phức tạp, tốn kém, không đủ nguồn lực và
ẩn chứa nhiều bất ổn cho một công ty khi điều hành nó một mình. Việc liên doanh
khơng chỉ giảm thiểu rủi ro cho nhau mà còn tập trung phát huy thế mạnh của mỗi bên
để gia tăng lợi thế cạnh tranh. Sáp nhập là việc mua lại hay thâu tóm hồn tồn một
cơng ty khác nhằm tận dụng những lợi thế sẵn có của cơng ty được sáp nhập mà phát
triển hay mở rộng thêm thị trường.

4. Môi trường nội bộ: văn hóa tổ chức
Mơi trường nội bộ (hay cịn được gọi là mơi trường bên trong), đây là mơi
trường nhà quản trị có thể tác động trực tiếp và thay đổi chúng. Các yếu tố cơ bản của
môi trường nội bộ bao gồm: người lao động, nhà quản trị, văn hóa tổ chức. Trong đó
văn hóa cơng ty đóng một vai trị rất quan trọng trong việc tạo nên lợi thế cạnh tranh
và cả sự tồn tại hay sống cịn của cơng ty. Văn hóa cơng ty vừa là bộ mặt cũng vừa là
những giá trị cốt lõi của cơng ty, một cơng ty khơng có những văn hóa riêng cho mình
cũng giống như một người khơng có chính kiến hay những quy tắc hành xử riêng cho
mình – rất khó nhận dạng và thống nhất trong hành động. Tuy nhiên văn hóa cơng ty
khơng chỉ một hay vài cá nhân xây dựng mà đòi hỏi cả một tổ chức cùng tin và có
những hành động theo những chuẩn mực chung đã đề ra. Văn hóa của một cơng ty
được hình thành thơng qua những hình thức sau:
4.1. Các biểu tượng
Các biểu tượng có thể là một vật thể, hành động hoặc sự kiện và chúng sẽ
truyền tải các ý nghĩa đến người khác. Ví dụ: một văn phịng làm việc thống mát
nhiều ánh sáng và cây xanh với khơng gian mở, khơng có các vách ngăn che chắn tầm
nhìn có thể ngụ ý một biểu tượng “khơng gian làm việc mở - khích lệ các thành viên
trong công ty tương tác với nhau”. Hay bàn ghế của tất cả nhân viên đều được đầu tư
4

Downloaded by Heo Út ()

lOMoARcPSD|9234052

chỉn chu chất lượng và đầy đủ các tiện ích phục vụ các nhu cầu ăn uống hay thư giãn
với ngụ ý rằng “đây là một nơi làm việc lý tưởng và tốt nhất”. Cũng có thể là “hình
mặt cười” ở nơi dễ nhìn thấy nhất để nhắc nhỡ những thành viên trong tổ chức phải
“luôn nở nụ cười” nơi làm việc.
4.2. Các câu chuyện
Các câu chuyện thường được tường thuật “kể lại” từ người này đến người khác
dựa trên sự kiện thực mang tính tích cực có khả năng lan tỏa và định hình văn hóa của
tổ chức. Ví dụ: một người nhân viên đã đưa ra một ý tưởng bất khả thi và phi thực tế
trong một cuộc họp, thay vì bị phê phán thì anh ta đã được cấp trên khen “có những ý
tưởng táo bạo và cho phép anh ta thử nghiệm nó”, câu chuyện này được kể đến tồn
thể nhân viên trong cơng ty để thể hiện một thông điệp: “công ty đề cao sự sáng tạo
của tất cả các thành viên”.
4.3. Những anh hùng
Nhân vật anh hùng là “một biểu tượng”, minh họa cho các kỳ tích, các nét đặc
sắc và đặc trưng mang tính tích cực để các thành viên trong tổ chức làm hình mẫu và
noi theo, hay cũng có thể là hình ảnh đại diện cho một tổ chức. Ví dụ điển hình như
Steve Jobs được xem là “phù thủy cơng nghệ của apple”.
4.4. Các thông điệp (slogan)
Các thông điệp (slogan) là cách thể hiện văn hóa của tổ chức một cách trực diện
nhất đến khách hàng và đối tác, thường được thể hiện bằng văn bản hay lời nói. Đây là
cách truyền tải những giá trị cốt lõi của công ty một cách cơ đọng nhất, nó mang
những ý nghĩa mà tổ chức hướng đến. Ví dụ các cơng ty thường có những câu slogan
xúc tích ngắn gọn và dễ nhớ như “khách hàng là ân nhân” hay “tận tâm phục vụ” để
truyền tải thông điệp luôn biết ơn khách hàng hay chất lượng dịch vụ mà công ty đang
hướng đến.
4.5. Các nghi lễ
Nghi lễ được xem là hoạt động có hoạch định ở một sự kiện đặc biệt mà nó
được tiến hành. Nghi lễ sẽ là dịp để tổ chức tôn vinh những thành tựu, đánh dấu những

5

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

cột mốc đặc biệt,...Từ đó tạo nên các mối liên kết và gia tăng sự gắn kết giữa các thành
viên, cũng là dịp để kỷ niệm và nhắc nhỡ những giá trị tốt đẹp của tổ chức.

5. Các loại hình văn hóa
Mục này sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm cho mục 4. Văn hóa cơng ty phụ thuộc
vào những tác động của môi trường và lĩnh vực ngành nghề mà cơng ty đó kinh doanh.
Việc những nhà quản trị định hướng văn hóa như thế nào cần xét cả mơi trường bên
ngồi cũng như chiến lược và mục tiêu của cơng ty. Có 4 loại văn hóa được phân loại
sau đây.
5.1. Văn hóa định hướng vào sự thích ứng
Văn hóa này định hướng vào sự thích ứng và được hình thành trong mơi trường
địi hỏi tổ chức phải có những phản ứng nhanh và ra quyết định trong điều kiện rủi ro
cao. Nhà quản trị khuyến khích sự đổi mới trong công ty và nắm bắt những xu thế của
mơi trường bên ngồi một cách nhanh chóng. Người lao động trong tổ chức được tự
chủ trong việc ra quyết định và tự do hành động để đáp ứng những yêu cầu mới. Các
công ty chấp nhận rủi ro cao và thường xuyên thử nghiệm những sáng kiến mới.
5.2. Văn hóa định hướng vào thành tựu
Loại hình văn hóa này đề cao những kết quả đạt được, chú trọng vào việc cắt
giảm chi phí và hồn thành các mục tiêu về lợi nhuận một cách nghiêm ngặt. Văn hóa
định hướng vào thành tựu sẽ cần các thành viên trong cơng ty tập trung cao độ và sẵn
lịng làm việc lâu dài nỗ lực để đạt được kết quả đề ra, khen thưởng xứng đáng những
nhân tài tạo ra thành quả cao.
5.3. Văn hóa định hướng vào sự tận tụy

Văn hóa định hướng vào sự tận tụy nhấn mạnh sự tập trung vào bên trong như
sự cam kết và tham gia của người nhân viên để thích ứng với những nhu cầu đang thay
đổi của mơi trường. Văn hóa này chú trọng vào sản phẩm và dịch vụ cung cấp đến
khách hàng được tốt nhất nhằm gia tăng sự hài lịng của khách hàng, đơi khi của chính
người nhân viên. Thước đo thành công của tổ chức thường là những giá trị về mặt cảm

6

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

xúc như sự hài lòng thỏa mãn của khách hàng hay sự vui vẻ hạnh phúc của nhân viên
nơi làm việc.
5.4. Văn hóa định hướng về sự ổn định
Văn hóa định hướng về sự ổn định tập trung vào các khía cạnh bên trong và
định hướng về sự nhất quán trong một mơi trường ổn định. Văn hóa này đề cao sự kỷ
luật, tuân thủ các quy trình và phương pháp làm việc hợp lý theo trật tự. Đây là loại
hình văn hóa ít chú trọng vào sự đổi mới, chỉ phù hợp với mơi trường ổn định, ít có sự
biến động.

6. Định hình văn hóa cơng ty để đáp ứng sự đổi mới
Mục này sẽ hỗ trợ cho mục 5. Văn hóa cơng ty có mối quan hệ mật thiết đến kết
quả kinh doanh của công ty, một công ty được định hình văn hóa rõ ràng cũng giống
như có được tấm bản đồ chỉ đường, giúp cho tất cả nhân viên có được góc nhìn khái
qt về cơng ty, chỉ đường và định hướng các hành động của nhân viên từ đó phục vụ
cho việc đạt được những mục tiêu đề ra. Văn hóa cơng ty cịn được xem là một cơ chế
quan trọng hay lợi thế cạnh tranh của công ty trong việc thu hút nhân tài - một văn hóa
cởi mở, quan tâm và chú trọng nhân tài sẽ thu hút những ứng viên tài năng.

6.1. Quản trị nền văn hóa có năng suất cao
Mục này sẽ bổ sung thêm ý cho mục lớn phía trên “Định hình văn hóa cơng ty
để đáp ứng sự đổi mới”. Như đã đề cập, văn hóa cơng ty đóng một vai trị quan trọng
trong thành cơng của tổ chức nhưng nếu đọc mục trên mà không tham khảo thêm mục
này thì chúng ta chỉ đang hiểu được 50% của vấn đề. Một công ty muốn thành công về
mặt dài hạn khơng chỉ quan tâm đến văn hóa của mình mà còn phải quan tâm đến kết
quả kinh doanh. Một công ty định hướng thấp cả về kết quả kinh doanh và văn hóa thì
chắc chắn khơng thể tồn tại được. Nhưng nếu chỉ định hướng cao về các giá trị văn
hóa mà định hướng thấp về kết quả kinh doanh thì cơng ty đó cũng khơng thể tồn tại
lâu dài được vì khơng có động lực để phấn đấu và kinh phí để duy trì hoạt động. Và
cơng ty nếu chỉ định hướng cao về kết quả - thấp về giá trị văn hóa thì có thể tạo ra lợi
nhuận cao trong thời gian đầu nhưng lại không thể duy trì dài lâu vì sự rời đi của
7

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

những nhân tài dưới áp lực công việc cao mà lãng quên những giá trị văn hóa thứ xúc
tác gắn kết họ.
Kết luận của mục này: một công ty cần định hướng cao về kết quả và cả các giá
trị trong văn hóa để có thể đạt được những mục tiêu đề ra và duy trì hoạt động dài lâu.
6.2. Lãnh đạo văn hóa
Mục này sẽ làm sáng tỏ các vấn đề của mục trên (6.1), trả lời cho câu hỏi
“How” – làm thế nào để đạt được nền văn hóa có năng suất cao?.
Để có được một nền văn hóa năng suất cao cần thơng qua hoạt động lãnh đạo
văn hóa. Cụ thể bằng việc các nhà quản trị cần thực hiện sự truyền thông rộng khắp để
mọi người nhân viên có thể thấu hiểu các giá trị văn hóa mới hình thành. Các nhà lãnh
đạo văn hóa có thể tác động vào văn hóa theo 2 khía cạnh chủ yếu:

- Nhà lãnh đạo văn hóa cần xác định rõ và truyền thông các giá trị trọng tâm để
người nhân viên đặt niềm tin vào những điều đó và hành động theo những giá
trị này.
- Nhà lãnh đạo văn hóa cần duy trì những giá trị văn hóa mà mình đã truyền
thơng vào những hoạt động hàng ngày để củng cố niềm tin và tầm nhìn về văn
hóa, cần có quy trình và hệ thống khen thưởng phù hợp với những giá trị đề ra.
Và nhà lãnh đạo văn hóa cần nhớ rằng để những giá trị đã truyền thơng được
thuyết phục và mọi người tin theo cần có “hành động đi đơi lời nói”. Nếu những
hành vi của nhà quản trị không phù hợp với ngôn từ của họ thì những giá trị mà
họ rao giảng là vơ nghĩa thậm chí mang lại tác dụng ngược.

CHƯƠNG 5: ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
1. Bạn sẽ trở thành nhà quản trị dũng cảm?
Mục này có 8 câu hỏi trắc nghiệm để tự đánh giá sự dũng cảm trong đạo đức
của chúng ta, để xem chúng ta có dám nhận trách nhiệm với các vấn đề liên quan đến
đạo đức trong kinh doanh và quản trị.
8

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

2. Đạo đức là gì?
Đây là một khái niệm khó định nghĩa một cách rõ ràng và chính xác, trong mục
này tác giả nêu ra những tình huống khác nhau liên quan đến đạo đức và việc nhận
định hành vi đó là đúng hay sai cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, phạm trù của đạo đức
không chỉ là việc tuân thủ các quy định của luật pháp hay những giá trị chuẩn mực của
xã hội mà nó bao quát và rộng hơn rất nhiều. Để xem hành vi như thế nào là có đạo
đức chúng ta cần xem xét và phân tích thêm ở những mục sau của chương này.

3. Quản trị có đạo đức trong thời đại hiện nay
Mục này nêu ra những vấn đề suy thoái về đạo đức trong kinh doanh và của
những nhà quản trị, thậm chí những tổ chức phi lợi nhuận hay những nhà hoạt động
tơn giáo cũng dính líu đến các bê bối về đạo đức. Trong những cuộc điều tra và phân
tích, lịng tin của cơng chúng vào những nhà quản trị hay các tổ chức cũng ở mức rất
thấp - một điều đáng báo động. Vấn nạn bê bối đạo đức trong kinh doanh và các hoạt
động khác của xã hội luôn luôn tồn tại trong nhiều thập kỷ qua, với xã hội công nghệ
thông tin như hiện nay những vấn nạn đó càng xuất hiện với tần suất cao hơn và càng
được công chúng quan tâm và biết đến hơn nữa.

4. Những vấn đề lưỡng nan đạo đức: bạn sẽ làm gì?
Mục này đặt ra những tình huống “lưỡng nan” về đạo đức để xem cách hành xử
của chúng ta như thế nào trong những tình huống đó. Việc lựa chọn các phương án xử
lý đều nan giải và khó để nhận định được phương án chúng ta lựa chọn là đúng hay
sai? Có phù hợp với đạo đức hay khơng? Và để tìm ra phương án nào là tối ưu nhất
phù hợp với các giá trị của đạo đức chúng ta sẽ cần đi đến mục tiếp theo “các tiêu
chuẩn ra quyết định đạo đức”.

5. Các tiêu chuẩn ra quyết định đạo đức
Phần lớn các vấn đề nan giải trong đạo đức là sự mâu thuẫn giữa nhu cầu của
một bộ phận với nhu cầu tổng thể - giữa cá nhân và tổ chức hay giữa tổ chức và xã hội.
Việc nhà quản trị ra quyết định như thế nào là có đạo đức trong một số tình
huống là rất khó khăn, vì thế họ thường sử dụng một chiến lược chuẩn tắc – đó là
9

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

chiến lược dựa trên các giá trị và chuẩn mực – để hướng dẫn họ cho việc ra quyết định.
Cụ thể là 5 quan điểm thích hợp cho các nhà quản trị xem xét và lựa chọn khi ra quyết
định sau:
5.1 Quan điểm vị lợi
Quan điểm này cho rằng việc ra quyết định cần phải xem xét một cách tổng
quát ở nhiều khía cạnh làm sao để quyết định ấy mang lại lợi ích lớn nhất cho bộ phận
có số đơng lớn nhất – tức tổng lợi ích là lớn nhất.
5.2 Quan điểm vị kỷ
Việc ra quyết định dựa trên quan điểm này thiên về lợi ích chính đáng của cá
nhân đạt được trong dài hạn miễn sao không gây hại đến người khác cũng được xem là
có đạo đức. Tuy nhiên nó lại khơng được khuyến khích hay sử dụng rộng rãi trong các
xã hội đề cao tính tập thể.
5.3 Quan điểm các quyền đạo đức
Cách tiếp cận này khẳng định quyền tự do cơ bản của con người là bất khả xâm
phạm bởi bất kỳ một quyết định của cá nhân nào. Vì vậy một quyết định của nhà quản
trị được cho là có đạo đức khi khơng xâm phạm đến những quyền lợi riêng tư cá nhân
của người khác. Cách tiếp cận này thường được sử dụng rộng rãi tại các xã hội đề cao
chủ nghĩa cá nhân.
5.4 Quan điểm công bằng
Cách tiếp cận về sự công bằng cho rằng quyết định có đạo đức phải đảm bảo 3
tính chất của sự cơng bằng là: Cơng bằng phân phối, công bằng thủ tục và công bằng
đền bù. Nhà quản trị khi quyết định dựa trên quan điểm này cần trung thực, khách
quan không thiên vị nhằm tránh gây ra sự bất mãn hay khơng hài lịng từ người bị ảnh
hưởng của quyết định.
5.5 Quan điểm thực dụng
Quan điểm này có chút tương đồng với quan điểm vị kỷ và vị lợi, tuy nhiên nó
được vận dụng một cách linh hoạt và ứng biến hơn, có thể bao gồm tất cả các quan
10

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

điểm đã nêu bên trên miễn sao quyết định ấy được cộng đồng chấp nhận và mang lại
kết quả tốt nhất phù hợp nhất trong tình huống được xét đến và nhà quản trị cũng cảm
thấy hài lòng với quyết định của mình.

6. Nhà quản trị và các lựa chọn đạo đức
Mục này sẽ hỗ trợ cho mục 5 và mở rộng phân tích việc lựa chọn ra quyết định
của nhà quản trị. Mỗi một nhà quản trị sẽ có tính cách cá nhân khác nhau và những tác
động bên ngồi ít nhiều ảnh hưởng đến quyết định đạo đức của nhà quản trị.
Ở mục này sẽ phân tích việc ra quyết định của nhà quản trị bao hàm yếu tố đạo
đức như thế nào phụ thuộc vào mức độ của mơ hình phát triển đạo đức – hay sự tự
cam kết của nhà quản trị theo các cấp độ quy ước:
-

Cấp độ 1 (tiền quy ước): thể hiện nhà quản trị quan tâm đến các quy định, sự
khen thưởng hay trừng phạt từ bên ngoài và tuân thủ quyền lực để tránh những
hậu quả bất lợi cho bản thân.

-

Cấp độ 2 (quy ước): thể hiện sự tôn trọng và thích nghi với những kỳ vọng
chuẩn mực của xã hội, hoàn thành các nghĩa vụ và trách nhiệm của hệ thống xã
hội, tán thành luật pháp.

-

Cấp độ 3 (hậu quy ước): đây là cấp độ cao nhất thể hiện những giá trị tốt đẹp
nhất của nhà quản trị khi ra quyết định. Nhà quản trị có những quy tắc và chuẩn
mực đạo đức riêng cho mình, xem đó là kim chỉ nam cho hành động, tránh vi
phạm những nguyên tắc đã đề ra. Hậu quy ước mang giá trị đạo đức tốt đẹp và
cao cả.

7. Trách nhiệm xã hội của cơng ty là gì?
Khái niệm trách nhiệm xã hội của công ty cũng là một phạm trù của đạo đức.
Cũng giống như câu hỏi “hành vi như thế nào được xem là đạo đức?” thì “trách
nhiệm xã hội của cơng ty” cũng rất khó định nghĩa một cách cụ thể rõ ràng vì những
người khác nhau sẽ có những niềm tin khác nhau mà dựa vào đó họ sẽ có những hành
động khác nhau trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội. Để có thể nhận định được

11

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

hành động như thế nào được xem có trách nhiệm xã hội của cơng ty chúng ta sẽ cùng
phân tích từng mục nhỏ dưới đây.
7.1 Các đối tượng hữu quan của tổ chức
Trách nhiệm xã hội mà “xã hội” là một khái niệm rất rộng – bao hàm rất nhiều
thành phần trong đó, vì thế các cơng ty sẽ nhắm đến những đối tượng cụ thể và trả lời
cho câu hỏi: “Trách nhiệm xã hội với ai?”. Từ đó các cơng ty thường thực hiện trách
nhiệm xã hội của mình với “các đối tượng hữu quan”.
Đối tượng hữu quan là cá nhân hay một nhóm người bên trong và bên ngồi tổ
chức – những cá nhân hay nhóm người này đầu tư vào tổ chức hay lợi ích đền từ kết
quả thực hiện công việc của tổ chức và những đối tượng hữu quan này sẽ bị tác động

bởi các hành động của tổ chức (có thể hiểu: những người liên quan trực tiếp hoặc gián
tiếp và chịu tác động hoặc ảnh hưởng từ hoạt động kinh doanh của công ty). Các công
ty thường sử dụng kỹ thuật “phác thảo sơ đồ đối tượng hữu quan” để đánh giá một
cách tương đối các tác động và phản ứng của các đối tượng hữu quan từ đó có những
hành động phù hợp với những tình huống cụ thể.
7.2 Phong trào xanh
Đây được xem là trách nhiệm xã hội được đại đa số mọi người quan tâm và ủng
hộ cả những nhà quản trị của công ty hay khách hàng và thậm chí là một đối tượng
trong xã hội khơng liên quan đến các hoạt động của cơng ty. Nhờ có truyền thông và
internet đã giúp mọi người hiểu hơn về những tác động xấu đến môi trường từ các hoạt
động của các cơng ty, chính phủ cũng đặc biệt quan tâm đến các tác nhân gây ra hiệu
ứng nhà kính và tổn hại môi trường từ hoạt động khai thác và sản xuất nhằm định
hướng cho sự phát triển bền vững. Để tồn tại buộc các công ty phải “trở nên xanh” và
các nhà quản trị phải giải quyết được bài tốn “cân bằng giữa lợi nhuận và bảo vệ mơi
trường” nếu khơng hình ảnh cơng ty sẽ trở nên xấu xí trong mắt mọi người thậm chí là
bị phản đối, còn nếu làm tốt trách nhiệm “xanh” – chung tay bảo vệ hành tinh này,
hình ảnh cơng ty sẽ trở nên tốt đẹp hơn tạo thuận lợi trong hoạt động kinh doanh thậm
chí nếu khai thác tốt đơi khi sẽ mở ra những cơ hội kinh doanh mới đầy tiềm năng.
7.3 Sự bền vững và ba tiêu chuẩn cốt yếu
12

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Mục này nhằm hỗ trợ và làm sáng tỏ cho mục trên (7.2). Đó là triết lý “phát
triển bền vững” – Có thể tạo ra sự phát triển kinh tế thỏa mãn nhu cầu ở thế hệ hiện tại
nhưng vẫn giữ gìn được mơi trường và xã hội cho thế hệ tương lai (có thể hiểu qua
hình tượng: chúng ta thu hoạch quả nhưng không chặt phá hay lấy hết cả quả lẫn cây

mà tiếp tục chăm bón hoặc gieo thêm mầm khác để người đến sau vẫn có thể hưởng
quả ngọt ấy.
Khái niệm 3 tiêu chuẩn cốt yếu hay còn được gọi là “3P”: Con người (People), hành
tinh (Planet), lợi nhuận (Profit). Đảm bảo tính tồn vẹn của 3 tiêu chuẩn này sẽ giúp
các công ty phát triển một cách bền vững trong sự thịnh vượng chung.

8. Đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty
Mục này nhằm hỗ trợ, đào sâu cụ thể vào trách nhiệm xã hội của công ty và làm
sáng tỏ các vấn đề của mục 7.
Để đánh giá được trách nhiệm xã hội của cơng ty ở mức nào người ta có “mơ
hình đánh giá trách nhiệm xã hội của cơng ty” hay có thể hiểu là thang đo trách nhiệm
xã hội của công ty theo hình kim tự tháp bắt đầu từ tầng thấp nhất là: Trách nhiệm kinh
tế (có lợi nhuận) => Trách nhiệm pháp lý (tuân thủ luật pháp) => Trách nhiệm đạo đức
(có đạo đức – làm điều đúng – khơng gây tổn hại) => Trách nhiệm cộng đồng (đóng
góp cho cộng đồng).
-

Trách nhiệm kinh tế: bất kì một cá nhân hay tổ chức kinh tế nào khi tham gia
vào thị trường đều hướng đến lợi nhuận và động cơ lớn nhất thúc đẩy họ cũng
chính là lợi nhuận. Điều đó khơng có gì là sai trái – đó là mục tiêu chính đáng
của hầu hết các tổ chức kinh tế hiện nay, chỉ cần khi họ theo đuổi mục tiêu này
nhưng vẫn đảm bảo “trách nhiệm pháp lý và trách nhiệm đạo đức” được nêu
dưới đây.

-

Trách nhiệm pháp lý: Bất kỳ cá nhân hay tổ chức kinh tế nào cũng phải tuân
thủ luật pháp nơi họ hoạt động và đi đến. Pháp lý là những quy định, chính sách
đơi khi là sự ràng buộc những công ty nhưng điều này được xã hội quan tâm tán
thành và đồng thuận, đó như là khế ước của xã hội – giúp xã hội được công

13

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

bằng và ổn định. Việc tuân thủ trách nhiệm pháp lý sẽ giúp các công ty được
“tự do theo đuổi mục tiêu lợi nhuận” một cách bền vững.
-

Trách nhiệm đạo đức: như đã đề cập ở những phần trước, hành vi được xem là
có đạo đức đơi khi khó xác định rõ ràng được tính đúng – sai của nó, cần phân
tích vào nhiều yếu tố. Vấn đề đạo đức đôi khi vượt lên trên – cao hơn cả pháp
lý, nó phụ thuộc vào cách nhìn nhận và giá trị mà người thực hiện hành vi đó
hướng đến. Tuy nhiên trong phạm vi phân tích của tác giả, trách nhiệm đạo đức
của cơng ty ở đây có thể hiểu là những hành động hợp đạo đức, làm những điều
đúng và không gây tổn hại đến người khác và xã hội.

-

Trách nhiệm chủ động: hồn tồn mang tính tự nguyện, khơng bị ràng buộc
bởi bất kỳ yếu tố nào. Nó xuất phát từ những giá trị đạo đức cao cả của cơng ty
hay những nhà quản trị muốn đóng góp cho cộng đồng và xã hội, mong muốn
ngày càng nhiều người có được cuộc sống tốt đẹp hơn, đó có thể là những đóng
góp về vật chất hoặc phi vật chất như tinh thần, tri thức hay sự gắn kết xã hội.

9. Quản trị đạo đức công ty và trách nhiệm xã hội
Mục này sẽ nhằm hỗ trợ và làm sáng tỏ thêm cho 2 mục trên (7 và 8). Như đã

đề cập ở đầu chương, vấn đề đạo đức của những nhà quản trị hay cả những người nhân
viên trong tổ chức đang rất đáng báo động và lo ngại, người ta còn gán cho những nhà
quản trị với những biệt danh xấu và đề nghị cần giáo dục về đạo đức khi đào tạo họ.
Trong tương lai có thể sẽ có cách thức mới đào tạo những nhà quản trị để họ thấm
nhuần những quy tắc đạo đức và có trách nhiệm trong việc lan tỏa những giá trị đạo
đức tốt đẹp. Nhà quản trị là một tấm gương lớn và là đầu tàu để dẫn dắt “kéo” tất cả
những thành viên trong tổ chức đi đúng hướng.
Ngoài là tấm gương cho các nhân viên, để những người nhân viên trong tổ chức
hành xử đúng mực và đứng vững trên những nền tảng đạo đức, các nhà quản trị cần
triển khai các cơ chế, xây dựng bộ quy tắc đạo đức và có những chính sách bảo vệ
“người thổi còi”. Cụ thể bao gồm các mục dưới đây:
9.1 Bộ quy tắc đạo đức

14

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Bộ quy tắc đạo đức là một bản tuyên bố chính thức về những giá trị của cơng ty
liên quan đến các vấn đề đạo đức và trách nhiệm xã hội. Nó truyền đạt đến người nhân
viên những gì mà công ty đang theo đuổi. Bộ quy tắc đạo đức thường thể hiện theo 2
dạng: Những tuyên bố dựa trên nguyên tắc mang tính nền tảng và những tuyên bố dựa
trên chính sách nền tảng.
Bộ quy tắc đạo đức cơng ty được xem như những chuẩn mực được tuyên bố
rộng rãi và các cá nhân trong công ty dựa vào đó hành xử theo chuẩn mực chung, sẽ
căn cứ vào những quy tắc này để khen thưởng những ai chấp hành tốt và trừng phạt
những ai vi phạm (tránh việc thưởng phạt vơ cớ) và xa hơn là góp phần hình thành nên
một văn hóa tốt đẹp cho cơng ty. Các nhà quản trị muốn quản trị được đạo đức và định

hình văn hóa cơng ty cần phải xây dựng tốt bộ quy tắc này dựa trên những mong đợi
và những giá trị tốt đẹp muốn hướng đến đồng thời cần là gương cho cấp dưới hay
nhân viên của mình noi theo.
9.2 Cấu trúc đạo đức
Mục này nhằm hỗ trợ thêm cho mục trên (9.1), mục trên là định hướng (là lời
nói) cịn mục này là hành động (làm). Nếu mục trên trả lời cho câu hỏi “cần phải làm
gì để xây dựng đạo đức cơng ty?” thì mục này trả lời cho câu hỏi “ai sẽ là người quản
lý, giám sát và thực thi những gì đã đề ra?”. - Ủy ban về đạo đức sẽ thực hiện trách
công việc này:
Công ty cần lập ra một Ủy ban về đạo đức gồm những nhà quản trị và cả nhân
viên bình thường để thực thi bộ quy tắc đề ra, họ sẽ là nhóm người có nhiệm vụ truyền
thơng, giải thích những vướng mắc cho mọi người đồng thời có trách nhiệm giám sát
và thực hiện các việc như thưởng hoặc phạt những ai làm tốt hay vi phạm. Vấn đề đặt
ra: “tại sao cần thành lập Ủy ban thay vì để 1 người thực thi và giám sát thơi cho tinh
gọn?” – vì số lượng thành viên trong cơng ty thường khá đơng nên cần một nhóm
người mới có thể quan sát bao quát được hết đồng thời Ủy ban có nhiều thành viên sẽ
cùng nhau nhìn nhận một vấn đề ở nhiều góc nhìn khía cạnh và cùng tranh luận để tìm
hướng xử lý tốt nhất tránh việc thiên vị hoặc ác cảm (bị cảm xúc hay tình cảm chi
phối) hay chỉ nhìn nhận sự việc ở một góc nhìn từ đó mất đi yếu tố khách quan cơng
bằng trong thưởng và phạt, việc có một Ủy ban gồm nhiều thành viên cũng giúp tăng
15

Downloaded by Heo Út ()