Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm viễn thông kiên lương, tỉnh kiên giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

NGUYỄN HOÀNG SÁNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG,
TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

NGUYỄN HOÀNG SÁNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG,

TỈNH KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Hoàng Thanh Hiền

Đà Nẵng - 2023

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân trọng cảm ơn Lãnh đạo Trường Đại học Duy
Tân, quý Thầy, Cô trong khoa Sau Đại học; cùng Lãnh đạo và tồn thể cán
bộ cơng nhân viên Trung tâm Viễn thơng Kiên Lương, tỉnh Kiên Giang đã tận
tình giúp đỡ tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp của mình.

Để hồn thành khóa luận này, tơi xin tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến TS.
Hồng Thanh Hiền, đã tận tình hướng dẫn tơi trong suốt quá trình nghiên
cứu và thực hiện đề tài luận văn này.

Trong quá trình học tập, triển khai nghiên cứu đề tài và những gì đạt
được đến ngày hơm nay, tơi khơng thể quên công lao giảng dạy và hướng dẫn
của các thầy, cô trong khoa Sau Đại học – Trường Đại học Duy Tân.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã
ln bên tơi, động viên và khuyến khích tơi trong q trình thực hiện đề tài
nghiên cứu của mình.

Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn

Nguyễn Hoàng Sáng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là luận văn của bản thân tôi được thực hiện với sự
hướng dẫn của TS. Hồng Thanh Hiền.

Tơi xin cam đoan và chịu trách nhiệm với Hội đồng khoa học về những
nghiên cứu của mình. Các số liệu và kết quả trình bày trong luận văn này có
nguồn gốc rõ ràng, trung thực, chưa được công bố trong một cơng trình
nghiên cứu nào.

Tác giả luận văn

Nguyễn Hoàng Sáng

MỤC LỤC
Y

MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài............................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài.....................................................................3
5. Bố cục của đề tài...........................................................................................4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG,............5
TỈNH KIÊN GIANG.......................................................................................5
1.1. KHÁT QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC...............................5
1.1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc..............................................................5
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa tạo động lực làm việc................................................8
1.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc.................................................10
1.1.4. Các học thuyết tạo động lực làm việc...................................................11
1.2. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC........................................21
1.2.1. Tạo động lực làm việc qua yếu tố vật chất............................................21
1.2.2. Tạo động lực làm việc qua yếu tố tinh thần..........................................25
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC...............................................................................................................28
1.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trường............................................................28
1.3.2. Các yếu tố thuộc về công việc...............................................................31
1.3.3. Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức......................................................32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..............................................................................33

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG,
TỈNH KIÊN GIANG.....................................................................................34
2.1 TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG....34
2.1.1. Giới thiệu về Trung tâm Viễn thông Kiên Lương.................................34
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và sản phẩm.....................................35
2.1.3. Kết quả hoạt động của Trung tâm Viễn thông Kiên Lương từ năm 2020
- 2022...............................................................................................................42
2.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRUNG TÂM
VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG....................................................................46
2.2.1. Tạo động lực cho NLĐ bằng yếu tố vật chất........................................46
2.2.2. Tạo động lực làm việc qua yếu tố tinh thần..........................................60
2.2.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị.................................67
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐƠN VỊ.............................................................80
2.3.1. Những kết quả đạt được........................................................................80
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu..................................................84
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..............................................................................86
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG, TỈNH
KIÊN GIANG................................................................................................87
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM VIỄN
THÔNG KIÊN LƯƠNG ĐẾN NĂM 2025..................................................87
3.2. MỘT SỐ NHÓM GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...............................................................89
3.2.1 Nhóm giải pháp về tài chính..................................................................89
3.2.2 Nhóm giải pháp phi tài chính.................................................................93
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................108

KẾT LUẬN CỦA LUẬN VĂN..................................................................109
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

YDANH MỤC BẢN

Bảng 1.1: Bảng áp dụng hệ thống thứ bậc của Maslow vào môi trường doanh
nghiệp..............................................................................................................13
Bảng 1.2: Bảng các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con
người trong công việc......................................................................................18
Bảng 2.1: Thị phần các doanh nghiệp Viễn thông di động.............................37
Bảng 2.2: Thị phần các doanh nghiệp Viễn thông – Mặt đất..........................38
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của đơn vị giai đoạn 2020-2022 theo giới tính....39
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của đơn vị năm 2022 theo nhóm tuổi..................40
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của đơn vị giai đoạn 2020-2022 theo trình độ
chun mơn.....................................................................................................41
Bảng 2.6: Tổng số lao động của đơn vị năm 2022 chia theo chức danh công
việc..................................................................................................................42
Bảng 2.7: Kết quả phát triển đối tượng khách hàng giai đoạn năm 2020 - 2022
.........................................................................................................................43
Bảng 2.8: Kết quả doanh thu từ khách hàng giai đoạn năm 2020 - 2022.......43
Bảng 2.9: Kết quả công tác chi sửa chữa của các tổ giai đoạn năm 2020 - 202244
Bảng 2.10: Kết quả công tác đầu tư, sửa chữa, gia hạn và chấm dứt hợp đồng
các trạm thu phát sóng giai đoạn năm 2020 – 2022........................................45
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng................51

Bảng 2.12: Các chế độ phúc lợi đối với người lao động tại đơn vị hiện nay........52
Bảng 2.13: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi năm 2022..........................................54
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về cơng tác đánh giá
hồn thành cơng việc........................................................................................59
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát nhu cầu thứ bậc trong công việc của người lao
động tại đơn vị.................................................................................................61

Bảng 2.16: Đánh giá về tổ chức nơi làm việc cho người lao động.................63
Bảng 2.17: Đánh giá về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo..........................65
Bảng 2.18: Đánh giá về khơng khí làm việc tại đơn vị...................................66
Bảng 2.19: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc......................69
Bảng 2.20: Thống kê công tác đào tạo, bồi dưỡng giai đoạn 2020 - 2022......73
Bảng 2.21: Đánh giá về công tác đào tạo........................................................75
Bảng 2.22: Kết quả khảo sát thứ bậc nhu cầu của các nhân tố ảnh hưởng đến
khả năng thăng tiến trong công việc tại đơn vị...............................................77
Bảng 2.23: Đánh giá về khơng khí làm việc tại Trung tâm............................79
Bảng 2.24: Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động..............................................82
Bảng 3.1: Hệ số lương theo mức hồn thành cơng việc..................................92

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow...............................................................11
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm Viễn thơng Kiên Lương..............38
Hình 2.2: Mức độ đảm bảo chi tiêu cuộc sống của tiền lương theo đánh giá
của người lao động tại đơn vị..........................................................................47

Y

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ trước đến nay, tạo động lực làm việc cho nhân viên ln đóng vai trị

vị trí rất quan trọng cho sự thành cơng, đặc biệt là những nhân tài.
Nhà triết gia Willliam James đã từng phát biểu tại trường Đại học

Harward: “Chúng ta mới chỉ sử dụng một phần nhỏ của sức mạnh tinh thần,
có thể đó chỉ là 10% so với khả năng tinh thần tiềm ẩn mà chúng ta có thể sử
dụng”. Lời phát biểu có hàm ý sâu xa về tiềm năng sức mạnh nội lực tồn tại
trong mỗi con người chúng ta là rất lớn, chỉ mới sử dụng được một phần nhỏ
của chúng, đấy là nguồn tài nguyên vô cùng quý giá, là căn nguyên cơ bản
của mọi tổ chức, doanh nghiệp ln tìm cách khơi dậy, khai thác, thúc đẩy sự
cống hiến đầy nhiệt huyết tinh thần làm việc hăng say, qn mình vì cơng
việc để tạo nên những thành quả cao nhất cho ngành, bằng sự đam mê, yêu
ngành cống hiến hết mình và cũng là sự cầu tiến của bản thân.

Trong bối cảnh Quốc tế hóa, tồn cầu hóa hiện nay, nền kinh tế Việt
Nam đang trên đà hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng thì nhu cầu về
nguồn nhân lực là rất cấp bách, đặt biệt là trong ngành Viễn thông đang thực
hiện chuyển đổi số và cũng là lĩnh vực có mức độ cạnh tranh cao giữa các
doanh nghiệp ngày càng gay gắt về chất lượng dịch vụ, chính sách chăm sóc
khách hàng, từ đó đội ngũ nhân viên chính là nguồn gốc của sự cạnh tranh
này. Nhưng đa số các doanh nghiệp Viễn thông tại Việt Nam đều chưa có sự
quan tâm đúng mức đối với cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của
mình, đây là một sự thiếu sót và lãng phí rất lớn nguồn lực tại đơn vị mình.

Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam – Viễn thông Kiên Giang –
Trung tâm Viễn thông Kiên Lương (TTVT Kiên Lương) cũng không là ngoại

lệ. Từ khi chuyển mình từ một Tập đồn VNPT được nhà nước bảo trợ ngành

2

độc quyền trước năm 2005 đến nay với những thay đổi lớn về cơ chế chính
sách, cơ cấu tổ chức, quy trình, quy chế làm việc, bước đầu đội ngũ nhân viên
ngành Viễn thông phải đối mặt với rất nhiều những khó khăn, thử thách và áp
lực cơng việc, đặt biệt là phải thích nghi với những thay đổi từ môi trường
làm việc của một doanh nghiệp Nhà nước sang môi trường làm việc của
doanh nghiệp có sự cạnh nhiều doanh nghiệp. Địi hỏi mỗi nhân viên phải
thích nghi nhanh hơn, linh hoạt, nhạy bén, chuyên nghiệp, nghiệp vụ vững
vàng, phong cách, tác phong, thái độ, ứng xử ngay càng hiện đại…Với công
việc nặng nề như vậy mỗi nhân viên sẽ phải đối mặt rất nhiều những áp lực
trong công việc, trong cuộc sống, đây là lúc nhân viên rất cần sự quan tâm,
động viên, kích lệ khi có kết quả tốt, tạo niềm tin, tạo động lực để họ tiếp tục
phát huy tinh thần làm việc. Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho nhân viên
vẫn chưa được Trung tâm Viễn thông Kiên Lương quan tâm một cách đúng
mức, điều đó khiến cho nhân viên chán nản, phó mặc, cảm thấy áp lực doanh
số, sản lượng giao cho hàng ngày, thiếu động lực làm việc gây ảnh hưởng rất
lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu, định
hướng của ngành Viễn thơng. Sự thiếu động lực nó cịn ảnh hưởng đến tất cả
các ngành sản xuất kinh doanh khác trong nền kinh tế chứ khơng riêng gì
ngành Viễn thơng. Hơn nữa, nó khiến cho nhân viên nhảy việc, thậm chí thất
nghiệp làm ảnh hưởng đến kinh tế-xã hội của nước ta.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn để nêu trên, tác giả quyết định
chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Viễn
thông Kiên Lương, tỉnh Kiên Giang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn
của mình với mong muốn sẽ giúp ngành Viễn thông nhận biết được thực trạng
cơ chế tạo động lực làm việc của nhân viên và đề xuất một số giải pháp tạo

động lực cho nhân viên để mang lại hiệu quả làm việc cao hơn góp phần tăng

3

hiệu quả hoạt động kinh doanh đảm bảo tăng trưởng doanh thu và đạt hiệu
quả cao nhất.

2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu thực hiện nhằm giúp cho các nhà quản lý của

TTVT Kiên Lương xác định các yếu tố chính tác động đến động lực làm việc
của nhân viên và những hạn chế của công tác tạo động lực cho nhân viên tại
TTVT Kiên Lương từ đó đưa ra các giải pháp tác động thích hợp để giúp
nhân viên có động lực làm việc tích cực, hết mình cống hiến và gắn bó lâu dài
với TTVT Kiên Lương, cùng hướng mục tiêu chung vì lợi ích hài hịa, rủi ro
chia sẻ đơi bên cùng có lợi.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:
+ Là nguồn nhân lực tại Trung tâm Viễn thông Kiên Lương

 Phạm vi nghiên cứu đề tài: Các chính sách, cơ chế nhằm tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Viễn thông Kiên Lương.

Nguyên cứu được thực hiện tại Trung tâm Viễn thông Kiên Lương.
Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh, thông tin về nhân sự, công
tác tiền lương, tiền thưởng được thu thập tại Trung tâm Viễn thông Kiên
Lương giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022.
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Để thực hiện các nghiên cứu trên, tác giả sử dụng Phương pháp nghiên

cứu định tính thơng qua các cơng cụ như: thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi,
quan sát kết hợp với công cụ khảo sát. Ngồi ra, đề tài nghiên cứu cịn thu
thập các dữ liệu trực tiếp và gián tiếp từ nguồn Trung tâm Viễn thơng Kiên
Lương, từ báo chí, trên website. Từ đó đưa ra những so sánh, đánh giá về thực

4

trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Viễn thông
Kiên Lương và đưa ra những giải pháp phù hợp hơn để cải thiện và nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Viễn thông Kiên Lương.
5. Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, nội dung
của luận văn được chia thành 3 Chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cở sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Trung tâm Viễn thông Kiên Lương, tỉnh Kiên Giang.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Trung tâm Viễn thông Kiên Lương, tỉnh Kiên Giang.

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Trung tâm Viễn thông Kiên Lương, tỉnh Kiên Giang.

5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KIÊN LƯƠNG,

TỈNH KIÊN GIANG

1.1. KHÁT QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.
1.1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc.

Trong mọi doanh nghiệp, chính trị, kinh tế - xã hội, người lãnh đạo
luôn mong muốn cá nhân trong một tập thể đó có thái độ làm việc trung thực,
tích cực, nổ lực, cống hiến, nhiệt tình tối đa sức lực để đạt được hiệu quả cơng
việc cao nhất cho tổ chức đó. Tuy nhiên q trình làm việc của nhân viên,
người ta nhận thấy những cá nhân làm việc rất tích cực, trong khi đó có
những cá nhân làm việc khơng tích cực, thiếu ý chí phấn đấu, dẫn đến hiệu
quả và năng suất làm việc kém. Sở dĩ có sự khác nhau như vậy là do động cơ
của nhân viên hoặc các cá nhân thức khác nhau. Đối với nhân viên có động cơ
lao động nhiệt tình, chăm chỉ, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong cơng việc và sẽ
có năng suất, chất lượng lao động cao và ngược lại, khi khơng có hoặc có ít
động cơ quan tâm cơng việc, năng suất và hiệu quả công việc sẽ thấp.

Động cơ lao động của nhân viên lại xuất phát từ việc mong muốn thỏa
mãn các nhu cầu thiết yếu của nhân viên như: nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại, phát
triển, thu nhập ổn định, được tôn trọng…Nhu cầu này có nhiều thang bậc
khác nhau và trong những giai đoạn phát triển khác nhau của nền kinh tế, nhu
cầu cơ bản thiết yếu của mỗi con người cũng khác nhau. Với nền kinh tế đang
phát triển, mặt bằng thu nhập thấp, động cơ làm việc của nhân viên chủ yếu là

6

để thỏa mãn các nhu cầu vật chất ở thang bậc thấp như : ăn, mặc, ở, đi lại,
mua sắm, hưởng thụ… có nghĩa là mối quan tâm lớn nhất của con người là
vật chất. Nhưng khi kinh tế phát triển ở trình độ cao vấn đề ăn, mặc, ở, đi lại
khơng cịn là vấn đề chính yếu đối với người lao động nữa, thì nhu cầu của

người lao động lại tập trung chủ yếu vào các vấn đề chủ yếu như tự khẳng
định mình, được tôn trọng, được phát triển…

Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có thể nhóm chúng lại thành
2 nhóm là nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần, song nội hàm của các nhu
cầu này luôn vận động, biến đổi và cùng với thời gian có thể phát sinh thêm
nhu cầu cao hơn. Mong muốn của người lao động là được thỏa mãn càng
nhiều nhu cầu càng tốt, song không phải khi nào họ cũng được thỏa mãn đầy
đủ.

Thứ nhất, với nhu cầu vật chất, việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào thù
lao tài chính mà nhân viên đó nhận được. Thù lao tài chính càng cao thì mức
thỏa mãn các nhu cầu vật chất càng cao và khi nhu cầu vật chất được thỏa
mãn thì một số nhu cầu về tinh thần cũng được thỏa mãn như được tơn trọng
hơn, có khả năng hưởng thụ các dịch vụ văn hóa nhiều hơn,…

Thứ hai, với nhu cầu về tinh thần thần, tùy thuộc vào từng loại công
việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập thể lao đông mà mức độ thỏa mãn
các nhu cầu về tinh thần có thể khác nhau. Mức độ đáp ứng các nhu cầu vật
chất và tinh thần do cơng việc tạo ra đó là lợi ích mà nhân viên đó nhận được.
Tương tự như các nhu cầu, lợi ích cũng gồm hai dạng là lợi ích vật chất và lợi
ích tinh thần. Lợi ích tạo ra động lực lao động. Lợi ích đạt được càng cao thì
động lực làm việc càng lớn. Tuy nhiên theo cách hiểu thông thường về lợi ích,
khơng phải khơng có những trường hợp ngoại lệ. Song nếu phân tích sâu hơn,
có thể thấy rằng sở dĩ những người lao động đó vẫn phấn đấu trong trường
hợp đó là do họ muốn tự khằng định mình hay là họ làm việc vì đam mê với

7

công việc mà họ đang làm, muốn nâng cao kiến thức và kỹ năng để “chờ cơ

hội mới”. Cách phân tích này cho ta hiểu lợi ích từ góc độ rộng hơn- lợi ích
khơng phải chỉ do doanh nghiệp hay cá nhân mang lại cho nhân viên mà còn
do các yếu tố khác mang lại, gồm các yếu tố bên ngoài (đánh giá của xã hội,
đánh giá của các đối tác, sự đánh giá và sự kỳ vọng của bạn bè, người thân và
quan trọng nhất là sự chấp nhận của tập thể…) và các yếu tố thuộc về bản
thân người lao động. Với cách hiểu này, trường hợp “ngoại lệ” đã nêu khơng
cịn là ngoại lệ và nhận định lợi ích đạt được càng cao thì động lực làm việc
càng lớn sẽ vẫn đúng.

Với cách hiểu trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực lao
động là tổng hợp các biện pháp, giải pháp tốt nhất và cách ứng xử của doanh
nghiệp, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người
lao động. Cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra
hàng năm. Các biện pháp được đặt ra có thể là các địn bẩy kích thích vật chất
và tinh thần, cịn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc doanh nghiệp
đó đối với người lao động như thế nào.

Tuy nhiên, không phải khi nào doanh nghiệp cũng có câu trả lời hoàn
hảo cho tất cả các câu hỏi được đặt ra, bởi nguồn lực của tổ chức là có hạn.
Doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên giải quyết trước trong
phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, các chính sách đi
đúng hướng và đạt mục tiêu đã đề ra và có thể thực hiện được. Cũng cần
khẳng định rằng, muốn tạo sự phát triển trong tương lai, doanh nghiệp không
thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho người lao động.

Từ các khái niệm được nêu ở trên, có thể thấy rằng động lực lao động
trong doanh nghiệp là các yếu tố thúc đẩy NSLĐ hoàn thành nhiệm vụ và đạt
được mục tiêu do doanh nghiệp đề ra. Khi có động lực thúc đẩy, NSLĐ có thể
phát huy được khả năng của mình, thậm chí khám phá được tiềm năng của họ

8

để làm việc hăng say hơn, nhiệt tình hơn và hiệu quả tốt hơn. Vì vậy, tạo động
lực làm việc cho nhân viên chính là những yếu tố kích thích con người cố
gắng, nỗ lực làm việc mang lại kết quả tốt, đạt năng suất cao nhất, chất lượng
và có hiệu quả cao khi thực hiện nhiệm vụ các mục tiêu của cá nhân và của
doanh nghiệp. Đó là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và
thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng,
hiệu quả để họ có thể thích nghi và sáng tạo cao nhất trong khả năng của họ
mà chưa được khơi vậy để phát huy. Điều này có nghĩa là một doanh nghiệp
chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực,
sáng tạo và đam mê cống hiến, điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương
pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa tạo động lực làm việc

- Tạo động lực làm việc cho NSLĐ là chuỗi các phương pháp được áp
dụng khiến NSLĐ vận dụng hết khả năng của bản thân để thực hiện công việc
được giao, đạt mục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu của doanh
nghiệp, gia tăng sự thỏa mãn công việc và độ gắn kết của NSLĐ với doanh
nghiệp. Từ cách tiếp cận của nhà quản lý, tạo động lực làm việc là một hệ
thống những kích thích, chính sách, biện pháp, tác động vào quá trình làm
việc của người lao động nhằm thơi thúc, khuyến khích, động viên họ thực
hiện những hành vi theo mục tiêu

- Mối quan tâm chủ yếu của các doanh nghiệp đều liên quan đến các
vấn đề như khả năng tài chính, nguồn nhân lực hiện có và lợi nhuận. Các vấn
đề này đạt được thông qua việc tạo động lực làm việc cho nhân viên từ đó
nguồn nhân lực sẽ được tận dụng một cách tối đa. Để đạt được điều này nhà
quản lý cần xây dựng khả năng sẵn sàng trong công việc.

- Năng lực của nhân viên khơng chỉ phụ thuộc vào trình độ, khả năng
và môi trường làm việc. Để đạt được hiệu quả làm việc tối ưu, nhân viên cần

9

phải thu hẹp khoảng cách giữa khả năng làm việc vốn có và khả năng sẵn
sàng thích ứng với cơng việc. Từ đó họ có thể nâng cao NSLĐ, giảm chi phí
vận hành và nâng cao hiệu quả làm việc chung.

- Các mục tiêu của doanh nghiệp chỉ có thể đạt được khi các yếu tố sau
được thực hiện:

+ Nguồn nhân lực được tận dụng tối đa có thể và đồn kết nội bộ
+ Mơi trường làm việc của doanh nghiệp mang tính hợp tác cao, cạnh
tranh công bằng giữa các cá nhân
+ Nhân viên luôn được coi trọng và có sự quan tâm
+ Sự phối hợp và hợp tác được diễn ra đồng thời
- Động lực làm việc là nhân tố quan trọng nhằm đem lại sự hài lòng cho
nhân viên. Nhà quản lý cần phải coi trọng vấn đề này và đề ra những chương
trình cụ thể, chẳng hạn như:
+ Khích lệ về vật chất và tinh thần đúng lúc, đúng thời điểm
+ Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên minh bạch, rõ ràng
+ Đánh giá BSC/KPI cá nhân làm việc kém hiệu quả <70%KPI và biểu
dương cá nhân thực hiện >80%KPI giao hàng tháng; nếu 3 tháng liên tục cá
nhân đó khơng đạt <70% sắp xếp bố trí công việc khác cho phù hợp hơn và
cuối năm cá nhân đạt bình quân cả năm >85%KPI nâng bậc lương.
Nhằm tạo dựng một mơi trường làm việc hợp tác, đồn kết, thân thiện,
những chương trình trên phải được tiến hành từng bước nhằm giúp:
+ Đem lại sự hợp tác hiệu quả và ổn định
+ Giảm những bất đồng, tranh cãi giữa nhân viên

+ Nhân viên có khả năng thích ứng được với những sự thay đổi về cơ
chế, chính sách và cá nhân lao động cũng không ngại thay đổi
+ Tạo sự hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của doanh nghiệp
+ Tạo ra lợi nhuận tối đa trên cơ sở tăng năng suất lao động

10

- Sự ổn định về nguồn lực lao động là yếu tố quan trọng trong việc duy
trì và phát triển theo mục tiêu. Mặc dù quá trình tạo động lực có thể khơng tạo
ra kết quả tức thời và địi hỏi nhiều chi phí, thời gian thực hiện, nhưng nếu
doanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cho chính
doanh nghiệp và cho xã hội. Tuy nhiên, việc tạo động lực không phải lúc nào
cũng mang lại hiệu quả vì quá trình thực hiện còn bị các yếu tố khác chi phối
như thiên tai, dịch bệnh, năng lực, phương tiện tiến hành và các nguồn lực hỗ
trợ khác. Nếu các yếu tố trên không bị tác động, NSLĐ được tạo động lực sẽ
mang lại kết quả công việc tốt hơn và hiệu suất cao hơn. Nhân viên sẽ cảm
thấy tin tưởng vào doanh nghiệp nếu họ được quan tâm, tham gia vào công
tác quản lý của doanh nghiệp. Trình độ và năng lực luôn luôn là lợi thế của
nhân viên cũng như những nhà quản lý. Điều này sẽ tạo dựng hình ảnh đẹp
của doanh nghiệp trên thị trường và nhờ đó mà doanh nghiệp sẽ thu hút được
những ứng cử viên có tài thực sự.
1.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc

Trong công tác ĐHXSKD và năng suất lao động cao, bất kỳ doanh
nghiệp nào cũng cần phải có nguồn nhân lực mạnh và dồi dào. Bên cạnh vấn đề
về trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp, vấn đề tạo động lực làm việc là
một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của
người lao động. Trong giai đoạn chuyển đổi số quốc gia, thích ứng cơng nghệ
4.0, để có thể nhanh chóng đuổi kịp tốc độ phát triển tồn cầu cũng như có
những thay đổi, cải tiến để vươn lên dẫn trước của doanh nghiệp, người lao

động được tạo động lực là nhân tố giúp doanh nghiệp tồn tại vững chắc và
vươn lên không ngừng vì giá trị cốt lõi doanh nghiệp nhận được từ người lao
động. Do đó, để thực hiện tốt cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ
làm giảm những ảnh hưởng tiêu cực liên quan đến công việc chuyên môn, tăng
cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng. Gia tăng năng suất lao động có