Truongthigiang quản lý nhân lục tại công ty cổ phần thọ hợp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH
TRƯƠNG THỊ GIANG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỌ HỢP
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGHỆ AN - 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH

TRƯƠNG THỊ GIANG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỌ HỢP
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8.31.01.10
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS.

NGHỆ AN - 2021

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào hoạt
động khai thác sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vật

chất, khoa học kỹ thuật, và người lao động. Máy móc thiết bị hay của cải vật
chất đều có thể mua và sao chép được nhưng con người thì khơng như vậy. Do
đó, quản lý nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của các tổ
chức, doanh nghiệp. Việc khai thác và quản lý tốt nguồn lực này nhằm phục vụ
cho sự phát triền của doanh nghiệp là vấn đề được các doanh nghiệp chú
trọng. Quản lý nhân lực là một chức năng quan trọng giúp nhà quản lý chủ động
trong công tác quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Mọi sự biến động
về nhân tố con người đều có sự tác động tới công tác lãnh đạo và sự ổn định của
tổ chức. Quản lý nhân sự giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu một cách thường
xuyên bằng các phương tiện của việc phát triển thái độ tích cực giữa các nhân
viên đồng thời giúp tiết giảm lãng phí cũng như tận dụng việc tối đa hố thu
nhập rịng từ các nguồn lực. Quản lý nhân sự hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp
tránh được những sai lầm trong công tác tuyển dụng, sử dụng lao động, nhằm
nâng cao chất lượng cơng việc. Nó giữ một vai trò trung tâm trong việc điều
hành hoạt động của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của công tác quản lý nhân sự
xuất phát từ việc con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Công ty cổ phần Thọ Hợp được thành lập năm 2012, là sự kết hợp giữa
hợp tác xã (HTX) khai thác chế biến đá Thanh An - đơn vị dẫn đầu về khai thác
mỏ đá vôi tại Quỳ Hợp cùng công ty TNHH Phi Nhung - Đơn vị trong Top 10
công ty xuất khẩu đá tự nhiên của cả nước. Với tôn chỉ "Gia tăng giá trị tài
nguyên," Công ty cổ phần Thọ Hợp đã và đang đầu tư đồng bộ nhiều dây truyền,
máy móc trang thiết bị hiện đại của các hãng Hosokawa, Iva-Micron, Shengda,..
có giá trị lên tới hàng triệu USD phục vụ sản xuất bột Calcium Carbonate cũng
như sản xuất đá ốp lát, đá mỹ nghệ cho xây dựng cơng trình. Công ty cũng đã

2

đầu tư nhiều dây chuyền, trang thiết bị hiện đại của Caterpillar, Atlas Copco,
Tamrock, Volvo, Furukawa,..phục vụ khai thác mỏ, bốc xúc đất đá, làm đường

giao thông,.. Với mục tiêu luôn sáng tạo và đi đầu trong lĩnh vực khai thác và
chế biến khống sản trên cả nước, Cơng ty cổ phần Thọ Hợp đã có kế hoạch xây
dựng nguồn nhân lực đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng. Tuy nhiên trước
yêu cầu đòi hỏi lượng lớn hơn của chất lượng sản phẩm địi hỏi phải có nguồn
nhân lực có trình độ cao, trong khi đó lĩnh vực vày có tính đặc thù (nhất là đối
tượng nhân lực trực tiếp khai thác và chế biến sản phẩm) nên chưa thực sự thu
hút nguồn nhân lực này. Mặt khác, không ít cán bộ có trình độ, sau một thời
gian cơng tác tại cơng ty, lại có xu hướng chuyển sang các công ty khác do ảnh
hưởng về sức khỏe, điều này đã gây nên khơng ít khó khăn cho cơng tác quản lý
và hoạt động chung của cơng ty. Vì vậy, việc tìm hiểu, quản lý tốt nguồn nhân
lực để từ đó đề xuất những ý kiến nhằm giúp ban lãnh đạo cơng ty chủ động,
hồn thiện đội ngũ lao động là một việc làm quan trọng và cần thiết. Xuất phát
từ cơ sở lý luận và cơ sở thực tiến nói trên, em đã chọn đề tài “Quản lý nhân
lực tại Công ty cổ phần Thọ Hợp” làm luận văn Thạc sỹ chuyên ngành Quản
lý kinh tế của mình.

2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu
Thời gian qua, đã có nhiều cơng trình nghiên cứu về đề tài quản lý nhân
lực với các cách tiếp cận cũng như quy mơ khác nhau dưới nhiều hình thức khác
nhau như luận án, luận văn, giáo trình, sách tham khảo,.... Cụ thể một số các
cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài như sau:
Nguyễn Quang Thành (2015), Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại
công ty TNHH Tổng hợp Thành Uy, Luận văn thạc sỹ trường Đại học Thăng
Long. Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Đánh giá thực trạng sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Tổng hợp Thành Uy, đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân

3

lực. Tuy nhiên các giải pháp của luận văn cịn mang tính khái quát, chưa đề ra

được lộ trình cụ thể, cũng như tương lai phát triển nguồn nhân lực của DN.

Nguyễn Thị Mai Anh (2015), “Yêu cầu và giải pháp xây dựng đội ngũ
cán bộ thời kỳ hội nhập quốc tế”, Tạp chí cộng sản, số tháng 11/2015. Bài báo
đã phân tích bối cảnh và yêu cầu của hội nhập đặt ra cho việc ây dựng đội ngũ
cán bộ, trong đó có cán bộ công chức trẻ. Từ việc chỉ rõ thực trạng của đội ngũ
cán bộ hiện nay bài báo đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện hơn nưã cơng
tác xây dựng đội ngũ cán bộ phù hợp với thực tiễn đạt ra.

Nguyễn Thị Mai Phương, Phát triển nhân lực tại Tập đồn cơng nghiệp
Than – Khống sản Việt Nam, Luận án tiến sỹ, 2014 của Học viện chính trị quốc
gia Hồ Chí Minh. Tác giả luận án đã hệ thống hóa, làm rõ thêm cơ sở lý luận về
phát triển nhân lực tại một Tập đoàn kinh tế. Luận án nghiên cứu kinh nghiệm
phát triển nhân lực tại một số Tập đồn kinh tế trong và ngồi nước từ đó rút ra
bài học cho Tập đồn Than – Khống sản Việt Nam. Luận án đưa ra các nhóm
giải pháp cho Tập đồn đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.

Nguyễn Thị Thu Phương (2014), Quản lý nhân lực tại Công ty
Cokyvina, Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Luận văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực
trong doanh nghiệp; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty
Cokyvina, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina.
Từ đó, luận văn đưa ra được một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực
tại Công ty này giai đoạn 2014-2020.

Nguyễn Thu Hương (2016), Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông bắc, Luận văn thạc sỹ Quản lý kinh
tế, Trường Đại học Kinh tế và quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên. Luận
văn nghiên cứu khung lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
và kinh nghiệm thực tiễn trong công tác này ở một số doanh nghiệp và rút ra bài

học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần tàu thủy Đông Bắc. Trên cơ sở đó luận

4

văn đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty
CP công nghiệp tàu thủy Đông Bắc.

Hoàng Dương Khanh (2014), Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Thọ Hợp, Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội, năm 2014. Luận văn đã nghiên cứu lý luận về công tác hoạch định chiến
lược nguồn nhân lực và vận dụng quá trình đó để xây dựng chiến lược nguồn
nhân lực cho Cơng ty cổ phần Thọ Hợp đến năm 2020.

Đặng Hoài Nam (2016), Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xăng đâu
dầu khí Hà Nội, Luận văn thạc sỹ Quản lý kinh tế, Trường Đại học Kinh tế - Đại
học quốc gia Hà Nội, năm 2016. Luận văn nghiên cứu cơ sở khoa học về quản
lý nhân lực trong doanh nghiệp và từ đó phân tích đánh giá thực trạng quản lý
nhân lực tại công ty Công ty cổ phần xăng đâu dầu khí Hà Nội. Luận văn đưa ra
các định hướng và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại công
ty Công ty cổ phần xăng đâu dầu khí Hà Nội thời gian tới.

Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình Quản trị nguồn nhân
lực của Học viện Tài chính, Nhà xuất bản Tài chính. Giáo trình được biên soạn
để đáp ứng nhu cầu giảng dạy nghiên cứu và học tập nhằm trang bị những kiến
thức cơ bản, rèn luyện kỹ năng thực hành về quản trị nguồn lực con người cho
sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Học viện Tài chính. Giáo trình
gồm có 7 chương với các nội dung như tổng quan về quản trị nguồn nhân lực,
hoạch định nhu cầu nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, đánh giá nguồn nhân
lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động và quan hệ lao động.

Nhìn chung các nghiên cứu về đề tài quản lý nguồn nhân lực khá đa dạng
và phong phú. Các tác giả đều đã phân tích một cách hệ thống và tương đối toàn
diện về vấn đề quản lý nhân lực dưới góc độ lý luận cũng như sự vận dụng lý
luận đó vào tình hình thực tiễn, đó đều là những cơng trình, sản phẩm của trí tuệ
có giá trị và ý nghĩa về mặt lý luận, thực tiễn, là cơ sở kế thừa cho việc nghiên
cứu tiếp theo. Tuy nhiên việc nghiên cứu quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần

5

Thọ Hợp chưa có tác giả nghiên cứu theo quan điểm hệ thống dưới góc độ quản
lý kinh tế. Cho nên, em mạnh dạn nghiên cứu vấn đề này, với mong muốn góp
phần góp phần hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Thọ
Hợp thời gian tới.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài.
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực tại doanh
nghiệp, mục đích nghiên cứu của luận văn là đề xuất một số giải pháp nhằm
hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Thọ Hợp thời gian tới
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực
tại doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Thọ
Hợp giai đoạn 2018-2020
- Đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Công
ty cổ phần Thọ Hợp đến năm 2025.
4. Đối tượng nghiên cứu của đề tài.
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu công tác Quản lý nhân lực
tại Công ty cổ phần Thọ Hợp.
- Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu công tác quản lý công tác
quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Thọ Hợp từ năm 2018-2020, giải pháp đến
năm 2025.
- Phạm vi về nội dung: công tác quản lý nhân lực theo cách tiếp cận khoa
học quản lý kinh tế. Nghiên cứu quản lý nhân lực với chiến lược, mục tiêu phát

6

triển doanh nghiệp, gắn với các công cụ và phương pháp quản lý nhân lực trong

doanh nghiệp.

5. Phương pháp nghiên cứu đề tài

Luận văn sử dụng phương pháp phương pháp phân tích và tổng hợp; đối

chiếu và so sánh; phương pháp điều tra xã hội; thống kê mô tả; kết hợp sử dụng

kiến thức các môn học thuộc chuyên ngành Quản lý Kinh tế cũng như phương

pháp nghiên cứu hệ thống.

Phương pháp thu thập thông tin cả thứ cấp và sơ cấp. Đối với thông tin

thứ cấp luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập thứ cấp từ các báo cáo tổng

kết, báo cáo đánh giá thực hiện mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cũng

như quản lý nhân lực tại Công ty; các thông tin truy cập trên mạng Internet,

sách, báo, tạp chí,... Các thơng tin này được kiểm định thực tế và khi sử dụng có

trích dẫn đầy đủ. Đối với thông tin sơ cấp luận văn dự kiến sử dụng phiếu bảng

hỏi cho các đối tượng như người lao động trong công ty (dự kiến 100 phiếu),

Ban lãnh đạo công ty (dự kiến 10 phiếu). Ngồi ra luận văn có thể sử dụng

phương pháp phỏng vấn sâu các chun gia trong và ngồi cơng ty.

6. Kết cấu của luận văn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn

gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực trong

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Thọ Hợp

Chương 3: Phương hướng và giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực

tại Cơng ty cổ phần Thọ Hợp

7

NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nhân lực và quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm và các yếu tố cơ bản về nhân lực

Nhân lực là một trong những nguồn lực của doanh nghiệp, là nguồn lực
trung tâm quan trọng nhất giúp cho doanh nghiệp có thể duy trì và thực hiện các
hoạt động của mình để đạt được mục tiêu đề ra. Nhân lực khác với các nguồn
lực khác trong doanh nghiệp, nó có các yếu tố cơ bản giúp phân biệt với các
nguồn lực khác.

Tác giả Nguyễn Tiệp đã nhìn nhận NNL như sau: “Nhân lực bao gồm
những người từ giới hạn dưới của độ tuổi lao động trở lên và có khả năng lao
động” [6,Tr.8]. Khái niệm này chỉ NL với tư cách là nguồn cung cấp sức lao
động cho xã hội. Dưới một góc độ khác “Nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp
hơn bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”
[6,Tr.10], khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.

Khi nói đến NL, người ta thường quan tâm tới số lượng và chất lượng NL.
Số lượng NL phản ánh quy mô về lực lượng lao động. Trong khi đó chất lượng
nguồn nhân lực phản ánh khả năng, năng lực đáp ứng yêu cầu sản xuất, cơ cấu
và khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động. Có thể hiểu NL là một
phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con người và khả năng huy động
sức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã
hội ở hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được biểu
hiện thơng qua số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số
lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào q trình sản xuất
chung của xã hội.

theo quan điểm của tác giả, nhân lực được hiểu là một bộ phận của dân số
bao gồm: toàn bộ những người từ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động và tham

8

gia vào các hoạt động phát triển kinh tế - xã hội. Thực tế, NL không chỉ đơn
thuần là số lượng và cơ cấu lao động đã và sẽ có mà cịn bao gồm cả chất lượng
lao động (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp) và phẩm chất lao động (thái độ,
tác phong, phong cách làm việc) nhằm đáp ứng yêu cầu của một vùng hoặc của
một quốc gia.

Nhân lực khác với các nguồn lực khác trong tổ chức, nó có các yếu tố cơ
bản giúp phân biệt với các nguồn lực khác. Nó bao gồm các yếu tố sau:

Số lượng nhân lực trong doanh nghiệp: Là tổng số người được doanh
nghiệp thuê mướn, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của doanh
nghiệp đó. Trong số lượng nhân lực chính là số lượng nhân lực được doanh
nghiệp huy động trên thực tế để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, nhằm
duy trì và phát triển hoạt động của doanh nghiệp.

Chất lượng nhân lực: là các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong nguồn
nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu:
sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật. Chất lượng nhân lực
được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu sau:

+ Khả năng về sức khỏe của nhân lực: là trạng thái về thể chất cũng như
tinh thần của con người.

+ Trình độ văn hóa của nhân lực: là chỉ tiêu đánh giá kiến thức phổ thông

của nhân lực về xã hội và tự nhiên (như số lượng nhân lực biết chữ, số lượng
nhân lực tham gia vào các lớp học…). Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực tạo
ra khả năng tiếp thu và vận dụng một cách sáng tạo trình độ khoa học kỹ thuật
vào các hoạt động của doanh nghiệp.

+ Trình độ chun mơn kỹ thuật (kỹ năng) của nhân lực: Là sự hiểu biết
và khả năng thực hiện về một chun mơn, nghề nghiệp nào đó trong doanh
nghiệp, thể hiện ở cơ cấu lao động được đào tạo, cơ cấu cấp bậc đào tạo (sơ cấp,
trung cấp, cao cấp), cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên mơn, cơ cấu
trình độ đào tạo. Đây là cơ cấu quan trọng nhất quyết định đến chất lượng nhân

9

lực của doanh nghiệp, khả năng áp dụng trình độ khoa học kỹ thuật vào doanh
nghiệp.

- Cơ cấu tuổi của nhân lực: Được hiểu là số lượng lao động ở các độ tuổi
khác nhau. Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến hiệu quả, kết quả
cơng việc của tổ chức và nó đồng nghĩa với sự ảnh hưởng đến mục tiêu cuối
cùng của tổ chức. Do vậy tùy từng công việc cụ thể trong tổ chức, cũng như mục
tiêu của cả tổ chức mà có sự tuyển chọn và sắp xếp nhân lực có độ tuổi phù hợp
để có thể đáp ứng địi hỏi của công việc.

Cơ cấu giới tính và dân tộc: Hiện nay nữ giới đang ngày càng đóng những
vai trị quan trọng trong doanh nghiệp, và họ nắm giữ những cương vị nhất định
trong doanh nghiệp. Trong giai đoạn hiện nay vai trò của nữ giới trong công
việc càng được khẳng định và vì thế tỷ lệ nhân lực nữ trong doanh nghiệp ngày
càng tăng lên. Ngồi ra chính sách ưu tiên lao động là con em các dân tộc thiểu
số của đảng và nhà nước trong các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp
chính quyền, nhằm nâng cao trình độ văn hóa và khả năng tiếp cận khoa học kỹ

thuật, nâng cao chất lượng cuộc sống và khả năng làm việc của họ trong doanh
nghiệp.

- Cơ cấu cấp bậc của nhân lực: thể hiện vị trí thứ bậc, vai trị, trách nhiệm
của từng người trong tổ chức, bao gồm người lao động, nhân viên bậc thấp nhất
đến lãnh đạo, quản lý vị trí cao nhất.

Nhân lực là nguồn lực có giá trị khơng thể thiếu đối với hoạt động của
một doanh nghiệp, đồng thời hoạt động của bản thân nó lại từng bị chi phối bởi
nhiều yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nhân lực. Do đó sử dụng nhân
lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nhân lực trong các
doanh nghiệp hiện nay.

1.1.2. Khái niệm của quản lý nhân lực tại doanh nghiệp
QLNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, thể
hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của tổ chức với NLĐ. QLNL được

10

hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cả
các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức
nào.

Quản lý nhân lực (QLNL) là công tác quản lý con người trong phạm vi
nội bộ một DN, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của DN với người
lao động.

Như vậy có thể hiểu: QLNL là q trình tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân
lực, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho NNL trong một tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.

QLNL được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý
và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ
trong bất cứ DN nào.

QLNL đề ra mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NL nhằm đảm bảo
phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của tổ chức và bố trí phù hợp lực lượng
lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng. Bên cạnh đó, QLNL đề ra phương
hướng hoạt động cho tổ chức nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh thơng qua việc xác
định những vấn đề liên quan về NL, chiến lược NL. Có thể thấy QLNL có liên hệ
chặt chẽ với chiến lược phát triển của tổ chức. QLNL giúp tìm kiếm, phát hiện và
phát triển những hình thức hay những phương pháp tốt nhất để NLĐ có thể nhìn
nhận được. Từ đó tạo động lực thúc đẩy NLĐ phát huy hết tâm huyết của mình
cho tổ chức. Như vậy có thể hiểu: “Quản lý nhân lực là quá trình tuyển dụng,
lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nhân lực trong một
doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của doanh nghiệp đó”.

1.1.3. Vai trị của quản lý nhân lực tại doanh nghiệp
Vai trị của cơng tác QLNL ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra
ngày càng gay gắt và NL là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các
doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những
nhân sự có trình độ chun mơn và tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh

11

nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là một thách thức với doanh nghiệp khi doanh
nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để
họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất. Cơng tác QLNL trong
doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái,

gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến doanh nghiệp của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá
trình này cũng được doanh nghiệp và điều khiển bởi con người. Con người
thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm
ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung
và các mục tiêu cho doanh nghiệp. Khơng có những con người làm việc hiệu
quả thì mọi doanh nghiệp đều khơng đạt đến các mục tiêu của mình.

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động
khai thác sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất,
khoa học kỹ thuật, và NLĐ. Các nhân viên trong doanh nghiệp, với sức sáng tạo
của mình là nguồn đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh
nghiệp muốn tồn tại phát triển phải cải tiến tổ chức theo hướng tinh giảm hơn,
và yếu tố con người chính là yếu tố mang tính quyết định. Con người với kỹ
năng cũng như trình độ của mình sẽ tận dụng các cơng cụ lao động cũng như tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm.

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản lý phải biết làm cho doanh nghiệp của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động

12

viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua doanh nghiệp,
nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. Ba là, quản
lý nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết quả thơng qua người
khác. Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ doanh
nghiệp rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác, v.v… nhưng nhà quản lý đó vẫn
có thể thất bại nếu không tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách
khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản lý có hiệu quả, nhà quản lý cần biết
cách làm việc và hịa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm cho
mình.

QLNL gồm công tác sàng lọc chọn lựa đúng nhân viên cho từng vị trí,
cung cấp các chương trình đào tạo nhằm tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
chuyên môn, thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua quá trình đánh
giá năng lực. QLNL hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những sai lầm
trong công tác tuyển dụng, sử dụng lao động, nhằm nâng cao chất lượng công
việc. Tất cả những công tác này là rất cần thiết để tổ chức có thể đạt được mục
tiêu đã đề ra.

1.2. Nội dung và các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp

1.2.1. Mục tiêu của quản lý nhân lực
- Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội, DN hoạt

động vì lợi ích của xã hội chứ khơng phải chỉ riêng lợi ích của DN.
- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính

hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

- Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ
phận phịng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của toàn DN.

13

- Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá
nhân của họ. Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân
của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ DN.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN.

QLNL là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như tồn bộ tổ chức có
được những người làm việc hiệu quả. QLNL tự nó khơng phải là cứu cánh, nó
chỉ là một phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu.

1.2.2. Nội dung của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Hoạch định nhu cầu nhân lực
Hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân
lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Đây là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng
cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Hoạch định nhân lực bao gồm:
Thứ nhất, Xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các
bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác
định cầu về nhân lực).

Thứ hai, Ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung
về nhân lực).
Thứ ba, Đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung - cầu về
nhân lực cho DN trong các thời điểm tương lai.
Hoạch định nhu cầu nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách
giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động
thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân
lực. Đồng thời, Hoạch định nhu cầu nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn

14

những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều
này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh.

Hoạch định nhân lực xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng
nhân lực cho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo,
phát triển NL hợp lý, hiệu quả cho DN. Hoạch định nhân lực giữ vai trị trọng
tâm trong QL NL, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của DN. Công tác
này đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng NL với các mục tiêu DN cần đạt
được. Hoạch định nhân lực luôn hướng tới việc DN có thể dựa vào các cá nhân
có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện được nhiệm vụ của mình một
cách hiệu quả. Hoạch định nhân lực được cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch
hay Dự án phát triển NL của DN. Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch NL
ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi
của DN.

Lập kế hoạch NL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào
tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương hợp lý hơn, thu nhập ổn định hơn…
cho người lao động. Điều đó lại giúp cho DN đạt được năng suất lao động do
mọi người có thể và hứng thú hơn với cơng việc của mình.

Hai là, Lập kế hoạch NL liên kết các hành động với các kết quả. Nếu
khơng có kế hoạch, DN sẽ khơng thể biết được có đi đúng hướng khơng? Các
chi phí của cơng tác này là cần thiết trong hoạt động của DN.

Ba là, Lập kế hoạch NL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có
ăn khớp với nhau khơng, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề như: NL có
phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của DN không?

* Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phân
tích mơi trường và các nhân tố ảnh hưởng.
- Các yếu tố bên ngồi và mơi trường

15

Mơi trường bên ngồi bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số
và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối
thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đồn thể. Sau khi
phân tích kỹ mơi trường bên ngồi, cơng ty sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu của
toàn doanh nghiệp.

- Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của cơng ty, chính
sách và chiến lược của cơng ty, bầu khơng khí văn hóa của cơng ty, các cổ đơng,
và sau cùng là cơng đồn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất
kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao
động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn
nhân lực rất khác nhau. Do đó, cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực cần xem
xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu

trình độ lành nghề phù hợp.
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn
nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận
lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính
chất hệ thống, vừa có tính chất q trình.
Phân tích mức cung nội bộ
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên
tắc đơn giản:
– Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.
– Tiếp đến, mỗi cơng việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ
cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ
cơng việc của mình và tổ chức đó.
Xác định những quá trình phát triển dự kiến

16

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại
lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội
dung công việc và năng lực mà cơng việc địi hỏi, thậm chí tạo ra những công
việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.

Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác
định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ
đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng
lực mà những cơng việc này địi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho
mỗi công việc.
Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai

Giai đoạn này bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa
kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực
hiện trước đó. Về một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính tốn đơn thuần,
phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực. Có thể xác định 7 loại chênh
lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây:
– Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;
– Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;
– Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao
hơn hiện tại;
– Một số cơng việc hoặc nghề nghiệp địi hỏi những năng lực mới cùng
mức độ như những năng lực cần có hiện nay;
– Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;
– Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.
* Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và
nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương

17

trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi
với các yêu cầu mới.

* Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhân
lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng
nhân cơng sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng
tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…); kể cả khi có những cơng việc mới,
cơng việc có khả năng thay đổi…Một trong những công cụ quan trọng thường
được sử dụng là “ma trận chuyển tiếp” (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ
nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và tương lai).

Sự biến động và thay đổi nhân lực của doanh nghiệp đó được mơ tả:
- Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến
Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn
lực và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản
lý dự báo đối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phương
diện lý thuyết). Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này. Xây
dựng chính sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân
lực và nhu cầu tương lai là xác định những định hướng nguồn nhân lực lớn cho
những năm trước mắt để quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến
và đưa ra những điều chỉnh cụ thể.
Đây thường là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù việc
thực hiện nó khơng phải lúc nào cũng đơn giản, đặc biệt trong một số cơ quan
nhà nước.
- Lập sơ đồ thay thế nhân lực
Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra một cách cụ
thể những nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự báo là thiếu
người hay cần phải thay thế. Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết
quả phân tích cơng việc hiện tại, trên cơ sở nđánh giá nhân viên hàng năm cũng

18

như từ các nguyện vọng của họ và những thông tin tin cậy khác thu thập được từ
việc phân tích dữ liệu của nguồn nhân lực hiện tại

- So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh
Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án
cung cấp nhân lực, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và
cầu về lao động đó. Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung
cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân cơng, và ngược lại, nếu nguồn cung
cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân cơng.

* Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định
nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên
nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho
doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ
ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao
động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; sự
hài lòng của nhân viên đối với công việc…
1.2.2.2. Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, q trình
tuyển dụng cần theo sát các chiến lược và kế hoạch NL.

Nguồn tuyển mộ
+ Nguồn tuyển dụng từ bên trong nội bộ DN: Bao gồm: Tuyển trực tiếp các
cán bộ, công nhân viên đang làm trực tiếp trong doanh nghiệp.