Tiểu Luận - Tạo Lập Và Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp

<span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Trang bị cho người học những kiến thức để xây dựng văn hóa doanh nghiệp như: tạo lập bản sắc văn hóa doanh nghiệp, hồn thiện hệ thống tổ chức, xây dựng phong cách quản lý định hướng đạo đức, thiết lập hệ thống triển khai đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp.Qua đây ta cần nắm:

1.Khái niệm, bản chất thay đổi của văn hóa doanh nghiệp.

2.Điểm mạnh- yếu của những quan điểm quản lí tổ chức.

3.Các hệ thống cơ bản trong cơ cấu tổ chức.

4.Quan điểm, năng lực và quyền lực của người quản lí trong việc xây dựng phong cách quản lí định hướng.

5.Nội dung, quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

<b>MỤC TIÊU</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Theo lãnh đạo DOJI, các giá trị văn hóa cốt lõi là yếu tố giúp xây dựng thành công thương hiệu ngồi tiềm lực tài chính và năng lực quản trị.

DOJI cho biết năm 2019, doanh thu dự kiến của Tập đoàn khoảng 90.000 tỷ đồng. Suốt 25 năm phát triển, DOJI có 10 năm ln giữ vững vị trí top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam.

Ngồi câu chuyện về tiềm lực tài chính, năng lực quản trị thì văn hóa doanh nghiệp được tập đồn xem là yếu tố góp phần nên thành công của thương hiệu vàng bạc, đá quý hàng đầu tại Việt Nam. Trong đó, tập đồn xây dựng và nâng tầm 5 giá trị cốt lõi: Liêm chính - Sáng tạo - Hợp lực - Tri thức và Nhân ái. "Đây là bí quyết để doanh nghiệp giữ chân nhân tài, thu hút nguồn lao động trẻ", đại diện Tập đoàn khẳng định.

Vậy vấn đề đặt ra ở đây là:

1.Văn hóa doanh nghiệp của DOJI đã được xây dựng như thế nào? 2. Văn hóa doanh nghiệp có thực sự cần thiết?

<i>(Nguồn: https://</i>

<b>TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Trong xu thế phát triển và hội nhập như hiện nay, các doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều, kéo theo đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm cho mình hướng đi đúng nhưng đồng thời phải thể hiện được bản sắc cùng nét văn hóa riêng của doanh nghiệp. Những năm gần đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp ngày càng được sử dụng phổ biến, vấn đề văn hóa doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp.

Vậy tại sao lại phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp? Nội dung và qui trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp gồm những gì? Làm thế nào để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có giá trị? Trong chương 5 của bài này với nội dung “Tạo lập và xây dựng văn hóa doanh nghiệp”, chúng ta sẽ làm rõ những vấn đề này.

<b>DẪN NHẬP CHƯƠNG</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

TẠO LẬP BẢN SẮC VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

<b>Phần 5.1</b>

<i><b>5.1.1: Khái niệm </b></i>

Bản sắc văn hóa công ty, tổ chức là những biểu hiện đặc trưng về phong cách hành vi của tổ chức phản ánh những giá trị và triết lí đã lựa chọn. Bản sắc văn hóa tổ chức được thể hiện thơng qua hành vi của các thành viên, là dấu hiệu thể hiện sự thống nhất và mức độ nhận thức về các giá trị, triết lí chủ đạo của các doanh nghiệp. Bản sắc không chỉ là nhận thức và mong muốn, mà còn thể hiện trong hành động tổ chức, trong hành vi cá nhân.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

 <i><b>Bản sắc văn hóa có thể tạo lập</b></i>

Đối với những lãnh đạo có khả năng tạo lập giá trị và bản sắc văn hóa, ngay từ khi thành lập doanh nghiệp, họ đã định rõ sứ mệnh, giá trị, bản sắc văn hóa riêng.

 <i><b>Bản sắc văn hóa có thể được hình thành từ việc củng cố</b></i>

Đối với những lãnh đạo có phong cách quản lí, giữ gìn, bảo vệ, củng cố bản sắc

<i>văn hóa đã được thiết lập. Khi đó, triết lí và phong cách lãnh đạo mang đậm nét văn </i>

<i>hóa nhất quán. </i>

 <i><b>Bản sắc văn hóa có thể được hình thành từ sự hịa nhập</b></i>

Đối với những lãnh đạo có phong cách quản lí dân chủ, hịa đồng thì họ thường đóng vai trị kết nối, điều hịa, khích lệ, chia sẻ với nhân viên. Khi đó, triết lí và phong

<i>cách lãnh đạo mang đậm nét văn hóa hịa nhập. </i>

 <i><b>Bản sắc văn hóa có thể thay đổi</b></i>

Sự thay đổi này đôi khi cũng cần thiết, khi trong tổ chức xuất hiện những thay đổi về căn bản, ví dụ như về cơng nghệ hay quản lí. Khi thay đổi văn hóa, triết lí và phong

<i>cách lãnh đạo mang đậm nét văn hóa thích ứng. </i>

<i><b>5.1.2: Bản chất thay đổi của văn hóa doanh nghiệp </b></i>

<b>Phần 5.1</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Để tạo lập bản sắc văn hóa cho một tổ chức cần đạt được sự phát triển tương thích ở 3 nhóm nhân tố:

<i>Để truyền tải được thông điệp về các giá trị đạo đức đến các bộ phận trong tổ chức cũng như giúp nhân viên thực hành các giá trị này, doanh nghiệp có 3 cách, đó là tạo phong cách lãnh đạo thể hiện bản sắc văn hóa, quản lí hình tượng và sử dụng hệ thống có tổ chức.</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TỔ CHỨC

<b>Phần 5.2</b>

<b>5.2.1. Quan điểm thiết kế, lựa chọn mơ hình tổ chức</b>

-Xây dựng tổ chức chính là tạo lập nền tảng cho các mối quan hệ “người với người”, “người với công cụ”, “cơng cụ với cơng cụ”.

-Các quan điểm có ảnh hưởng chi phối đến nhà quản lý trong việc xây dựng hệ thống tổ chức là:

+ Đặc trưng về mục đích thiết kế. + Đặc trưng về nhân tố trọng tâm.

Vì vậy, quan điểm xây dựng tổ chức có thể xếp thành hai nhóm cơ bản là

<i>“Quan điểm tổ chức định hướng môi trường” và “Quan điểm tổ chức định </i>

<i>hướng con người”.</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>5.2.2.1. Tổ chức là một “cơ thể sống”</b>

Cấu trúc của hệ thống các mối quan hệ bao gồm những nhân tố cơ bản được hình thành và phát triển theo quy luật sau:

<b>Cá nhân => Nhóm => Tổ chức => Cộng đồng => Xã hội</b>

Þ Xét về cấu trúc, giữa các hệ sinh học và tổ chức có sự tương đồng nhất định vì chúng bao gồm những nhân tố cơ bản và đều phát triển theo quy luật.

- <i>Phản ánh trong quản lí: Trong q trình hồn thiện, phát triển và khả năng điều </i>

chỉnh để thích ứng với mơi trường kinh doanh thì cạnh tranh là điều tất yếu, diễn ra cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Khi phải đối mặt với cạnh tranh, chỉ các cá thể và tổ chức có năng lực nhất mới đủ khả năng duy trì, phát triển. Vậy năng lực cạnh tranh được quyết định bởi sự tương đẳng giữa các phân hệ trong một tổ chức.

<i><b>5.2.2. Quan điểm tổ chức định hướng môi trường</b></i>

<b>Phần 5.2</b>

<i><b>- Ví dụ: Cơng ty mắt kính online Warby Parker thành lập </b></i>

một nhóm nhân viên đặc biệt chuyên phụ trách các hoạt động tập thể. Nhóm này chịu trách nhiệm liên tục thiết kế các hoạt động để tồn bộ nhân viên có thể tham gia. Ngồi ra, nhóm cũng khuyến khích gắn kết bằng việc giao cho các nhân viên cùng dọn dẹp vệ sinh một số khu vực của công ty; hay tổ chức các buổi ăn trưa ngẫu nhiên giữa thành viên các phòng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

 Chú trọng mục tiêu duy trì sự tồn tại của tổ chức vì đó là q trình được kiểm sốt một cách linh hoạt để đạt sự cân bằng bên trong lẫn bên ngồi.

 Tổ chức có tính đa dạng và phụ thuộc môi trường.

<i> + Điểm yếu:</i>

 Tổ chức khơng hồn tồn phụ thuộc hồn cảnh mà do chính khả năng của những người bên trong tổ chức tham gia vào việc quyết định một phần môi trường.

 Sự thống nhất hành động giữa các bộ phận chức năng như một cơ thể sống khó đạt được, do một số phân hệ tồn tại và hoạt động độc lập như các đơn vị tác nghiệp, các “đơn vị kinh doanh chiến lược”, tổ chức có thể bị chia rẽ hay xảy ra tranh chấp.

 Quan niệm “cạnh tranh là cuộc chiến sống còn” thể hiện sự phi đạo đức, làm nảy sinh tư tưởng coi cạnh tranh tự do là chọn lọc tự nhiên, thất bại là tất yếu.

<i><b>5.2.2. Quan điểm tổ chức định hướng môi trường</b></i>

<b>Phần 5.2</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b> 5.2.2.2. Tổ chức như một “rãnh mòn tâm lý”</b>

<i>- Nguồn gốc lý thuyết: Tư tưởng “rãnh mòn tâm lý” thơng qua bức tranh Platon mơ tả hình ảnh </i>

một nô lệ từ nhỏ bị nhốt trong hang động, phải dùng trí tưởng tượng chắp nối hình ảnh phản chiếu trên vách hang với tiếng động để hình dung ra thế giới bên ngoài.

<i><b>5.2.2. Quan điểm tổ chức định hướng mơi trường</b></i>

<b>Phần 5.2</b>

<b>Hình ảnh ví dụ về cái hang của Platon</b>

- <i><b>Ví dụ: </b></i>Bài học thất bại của Nokia: Sụp đổ từ đỉnh cao thành công.

Khi Apple và Google ra mắt hai hệ điều hành iOS và Android, Nokia vẫn chỉ tập trung vào những mẫu điện thoại đơn giản và trung thành với hệ điều hành lỗi thời là Symbian. Ban lãnh đạo Nokia lúc đó khơng q mặn mà để phát triển hệ điều hành mới mà lại có những dự định riêng với Microsoft và Windows Phone. Cuối cùng, mọi chuyện kết thúc vào tháng 9-2013, khi Nokia quyết định bán mảng kinh doanh điện thoại cho Microsoft với giá 6,77 tỷ USD.

<i>- Phản ánh trong quản lý: Trong xây dựng </i>

tổ chức, “chủ nghĩa kinh nghiệm” ẩn chứa nguy cơ về sự giam cầm tự do trong tư duy và hành động của chính bản thân và của nhân viên trong tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b> 5.2.2.2. Tổ chức như một “rãnh mòn tâm lý”</b>

- <i>Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức:</i>

<i> + Điểm mạnh:</i>

 Khuyến khích sự nhận thức và tìm hiểu ý nghĩa bị che giấu của thế giới.

 Chú trọng xem xét lại mọi khía cạnh của một “vịng đời” tổ chức, những khía cạnh con người trong mối quan hệ giữa các thành viên của tổ chức.

 Làm rõ những khó khăn, trở ngại đối với sự thay đổi trong quản lý.

<i> + Điểm yếu:</i>

 Q coi trọng vai trị của q trình nhận thức trong việc xây dựng và duy trì các tổ chức xã hội.

 Không đề cập thực tế về quyền lực và sức mạnh của những lợi ích thu được từ việc duy trì hiện trạng chính là lực cản quan trọng đối với quá trình thay đổi.

 Gợi ra hình ảnh một thế giới mà mỗi người cố điều khiển tư tưởng người khác.

<i><b>5.2.2. Quan điểm tổ chức định hướng môi trường</b></i>

<b>Phần 5.2</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b> 5.2.2.3. Tổ chức như một “dòng chảy biến hóa”</b>

- <i>Nguồn gốc lí thuyết: Tư tưởng này được thể hiện ngay trong câu nói của Heraclite: </i>

“Khơng ai có thể tắm hai lần trên cùng một dịng sơng, vì dịng sơng khơng bao giờ ngừng chảy”.

- <i>Phản ánh trong quản lí: Mơi trường là một phần của tổ chức, ngược lại tổ chức là một </i>

phần của môi trường. Các tổ chức và người quản lý có thể tác động đến sự vận động của mơi trường bên ngồi thơng qua q trình xây dựng hình tượng bản thân, việc chỉ đạo hoạt động của tổ chức và thành viên nhằm tác động đến hành vi của đối tượng và đối tác trên thị trường.

<i><b>5.2.2. Quan điểm tổ chức định hướng môi trường</b></i>

<b>Phần 5.2</b>

<i><b>Ví dụ: Apple đi trước các đổi thủ 2 năm. </b></i>

Trong khi các đối thủ đưa các sản phẩm tiếp thị để cạnh tranh thì Apple đã thực hiện các sản phẩm ít nhất là trước 2 năm. Trong cuộc phỏng vấn với 3 nhà sản xuất linh kiện, trang Reuters ước tính rằng phải đến năm 2019, các nhà sản xuất Android mới có thể bắt kịp những cơng nghệ cảm biến 3D phía sau tính năng bảo mật Face ID của Apple, vốn đã ra mắt năm ngoái trên chiếc iPhone X.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b> 5.2.2.3. Tổ chức như một “dòng chảy biến hóa”</b>

- <i>Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức:</i>

<i> + Điểm mạnh:</i>

 Khuyến khích người quản lý quan sát, tìm hiểu tổ chức và nguồn gốc sự thay đổi. Điều này có ý nghĩa quyết định trong việc quản lý sự thay đổi.

 Dẫn đến cách nhìn tích cực, sáng tạo hơn trong việc đưa ra các chiến lược khác nhau cho

 Nhấn mạnh nhận thức logic của vấn đề thông qua quá khứ.

<i><b>5.2.2. Quan điểm tổ chức định hướng môi trường</b></i>

<b>Phần 5.2</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b> 5.2.3.1. Tổ chức là một “cỗ máy”</b>

- <i>Nguồn gốc lý thuyết: Trong cuộc sống, nhiều hoạt động được lặp đi lặp lại theo lối mịn </i>

với độ chính xác của chiếc đồng hồ. Trong tổ chức bộ máy xã hội, mỗi người được xem như một bánh xe. Quan điểm này rất phổ biến ở các tổ chức hành chính, kinh doanh và có ảnh hưởng lớn đến việc thiết kế hệ thống tổ chức, quản lý.

- <i>Phản ánh trong quản lý: Quản lý tập trung là cần thiết nhưng chủ yếu ở số ít lãnh đạo cao </i>

nhất để tổ chức có thể vận hành như một cỗ máy, trong đó mỗi người đóng vai trị một chi tiết. Người quản lý theo quan điểm này khi thiết kế tổ chức họ thường xây dựng cơ cấu nhiệm vụ, phân quyền và giao cho những người có năng lực thích hợp thực hiện. - <i>Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức: </i>

<i> + Điểm mạnh: Vận hành tốt trong những tổ chức có cơ cấu nhiệm vụ đơn giản, môi </i>

trường ổn định, sản phẩm chuẩn mực, lâu dài và độ chính xác cao.

 Nếu lợi ích cá nhân được đặt lên trên lợi ích tổ chức có thể gây hậu quả xấu.

<i><b>5.2.3. Quan điểm tổ chức định hướng con người</b></i>

<b>Phần 5.2</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b> 5.2.3.2. Tổ chức là một “bộ não”</b>

- <i>Nguồn gốc lý thuyết: Bộ não chính là trường hợp điển hình có năng lực về “phép tồn </i>

ảnh”. Các hệ dựa trên độ dư thừa chức năng thường gồm những cơng việc có tính chất hay thay đổi phụ thuộc vào các yêu cầu, hoàn cảnh riêng cần đáp ứng.

- <i>Phản ánh trong quản lý: Tổ chức bao gồm những bộ não. Tổ chức cũng là một hệ xử lý </i>

thơng tin, trong đó các quyết định được đưa ra bao giờ cũng ở trong tình trạng thơng tin không đầy đủ. Nhà quản lý luôn mong muốn phát triển tổ chức theo mơ hình bộ não, cần thiết kế bộ máy tổ chức linh hoạt, bền vững và có khả năng hoạt động hiệu quả.

- <i>Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức: </i>

<i><b>5.2.3. Quan điểm tổ chức định hướng con người</b></i>

<b>Phần 5.2</b>

<i>+ Điểm mạnh:</i>

• Giúp hiểu được khả năng tự tổ chức, học tập, tự thích nghi của mỗi cá nhân, đơn vị, bộ phận trong tổ chức.

• Xem xét việc hoạch định chiến lược và cơ chế hoạt động mang tính sáng tạo, khơng ràng buộc đối với người thực hiện.

• Hạn chế những yếu tố làm tăng tính quan liêu, sự lệ thuộc vào hệ thống thông tin quản lý, tập trung quyền lực gây ảnh hưởng đến khả năng tự vận động của mỗi thành viên tổ chức.

<i>+ Điểm yếu:</i>

• Tăng cường quá mức tính tự chủ của cá nhân, đơn vị sẽ hạn chế sự thống nhất trong tồn bộ hoạt động tổ chức.

• Những thay đổi về quan niệm, phong cách, phương pháp quản lý ở cấp cao rất khó đạt được khi đòi hỏi họ tự tổ chức thực hiện.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b> 5.2.3.3. Tổ chức như một “nền văn hóa”</b>

- <i>Nguồn gốc lý thuyết: Khái niệm “văn hóa” có nguồn gốc từ xa xưa, mơ tả những đặc </i>

trưng về phong tục tập quán, nhận thức, niềm tin, giá trị, quy luật, lễ nghi của một nhóm người, bộ phận dân chúng hay một xã hội.

- <i>Phản ánh trong quản lý: Tổ chức được xem như xã hội thu nhỏ với đặc trưng và mô hình </i>

văn hóa riêng, có thể quan sát được thơng qua hoạt động tương tác giữa các cá nhân, ngôn ngữ sử dụng, thông tin dư luận, tập quán, giá trị, lịch sử... Một khi mỗi cá nhân tìm cách tuân thủ các chuẩn mực và quy tắc, trên thực tế họ đang tiến tới việc xây dựng một thực thể xã hội nhất định.

- <i>Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức: </i>

<i><b>5.2.3. Quan điểm tổ chức định hướng con người</b></i>

<b>Phần 5.2</b>

<i> + Điểm mạnh:</i>

• Hiểu rõ ý nghĩa của việc phản ánh những tiêu chuẩn, giá trị của tổ chức mà thành viên nắm vững và có thể nhận thức được.

• Làm rõ vai trị gắn kết của “văn hóa doanh nghiệp.

• Hiểu rõ hơn động lực thúc đẩy hay cản trở quá trình thay đổi bên trong tổ chức cũng như tác nhân đối với q trình thay đổi.

<i>Điểm yếu:</i>

• Nhận thức sai lầm về “văn hóa tổ chức” là có thể biến nghệ thuật quản lý thành kiểu nghệ thuật thống trị ý thức hệ.

• Cách nhìn nhận này có phần máy móc, dễ dẫn đến quan niệm sử dụng văn hóa như cơng cụ cai trị. • Có thể dẫn đến sự gị bó cá nhân trong việc thực

hiện vai trò xã hội và phát triển của bản thân.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b> 5.2.3.4. Tổ chức như một “hệ thống chính trị”</b>

- <i>Nguồn gốc lý thuyết: Khái niệm “chính trị” xuất phát từ tư tưởng cho rằng khi có bất đồng quyền </i>

lợi, xã hội thì phải thơng qua thương thảo để các cá nhân có thể dung hịa.

- <i>Phản ánh trong quản lý: Trong tổ chức, quyền quyết định hành động thường thuộc về một người </i>

hay nhóm người. Với tính chất là một hệ cai trị, các tổ chức sử dụng hệ thống chỉ huy nhằm xây dựng, duy trì quyền lực và trật tự đối với các thành viên. Như vậy, vấn đề chính trị trong tổ chức xuất hiện khi con người nghĩ và hành động khác nhau.

- <i>Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức: </i>

<i><b>5.2.3. Quan điểm tổ chức định hướng con người </b></i>

<b>Phần 5.2</b>

<i>+ Điểm mạnh:</i>

• Giúp vượt qua những hạn chế của cách nhận thức tổ chức như một hệ thống chức năng gắn bó, hiểu được nguồn sức mạnh của sự thay đổi tồn tại bên trong tổ chức.

• Thừa nhận trách nhiệm quản lý ln gắn với trách nhiệm chính trị của người đứng đầu tổ chức, cũng như tầm quan trọng của trách nhiệm chính trị đối với việc tạo lập “văn hóa” cho doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b> 5.2.3.5. Tổ chức như một “công cụ thống trị”:</b>

- <i>Nguồn gốc lý thuyết: Một bộ phận xã hội được hưởng nhiều hơn những gì họ lẽ ra cũng phải gánh chịu so với phần lớn người dân và bộ phận này cũng có khả năng “làm điều gì đó” để thay đổi tình trạng bất cơng, bất bình đẳng này.</i>

- <i>Phản ánh trong quản lý: Mọi tổ chức đều có thể chứa đựng yếu tố chính trị. Yếu tố thống trị bắt nguồn từ sự khác biệt về vị trí, quyền lực, đặc quyền được hưởng. Trong một doanh nghiệp, rất khó đạt được sự đồng đều và bình đẳng giữa các bộ phận, vị trí khác nhau</i>

- <i>Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức: </i>

<i><b>5.2.3. Quan điểm tổ chức định hướng con người </b></i>

<b>Phần 5.2</b>

+ Điểm mạnh:

• Giúp chúng ta hiểu thêm khía cạnh khác của khái niệm về “tính hợp lý” mà thực chất là cách thức tiến hành biện pháp thống trị.

• Gợi ý cho việc xây dựng lý thuyết về tổ chức bảo vệ những người bị thống trị, quan tâm hơn nữa đến lợi ích các thành viên khác nhau và nâng cao tính nhân văn của tổ chức.

• Dễ dẫn đến việc phân chia tầng lớp, giai cấp, đồng thời tìm cách thỏa mãn lợi ích của một bộ phận dưới danh nghĩa của sự hợp lý, thay vì nhìn nhận những xung đột và mâu thuẫn như động lực của sự thay đổi và phát triển.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<b> 5.2.3.6. Quan điểm tổ chức - con người</b>

- <i>Bản chất cách tiếp cận: </i>

Cũng giống như con người, tổ chức gồm nhiều hệ thống bộ phận hợp lại với chức năng nhất định, tồn tại phụ thuộc vào tình trạng “sức khỏe” và hoạt động của các hệ thống. Tổ chức cũng có đời sống tình cảm, ln cố gắng để đào tạo và sở hữu được những con người tốt nhất. Vì vậy, tư duy, hành động của tổ chức là hình ảnh phản ánh tư duy và hành động của con người. Trong giao tiếp kinh doanh, con người là đại diện cho tổ chức, nên nhân cách của doanh nghiệp, tổ chức được phản ánh một phần qua nhân cách của họ. “Nhân cách của tổ chức” được các đối tượng hữu quan, xã hội nhận diện nhờ bản sắc riêng của tổ chức, phản ánh hệ thống giá trị và triết lý kinh doanh được tổ chức, doanh nghiệp tôn trọng.

<i><b>5.2.3. Quan điểm tổ chức định hướng con người</b></i>

<b>Phần 5.2</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<b> 5.2.3.6. Quan điểm tổ chức - con người</b>

- <i>Phản ánh trong quản lý: Thể chất của cơ thể người có thể phân chia </i>

thành năm hệ thống: xương cốt, cơ bắp, tuần hồn, tiêu hóa, thần kinh. Tương tự, đối với tổ chức, doanh nghiệp cũng có thể phân chia thành hệ thống như sau:

+ <i>Sơ đồ tổ chức </i>cho biết cấu trúc về công việc, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ giữa các vị trí cơng tác trong một tổ chức, doanh nghiệp. + <i>Nhân lực </i>trong tổ chức chỉ có thể hồn thành cơng việc và đạt mục đích đã định nếu được cung cấp đầy đủ điều kiện tác nghiệp cần thiết (thù lao, khuyến khích vật chất, phương tiện tác nghiệp,…)

+ <i>Tài chính - kế tốn </i>là điều kiện cần thiết đảm bảo sự vận động trong tổ chức.

+ <i>Các hoạt động sản xuất, tiêu thụ và dịch vụ </i>của doanh nghiệp có thể được xem như q trình “tiêu hóa” các ngun vật liệu thành sản phẩm hàng

+ Sự vận động và phối hợp giữa các hệ thống được điều hành bởi <i>hệ thống thông tin quản lý</i>, thơng qua các chính sách, mệnh lệnh để điều hành các bộ phận trong tổ chức, nó có thể là “hệ thần kinh” của tổ chức,

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b> 5.2.3.6. Quan điểm tổ chức - con người</b>

- <i>Đánh giá quan điểm khi vận dụng vào tổ chức:</i>

<i> + Điểm mạnh:</i>

 Thể hiện rõ mối quan hệ giữa các hệ thống tác nghiệp cơ bản.

 Làm rõ những hạn chế phổ biến trong các tổ chức hiện nay: việc tập trung vào lợi ích, vật chất khơng thể tạo nên hình ảnh tốt đẹp cho tổ chức, doanh nghiệp.

 Góp phần mơ tả q trình hình thành thương hiệu - bản sắc văn hóa của doanh nghiệp.

<i> + Điểm yếu: Mới chỉ dừng lại ở các nguyên lý và phương pháp luận, để có thể vận dụng </i>

vào thực tiễn cần sử dụng những phương pháp và công cụ quản lý tổng hợp.

<i><b>5.2.3. Quan điểm tổ chức định hướng con người </b></i>

<b>Phần 5.2</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Nhóm nhân tố có tác động thứ ba góp phần tạo dựng phong cách đạo đức trong quản lý là các hệ thống trong tổ chức. Có BỐN HỆ THỐNG TỔ CHỨC quan trọng trong việc xây dựng, phát triển văn hóa kinh doanh:

<i><b>5.2.4. Các hệ thống cơ bản trong cơ cấu tổ chức</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

<b> 5.2.4.1. Hệ thống tổ chức chung</b>

<i><b>5.2.4. Các hệ thống cơ bản trong cơ cấu tổ chức</b></i>

<b>Phần 5.2</b>

Là hệ thống quản lý, tác nghiệp và công cụ của tổ chức, như: <i>các hệ thống tổ chức marketing, cơng nghệ, sản xuất, tài chính, nhân lực...</i> Chức năng chủ yếu của các hệ thống này là thực hiện nhiệm vụ, công việc chuyên môn đã được xác định. Các quy định có tác dụng củng cố, tăng cường giá trị đạo đức đang tồn tại của tổ chức. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, chức năng và việc tác nghiệp hàng ngày đôi khi lấn át các trách nhiệm phát triển văn hóa doanh nghiệp, vì vậy hiệu lực của các hệ thống này vẫn chưa được phát huy đầy đủ.

</div>