Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế việt nam chi nhánh thái nguyên

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.44 MB, 134 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>NGUYỄN VĂN LỰC </b>

<b>TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ </b>

<b>VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG </b>

<b>NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

<b>THÁI NGUYÊN - 2022 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>NGUYỄN VĂN LỰC </b>

<b>TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ </b>

<b>VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN </b>

<b>NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8.34.01.01 </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG </b>

<b> Người hướng dẫn khoa học: TS. Dương Thị Tình</b>

<b>THÁI NGUYÊN – 2022 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Tôi xin cam đoan, Luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, rõ ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

<i>Thái Ngun, tháng năm 2022 </i>

<b>Nguyễn Văn Lực </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Trong q trình hành thực hiện đề tài, tơi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các phòng ban và các thầy cô giáo Trường ĐH Kinh tế và Quản trị Kinh doanh đã giảng dạy và tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập và nghiên cứu, làm luận văn.

<b>Tôi xin trân trọng cảm ơn TS.Dương Thị Tình - người đã trực tiếp hướng </b>

dẫn tôi nghiên cứu và hồn thành luận văn này.

Tơi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các đồng chí Trưởng phịng, Phó phịng, các đồng chí cán bộ, nhân viên cùng toàn thể người lao động trong Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam – chi nhánh Thái Nguyên đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho tơi hồn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình và những ý kiến đóng góp của thầy, cơ giáo, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình trong quá trình làm luận văn.

<i><b>Xin chân thành cảm ơn! </b></i>

<i>Thái Nguyên, tháng năm 2022 </i>

<b> Nguyễn Văn Lực </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 2

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ... 3

5. Kết cấu của luận văn ... 4

<b>CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ... 5 </b>

1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động của NHTM ... 5

1.1.1 Những khái niệm cơ bản ... 5

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động ... 7

1.1.3 Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động ... 9

1.1.4. Nội dung của tạo động lực cho người lao động trong ngân hàng thương mại .. 12

1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tới tạo động lực cho người lao động ... 20

1.2. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người lao động của NHTM. ... 23

1.2.1. Kinh nghiệm của ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Thái Nguyên (MB Thái Nguyên) ... 23

1.2.2. Kinh nghiệm của ngân hàng TMCP Sài gòn – Hà nội chi nhánh Thái Nguyên (SHB Thái Nguyên) ... 25

1.2.3 Kinh nghiệm của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thái Nguyên (BIDV Thái Nguyên) ... 27

1.2.4. Bài học kinh nghiệm tăng cường tạo động lực làm việc cho người lao động tại NHTMCP Quốc tế Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên ... 28

<b>CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 30 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

2.1 Câu hỏi nghiên cứu ... 30

2.2. Phương pháp nghiên cứu ... 30

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ... 30

2.2.2. Phương pháp tổng hợp xử lý thông tin... 33

2.2.3 Phương pháp phân tích thơng tin ... 34

2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ... 35

2.3.1. Các tiêu chi phản ánh tính kết quả kinh doanh của chi nhánh ... 35

2.3.2. Hệ thống chỉ tiêu phản ánh tăng cường tạo động lực làm việc cho người lao động ... 35

<b>CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM – CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN ... 38 </b>

3.1 Khái quát về ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên .... 38

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam .. 38

3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên ... 38

3.1.3. Cơ cấu tổ chức và người lao động của ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên ... 39

3.1.4. Khái quát kết quả kinh doanh của ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên ... 44

3.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam- Chi nhánh Thái Nguyên ... 46

3.2.1. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua điều kiện và môi trường làm việc ... 46

3.2.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua đào tạo và phát triển .. 53

3.2.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc ... 59

3.2.4. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua tiền lương, tiền thưởng 64 3.2.5. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua phúc lợi ... 72

3.2.6. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua cơ hội thăng tiến. ... 79

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân

hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – chi nhánh Thái Nguyên ... 82

3.3.1. Các nhân tố thuộc về mơi trường bên ngồi ... 82

3.3.2. Các nhân tố thuộc về ngân hàng ... 86

3.4. Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên ... 90

3.4.1. Những kết quả đạt được ... 90

3.4.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân ... 91

<b>CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHTMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN ... 94 </b>

4.1. Định hướng và mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt nam – Chi nhánh Thái Nguyên ... 94

4.1.1. Định hướng phát triển của ngân hàng TMCP Quốc tế Việt nam – Chi nhánh Thái Nguyên đến năm 2025 ... 94

4.1.2. Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên ... 96

4.1.3. Mục tiêu tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên. ... 97

4.2. Giải pháp tăng cường tạo động lực làm việc cho người lao động tại NHTMCP Quốc tế Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên ... 98

4.2.1. Giải pháp về cải tiến môi trường và điều kiện làm việc ... 98

4.2.2. Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 100

4.2.3. Giải pháp về đánh giá thực hiện công việc ... 102

4.2.4. Giải pháp về các khoản lương, thưởng và phúc lợi ... 104

4.2.5. Giải pháp về cơ hội thăng tiến nghề nghiệp ... 108

4.2.6. Các giải pháp hỗ trợ khác ... 110

4.3 Kiến nghị với các bên có liên quan ... 111

4.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ... 111

4.3.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Quốc tế... 112

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

4.3.3. Đối với người lao động làm việc tại NHTMCP Quốc tế Việt Nam Chi nhánh

Thái Nguyên ... 112

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>STT Ký hiệu Nguyên nghĩa </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Hình 3.1. Bộ máy quản lý tổ chức của VIB- Chi nhánh Thái Nguyên ... 42 Bảng 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của VIB- Chi nhánh Thái Nguyên giai

đoạn 2019-2021 ... 45 Bảng 3.2. Kết quả đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động thông qua môi trường làm việc tại VIB – Chi nhánh Thái Nguyên ... 49 Bảng 3.3. Máy móc, trang thiết bị chuyên dùng tại VIB - Chi nhánh Thái Nguyên ... 51 Bảng 3.4. Kết quả đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động thông qua điều kiện làm việc tại VIB – Chi nhánh Thái Nguyên .. 52 Bảng 3.5. Công tác đào tạo tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – Chi nhánh

Thái Nguyên ... 57 Bảng 3.6. Kết quả đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động thông qua hoạt động đào tạo và phát triển tại VIB – Chi nhánh Thái Nguyên ... 58 Bảng 3.7. Kết quả đánh giá thực hiện công việc giai đoạn 2019 – 2021 tại VIB Thái

Nguyên ... 61 Bảng 3.8. Kết quả đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động thông qua kết quả đánh giá công việc tại VIB – Chi nhánh Thái Nguyên ... 62 Bảng 3.9. Mức lương bình quân của NLĐ trên tháng giai đoạn 2019 – 2021 ... 67 Bảng 3.10. Tiền thưởng cho NLĐ tại VIB- Chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn 2019

- 2021 ... 69 Bảng 3.11. Kết quả đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người

lao động thông qua lương thưởng tại VIB – Chi nhánh Thái Nguyên .... 70 Bảng 3.12. Một số khoản phụ cấp áp dụng tại VIB – Chi nhánh Thái Nguyên ... 74 Bảng 3.13. Một số khoản phúc lợi được thực hiện tại VIB – Chi nhánh Thái

Nguyên ... 75

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Bảng 3.14. Tỷ lệ trích các khoản bảo hiểm tại VIB – Chi nhánhThái Nguyên ... 76 Bảng 3.15. Kết quả đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người

lao động thông qua phụ cấp và phúc lợi tại VIB – Chi nhánh Thái Nguyên ... 77 Bảng 3.16. Số lượng cán bộ nhân viên được đề bạt, bổ nhiệm tại VIB - Chi nhánh

Thái Nguyên ... 80 Bảng 3.17. Kết quả đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua cơ hội thăng tiến tại VIB – Chi nhánh Thái Nguyên ... 81 Bảng 3.18. Mức lương tối thiểu đối với vùng II giai đoạn 2019 – 2021 ... 85

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài </b>

Tạo động lực cho nhân viên thúc đẩy họ dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao, đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp, gia tăng mức độ hài lòng và sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức. Theo số liệu khảo sát của Trung tâm Dịch vụ việc làm tỉnh Thái Nguyên, những tháng cuối năm 2021, gần 60% tổ chức trong, ngồi tỉnh có nhu cẩu tuyển dụng nhân lực, với hơn 16.000 chỉ tiêu, tại hơn 25 vị trí việc làm. Cũng thời điểm này, tại các địa phương trong tỉnh Thái Nguyên có hơn 1.200 lao động có nhu cầu tìm việc làm. Xuất phát từ thực tế thiếu nguồn nhân lực do dịch bệnh gây ra, hiện nay, các tổ chức đang thực hiện nhiều giải pháp như, giảm các tiêu chí tuyển dụng, mở rộng địa bàn tuyển dụng. Đồng thời, với triển khai các giải pháp như, tăng mức lương cơ bản cho người lao động (NLĐ), hỗ trợ ăn ca, tăng các khoản phụ cấp, cải thiện chế độ khen thưởng, nghỉ dưỡng, bổ sung các chế độ nhà trẻ, ký túc xá, xe đưa đón cơng nhân... nhằm thu hút và giữ chân người lao động. Sức hút của thị trường lao động, với những ưu thế như nhiều tổ chức tuyển dụng, đa dạng việc làm, tiền lương, thu nhập phù hợp và ổn định; môi trường, điều kiện làm việc, chế độ phúc lợi được quan tâm đã tạo ấn tượng tốt với nhiều NLĐ. Đây cũng là lý do để các tổ chức trên địa bàn tỉnh thu hút, “giữ chân” người lao động, tạo nguồn lực cho phát triển kinh tế - xã hội. Như vậy, thu hút và giữ chân nhân sự giỏi là vấn đề cấp bách, đòi hỏi các tổ chức nói chung và ngân hàng nói riêng phải nâng cao chất lượng công việc, thông qua việc tạo động lực làm việc cho người lao động.

Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam – chi nhánh Thái Nguyên (VIB Thái Nguyên) được thành lập vào tháng 10/2007. Đến nay, sau hơn 12 năm hoạt động VIB Thái Ngun đã có nhiều chính sách khuyến khích tạo động lực làm việc cho người lao động như chính sách đào tạo, chính sách lương thưởng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm viêc… nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng dịch vụ và phù hợp với định hướng của ngân hàng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Tuy nhiên, thực tế cho thấy các chính sách tạo động lực cho người lao động đang áp dụng tại VIB Thái Nguyên chưa thực sự phát huy được hiệu quả như các vấn đề liên quan tới sự thoải mái trong quá trình làm việc của người lao động cũng như tăng cường công tác trao quyền cho người lao động trong môi trường làm việc chưa được phát huy tối đa, ngân sách phân bổ cho các hoạt động sửa chữa cũng như cải tiến cơ sở vật chất còn hạn hẹp hay là việc xác định nhu cầu đào tạo hàng năm còn bị động và mang tính áp đặt chỉ tiêu mà chưa xuất phát từ nhu cầu của cán bộ nhân viên…Chính vì nhận thấy được những bất cập trên, và tầm quan trọng của việc tăng

<i><b>cường tạo động lực làm việc cho NLĐ, tác giả lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm </b></i>

<i><b>việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên” làm đề tài luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh. </b></i>

<b>2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung </b>

Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VIB Thái Nguyên, đánh giá những thành tựu, hạn chế, nguyên nhân hạn chế làm cơ sở đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – chi nhánh Thái Nguyên trong thời gian tới.

- Hệ thống hóa, làm rõ thêm lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại VIB Thái Nguyên; chỉ ra những kết quả đạt được, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân; đồng thời xác định được các nhân tố ảnh hưởng.

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – chi nhánh Thái Nguyên trong thời gian tới.

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu </b>

<i><b>3.1. Đối tượng nghiên cứu </b></i>

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – chi nhánh Thái Nguyên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<i><b>3.2. Phạm vi nghiên cứu </b></i>

- Về thời gian: Các số liệu thứ cấp phục vụ cho nghiên cứu đề tài được tổng hợp trong giai đoạn năm 2019 – 2021.

- Về không gian: ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – chi nhánh Thái Nguyên.

- Về nội dung: Luận văn nghiên cứu, đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – chi nhánh Thái Nguyên theo các nội dung sau:

+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua điều kiện môi trường làm việc;

+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua đào tạo và phát triển; + Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc;

+ Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua tiền lương; + Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua tiền thưởng; + Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua phụ cấp, phúc lợi; + Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua cơ hội thăng tiến.

<b>4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài </b>

 Về mặt khoa học

Đề tài nghiên cứu đã góp phần xây dựng cơ sở khoa học cho việc nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – chi nhánh Thái Nguyên.

 Về mặt thực tiễn

- Đối với ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – chi nhánh Thái Nguyên: nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động có vai trò rất quan trọng đối với mục tiêu, chiến lược phát triển của chi nhánh, giúp tạo ra mơi trường làm việc năng động có hiệu quả, giữ chân người lao động gắn bó lâu dài đồng thời giúp cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh ngân hàng diễn ra một cách tốt nhất.

- Đối với vấn đề tạo động lực cho người lao động: Những nghiên cứu và kết luận đề tài đưa ra góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động trong điều kiện kinh tế hội nhập giai đoạn hiện nay.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm 4 chương:

<i>Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại; </i>

<i>Chương 2: Phương pháp nghiên cứu; </i>

<i>Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên </i>

<i>Chương 4: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên. </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>CHƯƠNG 1 </b>

<b> CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI </b>

<b>1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động của NHTM </b>

<i><b>1.1.1 Những khái niệm cơ bản </b></i>

<i>1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại </i>

Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010): Ngân hàng thương mại là một tổ chức kinh tế chuyên thực hiện các hoạt động trong ngân hàng về các lĩnh vực cung cấp tiền tệ, dịch vụ tài chính giữa khách hàng và ngân hàng hoặc ngược lại

Các hoạt động của Ngân hàng như: Huy động nguồn vốn, cho vay, chiết khấu, bảo lãnh, cung cấp các dịch vụ tài chính và các hoạt động khác có liên quan

Theo luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 năm 2010: Ngân hàng thương mại là tổ chức tín dụng được thực hiện tồn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng và các quy định khác của pháp luật

Các nghiệp vụ của Ngân hàng thương mại chủ yếu là nhận tiền gửi và cho vay vốn đầu tư. Tuy nhiên cũng có những thay đổi cho phù hợp với sự phát triển của Khách hàng, khoa học kỹ thuật và kinh tế xã hội. Nhờ có ngân hàng thương mại mà các chính sách tiền tệ của nhà nước được thực hiện một cách nhanh chóng và kịp thời hơn từ đó việc kiểm sốt các hoạt động của các doanh nghiệp được dễ dàng hơn.

Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực.

<i>“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” </i>

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị

<i>nhân lực “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.

<i>1.1.1.3 Người lao động </i>

Theo bách khoa toàn thư mở Wikipedia người lao động là: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

<i>Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) thì” Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”. </i>

Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: Nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.

Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thỏa mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đố người quản lý ln có thể điều khiển được các cá nhân.

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiên con người phải tìm cách để đáp ứng.

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

động. Một khi nhu cầu của người lao động được thỏa mã thì mức độ hài lịng của người lao đồng về cơng việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.

<i>1.1.1.5. Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động </i>

Mỗi người lao động trong tổ chức đều có những nhu cầu riêng của mình. Từ những nhu cầu của bản thân, trong mỗi người sẽ xuất hiện những mong muốn, thúc đẩy họ phải hành động (Làm gì? Làm như thế nào?) để đạt được mục tiêu (thỏa mãn nhu cầu, giảm bớt sự thôi thúc) từ đó tạo ra sự thỏa mãn. Như vậy, có thể thấy động lực của con người mang tính chủ quan, và do quy luật tự nhiên (sự sinh tồn, phát triển của con người) chi phối và quy định. Song vấn đề là ở chỗ người lao động ln hành động có ý thức và tình cảm, có lý trí và mục tiêu, chịu sự tác động rất lớn của ngoại cảnh, của môi trường sống và làm việc. Vì vậy có thể tạo ra và phát huy động lực ở người lao động bằng những tác động đến ý thức, tình cảm, lý trí và nhu cầu của họ. Theo tác giả Mai Quốc Bảo (2010) tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm con người lao động có động lực trong cơng việc. Theo Hồ Bá Thâm (2004), trang 8: Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực trong cơng việc, làm cho họ hài lịng hơn với cơng việc mà mong muốn được đóng góp cho tổ chức.

Tóm lại, từ những khái niệm trên cho thấy: Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các biện pháp tác động tới người lao động nhằm kích thích những mong muốn, khát khao của họ trong công việc góp phần đạt được các mục tiêu của cá nhân và của tổ chức.

<i><b>1.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động </b></i>

<i>1.1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow </i>

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định: nhu cầu sinh lí, nhu cầu an tồn, nhu cầu được tơn trọng... Theo ơng con người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ di theo thứ bậc như trên và mặc dù khơng có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì khơng cịn tạo ra động lực được nữa. Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu.

<i>1.1.2.2. Học thuyết của Herzberg </i>

Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực, ơng chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau:

- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sau: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong cơng việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lưc cho người lao động.

- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức: các chế độ và chính sách quản trị của cơng ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các mối quan hệ con người trong tổ chức, các điều kiện làm việc.

Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt nhưng yếu tố tác động tới tạo động lực và sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty.

<i>1.1.2.3. Học thuyết công bằng </i>

Học thuyết phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ cơng việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng cơng bằng. Nếu như tỷ suất này là khơng ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất cơng. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Học thuyết này thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà cịn tới cả

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất cơng, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.

<i><b>1.1.3 Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động </b></i>

Theo Phạm Vũ Luận (2008): Hiện nay, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản trị. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế nó cịn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. Tuy nhiên, với mỗi đối tượng khác nhau thì tạo động lực có vai trị khác nhau

<i>* Đối với người lao động: </i>

Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu cầu về vật chất và tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm việc, cống hiến. Từ đó nâng cao hiệu quả cơng việc cũng như năng suất lao động, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối đa. Bên cạnh đó cịn kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời gia tăng được sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với cơng việc, giúp họ hồn thiện được bản thân. Khi người lao động có động lực làm việc, tinh thần họ cũng thoải mái hơn, đây là yếu tố góp phần giảm thiểu bệnh nghề nghiệp

Hiện nay nước ta đang tiến hành cơng cuộc cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hố và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thơi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích cơng việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:

- Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm thiểu được tỉ lệ nghỉ việc

Bất cứ ai cũng muốn thể hiện được năng lực, khả năng của mình. Họ muốn tham gia các công việc, các hoạt động họ làm tốt và phát triển kỹ năng của mình lên cao hơn. Nếu công ty không thể tạo điều kiện cho họ phát triển đồng nghĩa với việc họ sẽ ra đi cho tới khi tìm thấy một công ty biết sử dụng giá trị của họ. Ngược lại, khi nhân viên được tạo điều kiện, phát huy những thế mạnh của mình họ sẽ cảm thấy tự tin hơn. Vì vậy, đây cũng là cách cho họ thấy gắn kết và là một trong những yếu tố giúp giữ chân nhân viên hiệu quả. Bên cạnh đó, nhiều nhân viên bỏ việc khơng phải vì cơng ty hay việc đang làm mà vì chính sếp của họ. Chỉ là một người sếp tốt, thân thiện là chưa đủ. Để giữ chân nhân viên, năng lực quản lý là một trong

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

những yếu tố sống còn trong mối quan hệ giữa sếp và nhân viên. Một người nhân viên có năng lực sẽ mong đợi vào sếp nhiều hơn, chính vì vậy nhân viên sẽ có khả năng “dứt áo ra đi” khi mà khả năng lãnh đạo của sếp bị đánh giá thấp

- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp

Là một nhà lãnh đạo, bạn nên biết rõ nên giao việc gì, cho ai sao cho hiệu quả và hợp lý. Điều này đòi hỏi bạn phải cân nhắc năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ, niềm đam mê của nhân viên ra sao. Nếu người mà bạn chỉ định có kinh nghiệm nhưng khơng hứng thú hoặc khơng có trách nhiệm với nhiệm vụ được giao thì chắc chắn sẽ nguy hiểm hơn rất nhiều. Nhiều nhà lãnh đạo thường chọn những nhân viên cẩn thận, tỉ mỉ vào vị trí kiểm định, cịn những nhân viên sáng tạo, năng động có thể sắp xếp vào nhóm giải pháp. Đây là những vị trí cần phải có để đến thời điểm cuối mọi công việc đều được giải quyết và tránh những sai sót khơng đáng có. Cách giao việc từ các nhà quản lý chính là cách giữ chân nhân viên, là cách giúp nhân viên biết được việc mình làm khơng phải để giúp ai mà giúp chính mình

- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

Doanh nghiệp đã mất rất nhiều thời gian và chi phí để đào tạo một nhân sự và hướng dẫn nhân sự đó làm việc hiệu quả. Các nhà tuyển dụng lớn của Hoa Kỳ chi tới 1 nghìn tỷ đơ la cho việc tìm kiếm và tuyển dụng lao động thay thế hàng năm. Chi phí bao gồm quảng cáo, phỏng vấn và sàng lọc. Các chi phí gia nhập, như đào tạo và giám sát quản lý, cũng tăng lên. Do đó, nếu một nhân viên nghỉ việc thì sẽ gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp rất nhiều.

- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

Một môi trường mà nhân sự thường xuyên nghỉ việc sẽ làm giảm tinh thần của nhân viên còn lại. Ngoài việc mất kết nối, những nhân viên ở lại có thể phải gánh vác những khối lượng công việc hoặc trách nhiệm nặng nề hơn. Do đó, động lực và sự hài lịng của họ cũng có thể giảm dần. Các doanh nghiệp có các chương trình giữ chân nhân viên thành cơng có thể nâng cao tinh thần của nhân viên, cho phép kết nối và gắn kết nhiều hơn, đồng thời tạo ra những cảm xúc tích cực tại nơi làm việc.Từ đó giúp tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.

Doanh thu tăng đến từ việc giảm chi phí th nhân cơng, tăng năng suất và mang lại trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng, trong số những hoạt động khác. Theo dõi mức tăng doanh thu từ các chính sách duy trì có thể là một thước đo nhân sự quan trọng để chứng minh lợi tức đầu tư của các sáng kiến đó. Bên cạnh đó, trung bình một nhân viên mới phải mất ít nhất 1 năm mới có thể đạt được năng suất của một nhân viên hiện tại. Ngoài ra, nhân viên mới cần có thời gian để xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp và khách hàng. Môi trường thiếu nhân viên cũng gây ra các vấn đề riêng – trong số đó, nhân viên làm thêm giờ và kiệt sức, chất lượng công việc thấp hơn và sự chậm trễ. Do đó, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên giúp tăng doanh số và cải thiện lợi nhuận.

Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên của xã hội được phát triển tồn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn. Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.

<i><b>1.1.4. Nội dung của tạo động lực cho người lao động trong ngân hàng thương mại </b></i>

<i>1.1.4.1. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua điều kiện và môi trường làm việc </i>

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần ba thời gian trong ngày cho nơi làm việc. Do vậy, khơng khí nơi làm việc có ảnh hưởng vơ cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Bầu khơng khí làm việc là một yếu tố rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thơng qua kích thích tinh thần. ngân hàng có được bầu khơng khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, tạo dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp…chắc chắn sẽ

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên. Từng nhân viên sẽ có những nỗ lực phấn đấu khơng ngừng và ln duy trì được khơng khí vui vẻ trong suốt q trình cơng tác, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.

<i>Môi trường làm việc được phân ra thành 2 yếu tố, đó là: mơi trường chung và </i>

mơi trường người lao động. Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong môi trường sản xuất nhất định, mỗi mơi trường khác nhau lại có các nhân tố khác nhau tác động đến người lao động, mỗi nhân tố khác nhau lại có mức độ tác động khác nhau, tổng hợp các nhân tố ấy tạo nên điều kiện lao động. Môi trường chung được xét đến ở đây bao gồm các trang thiết bị máy móc, khơng gian làm việc, truyền thông và thông tin cùng với các điều kiện khí hậu như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm…mà trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc, có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của nhân viên hiện tại cũng như về lâu dài. Hiển nhiên nhân viên ai cũng thích được làm việc trong một mơi trường tốt. Do đó mơi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên. Đây chính là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu Maslow và thuộc vào các yếu tố duy trì của học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg. Nhà quản trị có nhiệm vụ phải tìm hiểu cảm nhận và mức độ đồng ý của nhân viên đối với môi trường chung để có sự điều chỉnh phù hợp.

<i>Mơi trường người lao động: Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh </i>

hoạt hàng ngày, thì người ta thường đỏi hỏi các nhu cầu tinh thần khác. Đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Hãng điều tra thị trường Gensler đã tiến hành một cuộc điều tra trực tuyến và thấy rằng có tới hơn 2/3 các nhân viên văn phòng tại Mỹ tin rằng họ sẽ làm việc hiệu quả hơn khi được tiếp xúc gần gũi với các đồng nghiệp mỗi ngày. Và có đến 30% số người được hỏi nói rằng mơi trường làm việc của họ hiện khơng khích lệ được các giao tiếp và công tác tự nhiên – một yếu tố khiến nhiều công ty phải suy nghĩ lại môi trường làm việc của mình.

Trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể khơng. Những tựu chung lại, họ đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

tạo thành một hệ thống hoạt động thống nhất. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trơi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Đây chính là nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow và thuộc vào nhóm các yếu tố duy trì trong học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

<i>1.1.4.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua đào tạo và phát triển </i>

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt, trên tất cả các mặt: cơng nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả…nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh có thể sao chép mọi bí quyết của cơng ty về sản phẩm, cơng nghệ…Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do đó, để có thể cạnh tranh thành cơng, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu

Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người.

- Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển tới cơng việc mới trong thời gian thích hợp.

- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan niệm này, khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên môn, kiến thức quản lý

Công tác đào tạo cho lao động là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Đào tạo mang lại cho người lao động kiến thức, kỹ năng, thông tin, công cụ và kỹ xảo. Không những thế, đào tạo còn mang lại cho người lao động; thỏa mãn công việc hiện tại ngày một tốt hơn; tăng lòng tự hòa bản thân; có cơ hội thăng tiến; có thái độ tích cực và động lực cao làm việc; và khi người lao động được đào tạo họ cảm thấy mình được quan tâm tin tưởng và đó chính là động lực để những người lao động ngày càng gắn bó hơn với tổ chức và sẵn sàng đón nhận những thử thách mới trong cơng việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<i>1.1.4.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc </i>

Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ của người lao động và bầu tâm lý – xã hội trong các tập thể lao động. Người lao động sẽ nỗ lực làm việc hơn nếu họ biết những việc mình làm được ghi nhận và đánh giá khánh quan. Những cổ vũ và hỗ trợ kịp thời của cấp quản lý cũng khiến nhân viên làm việc tích cực hơn.

Do đó, các nhà quản trị cần phải thường xuyên đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động và phải đánh giá một cách cơng bằng. Có như vạy mới có thể tạo động lực cho người lao động.

<i>1.1.4.4. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua tiền lương, tiền thưởng </i>

<i>Tiền lương </i>

Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động. Số tiền này nhiều hay ít cịn phụ thuộc vào năng suất lao động, hiệu quả làm việc, trình độ hay kinh nghiệm làm việc…trong quá trình lao động. Tiền lương phản ánh sự đóng góp của cá nhân cho xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội trong cuộc sống của người lao động.

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động để họ trang trải chi tiêu trong cuộc sống và để tích góp. Do đời sống của người dân Việt Nam cịn thấp nên tiền lương có một sức mạnh vơ hình chi phối đến hành vi lao động của người lao động. Vì vậy, tiền lương là địn bẩy, là công cụ kinh tế quan trọng trong hoạt động tạo động lực cho người lao động nên địi hỏi mỗi cơng ty phải thực hiện cơng cụ này thật tốt để mang lại hiệu quả cao nhất. Người lao động trong tổ chức luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập ( tiền lương, cách thức trả lương, thưởng hay các chế độ khác) phù hợp với mong muốn và đóng góp của họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của công việc, cấp độ kĩ năng cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng thì kết quả tạo ra sẽ là sự thỏa mãn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động. Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích của hết thảy mọi người lao động, mục đích này tạo động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình. Thực tế cho thấy thơng tin về tiền lương đóng vai trị rất quan trọng. Nó giúp cho các Ngân hàng giữ chân các nhân viên ưu tú cũng như thu hút thêm người tài giỏi, người có trình độ chun mơn, kỹ thuật và tay nghề cao vào làm việc. Thế nhưng, lương bổng luôn là vấn đề nhạy cảm và làm thế nào để trả lương cho phù hợp với mặt bằng tiền lương chung của thị trường lao động là điều nan giải đối với nhà tuyển dụng. Do đó cơng tác trả lương phải đạt được những yêu cầu và nguyên tắc sau:

<i>* Yêu cầu trả lương trong lao động: </i>

- Hệ thống tiền lương của ngân hàng cần phải tuân thủ quy định của pháp luật và đảm bảo tính cơng bằng trong cơng tác trả lương

- Cách tính lương của ngân hàng phải đơn giản, rõ ràng và mọi người có thể hiểu được, kể cả người lao động

- Cơ cấu tiền lương phải có hai phần: Lương cứng (lương chính) và lương mềm (lương phụ) dễ hiệu và có thể điều chỉnh khi cần thiết

- Việc trả lương phải căn cứ vào quy định cũng như các tiêu chí mà ngân hàng đã đưa ra từ trước. Có thể là năng suất lao động, sự nỗ lực trong công việc và những đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển của ngân hàng.

<i>* Nguyên tắc trả lương trong lao động: </i>

- Phải dựa trên sự thỏa thuận người lao động và người sử dụng lao động. Mức lương này phải lơn hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định nhằm bảo vệ quyền lợi người lao động.

- Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng và hiệu quả hoạt động của người lao động để trả lương.

- Phải đảm bảo nguyên tắc trả lương cho mọi người là như nhau, khơng phân biệt giới tính hay tuổi tác.

Như vậy để tạo động lực cho người lao động, tổ chức phải xây dựng cho mình một chính sách trả lương phù hợp, làm thế nào để có thể trả lương đúng với

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

sức lao động mà người lao động đã bỏ ra, bảo đảm tính cơng bằng với mọi thành viên trong tổ chức ngân hàng. Các nhà quản trị khi xây dựng hệ thống trả lương cần phải đảm bảo tính hợp lý và khoa học. Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đồng thời phải thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối theo lao động, chống chủ nghĩa bình quân trong trả lương. Một điều quan trọng nữa là tiền lương phải là động lực kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy sang kiến cải tiến kỹ thuật, phát huy tinh thần sáng tạo trong lao động và gắn bó với cơng việc, ngân hàng mà mình đang làm.

<i> Tiền thưởng </i>

Tiền thưởng là là khoản tiền mà người lao động xứng đáng được hưởng do đạt thành tích xuất sắc trong cơng việc, vượt mức quy định thơng thường. Nó là một trong các cơng cụ đãi ngộ quan trọng, có tác dụng làm tăng thu nhập cho người lao động, kích thích họ làm việc hiệu quả hơn. Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa tổ chức kinh doanh và nhân viên, cho họ thấy sự ưu đãi mà tổ chức kinh doanh dành cho họ.

Nếu tiền thưởng đảm bảo gắn trực tiếp với thành tích của người lao động, gắn với hệ thống chỉ tiêu được nghiên cứu, phân loại cụ thể và mức thưởng có giá trị tiêu dùng trong cuộc sống thì tiền thưởng sẽ là công cụ để người sử dụng lao động kích thích sự hăng say, gắn bó, sự tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệu quả của người lao động.

Trong thực tế, các ngân hàng có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được khách hàng mới, ký kết hợp đồng mới, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với ngân hàng. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thơng thường các loại tiền thưởng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho ngân hàng. Đa số các ngân hàng thưởng tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho hoạt động này, xét kỹ ra không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển ngân hàng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Được thưởng, hiển nhiên nhân viên sẽ cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng, chính điều này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với ngân hàng. Một số ngân hàng cổ phần còn nhạy bén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cố phiếu để sau một thời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của ngân hàng. Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hồn thành xuất sắc khóa đào tạo… Có ngân hàng thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, có nơi lại chọn cách nửa năm hoặc cuối năm thưởng một lần. Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, cịn nhân viên cũng ln giữ được sự hăng hái làm việc năng suất vào tháng tiếp theo. Những ngân hàng thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận.

<i>1.1.4.5. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua phúc lợi </i>

Ngoài tiền lương, tiền thưởng các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩy nâng cao năng suất lao động. Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiện thuận lợi mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động. Phúc lợi đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy nâng cao năng suất lao động.

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính, hồn cảnh cụ thể của ngân hàng. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của ngân hàng tới đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với ngân hàng. Phúc lợi của ngân hàng gồm có: nghỉ phép có lương, kiểm tra sức khỏe, chi phí đào tạo, chi phí du lịch…

<i>* Ý nghĩa của phúc lợi </i>

- Phúc lợi đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

- Làm tăng uy tín của ngân hàng trên thương trường, làm cho người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ. - Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.

- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động. Yếu tố lương bổng và phúc lợi phụ thuộc vào nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu của Maslow và nằm trong nhóm các yếu tố duy trì của học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

<i>1.1.4.6. Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua cơ hội thăng tiến </i>

Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tơn trọng và nhu cầu tự hồn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu. Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, người lao động sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao. Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với nhưng người có năng lực, muốn khẳng định mình và vươn lên. Học thuyết F.Herzberg đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mã của người lao động bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong những công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Như vậy, thăng tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của người lao động.

Với gốc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt hơn, trách nhiệm cũng cao hơn. Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động. Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong ngân hàng và trước động nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, đặc biệt đối với người lao động được thăng tiến vào nhưng vị trí làm việ có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có thể tác động khuyến khích người lao động vì điều kiện đó khơng chỉ thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của mình.

Năm bắt được nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và cố gắng để đạt được. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo ngân hàng đối với cá nhân của người lao

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

động. Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt được những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến.

<i><b>1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tới tạo động lực cho người lao động </b></i>

<i>1.1.5.1. Các nhân tố thuộc về mơi trường bên ngồi </i>

 <i>Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động </i>

Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những đặc thù khác nhau, do vậy sẽ có những tác động khác nhau đến động lực của người lao động. Nếu lĩnh vực hoạt động hành chính cơng, thường hướng đến sự ổn định, lâu dài đây sẽ là động lực để những lao động có mục tiêu làm việc ổn định hướng đến. Đối với lao động có mục tiêu làm việc năng động, chuyển dịch, thu nhập cao…thường tìm đến lĩnh vực về ngân hàng, kinh tế, tài chính… Do vậy ngành làm việc, đặc thù công việc cũng là động lực để người lao động tìm kiếm và gắn bó…

 <i>Bối cảnh của nền kinh tế </i>

Tùy thuộc vào bối cảnh và xu hướng hiện tại, người lao động cũng sẽ chịu những tác động. Nếu trong bối cảnh kinh tế suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao lúc này lao động có xu hướng tìm kiếm công việc ổn định hơn là có thu nhập cao. Ngược lại trong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà phát triển mạnh, kinh tế khởi sắc thì nhu cầu, động lực tìm cơng việc có thu nhập cao, năng động sẽ tác động đến người lao động. Do đó nắm bắt được xu hướng của thời đại các nhà quản lý cần phải có chính sách quản lý một đội ngũ lao động phù hợp để họ bắt kịp với xu hướng biến đổi của thời đại và qua đó tạo ra động lực cho người lao động.

 <i>Các quy định của pháp luật, Chính phủ </i>

Các quy định của Luật pháp và Chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động là cơ sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động. Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối xử. Một số các quy định cụ thể: Luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội, các Nghị định, thơng tư về tiền lương…góp phần đảm bảo quyền lợi người lao động được

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

thực thi đồng nhất và công bằng cả nước. Luật pháp nghiêm minh, thích hợp tạo ra sự cơng bằng cuộc sống ổn định, bình n và người lao động sẽ yên tâm lao động. Khi luật pháp về lao động càng hồn thiện, cơng mình và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì họ sẽ khơng phải sợ sự bắt ép vô lý của giới chủ đồng thời họ cũng khơng thể địi hỏi thái q đối với người sử dụng lao động. Do đó hệ thống pháp luật của đất nước tạo động lực lớn cho người lao động yên tâm công tác và tin tưởng vào việc quyền lợi được thực thi và bảo vệ.

- Chủ trương hợp tác, chuyển giao công nghệ, nhân sự

Việc chuyển giao công nghệ nhân sự trong lĩnh vực ngân hàng nên có bước “phát triển”, rút ngắn khoảng cách về trình độ, năng lực cơng nghệ của Việt Nam so với các nước. Dưới tác động mạnh mẽ của khoa học và cơng nghệ, các quốc gia có trình độ khoa học và công nghệ chưa phát triển như Việt Nam, cần đặc biệt coi trọng việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ từ các nước trên thế giới và đó chính là “bí quyết” nhanh nhất để thành cơng. Hiện, trình độ và năng lực cơng nghệ, nhân sự trong lĩnh vực ngân hàng đang từng bước “tiệm cận” với các nước tiên tiến trong khu vực và thế giới. Tuy nhiên, thời gian tới, cần tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, nâng cao năng lực tiếp cận cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0.

- Hoạt động của đối thủ cạnh tranh

Trong bối cảnh cạnh tranh ngành ngân hàng rất gay gắt với nhiều diễn biến phức tạp như hiện nay, quá trình phân tích cạnh tranh cần giúp các ngân hàng có thể hiểu sâu sắc về các đối thủ hoạt động trong ngành và sự vận hành, thay đổi, phát triển của tồn ngành.

K

hi phân tích được đối thủ cạnh tranh với ngân hàng của mình, bạn sẽ biết được mình đang cạnh tranh với ai; họ có những chính sách tuyển dụng nào để thu hút nhân tài, cách thức được thực hiện ra sao, hiệu quả như thế nào để tìm ra được điểm mạnh và điểm yếu trong công tác tạo động lực cho người lao động.

<i>1.1.5.2. Các nhân tố thuộc về ngân hàng </i>

 <i>Văn hóa doanh nghiệp </i>

Văn hoá doanh nghiệp là tồn bộ các giá trị văn hố được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Văn hố doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hố doanh nghiệp cịn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo khơng khí làm việc cho nhân viên. Chính vì vậy, một nền văn hóa tốt, có sự cởi mở trao đổi giữa người lao động và cấp trên sẽ thúc đẩy họ làm việc năng suất hơn và hiệu quả hơn. Ngược lại, nó cũng có thể khiến họ có xu hướng trì trệ, chán nản nếu như văn hóa doanh nghiệp quá khắc nghiệt và khép kín.

<i> Các chính sách về người lao động </i>

Hầu hết các chủ lao động đều có những chính sách trong đó nêu rõ các quy định và thủ tục mà người lao động cần biết như chế độ chăm sóc sức khỏe, thưởng,…

Các chính sách rõ ràng sẽ giúp cơng ty xác định được và ngăn chặn những rủi ro xảy đến đối với người lao động và đảm bảo rằng công ty đang tuân theo đúng luật pháp. Chúng cũng sẽ giúp tạo lập văn hố cơng ty: khi mà tất cả mọi vấn đề được giải quyết cơng bằng và nhất qn. Có được một chính sách lao động phù hợp đem lại rất nhiều lợi ích. Thiết lập được các tiêu chuẩn là chìa khố cho mối quan hệ tốt đẹp giữa chủ lao động và người lao động. Nó có thể giảm được những vụ kỷ luật hay kiện cáo. Nó cũng có thể nâng cao năng suất và đạo đức cũng như giúp giữ được người lao động. Lập một chính sách rõ ràng có thể cũng đem lại hình ảnh tích cực cho cơng ty trong mắt khách hàng và chính quyền địa phương. Bên cạnh việc nâng cao uy tín cơng ty, nó cũng có thể giúp cơng ty thu hút thêm nhiều lao động mới.

Một số chính sách lao động như: chế độ thai sản, nghỉ ốm, ni con; cơ hội bình đẳng; giờ làm việc và làm thêm giờ; sức khoẻ và an tồn; chính sách lương; chế độ thưởng, phúc lợi và các khoản đóng góp; điều hành và xử lý vi phạm; sử

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

dụng các thiết bị của công ty như email, internet và điện thoại; đào tạo; bản quyền và quyền sở hữu; thông tin bảo mật; rượu bia và ma tuý.

 <i>Quan điểm và phong cách của người lãnh đạo </i>

Lãnh đạo là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của nhà lãnh đạo.

Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, khơng có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán. Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán. Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

<b>1.2. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người lao động của NHTM. </b>

<i><b>1.2.1. Kinh nghiệm của ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Thái Nguyên (MB Thái Nguyên) </b></i>

MB Thái Nguyên là ngân hàng TMCP đa năng, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính cạnh tranh cao cho dân cư và doanh nghiệp

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

nhằm mục đích thỏa mã khách hàng, tạo giá trị gia tăng cho cổ đơng, lợi ích và phát triển cho nhân viên, đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng. MB Thái Nguyên là một trong những ngân hàng lớn và đang phát triển mãnh mẽ tại Thái Nguyên. Căn cứ báo cáo của ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Thái Nguyên (MB Thái Nguyên) giai đoạn 2019 - 2021về các chính sách tạo động lực cho người lao động, tác giả tóm tắt những nội dung sau:

<i> * Tạo động lực qua tiền lương </i>

MB Thái Ngun là một ngân hàng có quy mơ lớn, vì thế MB Thái Nguyên đã xây dựng cho minh quy chế trả lương riêng dựa trên quy định của pháp luật. Trên thực tế chi nhánh trả lương theo năng suất lao động đạt được mà không căn cứ vào việc chấm công hàng ngày, tháng của người lao động và có mức lương tối thiểu, tối đa đảm bảo lợi ích của ngân hàng và của người lao động theo đúng quy định của pháp luật.

Lương và phụ cấp của người lao động dựa trên pham vi trách nhiệm, vai trò, năng lực của người lao động.

<i>* Tạo động lực qua tiền thưởng </i>

Tiền thưởng ngoài việc thỏa mã nhu cầu vật chất cịn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần. Khi người lao động được thưởng có nghĩa là thành tích của họ được tuyên dương. Họ sẽ phấn khởi khi lao động, đây là hình thức tạo động lực tốt.

Tại MB Thái Nguyên việc trả thưởng dựa vào trực tiếp năng suất lao động của người lao động trong sáu tháng đầu năm và cuối năm mà không phụ thuộc và đánh giá của chi nhánh hay hội đồng khen thưởng mà năng suất lao động của người lao động được theo dõi và ghi nhân độc lập hàng ngày, tháng.

MB Thái Nguyên được chia phụ cấp ra làm nhiều loại như, phụ cấp độc hại, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp lưu động… Đối với mỗi loại phụ cấp đều hỗ trợ phần nào người lao động, ghi nhận nhưng đóng góp của họ cho tổ chức như ghi người lao động trung thành và gắn bó của cán bộ nhân viên, hoặc hỗ trợ người lao động đảm nhận công việc trong môi trường độc hại và rủi ro như kiểm ngân, thủ quỹ, thủ kho… đây là một công tác tốt trong công tác tạo động lực làm việc tại MB Thái Nguyên

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Trong những năm qua công tác phúc lợi và dịch vụ được ngân hàng quan tâm vì đây là một trong những công tác tạo động lực cho người lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

Cán bộ nhân viên được tham dự các hoạt động du lịch, vui chơi giải trí do ngân hàng tổ chức khi có đủ điều kiện.

<i><b>1.2.2. Kinh nghiệm của ngân hàng TMCP Sài gòn – Hà nội chi nhánh Thái Nguyên (SHB Thái Nguyên) </b></i>

SHB Thái Nguyên được thành lập và đi vào hoạt động tại thành phố Thái Nguyên từ năm . Trai qua…. Năm xây dựng và phát triển, SHB Thái Nguyên tự hào là một trong nhưng chi nhánh ngân hàng thương mại có tốc độ phát triển mạnh mẽ những năm qua trên địa bàn Thái Nguyên, gặt hái được nhiều thành công rực rỡ nhờ chiến lược phát triển toàn diện song hành với mục tiêu phát triển vì lợi ích của cộng đồng cùng với các chế độ tạo động lực cho người lao động được thực hiện tốt . Căn cứ báo cáo của ngân hàng TMCP Sài gòn – Hà nội chi nhánh Thái Nguyên (SHB Thái Nguyên) giai đoạn 2019 - 2021về các chính sách tạo động lực cho người lao động, tác giả tóm tắt những nội dung sau:

<i>* Chính sách tiền lương </i>

<i>- Đề tạo động lực, trong những năm qua, chi nhánh đã sử dụng tiền lương </i>

như một công cụ chủ yếu. Trước hết, chính sách tiền lương tương đối hợp lý. Tính tích cực của người lao động đã được nâng lên nhờ chính sách tiền lương.

+ Quy chế tiền lương được quy định rõ ràng, cơng khai

+ Chính sách tiền lương thể hiện chủ trương ưu tiên cho người lao động có trình độ học vấn cao và đối tượng làm công tác quan hệ khách hàng

- Mức chi trả tiền lương hiện tại của ngân hàng tương đối hợp lý, phần nào tạo ra được động lực làm việc cho người lao động. Trên cơ sở tiền lương tối thiểu theo quy định hiện hành của nhà nước, chi nhánh xác định căn cứ trả lương dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh. Công tác định giá công việc thực hiện trên cơ sở đánh giá thành tích.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<i>* Chế độ tiền thưởng </i>

Tiền thưởng ngoài việc thỏa mã nhu cầu vật chất cịn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần. Khi người lao động được thưởng có nghĩa là thành tích của họ được tun dương. Họ sẽ phấn khởi khi lao động, đây là hình thức tạo động lực tốt.

Ngân hàng chia phụ cấp ra làm nhiều phụ cấp ban quản lý kho tiền, ăn giữa ca, kiêm nhiệm, ngoài giớ… mức chi phụ cấp đã tuân thủ quy định của pháp luật, tuy nhiên để tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, điều này đã tạo ra động lực thúc đẩy cán bộ, nhân viên hăng say làm việc.

Để tạo động lực thúc đẩy cho người lao động, SHB Thái Nguyên đã sử dụng tổ chức bố trí cơng việc như là cơng cụ để thúc đẩy người lao động.

Công việc luôn gắn với mục đích lao động của người lao động. người lao động chỉ thực sự đam mê khi họ u thích cơng việc, vì thế người quản lý phải hiểu rằng cách tạo ra hiệu quả công việc lớn nhất là làm cho người lao động làm việc vì họ u thích cơng việc chứ khơng phải vì họ bị ép buộc phải làm việc.

Xác định con người là tài sản quý giá nhất, là nhân tố quyết định sự thành bại của ngân hàng, vì vậy trong nhưng năm qua, lãnh đạo và cơng đồn SHB Thái Ngun luôn phối hợp triển khai nhiều chương trình hành động thiết thực trong công tác chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động, sử dụng các hoạt động tinh thần như là một công cụ để thúc đẩy người lao động bên cạnh và khuyến khích bằng vật chất khác.

<i>* Điều kiện và môi trường làm việc: </i>

Hiểu được tầm quan trọng của mơi trường và điều kiên lao động vì vậy SHB Thái Nguyên đã tổ chức trang bị những điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên để hồn thành tốt cơng việc của mình. Các điều kiện như: Không phải làm thêm quá nhiều, linh động thời gian làm việc, được trang bị thiết bị, đồng phục, máy móc phục vụ cơng việc; nơi làm đảm bảo an toàn và đầy đủ tiện nghi.

<i>* Sực thăng tiến trong công việc: </i>

Để tạo động lực thúc đẩy người lao động thì cơng tác đề bạt và bổ nhiệm cán bộ là vấn đề khơng kém phần quan trọng, nó là động lự thúc đẩy, kích thích người

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

lao động làm việc hiệu quả để có thể được đề bạt và bộ nhiệm giữ một chức vụ cao hơn trong ngân hàng. Nắm bắt được điều đó, những năm qua ngân hàng SHB Thái Nguyên cũng rất quan tâm đến công tác đề bạt và bổ nhiệm cán bộ.

<i><b>1.2.3 Kinh nghiệm của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thái Nguyên (BIDV Thái Nguyên) </b></i>

Ngân hàng BIDV là một ngân hàng lịch sử và nên tảng lâu đời tại Thái Nguyên, tiềm lực tài chính vững mạnh và đội ngũ người lao động nhiều kinh nghiệm, chuyên nghiệp cùng với tinh thần nhiệt huyết, đang trên con đường xây dựng trở thành một ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam

BIDV luôn coi nguồn lực là yêu tố cốt lõi và là tài sản quý báu của ngân hàng. Chính vì vậy, chính sách người lao động tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của BIDV. Căn cứ báo cáo của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn 2019 - 2021về các chính sách tạo động lực cho người lao động, tác giả tóm tắt những nội dung sau:

<i>* Chính sách tiền lương – thưởng </i>

Chính sách tiền lương tại BIDV được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp lý, phù hợp với trình độ, chun mơn, trách nhiệm, nhiệm vụ được phân cơng.

Ngồi tiền lương, khi làm việc tại BIDV nhân viên còn được hưởng hiều chế độ phụ cấp khác như phụ cấp ăn trưa, đồng phụ, đắt đỏ, độc hại… Trong thực tế BIDV áp dụng chế độ phụ cấp thâm niên đề nhằm ghi người lao động trung thành và gắn bó cơng hiến lâu dài của người lao động đối với ngân hàng.

Ngoài ra BIDV cịn áp dụng chính sách thưởng cho nhân viên nhằm khuyến khích, hỗ trợ để nhân viên tồn hệ thống nỗ lực phấn đấu hết mình để đạt thành tích xuất sắc sẽ được khen thương xứng đáng, kịp thời theo quy định thông nhất, công khai, minh bạch.

<i>*Chính sách đào tạo phát triển </i>

Các khóa đào tạo trong nước và ngồi nước, thơng qua việc đào tạo nhân viên sẽ được nhưng kiến thức nâng cao, trình độ nghiệp vụ, chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và cho ngân hàng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Các khóa đào tạo của BIDV được thiết kế một cách hiệu quả dựa tên những thực tiễn kinh doanh của ngân hàng nhằm đảm bảo việc nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc.

BIDV thực hiện đầy đủ các quy định của nhà nước về chế độ, chính sách đối với người lao động như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép, nghỉ dưỡng… và các chế độ khác như: Du lịch, thăm quan, khám định kỳ…

<i><b>1.2.4. Bài học kinh nghiệm tăng cường tạo động lực làm việc cho người lao động tại NHTMCP Quốc tế Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên </b></i>

Từ những kinh nghiệm công tác tạo động lự cho người lao động của một số ngân hàng TMCP trên, ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam – chi nhánh Thái Nguyên có thể rút ra một số bài học về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động như sau:

<i>* Chính sách lương - thưởng - phụ cấp </i>

- Quy chế tiền lương được quy định rõ ràng, công khai, đảm bảo sự công bằng, hợp lý, phù hợp với trình độ, chun mơn, trách nhiệm, nhiệm vụ được phân cơng.

- Chính sách tiền lương thể hiện chủ trương ưu tiên cho người lao động có trình độ học vấn cao và đối tượng làm cơng tác quan hệ khách hàng

- Chia phụ cấp ra làm nhiều phụ cấp ban quản lý kho tiền, ăn giữa ca, kiêm nhiệm, ngoài giớ… mức chi phụ cấp đã tuân thủ quy định của pháp luật.

<i>* Điều kiện và môi trường làm việc: </i>

Trang bị những điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên để hồn thành tốt cơng việc của mình. Các điều kiện như: Không phải làm thêm quá nhiều, linh động thời gian làm việc, được trang bị thiết bị, đồng phục, máy móc phục vụ cơng việc; nơi làm đảm bảo an toàn và đẩy đủ tiện nghi.

<i>* Sực thăng tiến trong công việc: </i>

Công tác đề bạt và bổ nhiệm cán bộ là vấn đề khơng kém phần quan trọng, nó là động lự thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc hiệu quả để có thể được đề bạt và bộ nhiệm giữ một chức vụ cao hơn trong ngân hàng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Công việc luôn gắn với mục đích lao động của người lao động. người lao động chỉ thực sự đam mê khi họ yêu thích cơng việc, vì thế người quản lý phải hiểu rằng cách tạo ra hiệu quả công việc lớn nhất là làm cho người lao động làm việc vì họ u thích cơng việc chứ khơng phải vì họ bị ép buộc phải làm việc

Triển khai nhiều chương trình hành động thiết thực trong công tác chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động, sử dụng các hoạt động tinh thần như là một công cụ để thúc đẩy người lao động bên cạnh và khuyến khích bằng vật chất khác.

<i>*Chính sách đào tạo phát triển </i>

Các khóa đào tạo trong nước và ngồi nước, thơng qua việc đào tào nhân viên sẽ được nhưng kiến thức nâng cao, trình độ nghiệp vụ, chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và cho ngân hàng.

</div>