Sự khác biệt văn hóa trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ </b>

<b>BÁO CÁO TỔNG KẾT </b>

<b>ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC </b>

<b>SỰ KHÁC BIỆT VĂN HÓA TRONG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP QUỐC TẾ </b>

<b>Hà Nội, Năm 2024 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ </b>

<b>BÁO CÁO TỔNG KẾT </b>

<b>ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC </b>

<b>SỰ KHÁC BIỆT VĂN HÓA TRONG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP QUỐC TẾ </b>

<b> Sinh viên thực hiện: Triệu Thị Duyên - K57QT2 Nguyễn Văn Đức – K57QT2 Lê Đại Trường Thành – K57QT2 Giáo viên hướng dẫn: Thạc sĩ – Trần Ánh Ngọc </b>

<b>Hà Nội, Năm 2024 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LỜI CAM ĐOAN </b>

Nhóm nghiên cứu xin cam đoan rằng, đây là cơng trình của riêng nhóm, những số liệu và kết quả nghiên cứu của đề tài “ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đến q trình mua bán và sáp nhập quốc tế” là trung thực và khơng có bất kỳ sự sao chép hay sử dụng sai phạm nguồn tài liệu nào. Tất cả những sự giúp đỡ cho việc xây dựng cơ sở lý luận cho bài nghiên cứu đều được trích dẫn đầy đủ, ghi rõ nguồn gốc và được phép sử dụng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

Để hồn thành được đề tài này, nhóm nghiên cứu xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới cô Trần Ánh Ngọc thuộc Khoa Kinh tế và Kinh doanh quốc tế, Trường Đại học Thương mại - người đã tận tâm hướng dẫn, giúp đỡ nhóm trong suốt q trình nghiên cứu. Cơ đã dành nhiều thời gian, cơng sức để góp ý, chỉnh sửa bài báo cáo, hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm trong suốt q trình tiến hành đề tài báo cáo nghiên cứu khoa học: “Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đến q trình mua bán và bán quốc tế”. Sự đóng góp, hỗ trợ từ cơ đã góp phần cho bài nghiên cứu của nhóm được đầy đủ và hồn thiện hơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>MỤC LỤC </b>

<b>LỜI CAM ĐOAN... 1 </b>

<b>LỜI CẢM ƠN ... 2 </b>

<b>DANH MỤC BIỂU ĐỒ HÌNH ... 5 </b>

<b>CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU: ... 6 </b>

<b>1.1. Tính cấp thiết của đề tài: ... 6 </b>

<b>1.2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan đến sự khác biệt văn hóa trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế. ... 7 </b>

<b>1.3 Mục đích nghiên cứu: ... 11 </b>

<b>1.3.1 khoảng trống nghiên cứu:... 11 </b>

<b>1.3.2. Câu hỏi nguyên cứu: ... 12 </b>

<b>1.4. Đối tượng nghiên cứu: ... 12 </b>

<b>1.5. Phạm vi nghiên cứu: ... 12 </b>

<b>1.6. Phương pháp nghiên cứu: ... 13 </b>

<b>1.7. Kết cấu bài nghiên cứu:... 13 </b>

<b>CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ KHÁC BIỆT VĂN HÓA TRONG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP QUỐC TẾ. ... 15 </b>

<b>2.1. Văn hóa quốc gia và sự khác biệt văn hóa quốc gia... 15 </b>

<b>2.1.1. Khái niệm và đặc điểm của văn hóa. ... 15 </b>

<b>2.1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa: ... 16 </b>

<b>2.1.3. Khái niệm và nguyên nhân của sự khác biệt văn hóa: ... 17 </b>

<b>2.1.4. Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede. ... 18 </b>

<b>2.1.5 Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Trompenaars: ... 19 </b>

<b>2.2. Văn hóa doanh nghiệp và sự khác biệt văn hóa doanh nghiệp. ... 20 </b>

<b>2.2.1. Khái niệm và đặc điểm văn hóa doanh nghiệp. ... 20 </b>

<b>2.2.2. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp: ... 22 </b>

<b>2.2.3. Các loại mơ hình văn hóa doanh nghiệp theo Trompenaars: ... 24 </b>

<b>2.3.1. Khái niệm và đặc điểm của hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế: ... 31 </b>

<b>2.3.2. Phân loại mua bán và sáp nhập xuyên quốc gia: ... 33 </b>

<b>2.3.3. Động cơ của các doanh nghiệp tham gia M&A: ... 34 </b>

<b>2.4. Sự khác biệt văn hóa trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế: ... 36 </b>

<b>CHƯƠNG III. THỰC TRẠNG VỀ SỰ KHÁC BIỆT VĂN HÓA TRONG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP QUỐC TẾ: ... 39 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>3.1. Thực trạng về sự khác biệt văn hóa trong một số trường hợp mua bán và sáp </b>

<b>nhập quốc tế. ... 39 </b>

<b>3.1.1. Trường hợp của tập đoàn đầu tư Kohlberg Kravis Roberts (KKR) của Mỹ và hãng viễn thông Telecom Italia (TIM) của Ý năm 2022. ... 39 </b>

<b>3.1.2. Trường hợp giữa doanh nghiệp Grab của Singapore và Gojeck của Indonesia năm 2021: ... 52 </b>

<b>3.2.2.Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động M&A: ... 58 </b>

<b>3.1.3. Trường hợp của doanh nghiệp Alibaba của Trung Quốc và doanh nghiệp </b>

<b>CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ỨNG PHÓ VỚI ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VĂN HÓA TRONG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP QUỐC TẾ. ... 72 </b>

<b>4.1. Giải pháp dành cho doanh nghiệp: ... 72 </b>

<b>4.2. Kiến nghị với Nhà nước: ... 76 </b>

<b>KẾT LUẬN ... 79 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>DANH MỤC BIỂU ĐỒ HÌNH </b>

Hình 1: Vị trí văn hóa Mỹ xét theo năm cặp giá trị văn hóa đối lập của Hofstede (Nguồn: Theo Hofstede 2015)

Hình 2: Mơ hình văn hóa Hofstede của Ý (Nguồn: Theo Hofstede 2015)

Hình 3: Mơ hình văn hóa Hofstede của Trung Quốc (Nguồn geert-hofstede.com - 2015) Hình 4: Sự khác biệt văn hóa doanh nghiệp giữa Alibaba và Lazada

(Nguồn CafeBiz.com 2020)

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU: 1.1. Tính cấp thiết của đề tài: </b>

Văn hóa là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động M&A xuyên quốc gia, bởi vì nó liên quan đến các giá trị, thái độ, hành vi và kỳ vọng của các bên liên quan trong q trình M&A. Văn hóa có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp khi họ kết hợp các nguồn lực, kiến thức và kinh nghiệm khác nhau từ các nền văn hóa khác nhau. Tuy nhiên, văn hóa cũng có thể gây ra những khó khăn và thách thức cho các doanh nghiệp khi họ phải đối mặt với những sự khác biệt, xung đột và mâu thuẫn về văn hóa giữa các bên liên quan. Nghiên cứu sự ảnh hưởng của văn hóa đến hoạt động M&A xuyên quốc gia là một vấn đề cấp thiết, bởi vì nó giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về những yếu tố văn hóa có thể ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của các thương vụ M&A, từ đó có thể đưa ra những chiến lược và giải pháp thích hợp để tận dụng những lợi thế và giảm thiểu những rủi ro về văn hóa trong q trình M&A.

Theo các báo cáo của [Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA)], Việt Nam là một trong những thị trường M&A sôi động nhất khu vực Đông Nam Á, với tổng giá trị các thương vụ M&A đạt 62,1 tỷ USD trong giai đoạn 2015 - 2020. Các doanh nghiệp Việt Nam đã tham gia vào nhiều thương vụ M&A xuyên quốc gia với các đối tác đến từ các nền kinh tế phát triển và mới nổi, như: Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Singapore, Thái Lan, Indonesia, v.v. Các thương vụ M&A xuyên quốc gia này đã mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam, như: mở rộng thị trường, tăng cường năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiếp cận công nghệ và nguồn nhân lực chất lượng cao, v.v. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam cũng gặp phải nhiều thách thức khi thực hiện M&A xuyên quốc gia, như: sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà đầu tư nước ngoài, sự thiếu minh bạch và đồng bộ về thông tin và pháp lý, sự thiếu kinh nghiệm và năng lực quản lý, và đặc biệt là sự khác biệt về văn hóa giữa các doanh nghiệp. Các sự khác biệt về văn hóa này có thể xuất hiện ở nhiều khía cạnh, như: văn hóa tổ chức, văn hóa đàm phán, văn hóa quản lý, văn hóa giao tiếp, văn hóa làm việc, văn hóa đổi mới, văn hóa học hỏi, văn hóa thích ứng, v.v. Các sự khác biệt về văn hóa này có thể gây ra những hiểu lầm, xung

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

đột, mất niềm tin và hợp tác, ảnh hưởng đến quá trình hợp nhất, tích hợp, và phát triển của các doanh nghiệp sau khi thực hiện M&A xuyên quốc gia.

Theo các báo cáo của [United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD)], M&A xuyên quốc gia là một trong những hình thức chính của đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), chiếm khoảng 40% tổng giá trị FDI toàn cầu. Trong bối cảnh tồn cầu hóa và hội nhập, các doanh nghiệp ngày càng có nhiều cơ hội và động lực để thực hiện M&A xuyên quốc gia, nhằm tận dụng những lợi thế cạnh tranh, tiếp cận những thị trường mới, và tạo ra những giá trị gia tăng cho các bên liên quan.

Qua bài nghiên cứu này sẽ giúp các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động M&A xuyên quốc gia thích nghi được với các yếu tố văn hóa quan trọng và cần thiết, ngồi ra cịn là nguồn thông tin tham khảo cho các doanh nghiệp để ứng phó với sự ảnh hưởng của khác biệt văn hóa trong hoạt động M&A xun quốc gia khơng chỉ ở các khía cạnh tiêu cực mà cịn là sự tích cực khi áp dụng các lợi thế của khác biệt văn hóa trong hoạt động M&A.

<b>1.2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan đến sự khác biệt văn hóa trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế. </b>

Hiện nay, hoạt động mua bán và sáp nhập (M&A) xuyên quốc gia đang ngày càng mở rộng, phát triển và trở thành một xu hướng quan trọng trong chiến lược đầu tư của các doanh nghiệp quốc tế. Có thể khẳng định rằng sự phát triển đáng kể của thị trường M&A nói chung, và M&A xuyên quốc gia nói riêng, khơng chỉ thu hút sự quan tâm và tham gia đầu tư của các doanh nghiệp và quốc gia, mà còn đang trở thành một đề tài hấp dẫn thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trên toàn cầu.

“Jie Cai và Anup Agrawal (2010), “Khoảng cách văn hóa và đầu tư trực tiếp nước ngoài: Bằng chứng từ sáp nhập và mua lại xuyên quốc gia”. Bài nghiên cứu này là một nghiên cứu định lượng, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính để kiểm tra giả thuyết. Bài nghiên cứu đã khảo sát ảnh hưởng của khoảng cách văn hóa đến hoạt động M&A xuyên quốc gia giữa các doanh nghiệp Mỹ và các doanh nghiệp ở 35 quốc gia khác trong giai đoạn từ 1990 đến 2007. Bài nghiên cứu đã sử dụng mơ hình Kogut and Singh để tính tốn khoảng cách văn hóa theo bốn chiều của Hofstede. Bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng khoảng cách văn

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

hóa có ảnh hưởng tiêu cực đến số lượng và giá trị của các thương vụ M&A xuyên quốc gia. Theo kết quả hồi quy, một đơn vị tăng của khoảng cách văn hóa sẽ làm giảm số lượng thương vụ M&A xuyên quốc gia của các doanh nghiệp Mỹ đi 0.2% và giảm giá trị thương vụ đi 0.4%. Các doanh nghiệp Mỹ có xu hướng mua lại các doanh nghiệp ở các quốc gia có văn hóa gần gũi hơn với Mỹ, và trả mức giá thấp hơn cho các doanh nghiệp ở các quốc gia có văn hóa xa lạ hơn với Mỹ. Bài nghiên cứu cũng đã phát hiện ra rằng khoảng cách văn hóa có ảnh hưởng đến hiệu quả của M&A xuyên quốc gia. Các doanh nghiệp Mỹ có hiệu quả thấp hơn khi mua lại các doanh nghiệp ở các quốc gia có văn hóa khác biệt hơn với Mỹ, đặc biệt là ở các chiều quyền lực và kiểm sốt khơng chắc chắn. Theo kết quả hồi quy, một đơn vị tăng của khoảng cách văn hóa sẽ làm giảm tỷ suất sinh lời của các doanh nghiệp Mỹ đi 0.3% trong năm đầu tiên và 0.5% trong năm thứ hai sau khi thực hiện M&A xuyên quốc gia. Bài nghiên cứu này đã sử dụng một bộ dữ liệu lớn và đa dạng để phân tích ảnh hưởng của khoảng cách văn hóa đến M&A xuyên quốc gia, nhưng cũng có một số hạn chế, như: không xét đến các yếu tố khác như kinh tế, chính trị, pháp lý, hay ngành nghề; khơng xét đến sự thay đổi của văn hóa theo thời gian; và không xét đến sự khác biệt văn hóa trong cùng một quốc gia. Bài nghiên cứu này đã đóng góp cho lý thuyết về sự ảnh hưởng của văn hóa đến M&A xuyên quốc gia, nhưng cũng để lại một khoảng trống nghiên cứu là cần khảo sát thêm các yếu tố khác và các quốc gia khác để có được một cái nhìn tồn diện hơn về vấn đề này.”

“Lê Thị Thu Hằng (2020), “Sự khác biệt văn hóa trong hoạt động M&A: Nghiên cứu so sánh giữa các doanh nghiệp Nhật Bản và Trung Quốc”. Bài nghiên cứu này là một nghiên cứu định tính, sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu và phỏng vấn để thu thập dữ liệu. Bài nghiên cứu đã so sánh sự khác biệt văn hóa giữa hai quốc gia Nhật Bản và Trung Quốc, hai quốc gia có lượng giao dịch M&A lớn nhất trong khu vực châu Á. Bài nghiên cứu đã sử dụng mơ hình Trompenaars để phân tích sự khác biệt văn hóa theo bảy chiều: quan hệ cá nhân - tập thể, quan hệ quyền lực, xử lý xung đột, kiểu giao tiếp, kiểu lãnh đạo, kiểu ra quyết định và kiểu làm việc. Bài nghiên cứu đã chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm của từng quốc gia trong hoạt động M&A, cũng như những khuyến nghị để cải thiện hiệu quả của hoạt động M&A. Theo kết quả nghiên cứu tài liệu, Nhật Bản và Trung

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Quốc có những sự khác biệt rõ ràng trong các chiều văn hóa, như: Nhật Bản có xu hướng cá nhân hơn, quyền lực phân cấp hơn, xung đột tránh né hơn, giao tiếp ngầm hơn, lãnh đạo dựa trên năng lực hơn, quyết định tập thể hơn và làm việc theo quy trình hơn so với Trung Quốc. Theo kết quả phỏng vấn, các doanh nghiệp Nhật Bản và Trung Quốc đều cho rằng sự khác biệt văn hóa là một thách thức lớn trong hoạt động M&A, và đều có những cách thức để ứng phó, như: tìm hiểu văn hóa của đối tác, tạo một văn hóa chung, thiết lập một kênh giao tiếp hiệu quả, và tham gia vào các hoạt động gắn kết. Bài nghiên cứu đã giới thiệu một khía cạnh quan trọng của sự khác biệt văn hóa trong hoạt động M&A xuyên quốc gia, đó là sự so sánh giữa hai quốc gia có vai trị kinh tế lớn trong khu vực châu Á. Bài nghiên cứu đã sử dụng một mơ hình phân tích văn hóa khá phổ biến và chi tiết, là mơ hình Trompenaars. Bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng Nhật Bản và Trung Quốc có những sự khác biệt rõ ràng trong các chiều văn hóa, và điều này ảnh hưởng đến cách thức tiến hành và đánh giá hiệu quả của M&A. Bài nghiên cứu cũng đã đưa ra một số gợi ý cho các doanh nghiệp khi tham gia vào M&A xuyên quốc gia, như: tôn trọng và hiểu biết văn hóa của đối tác; thiết lập mục tiêu và chiến lược rõ ràng; xây dựng niềm tin và giao tiếp hiệu quả; và thực hiện các biện pháp điều chỉnh văn hóa. Tuy nhiên, bài nghiên cứu này cũng có một số hạn chế, như: khơng có dữ liệu thực tế về các thương vụ M&A giữa Nhật Bản và Trung Quốc; không xét đến các yếu tố khác như kinh tế, chính trị, pháp lý, hay ngành nghề; và khơng xét đến sự thay đổi của văn hóa theo thời gian. Bài nghiên cứu này đã đóng góp cho lý thuyết về sự khác biệt văn hóa trong M&A xuyên quốc gia, nhưng cũng để lại một khoảng trống nghiên cứu là cần nghiên cứu thêm các quốc gia khác trong khu vực châu Á, cũng như các quốc gia ở các khu vực khác để có được một cái nhìn tồn cầu hơn về vấn đề này.” Nguyen Thi Thanh Thuy (2017), “Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến sáp nhập và mua lại xuyên quốc gia: Nghiên cứu trường hợp Việt Nam” dịch ra tiếng việt. Bài nghiên cứu này là một nghiên cứu định tính, sử dụng phương pháp nghiên cứu hành động để khảo sát trải nghiệm và thái độ của các nhân viên trong quá trình sáp nhập và mua lại xuyên quốc gia giữa các doanh nghiệp Việt Nam và nước ngồi. Bài nghiên cứu đã chọn một cơng ty Việt Nam làm trường hợp nghiên cứu, sau khi công ty này được một cơng ty nước ngồi mua lại vào năm 2015. Bài nghiên cứu đã tiến hành phỏng vấn 20 nhân viên của công ty

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Việt Nam, bao gồm cả nhân viên cũ và mới, để thu thập dữ liệu về sự khác biệt văn hóa, các vấn đề gặp phải, và các giải pháp đề xuất trong quá trình sáp nhập và mua lại. Bài nghiên cứu đã sử dụng mơ hình Hofstede để phân tích sự khác biệt văn hóa theo bốn chiều: quyền lực, kiểm sốt khơng chắc chắn, cá nhân - tập thể, và nam - nữ. Bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự khác biệt văn hóa là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của sáp nhập và mua lại xuyên quốc gia. Theo kết quả phỏng vấn, các nhân viên của công ty Việt Nam đã gặp nhiều khó khăn và xung đột trong việc giao tiếp, hợp tác, thích nghi, và đánh giá hiệu suất với các nhân viên của công ty nước ngồi, do sự khác biệt về ngơn ngữ, giá trị, thái độ, và kỳ vọng. Các nhân viên cũng đã đề xuất một số giải pháp để cải thiện tình hình, như: tăng cường đào tạo về văn hóa, nâng cao kỹ năng giao tiếp, tạo ra một văn hóa chung, và thiết lập một hệ thống đánh giá công bằng. Bài nghiên cứu đã giới thiệu một khía cạnh thực tiễn của sự khác biệt văn hóa trong sáp nhập và mua lại xuyên quốc gia, đó là trải nghiệm và thái độ của các nhân viên trong một công ty Việt Nam bị mua lại bởi một cơng ty nước ngồi. Bài nghiên cứu đã sử dụng một phương pháp nghiên cứu hành động, cho phép tương tác trực tiếp và sâu sắc với các đối tượng nghiên cứu, và đưa ra những gợi ý thiết thực cho các doanh nghiệp khi tham gia vào sáp nhập và mua lại xuyên quốc gia. Tuy nhiên, bài nghiên cứu này cũng có một số hạn chế, như: chỉ nghiên cứu một trường hợp duy nhất, khơng có dữ liệu định lượng để kiểm chứng các kết quả phỏng vấn, và không xét đến các yếu tố khác như kinh tế, chính trị, pháp lý, hay ngành nghề. Bài nghiên cứu này đã đóng góp cho lý thuyết về sự ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến sáp nhập và mua lại xuyên quốc gia, nhưng cũng để lại một khoảng trống nghiên cứu là cần nghiên cứu thêm nhiều trường hợp khác, sử dụng các phương pháp định lượng và định tính kết hợp, và xét đến các yếu tố khác để có được một cái nhìn tồn diện hơn về vấn đề này.

“Nguyễn Thị Thanh Huyền (2018), “Sự khác biệt văn hóa và ảnh hưởng của nó đến hoạt động M&A của các doanh nghiệp Việt Nam”. Bài nghiên cứu này là một nghiên cứu định lượng, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính để kiểm tra giả thuyết. Bài nghiên cứu đã khảo sát ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động M&A của các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp nước ngoài trong giai đoạn từ 2007 đến 2016. Bài nghiên cứu đã sử dụng mơ hình Kogut and Singh để tính tốn khoảng cách văn hóa theo bốn chiều

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

của Hofstede. Bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự khác biệt văn hóa có ảnh hưởng tiêu cực đến số lượng và giá trị của các thương vụ M&A của các doanh nghiệp Việt Nam. Theo kết quả hồi quy, một đơn vị tăng của khoảng cách văn hóa sẽ làm giảm số lượng thương vụ M&A của các doanh nghiệp Việt Nam đi 0.15% và giảm giá trị thương vụ đi 0.25%. Bài nghiên cứu cũng đã phát hiện ra rằng sự khác biệt văn hóa có ảnh hưởng đến hiệu quả của M&A của các doanh nghiệp Việt Nam. Theo kết quả hồi quy, một đơn vị tăng của khoảng cách văn hóa sẽ làm giảm tỷ suất sinh lời của các doanh nghiệp Việt Nam đi 0.2% trong năm đầu tiên và 0.3% trong năm thứ hai sau khi thực hiện M&A. Bài nghiên cứu này đã sử dụng một bộ dữ liệu lớn và đa dạng để phân tích ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến M&A của các doanh nghiệp Việt Nam, nhưng cũng có một số hạn chế, như: khơng xét đến các yếu tố khác như kinh tế, chính trị, pháp lý, hay ngành nghề; không xét đến sự thay đổi của văn hóa theo thời gian; và khơng xét đến sự khác biệt văn hóa trong cùng một quốc gia. Bài nghiên cứu này đã đóng góp cho lý thuyết về sự ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến M&A của các doanh nghiệp Việt Nam, nhưng cũng để lại một khoảng trống nghiên cứu là cần khảo sát thêm các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp ở các khu vực khác, sử dụng các phương pháp định lượng và định tính kết hợp, và xét đến các yếu tố khác để có được một cái nhìn tồn diện hơn về vấn đề này.

<b>1.3 Mục đích nghiên cứu: 1.3.1 khoảng trống nghiên cứu: </b>

Về nội dung nghiên cứu: Các nghiên cứu trước về sự ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đến M&A xuyên quốc gia đã chủ yếu tập trung vào việc đo lường và phân tích sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia dựa trên các mơ hình văn hóa như Hofstede, Trompenaars, hay Kogut and Singh. Các nghiên cứu này đã chỉ ra rằng sự khác biệt văn hóa có ảnh hưởng tiêu cực đến số lượng, giá trị, và hiệu quả của các thương vụ M&A xuyên quốc gia. Tuy nhiên, các nghiên cứu này chưa đi sâu vào việc nghiên cứu các yếu tố văn hóa cụ thể mà các doanh nghiệp cần chú ý và thích nghi khi tham gia vào M&A xuyên quốc gia, như: văn hóa tổ chức, văn hóa đàm phán, văn hóa quản lý, văn hóa giao tiếp, văn hóa làm việc, văn hóa đổi mới, văn hóa học hỏi, văn hóa thích ứng, v.v. Các yếu tố văn hóa này có thể ảnh hưởng đến q trình hợp nhất, tích hợp, và phát triển của các doanh nghiệp sau khi thực

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

hiện M&A xuyên quốc gia. Bên cạnh đó, các nghiên cứu cũng chưa khai thác được những lợi ích và cơ hội mà sự khác biệt văn hóa mang lại cho các doanh nghiệp khi tham gia vào M&A xuyên quốc gia, như: tạo ra sự đa dạng, bổ sung, và bền vững cho các doanh nghiệp; tăng cường sự sáng tạo, đổi mới, và cạnh tranh cho các doanh nghiệp; mở rộng thị trường, khách hàng, và đối tác cho các doanh nghiệp; v.v.

Về thời gian và không gian nghiên cứu: Các nghiên cứu trước về sự ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đến M&A xuyên quốc gia đã chủ yếu nghiên cứu về các thị trường phát triển, như: Mỹ, Châu u, Nhật Bản, Trung Quốc, v.v. Các nghiên cứu này đã bỏ qua hoặc ít quan tâm đến các thị trường mới nổi, như: Việt Nam, Thái Lan, Indonesia, v.v. Các thị trường này có những đặc điểm văn hóa riêng biệt, phức tạp, và đa dạng, có thể tạo ra những thách thức và cơ hội khác biệt cho các doanh nghiệp khi tham gia vào M&A xuyên quốc gia. Do đó, việc thực hiện nghiên cứu sự ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đến M&A xuyên quốc gia trong các thị trường mới nổi là hoàn toàn cần thiết.

<b>1.3.2. Câu hỏi nguyên cứu: </b>

Phân tích các yếu tố trong văn hóa quốc gia ảnh hưởng tới hoạt động mua bán và sáp của doanh nghiệp ?

Phân tích các yếu tố liên quan tới văn hóa doanh nghiệp, mơ hình văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới M&A ?

Các tác động tới doanh nghiệp khi xảy ra sự khác biệt văn hóa ?

<b>1.4. Đối tượng nghiên cứu: </b>

Đối tượng nghiên cứu là sự khác biệt văn hóa trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế.

<b>1.5. Phạm vi nghiên cứu: </b>

Phạm vi nội dung: Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa tới hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế và giải pháp ứng phó với ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa tới hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế.

Phạm vi thời gian: 01/2016 - 06/2023

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện đối với các quốc gia có hoạt động M&A khu vực chưa phát triển mạnh như khu vực Đông Nam Á.

<b>1.6. Phương pháp nghiên cứu: </b>

Phương pháp thu thập dữ liệu: Nhóm tác giả tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp bằng cách tìm kiếm, thu nhập, tổng hợp và sử dụng các thơng tin, dữ liệu có sẵn từ các nguồn tài liệu (sách, tạp chí và báo cáo khoa học khác nhau để xây dựng lý luận và chứng minh cho các luận điểm trong nghiên cứu. Nhóm tác giả đã tiến hành phân tích các khía cạnh và xử lý dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau để hiểu rõ, phân tích và tổng hợp thơng tin, từ đó đưa ra các kết luận và nhận định quan trọng đối với mục tiêu nghiên cứu. Thông qua qua các nguồn tài liệu nhóm tác giá tiến hành các biện pháp thống kê, so sánh để xây dựng được hệ thống luận điểm rõ ràng , hợp lý. Từ đó, triển khai hệ thống luận cứ logic để trả lời các câu hỏi nghiên cứu và làm rõ được mục đích của nghiên cứu.

Phương pháp xử lý dữ liệu: Nhóm nghiên cứu lựa chọn sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống để có thể tiếp cận gần nhất với các nguồn thông tin thực tế. Dựa trên các nguồn thông tin từ các công ty hiện giao dịch M&A xuyên quốc gia, thông tin thống kê thị trường và kết quả giao dịch của các thương vụ M&A xuyên quốc gia, nhóm nghiên cứu sẽ có được cái nhìn sâu rộng hơn về tác động của sự khác biệt văn hóa trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế.Xác định tác động của sự khác biệt văn hóa đối với hiệu suất và thành cơng trong các giao dịch quốc tế. Từ đó hướng đến mục tiêu của bài nghiên cứu.

Tìm hiểu cách ứng phó và giảm thiểu các rủi ro có liên quan đến sự khác biệt văn hóa trong mơi trường kinh doanh quốc tế.

Đề xuất các chiến lược và phương pháp để tận dụng sự khác biệt văn hóa trong mua bán và sáp nhập quốc tế.

<b>1.7. Kết cấu bài nghiên cứu: </b>

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, các nội dung chính yếu của bài nghiên cứu được trình bày trong 4 chương dưới đây:

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Chương 2: Cơ sở lý luận về sự khác biệt văn hóa trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế.

Chương 3: Thực trạng về sự khác biệt văn hóa trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế.

Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm ứng phó với ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b>CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ KHÁC BIỆT VĂN HÓA TRONG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP QUỐC TẾ. </b>

<b>2.1. Văn hóa quốc gia và sự khác biệt văn hóa quốc gia. 2.1.1. Khái niệm và đặc điểm của văn hóa. </b>

Khái niệm văn hóa:

Văn hóa là một khái niệm rất phong phú và đa dạng. Nó biểu hiện ở mọi hoạt động, mọi lĩnh vực của xã hội, của cộng đồng, của mỗi gia đình và từng cá nhân. Cho tới hiện nay, văn hóa vẫn là một trong những khái niệm phức tạp và khó hiểu.

Theo các triết học: “Văn hóa là tồn bộ những giá trị vật chất, tinh thần, do con người tạo ra trong quá trình thực tiễn lịch sử xã hội và đặc trưng cho trình độ đạt được trong sự phát triển lịch sử và xã hội”

Từ điển triết học tiếng Bungari 1986, văn hóa là một khái niệm phức tạp và có nhiều cách định nghĩa khác nhau từ các nhà xã hội học. Một số coi văn hóa là tồn bộ những gì con người học được trong xã hội, bao gồm khoa học, nghệ thuật, đạo đức, pháp luật và phong tục (B.T.Etuot). Một số khác coi văn hóa là tổng thể những hành vi, giá trị, niềm tin, ngôn ngữ và kỹ thuật của một nhóm người. Một số lại coi văn hóa là một hệ thống các khn mẫu và chuẩn mực về cách con người giao tiếp và tương tác, có chức năng điều tiết và khống chế trong tập thể(T.M.Ritdo).

Qua các định nghĩa về văn hóa, ta thấy tuy có nhiều điểm riêng theo từng góc độ của nhà nghiên cứu nhưng khái quát lại, giữa chúng có điểm chung như sau:

Văn hóa là một trong những nét cơ bản của đời sống xã hội:

Là một hệ thống (các giá trị, các cơ cấu, kỹ thuật, thể chế các tư tưởng) được hình thành trong quá trình hoạt động sáng tạo của con người, được bảo tồn và truyền lại cho thế hệ sau. Hệ thống văn hóa có chức năng như là một khuôn mẫu chuẩn mực quy định các hành vi xã hội.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Tóm lại, nói văn hóa là nói tới con người, là nói tới việc phát huy những năng lực bản chất của con người nhằm hoàn thiện con người, hoàn thiện xã hội. Do đó, khái niệm văn hóa chứa đựng bản chất nhân văn, nhân bản. Cơ sở của mọi hoạt động văn hóa là hướng tới những khát vọng vĩnh hằng của nhân loại là Chân, Thiện và Mỹ. Văn hóa và xã hội là hai phạm trù khác nhau nhưng gắn bó với nhau, trong đó xã hội có phạm vi bao quát quát hơn.

Văn hóa có những đặc điểm sau đây:

Tính hệ thống: Văn hóa là một hệ thống hữu cơ, có sự liên kết và tương tác giữa các thành phần. Văn hóa có thể được chia thành các phân hệ nhỏ hơn, như văn hóa vật chất, văn hóa tinh thần, văn hóa dân gian, văn hóa đại chúng, v.v. Văn hóa cũng có thể được so sánh và phân loại theo các tiêu chí khác nhau, như văn hóa quốc gia, văn hóa địa phương, văn hóa tơn giáo, văn hóa chuyên ngành, v.v.

Tính giá trị: Văn hóa là sự biểu hiện của những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy. Văn hóa phản ánh sự đa dạng và giàu có của thế giới, cũng như sự độc đáo và đặc sắc của từng nhóm người.

Tính nhân sinh: Văn hóa là sản phẩm của con người, được tạo ra và phát triển trong quá trình hoạt động, thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội.

Tính biến động: Văn hóa là một hiện tượng động, có sự thay đổi và phát triển theo thời gian và khơng gian. Văn hóa khơng bị cố định hay đóng băng, mà ln có sự sáng tạo, đổi mới và thích nghi.

<b>2.1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa: </b>

Dựa vào khái niệm về văn hóa, có thể phân văn hóa thành hai lĩnh vực chính là văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần.

Văn hóa vật chất: là toàn bộ những giá trị sáng tạo được thể hiện trong các của cải vật chất do con người tạo ra. Đó là các sản phẩm hàng hóa, cơng cụ lao động, tư liệu tiêu dùng, cơ sở hạ tầng kinh tế như giao thông, thông tin, nguồn năng lượng; cơ sở hạ tầng

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Văn hóa vật chất được thể hiện qua đời sống vật chất của quốc gia. Chính vì vậy văn hóa vật chất sẽ ảnh hưởng to lớn đến trình độ dân trí, lối sống của các thành viên trong nền kinh tế đó.

Văn hóa tinh thần: là tồn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến thức, các phong tục, tập qn, thói quen, cách ứng xử, ngơn ngữ (bao gồm cả ngơn ngữ có lời và ngơn ngữ không lời), các giá trị và thái độ, các hoạt động văn hóa nghệ thuật, tơn giáo, giáo dục, các phương thức giao tiếp và cách thức tổ chức xã hội.

Như vậy, văn hóa là một phạm trù đa dạng và phong phú, được cấu thành bởi hai lĩnh vực chính là văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần. Văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần là hai lĩnh vực liên quan và tương tác với nhau, tạo nên bản sắc và đặc trưng của một xã hội, một quốc gia.

<b>2.1.3. Khái niệm và nguyên nhân của sự khác biệt văn hóa: </b>

Khái niệm sự khác biệt văn hóa:

Sự khác biệt văn hóa là sự khác biệt hoặc tương phản được tìm thấy khi thực hiện so sánh giữa hai hoặc nhiều nền văn hóa khác nhau. Đây là khái niệm chung và rộng lớn, bao gồm nhiều khía cạnh của văn hóa, như cách giao tiếp, cách ứng xử, cách suy nghĩ, cách giải quyết vấn đề, cách học tập, cách làm việc, cách giải trí và cách thưởng thức nghệ thuật. Đây cũng là khái niệm có tính đối chiếu, tức là sự khác biệt văn hóa chỉ có thể được nhận thức khi có sự so sánh giữa các nền văn hóa khác nhau.

Nguyên nhân của sự khác biệt văn hóa:

- Nguyên nhân bên trong là những yếu tố nội tại của một nền văn hóa, như lịch sử, tôn giáo, triết học, giáo dục và văn hóa dân gian.

- Nguyên nhân bên ngoài là những yếu tố ngoại cảnh của một nền văn hóa, như địa lý, khí hậu, kinh tế, chính trị, cơng nghệ và văn hóa tồn cầu.

Sự khác biệt văn hóa là một hiện tượng phổ biến và không thể tránh khỏi đặc biệt là trong thời đại toàn cầu hóa. Việc hiểu biết và tơn trọng sự khác biệt văn hóa là một kỹ năng cần

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

thiết cho mọi cơng dân tồn cầu, để có thể giao tiếp, hợp tác và hòa nhập với những người đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau.

Ngồi ra, chúng ta cũng nên khuyến khích sự tiếp xúc và tiếp biến văn hóa, tức là sự trao đổi, học hỏi và thích nghi với những nét đẹp của các nền văn hóa khác, để tạo ra một văn hóa mới phong phú và đa dạng. Chúng ta cũng nên tránh sự kỳ thị, định kiến và áp đặt văn hóa của mình lên người khác, vì điều đó sẽ gây ra sự căng thẳng, mất lòng tin và xung đột. Cuối cùng, chúng ta cũng nên tơn trọng sự khác biệt văn hóa như một giá trị cốt lõi của nhân loại, vì nó phản ánh sự đa dạng và sự giàu có của thế giới.

<b>2.1.4. Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede. </b>

Lý thuyết văn hóa của tác giả Hofstede được xây dựng trên nền tảng khác biệt về ranh giới địa lý giữa các vùng văn hóa khác nhau, tác giả đã tiến hành nghiên cứu so sánh với năm khía cạnh văn hóa: Khoảng cách quyền lực, chủ nghĩa cá nhân/chủ nghĩa tập thể, nam quyền/nữ quyền, và sự né tránh rủi ro, định hướng dài hạn và ngắn hạn.

+ Chỉ số khoảng cách quyền lực (PDI): Là mức độ khuất phục trước quyền lực, nghĩa là các thành viên ít quyền lực trong tổ chức hoặc xã hội chấp nhận quyền lực được phân chia không đồng đều giữa các cấp bậc, các cá nhân.

+ Chỉ số tránh sự không chắc chắn (UAI: Là mức độ các cá nhân sẵn sàng chấp nhận những thay đổi, những điều mới mẻ của một cộng đồng, hay mức độ con người thường cảm thấy lo lắng hay bị đe dọa của những tình huống khơng rõ ràng, khơng chắc chắn và họ phải tìm cách tránh né.

+ Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể (IDV): Chủ nghĩa cá nhân liên quan đến các xã hội trong đó các mối quan hệ giữa các cá nhân là lỏng lẻo: mỗi người được kỳ vọng biết tự chăm sóc mình và gia đình trực tiếp của mình. Cịn chủ nghĩa tập thể được hiểu là cực đối lập liên quan đến các xã hội trong đó con người từ khi sinh đã hội nhập vào nội nhóm có liên kết rất chặt chẽ, nhóm đó sẽ suốt đời tiếp tục bảo vệ, chăm sóc các thành viên để đổi lấy lịng trung thành vơ điều kiện.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

+ Nam quyền (MAS) và Nữ quyền: Ở khái niệm Nam quyền tiêu chuẩn giá trị thống trị là sự thành công với việc xem trọng vật chất, nhấn mạnh tầm quan trọng vào công việc và chú trọng hiệu quả. Trong khi đó tiêu chuẩn thống trị trong văn hóa Nữ quyền là sự chăm sóc cho người khác và chất lượng cuộc sống phải được nâng cao, thường nhấn mạnh tầm quan trọng vào sự hợp tác, hữu nghị, bầu khơng khí thân thiện nơi làm việc và sự an toàn trong lao động trong công việc.

+ Định hướng dài hạn (LTO) và định hướng ngắn hạn: Định hướng dài hạn mơ tả cách nhìn của một xã hội là hướng tương lai, nhìn về lâu dài khi lập kế hoạch về cuộc sống. Luôn quý trọng sự bền bỉ, thích tiết kiệm, sắp xếp các mối quan hệ theo thân phận hay đẳng cấp xã hội.Định hướng ngắn hạn mô tả xã hội hướng hiện tại, con người thường thích hưởng thụ, mua sắm cho bản thân hơn là dành dụm. Nó nhấn mạnh vào kết quả tức thời, thay vì trơng đợi vào tương lai xa.

+ Tự Thỏa Mãn (IND) và Tự Kiềm Chế: Khái niệm này chính là thước độ mức độ hạnh phúc, liệu có hay khơng sự tự thỏa mãn những niềm vui đơn giản. Tự thỏa mãn được định nghĩa như “ sự cho phép của xã hội trong việc tự thỏa mãn một cách tự do các nhu cầu cơ bản và tự nhiên của con người, ví dụ như hưởng thụ cuộc sống”. Trong khi khái niệm “tự kiềm chế” lại thể hiện“sự kiểm soát của xã hội, bởi những định kiến, chuẩn mực nghiêm ngặt, trong việc hưởng thụ của cá nhân”.

Lý thuyết của Hofstede có ưu điểm là dựa trên cơ sở dữ liệu lớn, có tính định lượng, có thể so sánh được giữa các nền văn hóa và có thể áp dụng vào nhiều lĩnh vực như kinh doanh, quản lý, giao tiếp, giáo dục, v.v. Tuy nhiên, lý thuyết của Hofstede cũng có nhược điểm là có thể bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi của văn hóa theo thời gian, có thể bỏ qua sự đa dạng và phức tạp của văn hóa trong cùng một quốc gia, có thể dẫn đến sự định kiến và kỳ thị văn hóa và có thể bị hạn chế bởi phương pháp nghiên cứu và mẫu khảo sát.

<b>2.1.5 Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Trompenaars: </b>

Fons Trompenaars, một nhà văn hóa học và tư vấn quản lý người Hà Lan. Ông đã nghiên cứu về các khía cạnh văn hóa của hơn 100 quốc gia và vùng lãnh thổ, và đề xuất một mơ hình phân tích văn hóa dựa trên bảy khía cạnh chính, là:

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

- Biểu lộ - Trung lập: Mức độ mà con người biểu lộ cảm xúc của mình trong giao tiếp và hành vi.

- Kiểm soát - Chi phối bởi tự nhiên: Cách mà con người đối mặt với sự bất trắc và thay đổi trong cuộc sống.

- Địa vị thành tích - Quy gán: Cơ sở mà con người được đánh giá và tôn trọng trong xã hội.

- Cá nhân - Tập thể: Mức độ mà con người coi trọng lợi ích cá nhân hay lợi ích nhóm.

- Thời gian tuần tự - Thời gian đồng thời: Cách mà con người sắp xếp và quản lý thời gian.

- Mối quan hệ vòng tròn - Mối quan hệ đa tâm: Cách mà con người xây dựng và duy trì mối quan hệ với người khác.

- Quy luật phổ quát - Quy luật đặc thù: Cách mà con người áp dụng các nguyên tắc và quy tắc trong các tình huống khác nhau.

Bằng cách sử dụng mơ hình của Trompenaars, chúng ta có thể so sánh và phân tích được sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia và vùng lãnh thổ, từ đó có thể tìm ra những cách thức phù hợp để giao tiếp và hợp tác với những người đến từ các nền văn hóa khác nhau. Tuy nhiên, mơ hình của Trompenaars cũng có những hạn chế, như việc dựa trên các khái niệm trừu tượng, không thể bao quát được sự đa dạng và phức tạp của văn hóa, và khơng thể thích ứng được với những thay đổi và xu hướng mới của văn hóa trong thời đại tồn cầu hóa.

<b>2.2. Văn hóa doanh nghiệp và sự khác biệt văn hóa doanh nghiệp. 2.2.1. Khái niệm và đặc điểm văn hóa doanh nghiệp. </b>

A, Văn hóa doanh nghiệp, một khái niệm có thể được gọi bằng nhiều tên khác như văn hóa cơng ty, văn hóa tập đồn,... là một phần quan trọng của xã hội rộng lớn và đa dạng văn hóa.

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Chuyên gia nghiên cứu tổ chức Edgar Schein đưa ra một định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong cơng ty học được trong q trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”. (E. Schein, 2010)

Không chỉ có các chuyên gia nghiên cứu quốc tế đưa ra các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp mà tại Việt Nam, các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp cũng vô cùng phong phú và ngày càng đầy đủ, cải thiện hơn.

Theo Dương Thị Liễu (2009): “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp”.

Theo Nguyễn Mạnh Quân (2011): “Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”.

Điểm chung của các định nghĩa trên là: văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân, kể cả những người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp. Nó tác động sâu sắc tới động cơ hành động của doanh nghiệp, tạo thành định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp.

Dựa trên những nghiên cứu của các học giả, văn hóa doanh nghiệp có thể được định nghĩa như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và nội quy, chính sách… được mọi thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Đây là toàn bộ giá trị được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để hướng tới các mục tiêu doanh nghiệp đề ra”.

B, Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Văn hóa doanh nghiệp theo các nghiên cứu ở mỗi quốc gia, mỗi người là khác nhau nhưng tựu chung lại đều có năm đặc điểm cơ bản:

Văn hóa doanh nghiệp liên quan đến cách các cá nhân hiểu về tổ chức thơng qua những gì họ thấy và nghe trong tổ chức. Dù có thể có sự khác biệt về trình độ và vị trí cơng việc nhưng thơng qua sự chia sẻ văn hóa doanh, họ mơ tả văn hóa doanh nghiệp theo cách tương đồng.

Văn hóa doanh nghiệp có tính thực tế. Nó không phải là sự đánh giá mà là sự mô tả về hệ thống các ý nghĩa và giá trị của tổ chức mà các thành viên nhận thức được.

Văn hóa doanh nghiệp cịn có tính riêng biệt. Mỗi tổ chức, đơn vị đều có những điều kiện, quy mô và mục tiêu hoạt động riêng biệt và được quản lý bởi những người có tính cách và triết lý kinh doanh khác nhau. Một trong những lợi ích của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là tạo ra bản sắc độc đáo cho doanh nghiệp để phân biệt nó với các doanh nghiệp khác.

Văn hóa doanh nghiệp cũng có đặc điểm làm cho tất cả mọi người trong cùng một tổ chức có cùng cách giao tiếp và ứng xử. Điều này góp phần tạo ra kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp khơng phải là một thứ có sẵn mà là một thứ được hình thành và ni dưỡng qua thời gian. Q trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp khơng có điểm bắt đầu và kết thúc mà là một q trình liên tục. Văn hóa doanh nghiệp không cố định mà sẽ thay đổi theo thời gian để phù hợp với xu hướng phát triển mới của doanh nghiệp.

<b>2.2.2. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp: </b>

Văn hóa doanh nghiệp được cấu thành từ 3 yếu tố, mỗi yếu tố được biểu hiện với những đặc điểm, hình thức khác nhau, nhưng đều có 1 mục đích chung, đó là thể hiện được đặc trưng văn hóa của tổ chức và lan truyền văn hóa ấy tới các thành viên trong tổ chức. Theo Edgar H. Schein (2010), các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp có thể được chia thành 3 nhóm yếu tố sau:

1. Những giá trị văn hóa hữu hình

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Những giá trị văn hóa hữu hình là những cái được thể hiện ra bên ngoài rõ ràng, rất dễ nhận biết. Các thực thể hữu hình mơ tả một cách tổng quan nhất môi trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một doanh nghiệp bao gồm các hình thức cơ bản sau:

Thứ nhất “Kiến trúc đặc trưng và diện mạo doanh nghiệp”.

Được coi là bộ mặt của doanh nghiệp, kiến trúc và diện mạo luôn được các doanh nghiệp quan tâm, xây dựng. Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác,… về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ doanh nghiệp nào. “Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của doanh nghiệp. Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phịng làm việc, bố trí nội thất trong phịng, màu sắc chủ đạo,…”.

Thứ hai là, các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa.

Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng. Theo Từ điển tiếng Việt, “Lễ nghi” là toàn thể những cách làm thông thường theo phong tục được áp dụng khi tiến hành một buổi lễ. Theo đó, lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó; nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt.

Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm ghi nhớ những giá trị của doanh nghiệp và dịp tôn vinh doanh nghiệp, tăng cường niềm tự hào của cán bộ nhân viên về doanh nghiệp.

Thứ ba là, ngôn ngữ, khẩu hiệu.

Ngôn ngữ trong một doanh nghiệp quyết định cách ứng xử và giao tiếp hàng ngày. Thành viên trong tổ chức cần sử dụng một ngôn ngữ chung để hiểu và làm việc với nhau. Tiếng "lóng" đặc trưng của doanh nghiệp có thể tạo ra sự hiểu biết khác nhau với các thuật ngữ như "dịch vụ hoàn hảo" hoặc "khách hàng là thượng đế" tùy thuộc vào văn hóa của từng doanh nghiệp. Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một công ty.

Thứ tư là,“Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục”.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Biểu tượng là một phương tiện để hiển thị và truyền đạt ý nghĩa của một cái gì đó. Các cơng trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại và khẩu hiệu đều mang trong mình những đặc trưng của biểu tượng. Một biểu tượng quan trọng khác là logo, là một tác phẩm nghệ thuật đơn giản nhưng mang ý nghĩa lớn, thể hiện hình ảnh của một tổ chức. Bài hát truyền thống, đồng phục là những giá trị văn hóa trong các dịp đặc biệt, tạo ra nét đặc trưng cho doanh nghiệp và tạo ra sự đồng cảm giữa các thành viên.

2. Những giá trị được tán đồng

Yếu tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các giá trị bao gồm các chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh. Các giá trị này được cơng bố công khai để mọi thành viên của công ty nỗ lực thực hiện. Đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của cán bộ nhân viên.

3. Các quan điểm cơ bản (các giá trị ngầm định)

“Các giá trị ngầm định là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã ăn sâu trong tiềm thức mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Các ngầm định là cơ sở cho các hành động, định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức cho các cá nhân”. Hệ thống giá trị ngầm định được thể hiện qua các mối quan hệ sau: Quan hệ giữa con người với môi trường; Quan hệ giữa con người với con người; Ngầm định về bản chất con người; Bản chất hành vi con người; Bản chất sự thật và lẽ phải.

Ngoài ra, trong doanh nghiệp còn tồn tại một hệ thống giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo muốn đưa vào doanh nghiệp. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Sau một thời gian, các giá trị này sẽ trở thành các ngầm định.

<b>2.2.3. Các loại mơ hình văn hóa doanh nghiệp theo Trompenaars: </b>

Theo quan điểm về mơ hình văn hóa của Trompenaar (1994), có bốn loại mơ hình văn hóa phân biệt các tổ chức và mỗi loại ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược và hiệu suất của tổ chức theo một cách riêng.

1. mơ hình văn hóa gia đình:

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

- Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực tập trung vào người lãnh đạo.

Với mơ hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lịng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới.

Quyền lực trong mơ hình văn hóa gia đình được thực thi thơng qua sự hịa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là khơng cịn được mọi người u mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ khơng phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mơ hình gia đình khơng thể tranh giành được vì nó khơng phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình

Văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình gia đình có xu hướng trở thành mơi trường khép kín. Lượng thơng tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, mơi trường càng khép kín thì người ngồi càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.

- Tư duy, học hỏi và thay đổi

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trị quan trọng trong q trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ khơng phải

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

xuất phát từ bản thân họ. Mơ hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh

- Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ khơng hợp với hình thức trả cơng hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán cơng khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt.

Mơ hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách). 2. Mơ hình văn hóa tháp Eiffel:

- Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mơ hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Hệ thống cấp bậc trong mơ hình hình tháp khác xa so với mơ hình gia đình. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà khơng có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hồn thành cơng việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.

Trong mơ hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng khơng thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mơ hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong q trình tuyển dụng, phịng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Q trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.

- Tư duy, học hỏi và thay đổi.

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những cơng ty theo mơ hình tháp khác hẳn những cơng ty theo mơ hình gia đình. Đối với nhân cơng theo mơ hình hình tháp, mơ hình gia đình là chun quyền độc đốn, vơ lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mơ hình gia đình ln thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.

Học hỏi trong mơ hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trị và vị trí cao hơn. Đối với cơng ty theo mơ hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực.

Thay đổi theo mơ hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, cơng ty phải đi từ sự thay đổi về những u cầu đặt ra cho nhân cơng. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của mơi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mơ hình hình tháp.

- Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn.

Nhân cơng theo mơ hình hình tháp Eiffel rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.

3. Mơ hình tên lửa dẫn đường:

- Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mơ hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Họ phải làm bất cứ điều gì để hồn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường khơng rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.

Mơ hình tên lửa thường có sức lơi cuốn các chun gia và địi hỏi những người này cũng cần có sự am hiểu nhất định đến các công việc xung quanh có liên quan có tinh thần kỷ luật chéo.

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ khơng cịn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên.

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung. Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề, mỗi vai trị được mơ tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được

- Tư duy, học hỏi và thay đổi.

Mơ hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động trịn, thay vì chuyển động tịnh tiến.

Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mơ hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn lịng trung thành với cơng ty. Xét về nhiều mặt, mơ hình tên lửa điều khiển đối lập với mơ hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến - Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm ln say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Mơ hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thơng minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ khơng phải vì mục tiêu. Họ khơng cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.

4. Mơ hình lị ấp trứng.

Mơ hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức khơng quan trọng bằng sự hồn thiện cá nhân. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mơ hình này mang tính cá nhân và quân bình.

- Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên.

Mơ hình văn hóa lị ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới.

Văn hóa lị ấp trứng khơng chỉ gồm có những cơng ty đổi mới quy mơ nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sĩ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

Mơ hình lị ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.

Mô hình văn hóa này thường xun hoạt động ở mơi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.

Mơ hình lị ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mơ hình ở mức hồn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong cơng việc. Vì sự gắn bó này hồn tồn tự nguyện, được ni dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lị ấp trứng là sự giới hạn về quy mơ do “phạm vi kiểm sốt” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.

- Tư duy, học hỏi và thay đổi.

Thay đổi trong mơ hình lị ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hịa hợp với nhau.

- Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn.

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn giành quyền “kiểm sốt” trong tay. Ngồi mở ra q trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mơ hình lị ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mơ hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mơ hình lị ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

có tiến trình công việc mà bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất.

<b>2.3.1. Khái niệm và đặc điểm của hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế: 2.3.1.1. Khái niệm: </b>

Khái niệm mua bán và sáp nhập:

Mua bán và sáp nhập (M&A) là thuật ngữ viết tắt của 2 cụm từ Mergers (Sáp nhập) và Acquisitions (Mua lại). Mergers (Sáp nhập) là sự liên kết giữa các doanh nghiệp có cùng quy mơ và cho ra đời một doanh nghiệp có tư cách pháp nhân mới. Tồn bộ tài sản, lợi ích chung, quyền hay nghĩa vụ của doanh nghiệp bị sáp nhập hay bị mua lại sẽ “về tay” doanh nghiệp sáp nhập. Acquisitions (Mua lại) là hình thức một doanh nghiệp lớn sẽ mua lại những doanh nghiệp nhỏ và yếu hơn và doanh nghiệp mua vẫn giữ tư cách pháp nhân cũ. Doanh nghiệp mua lại được quyền sở hữu hợp pháp đối với doanh nghiệp được mua.

Cho đến nay, đã có rất nhiều những khái niệm xoay quanh về hoạt động mua bán và sáp nhập, có một vài cách định nghĩa như:

Từ điển Oxford có đưa ra: sáp nhập là sự kết hợp của hai thứ, đặc biệt là thành một công ty, trong khi mua lại là việc một công ty khác mua lại một công ty, hoặc mua hoặc lấy được tài sản hoặc đồ vật (Từ điển Oxford 2012). Bách khoa toàn thư Britannica giải thích rằng việc sáp nhập có thể được thực hiện bằng cách một công ty mua tài sản hoặc cổ phần của công ty kia bằng tiền mặt hoặc chứng khoán EB 2012). Tương tự, Gaughan (2011: 12) định nghĩa việc sáp nhập là sự kết hợp giữa hai tập đồn trong đó chỉ có một tập đồn tồn tại cịn tập đồn sau sáp nhập sẽ chấm dứt sự tồn tại Epstein (2005) định nghĩa việc sáp nhập là sự kết hợp của hai thực thể bằng nhau trong khi Mua lại là một q trình sáp nhập một cơng ty nhỏ hơn với cấu trúc hiện có của một công ty lớn.

Theo Điều 29 Luật Cạnh tranh (23/2018/QH14): “Sáp nhập doanh nghiệp là việc một hoặc một số doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh nghiệp khác, đồng thời chấm dứt hoạt động kinh doanh hoặc sự

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập”. “Hợp nhất doanh nghiệp là việc hai hoặc nhiều doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình để hình thành một doanh nghiệp mới, đồng thời chấm dứt hoạt động kinh doanh hoặc sự tồn tại của các doanh nghiệp bị hợp nhất”. “Mua lại doanh nghiệp là việc một doanh nghiệp trực tiếp hoặc gián tiếp mua tồn bộ hoặc một phần vốn góp, tài sản của doanh nghiệp khác đủ để kiểm soát, chi phối doanh nghiệp hoặc một ngành, nghề của doanh nghiệp bị mua lại”.

Mặc dù các khái niệm có những đặc điểm khác nhau nhưng nhìn chung mua bán và sáp nhập (M&A) đều là các chiến lược đầu tư phổ biến, trong đó các nhà đầu tư có thể mua toàn bộ hoặc một phần đáng kể của tài sản từ một doanh nghiệp hiện đang hoạt động. Mục tiêu của q trình này có thể là kiểm sốt đối tượng đầu tư hoặc hợp nhất hai công ty để tạo ra một doanh nghiệp mới.

Khái niệm mua bán và sáp nhập xuyên quốc gia:

Về bản chất, M&A xuyên quốc gia là một hình thức của M&A nói chung, hiểu một cách khái quát là sự M&A giữa 2 hay nhiều doanh nghiệp thuộc các quốc gia khác nhau. Cụ thể, mua bán doanh nghiệp xuyên quốc gia là giao dịch giữa doanh nghiệp nước ngoài mua lại và doanh nghiệp nội địa bị mua lại. Theo đó, một doanh nghiệp tiến hành mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp khác dẫn tới hệ quả doanh nghiệp mua lại có khả năng kiểm sốt và chi phối tồn bộ hoặc một phần hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bị mua lại; đồng thời, kế thừa các quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp tương ứng với việc mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp bị mua lại.

Theo định nghĩa của UNCTAD (2000:99), sáp nhập xuyên biên giới tạo ra một thực thể pháp lý mới, kết hợp tài sản và hoạt động của hai công ty thuộc hai quốc gia khác nhau. Hitt, et al. (2001) đặt ra rằng sáp nhập xuyên biên giới là một giao dịch trong đó hai cơng ty có trụ sở tại các quốc gia khác nhau đồng ý hợp nhất các công ty trên cơ sở tương đối bình đẳng. Mục đích chính là tận dụng ưu điểm cạnh tranh tổng hợp thông qua việc kết hợp hoạt động của họ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Tóm lại, mua bán và sáp nhập xuyên quốc gia là một hình thức chung của M&A, thể hiện việc mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp từ các quốc gia khác nhau, với mục đích tối ưu hóa giá trị và cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

<b>2.3.1.2. Đặc điểm mua bán và sáp nhập xuyên quốc gia: </b>

M&A xuyên quốc gia, so với M&A nội địa, có những đặc điểm đặc biệt nhằm tạo ra sự phân biệt rõ ràng:

Tham gia của thương nhân nước ngoài: Giao dịch M&A xuyên quốc gia thường liên quan ít nhất một bên là doanh nghiệp nước ngoài, khác biệt với M&A nội địa mà diễn ra toàn bộ giữa các doanh nghiệp trong nước.

Chuyển giao quyền sở hữu tài sản quốc tế: Mơ hình chuyển giao quyền sở hữu tài sản thường chứa đựng yếu tố quốc tế, khi bên mua hoặc bên nhận sáp nhập đặt ra từ bên bán hoặc doanh nghiệp được sáp nhập. Các doanh nghiệp không chỉ thực hiện mua bán tài sản, mà còn mua bán, chuyển nhượng phần hoặc tồn bộ cổ phần, vốn góp

Pháp luật đa quốc gia: Pháp luật quy định về M&A xuyên quốc gia không chỉ giới hạn trong hệ thống pháp luật quốc gia mà cịn có thể chịu sự điều chỉnh và ảnh hưởng từ các hệ thống pháp luật của quốc gia khác và pháp luật quốc tế liên quan.

Hợp đồng phức tạp: Hợp đồng phát sinh từ quan hệ M&A xuyên quốc gia như hợp đồng mua bán doanh nghiệp, hợp đồng chuyển nhượng cổ phần, phần vốn góp có tính chất và nội dung phức tạp hơn so với M&A nội địa.

<b>2.3.2. Phân loại mua bán và sáp nhập xuyên quốc gia: </b>

M&A xuyên quốc gia được phân loại theo các tiêu chí:

Mua bán, sáp nhập theo chiều ngang (Horizontal): là hình thức mua bán, sáp nhập giữa các doanh nghiệp cùng ngành, việc sáp nhập giữa các công ty cạnh tranh trực tiếp, có cùng loại sản phẩm và thị trường.

Mua bán, sáp nhập theo chiều dọc (Vertical): Mua bán, sáp nhập giữa các doanh nghiệp tham gia vào các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất và tiếp cận thị trường,

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

nhằm giảm chi phí giao dịch và các chi phí khác thơng qua việc quốc tế hóa các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất và phân phối, đồng thời tạo ra lợi thế về đảm bảo và kiểm soát chất lượng nguồn hàng hoặc đầu ra sản phẩm, giảm chi phí trung gian, khống chế nguồn hàng hoặc đầu ra của đối thủ cạnh tranh…

Mua bán, sáp nhập kết hợp (Conglomerate): Đây là hình thức mua bán và sáp nhập để hình thành nên các tập đồn. Hình thức này là sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và khơng có liên quan, nhằm giảm cơ bản rủi ro nhờ đa dạng hóa và để khai thác các hình thức kinh tế khác nhau trong các lĩnh vực tài chính, tài nguyên.

M&A theo kiểu thân thiện: là hình thức ban quản trị cơng ty mục tiêu hay công ty bị mua lại) đồng thuận và ủng hộ trong giao dịch mua lại đó. Các thương vụ M&A này thường xuất phát từ lợi ích chung của cả hai bên.

M&A theo kiểu thù nghịch: là hình thức ban quản trị của cơng ty mục tiêu không đồng ý và sử dụng các biện pháp nhằm chống lại sự thâu tóm, mua lại từ phía cơng ty đi mua.

Sáp nhập mua: là loại hình sáp nhập xảy ra khi một công ty mua lại một công ty khác. Việc mua công ty được tiến hành bằng tiền mặt hoặc thông qua một số công của tài chính như LBO (mua lại bằng vốn vay).

Sáp nhập hợp nhất: Hình thức sáp nhập hợp nhất là hình thức M&A mà trong đó hai cơng ty cùng đứng dưới một pháp nhân mới với thương hiệu mới. Tài chính của hai cơng ty sẽ được hợp nhất trong công ty mới.

<b>2.3.3. Động cơ của các doanh nghiệp tham gia M&A: </b>

Động cơ bên mua:

Giảm chi phí gia nhập thị trường: Thay vì xây dựng từ đầu, M&A giúp giảm chi phí và thời gian để tiếp cận thị trường mới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Chiếm hữu tri thức & tài sản con người: M&A cung cấp sẵn sàng nhân sự có kinh nghiệm và kiến thức về thị trường đích.

Giảm bớt đối thủ cạnh tranh: M&A có thể giảm đối thủ cạnh tranh thông qua việc hấp thụ hoặc loại bỏ các đối thủ trên thị trường.

Nắm giữ nguồn cung cấp và khách hàng chiến lược: M&A giúp tăng khả năng kiểm soát trong chuỗi cung ứng và phân phối.

Giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả: Quy mơ lớn từ việc hợp nhất có thể dẫn đến giảm chi phí và tăng cường hiệu suất trong q trình sản xuất và kinh doanh.

Đa dạng hóa và bành trướng thị trường: M&A mang lại cơ hội để mở rộng địa bàn hoạt động và đa dạng hóa danh mục sản phẩm, giảm rủi ro từ sự phụ thuộc vào một thị trường hoặc một sản phẩm.

Đa dạng hóa sản phẩm và chiến lược thương hiệu: Việc sở hữu và tích hợp thương hiệu mạnh mẽ từ doanh nghiệp mục tiêu có thể tăng giá trị và uy tín thương hiệu cho bên mua.

Sở hữu tài nguyên và công nghệ: M&A cung cấp cơ hội để chiếm đoạt nguồn lực, quyền sở hữu trí tuệ, hoặc công nghệ mới mà bên mua không thể tự phát triển nhanh chóng.

Động cơ bên bán:

Động cơ của bên bán cũng giống như động cơ bên mua khi thực hiện M&A xuyên quốc gia đó là nhằm tận dụng được các lợi ích mà M&A xuyên quốc gia mang lại bao gồm các động cơ sau:

Giảm một số chi phí trong hoạt động kinh doanh.

Mở rộng hoạt động kinh doanh.

Đầu tư thu lợi nhuận thông qua việc tận dụng và chia sẻ những nguồn lực sẵn có của bên mua.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

Đa dạng hóa khu vực địa lý và lĩnh vực kinh doanh.

Giảm cạnh tranh và tạo vị thế trên thị trường.

Vấn đề thâm nhập thị trường.

Ngoài ra đối với bên bán cịn có thêm những động cơ như: sức ép cạnh tranh trên thị trường; đề nghị hấp dẫn từ phía người mua; tìm đối tác chiến lược; thiếu vốn, khơng có khả năng đa dạng hóa sản phẩm, mất nhân sự chủ chốt hoặc khách hàng và một số động cơ cá nhân khác.

Rõ ràng, các vụ mua lại xuyên biên giới có thể được thúc đẩy bởi nhiều hơn một trong những động cơ từ bên bán và bên mua đã nêu ở trên. Những động cơ đó cũng có thể khác nhau tùy thuộc vào ngành, mục tiêu của công ty và tùy thuộc vào khu vực hoặc quốc gia nơi đặt trụ sở của công ty mua lại. Với các cơng ty ở các nước phát triển, mục đích M&A của các công ty này chủ yếu là cắt giảm chi phí và tạo ra các khả năng tăng trưởng mới. Do đó họ đang tìm kiếm các công ty mục tiêu để tiến hành M&A ở các thị trường mới nổi đang phát triển nhanh chóng nhằm tiếp cận các thị trường này và cơ cấu lại tổ chức ở một số bộ phận. Trái ngược với những điều này, những lý do chính cho các công ty từ các nước mới nổi tìm kiếm việc mua lại ở các nước phát triển là nhu cầu để tiếp cận nhanh với công nghệ và sản phẩm mới.

<b>2.4. Sự khác biệt văn hóa trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế: </b>

Theo ông Trần Văn Thế - Tổng giám đốc Tập đoàn Đầu tư xây dựng cầu đường Sài Gịn: “Thách thức lớn nhất trong q trình M&A (mua bán và sáp nhập) là tính đa văn hóa của các doanh nghiệp”. Có thể nói, hoạt động M&A (Mergers and Acquisitions - Sáp nhập và Mua lại) thường mang đến sự hợp nhất giữa các doanh nghiệp có văn hóa và phong cách quản lý khác nhau. Đây là một quá trình phức tạp, và sự khác biệt văn hóa có thể ảnh hưởng đáng kể đến thành công của hoạt động M&A. Dưới đây là một số sự khác biệt văn hóa phổ biến trong hoạt động M&A:

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Ngôn ngữ và giao tiếp xã hội: Ngôn ngữ là một yếu tố quan trọng trong giao tiếp. Sự hiểu biết đúng đắn về ngơn ngữ và văn hóa là quan trọng để tránh hiểu lầm và xung đột trong quá trình đàm phán và thực hiện giao dịch.

Phong cách giao tiếp: Các quốc gia có thể có phong cách giao tiếp khác nhau. Ở một số nơi, quan hệ cá nhân và tầm quan trọng của mối quan hệ cá nhân có thể đặc biệt quan trọng, trong khi ở những nơi khác, có thể chú trọng hơn vào thơng tin chính xác và chi tiết.

Giá trị và niềm tin: Sự biệt trong giá trị và niềm tin có thể tạo ra những thách thức trong quá trình làm việc cộng tác. Một số giá trị có thể quan trọng hơn ở một quốc gia so với quốc gia khác, điều này có thể ảnh hưởng đến quyết định và chiến lược kinh doanh. khác

Phong tục và lễ nghi: Sự hiểu biết và tôn trọng đối với các phong tục và lễ nghi địa phương là quan trọng để xây dựng mối quan hệ tích cực. Sự nhạy bén đối với văn hóa - xã hội giúp doanh nghiệp tránh được các xung đột không cần thiết.

Các doanh nghiệp tham gia M&A thường có các giá trị và mục tiêu khác nhau. Một doanh nghiệp có thể tập trung vào tăng trưởng và lợi nhuận, trong khi doanh nghiệp khác có thể chú trọng đến sáng tạo và đổi mới. Sự khác biệt này có thể tạo ra mâu thuẫn và khó khăn trong việc hợp nhất văn hóa

Các doanh nghiệp có thể có phong cách quản lý khác nhau. Một doanh nghiệp có thể áp dụng quản lý tập trung và kiểm soát chặt chẽ, trong khi doanh nghiệp khác có thể thúc đẩy quản lý phân quyền và sự tự chủ. Sự khác biệt này có thể dẫn đến mâu thuẫn về quản lý và phong cách làm việc.

Mỗi doanh nghiệp có một văn hóa tổ chức riêng: Sự khác biệt về văn hóa có thể liên quan đến giá trị, niềm tin, quy tắc, cách làm việc và quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức. Sự khác biệt này có thể tạo ra xung đột và khó khăn trong việc hợp nhất và tạo ra một văn hóa chung mới.

Để thành công trong hoạt động M&A, sự tương thích văn hóa giữa các doanh nghiệp là rất quan trọng. Nếu sự khác biệt quá lớn và không thể giải quyết được, hoạt động M&A

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

có thể gặp khó khăn trong việc hợp nhất và tạo ra giá trị tương thích. Để vượt qua sự khác biệt văn hóa trong hoạt động M&A, các doanh nghiệp cần thực hiện quá trình hợp nhất cẩn thận, tìm hiểu và thúc đẩy sự hiểu biết, tương thích và hợp tác giữa các bên liên quan.

</div>