Sự khác biệt đa văn hóa trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế. Lấy ví dụ về một doanh nghiệp cụ thể

BẢNG ĐÁNH GIÁ CỦA NHÓM
STT Họ và tên Công việc Điểm
tự
đánh
giá
Nhóm
đánh
giá
Chữ
ký
Ghi chú
1 Hoàng Thị
Phương
Oanh
Lý thuyết về
M&A quốc tế
2 Đoàn Thị
Oanh
Tổng hợp và
làm slide
3 Đinh Thị
Thảo Ngân
Cách giải
quyết của hai
bên với sự
khác biệt VH
4 Đặng Ngọc
Nam
Bài học kinh
nghiệm và
thuyết trình

5 Đỗ Thị Nga Cách giải
quyết của
nhóm
6 Dương Thị
Như
Giới thiệu về
2 công ty và
diễn biến
thương vụ
7
Nguyễn Thị
Thanh Nga
Vai trò của
quản trị đa
VH trong hoạt
động M&A
8 Nguyễn Thị
Ngọc Mai
K48E4
Sự khác biệt
VH trong
thương vụ
9 Nguyễn Thị
Ngọc Mai
K48E5
Kết quả và
nguyên nhân
thất bại của
thương vụ
10 Trần Thị

Tuyết
Nhung
Lý thuyết về
quản trị đa
VH

LỜI MỞ ĐẦU
Hoạt động kinh doanh chưa bao giờ được coi là dễ dàng và đơn giản.
Thương trường là chiến trường, thất bại của người này lại là cơ hội cho người
khác. Để doanh nghiệp có được chỗ đứng vững chắc lại càng không dễ, nhất là
trong điều kiện thị trường thế giới luôn luôn biến động không ngừng và nguồn
lực của doanh nghiệp là có hạn. Và để tạo ra sức mạnh lớn hơn, vững chắc hơn,
nguồn lực dồi dào hơn, đem lại lợi ích nhiều hơn cho các bên tham gia, đồng
thời tránh khỏi nguy cơ phá sản, nhiều doanh nghiệp có xu hướng liên kết với
nhau, hợp nhất lại. Cùng với đó là xu hướng toàn cầu hóa ngày càng gia tăng tạo
ra một bối cảnh mới cho thị trường Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp càng trở
nên nóng hơn bao giờ hết. Số lượng các thương vụ ngày càng nhiều, quy mô
ngày càng lớn. Tuy nhiên, để có một thương vụ mua bán sáp nhập thành công
không phải là một điều dễ dàng. Có rất nhiều nhân tố tác động tới sự thành công
của thương vụ trong đó yếu tố văn hóa giữ vai trò hết sức quan trọng. Từ đó, đòi
hỏi các nhà quản trị phải có kĩ năng tốt trog việc quản lý các yếu tố đa văn hóa
trong mỗi thương vụ.
Để làm rõ sự ảnh hưởng của yếu tố đa văn hóa trong các thương vụ, nhóm
chúng tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Quản trị đa văn hóa trong các thương
vụ mua bán và sáp nhập quốc tế.Nghiên cứu một ví dụ cụ thể”. Trong quá trình
nghiên cứu, nhóm chúng tôi còn nhiều thiếu sót mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của cô và các bạn để bài thảo luận của nhóm được hoàn thiện hơn.
Bài thảo luận bao gồm 3 phần:
Chương I: Lý thuyết chung
Chương II: Thương vụ mua bán và sáp nhập quốc tế điển hình trên

thế giới
Chương III: Bài học cho các nhà quản trị đa văn hóa Việt Nam trong
các thương vụ mua bán và sáp nhập quốc tế

CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG
1.Quản trị đa văn hóa
1.1 Khái niệm
Việc hiểu biết về các nền văn hóa và sự khác biệt giữa các nền văn hóa có ý
nghĩa quan trọng và thực sự cần thiết, đặc biệt là trong hoạt động kinh doanh
quốc tế. Các nền văn hóa khác nhau có sự đa dạng và khác biệt. Cách thức con
người thực hiện một điều gì đó được coi là chuẩn mực trong một nền văn hóa
lại có thể bị coi là không phù hợp với nền văn hóa khác. Tượng tự như vậy,
những gì được coi là tốt đẹp ở nền văn hóa này có thể bị đánh giá là không tốt ở
nền văn hóa khác.Vì thế, mỗi nền văn hóa có thể có những cách thức và chuẩn
mực riêng khi nhìn nhận, đánh giá và hành xử về những sựu vật, hiện tượng diễn
ra xung quanh mình. Chính những khác biệt này đặt ra thách thức không nhỏ
cho các nhà quản lý khi làm việc trong môi trường đa văn hóa, đòi hỏi các nhà
quản trị có kỹ năng quản trị tốt.
Vậy quản trị đa văn hóa là gì? Theo Adler- giáo sư Trường đại học McGill
ở Canada cho rằng: “Quản trị đa văn hóa giúp nhận thức được sự khác biệt về
văn hóa giữa các quốc gia để từ đó lí giải về sự khác biệt đối với cách hành xử
của mỗi cá nhân trong các tổ chức của các quốc gia trên thế giới. Nhờ đó chúng
ta có thể thấy được đâu là thách thức để làm việc hiệu quả trong các tổ chức có
sự tham gia của các nhân viên và khách hàng đến từ các nền văn hóa khác nhau.
Quản trị đa văn hóa miêu tả cách hành xử của các tổ chức trong khuôn khổ các
quốc gia và các nền văn hóa; so sánh những cách ứng xử giữa các quốc gia và
nền văn hóa khác nhau; và điều quan trong nhất có lẽ là hướng tới việc cố gắng
hiểu và nâng cao hiệu quả hợp tác giữa những người là đồng nghiệp, các nhà
quản lí, khách hàng, các nhà cung ứng, và các đối tác liên kết đến từ các quốc
gia và các nền văn hóa khác nhau”

Quản trị đa văn hóa đó là cách thức mà những người quản lý, nhà lãnh đạo
hay các thành viên trong tổ chức giải quyết những vấn đề nảy sinh từ những
khác biệt về văn hóa tại nơi làm việc (có thể trong nội bộ hay khi làm ăn với đối
tác bên ngoài) với mục tiêu biến văn hóa thành lợi thế thay vì những trở ngại.
1.2 Các chiến lược quản trị đa văn hóa
a, Phân loại các chiến lược quản trị theo các định hướng về văn hóa
- Định hướng vị chủng: hay còn được gọi là chủ nghĩa duy chủng tộc, chủ
nghĩa duy dân tộc, là sự đánh giá các nền văn hóa khác bằng tiêu chuẩn của
chính mình, hay coi các giá trị văn hóa của mình là chuẩn mực để đánh giá các
nền văn hóa khác. Chiến lược này thường được áp dụng khi công ty mẹ mới
thành lập các chi nhánh, công ty con ở nước ngoài, nơi mà các yêu cầu cần thiết
liên quan đến kĩ thuật, nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu.
- Định hướng đa tâm: thay vì nhìn nhận sự việc, hiện tượng xung quanh qua
lăng kính của nền văn hóa của mình, con người sẽ tìm hiểu, tiếp cận và đánh giá
văn hóa khác dựa theo quan điểm của nước sở tại. Áp dụng chiến lược này
thường thì các MNCs sẽ sử dụng người bản địa làm quản lý, công ty mẹ chỉ
đóng vai trò phối hợp và hỗ trợ cho hoạt động của các chi nhánh.
- Định hướng khu vực tâm: Tương tự như đinh hướng đa tâm. Các MNCs
theo định hướng khu vực tâm thường tuyển dụng những người bản địa hoặc đến
từ quốc gia thứ ba vào vị trí quản lý các chi nhánh nước ngoài.
- Định hướng địa tâm: Là việc đề cập đến quan điểm toàn cầu theo đó
doanh nghiệp tiến hành kinh doanh ở mọi thị trường mà không cần quan tâm tới
các biên giới quốc gia. Áp dụng khi các MNCs mong muốn tạo sự hợp nhất hay
là sự gắn kết trong mạng lưới các công ty con/ chi nhánh của mình ở nước
ngoài và từ đó hình thành nền văn hóa doanh nghiệp mang tính toàn cầu.
b, Phân loại theo cách thức quản trị sư khác biệt về văn hóa
- Bỏ qua/phớt lờ sự khác về văn hóa: Người quản lí không quan tâm hay
thâm chí bỏ qua những khác biệt về văn hóa cũng như những tác động của nó
đến tổ chức. Áp dụng đối với doanh nghiệp có phạm vi hoạt động nhỏ, chủ yếu
mang tính địa phương.

- Giảm thiểu sự khác biệt về văn hóa: Các nhà quản lý có quan tâm và chú
ý đến sự khác biệt về văn hóa nhưng họ cho rằng chính sự khác biệt về văn hóa
là nguyên nhân gây ra những khó khăn trong hoạt đ.ộng sản xuất và kinh doanh
của doanh nghiệp vì vậy cần giảm thiểu sự khác biệt này. Áp dụng với các
doanh nghiệp theo định hướng vị chủng.
- Quản trị sự khác biệt về văn hóa: Doanh nghiệp thường cố gắng quản lí
cũng như khai thác những tác động tích cực mà sự đa dạng văn hóa đem lại. Áp
dụng khi các doanh nghiệp muốn kết hợp giữa cách thức quản trị của công ty mẹ
với cách thức của các công ty con/ các chi nhánh nước ngoài.
1.3Ý nghĩa của hoạt động quản trị đa văn hóa
Việc nghiên cứu về quản trị đa văn hóa là để góp phần giúp nhà quản trị có
thể:
- Hiểu rõ hơn về các nền văn hóa ở các quốc gia và sự khác biệt về văn hóa
có ảnh hưởng như thế nào đến thực tiễn hoạt động quản trị
- Nhận diện những điểm tương đồng cũng như khác biệt về văn hóa trong
các tổ chức hay các doanh nghiệp khác nhau
- Nâng cao hiệu quả công tác quản trị ở cấp độ khu vực và toàn cầu trong
bối cảnh toàn cầu hóa
Thực tế cho thấy trong hoạt động kinh doanh nói chung, đặc biệt là kinh
doanh quốc tế thì việc thích nghi với sự đa dạng về văn hóa và kỹ năng quản trị
đa văn hóa hiệu quả có ý nghĩa then chốt trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh
của mỗi doang nghiệp. Các nhà quản lý không những cần phải thấu hiểu và chấp
nhận sự khác nhau giữa các nền văn hóa mà còn cần phải hiểu biết sâu sắc về
niềm tin và các giá trị văn hóa của đội ngũ nhân viên, của đối tác, hay của các
nhà cung ứng ở các quốc gia hay thị trường nước ngoài. Việc am hiểu không chỉ
giúp người quản lý thấy được những lợi ích hay nững tác động tích cực có thể
khai thác từ việc đa dạng văn hóa đem lại mà còn nhận ra được những khó khăn,
thách thức mà doanh nghiệp mình có khả năng gặp phải trong quá trình hoạt
động.
2. Mua bán, sáp nhập quốc tế

2.1 Khái niệm
M &A (viết tắt của cụm từ tiếng Anh “Mergers and Acquisitions” có nghĩa
là Mua bán và Sáp nhập) là hoạt động giành quyền kiểm soát một doanh nghiệp,
một bộ phận doanh nghiệp thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh
nghiệp đó.
- M (Mergers): là sự kết hợp hoặc sáp nhập của các công ty tổ chức nhằm
tăng cường hiệu quả kinh doanh hoặc nhằm giảm tính cạnh tranh. Kết quả là sẽ
tạo ra một công ty trong đó mỗi bên sẽ có cổ phần bằng nhau. Thông thường các
vụ sáp nhập thường được thực hiện dựa trên tinh thần thiện chí, tự nguyện khi
mà lãnh đạo hai bên cùng họp nhau lại bàn bạc đưa ra những phân tích cụ thể về
những lợi ích, cơ hội hoặc rủi ro khi tiến hành sáp nhập. Từ đó sẽ có quyết định
cuối cùng.
- A ( Acquisitions): Là quá trình mua cổ phiếu hoặc tài sản một công ty để
dần tiến tới chiếm đoạt công ty đó. Do đó, khác với sáp nhập, mua lại thường
xảy ra giữa hai công ty không ngang nhau về tiềm lực tài chính, một công ty lớn
mua lại một công ty nhỏ hơn bằng tiền mặt, cổ phiếu hoặc kết hợp cả hai.
Như vậy, nguyên tắc cơ bản của M&A là phải tạo ra những giá trị mới cho
các cổ đông mà việc duy trì tình trạng cũ không đạt được. Nói cách khác, M&A
liên quan đến vấn đề sở hữu và thực thi quyền sở hữu để làm thay đổi hoặc tạo
ra những giá trị mới cho cổ đông.
Trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế, hai công ty thuộc hai nước
liên quan sẽ kết hợp tài sản và hoạt động hành chính để tạo ra một công ty độc
lập hợp pháp mới. Khi đó, quyền quản lý tài sản và hoạt động hành chính được
chuyển giao từ công ty địa phương sang cho một tập đoàn nước ngoài, công ty
địa phương trở thành chi nhánh của tập đoàn nước ngoài.
2.2 Phân loại
Theo chức năng, có 3 phương thức M&A quốc tế:
M&A ngang là hình thức mua lại và sáp nhập giữa các công ty cùng ngành
kinh doah. Loại hình M&A này đang phát triển mạnh trong những năm gần đây
do sự tổ chức lại mang tính toàn cầu hóa của rất nhiều ngành công nghiệp hưởng

ứng những thay đổi trong công nghệ và chính sách mở cửa. Qua hình thức góp
vốn, các công ty sáp nhập hi vọng sẽ đạt được sự đồng vận (tài sản chung có giá
tị hơn tổng tài sản riêng của cả hai công ty cộng lại) và thế mạnh trên thị trường.
M&A phổ biến trong các ngành công nghiệp như: hóa dược, tự động hóa, xăng
dầu và một vài ngành công nghiệp dịch vụ.
M&A dọc là hình thức mua lại và sáp nhập giữa các công ty có mối quan
hệ cung- cầu hay giữa các công ty có cùng dây chuyền sản xuất sản phẩm cuối
cùng. Điển hình của loại hình M&A dọc là các công ty muốn giảm bớt sự bất ổn
và chi phí giao dịch trong các khâu sản xuất và tận dụng lợi thế kinh tế theo quy
mô. M&A giữa nhà cung cấp các phần động cơ và khách hàng ( các hãng sản
xuất oto).
M&A kết hợp là hình thức mua lại và sáp nhập giữa các công ty không liên
quan hay các công ty trong các hình thức kinh doanh khác nhau. Các công ty sử
dụng hình thức M&A kết hợp muốn giảm rủi ro và tận dụng lợi thế kinh tế nhờ
quy mô.
Sự khác biêt giữa 3 loại hình M&A trên không thực sự rõ ràng. Sự phát
triển liên quan đến công nghệ mạnh càng làm cho sự phân biệt trở nên khó khăn
và có thể gây ảnh hưởng lớn đến sự liên kết chính thức giữa các tập đoàn.
2.3 Quy trình mua lại và sáp nhập
Quy tình gồm 4 bước cơ bản và không nhất thiết phải tiến hành theo thứ tự
Bước 1: Tạo dựng lý do, chiến lược và các nguồn lực cần thiết cho việc
mua lại
Không phải công ty nào cũng tạo dựng chiến lược trước khi mua lại công ty
khác và không phải công ty nào có chiến lược rồi cũng chung thành với nó.Phần
này sẽ xem xét một số động cơ mua lại khác nhau và đề xuất rằng một chiến
lược chặt chẽ nên được xây dựng dựa trên một trong những động cơ.
Bước 2: Lựa chọn đối tượng để mua lại và định giá nó, có tính đến giá trị
tặng thêm cho quyền kiểm soát và bất cứ sự cộng hưởng nào nếu có.
Sau khi đã xác định được động cơ mua lại là gì thì công ty sẽ phải trả lời
hai câu hỏi quan trọng: Đâu là cách tốt nhất để nhận diện công ty mục tiêu và

làm thế nào để định giá nó ( tùy theo từng động cơ đã được trình bày trong phần
trên )?
Bước 3: Xác định mức giá mua lại sẽ là bao nhiêu, cách tối ưu để tìm kiếm
nguồn tài chính, sử dụng tiền mặt hay cổ phiếu. Quyết định này có ý nghĩa quan
trọng đối với việc lựa chọn phương pháp hạch toán vụ mua lại này.
Bước 4: Giai đoạn sau khi mua bán sáp nhập doanh nghiệp.
Khi thương vụ đã hoàn thành, doanh nghiệp bán hoàn thành việc ký kết
hợp đồng, thực hiện các điều khoản thanh toán và giao dịch kết thúc. Doanh
nghiệp là chủ sở hữu và cần phải tiến hành một số hoạt động cho giai đoạn
chuyển tiếp như xác định mục tiêu mới, quản lý nhân sự, các mối quan hệ với
khách hàng, nhà cung ứng và quản lý tài chính Đặc biệt tổ chức quản lý tài
chính của doanh nghiệp từ khi bắt đầu tiếp quản là chìa khóa của sự thành công.
2.4 Lợi ích của hoạt động mua bán sáp nhập
a , Giảm chí phí gia nhập thị trường
Sáp nhập có thể là hiệu quả nhất hoặc là con đường tốt nhất để vào một thị
trường, mở rộng dây chuyền sản xuất, hoặc gia tăng mức độ phân phối. Yêu cầu
giảm bớt các chi phí gia tăng cao của hoạt động nghiên cứu và phát triển trên
một khu vực địa lý rộng hơn và việc mở ra các thị trường mới cho cạnh tranh đã
thúc đẩy tốc độ của các vụ sáp nhập và mua lại trong quá trình tổng thể cả đầu tư
trong nước và ngoài nước.
Ngoài ra ở các thị trường có sự điều tiết mạnh mẽ của chính phủ, việc gia
nhập thị tường đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe
thì thông qua M&A là một cách giúp các công ty đến sau có thể xâm nhập thị
trường.
b , Nâng cao hiệu quả
Thông qua M&A các công ty có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy
mô khi nhân đôi thị phần giảm chi phí cố định, chi phí nhân công, hậu cần, phân
phối
Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực và các thế mạnh
khác nhau như thương hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở

khách hàng hay tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chưa sử dụng hết giá trị.
c , Thực hiện chiến lược đa dạng hóa
Nhiều công ty chủ động thực hiện M&A để thực hiện hóa chiến lược đa
dạng hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trường của mình. Khi thực hiện chiến lược
này, công ty sẽ xây dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng hơn
nhằm tránh rủi ro phi hệ thống. Ngoài ra, một số công ty còn thực hiện chiến
lược tiến hay lùi trong chuỗi giá trị thông qua M&A.
d , Hợp lực thay cạnh tranh
Chắc chắn số lượng người chơi sẽ giảm đi khi có một vụ sáp nhập hoặc hợp
nhất giữa các công ty vốn là đối thủ của nhau trên thương trường, cũng có nghĩa
là sức nóng cạnh tranh không những giữa các bên liên quan mà cả thị trường nói
chung sẽ được hạ nhiệt.
Mua lại hiện nay đã trở thanh một hình thức đầu tư thông dụng của công ty
muốn bảo vệ, củng cố và thúc đẩy vị trí của mình bằng cách sáp nhập, mua lại
công ty khác từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của mình.
e, Tham vọng bành trướng
Các công ty đã thành công thường nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát
triển tổ chức của mình ngày một lớn mạnh và thống trị không những trong phân
khúc và dòng sản phẩm hiện tại mà còn lấn sang cả những lĩnh vực khác. Ngoài
ý định muốn xây dựng một đế chế riêng của ban lãnh đạo, đó còn là sức ép
thăng tiến từ các quan chức trong nội bộ công ty.
Tuy nhiên, hình thức M&A cũng có nhược điểm là bên mua lại có thể đánh
giá công ty được mua với giá quá cao, thường là do họ quá lạc quan về lợi ích
do sự cộng hợp giữa công ty đi mua và công ty được mua. Ngoài ra sự khác biệt
về văn hóa tổ chức và cách vận hành sẽ tạo ra sự mâu thuẫn dẫn đến hiệu quả
kinh tế thấp.
2.4 Phương thức tiến hành
Phương thức thực hiện sáp nhập và mua lại (M&A) cũng rất đa dạng tùy
thuộc vào mục tiêu, đặc điểm quản trị, cấu trúc sở hữu và ưu thế so sánh của các
DN liên quan trong từng trường hợp cụ thể. Có thể tổng hợp một số phương

thức sáp nhập và mua lại (M&A) phổ biến thường được sử dụng sau:
a, Chào thầu (tender offer)
Là hình thức một hay một số công ty hoặc cá nhân hoặc một nhóm nhà đầu
tư có ý định mua đứt (buyout) toàn bộ công ty mục tiêu với đề nghị cổ đông hiện
hữu của công ty đó bán lại cổ phần của họ với một mức giá cao hơn thị trường
rất nhiều (premium price). Giá chào thầu đó phải đủ hấp dẫn để đa số cổ đông
tán thành việc từ bỏ quyền sở hữu cũng như quản lý công ty của mình.
Hình thức đặt giá chào thầu này thường được áp dụng trong các vụ thôn
tính mang tính “thù địch” đối thủ cạnh tranh. Công ty bị mua thường là công ty
yếu hơn. Tuy vậy, vẫn có một số trường hợp một công ty nhỏ thâu tóm được
một công ty lớn hơn. Các công ty thực hiện thôn tính theo hình thức này thường
huy động nguồn tiền mặt bằng cách như: sử dụng thặng dư vốn, huy động vốn từ
cổ đông hiện hữu, thông qua phát hành cổ phiếu mới hoặc trả cổ tức bằng cổ
phiếu, phát hành trái phiếu chuyển đổi, vay từ các tổ chức tín dụng.
Điểm đáng chú ý trong các thương vụ “chào thầu” là ban quản trị công ty
bị mua bị mất quyền định đoạt. Thông thường, ban quản trị và các vị trí quản lý
chủ chốt của công ty bị mua sẽ bị thay thế, mặc dù thương hiệu và cơ cấu tổ
chức của nó vẫn có thể được giữ lại mà không nhất thiết bị sáp nhập hoàn toàn
vào công ty thôn tính.
b ,Lôi kéo cổ đông bất mãn (Proxy fights)
Phương thức này cũng thường được sử dụng trong các thương vụ “thôn
tính mang tính thù địch” lẫn nhau. Khi một công ty lâm vào tình trạng kinh
doanh yếu kém và thua lỗ, có một bộ phận không nhỏ cổ đông bất mãn và muốn
thay đổi ban quản trị và điều hành công ty mình. Công ty cạnh tranh có thể lợi
dụng tình huống này để lôi kéo bộ phận cổ đông đó.
Trước tiên, thông qua thị trường, công ty cạnh tranh sẽ mua một số lượng
cổ phần tương đối lớn (nhưng chưa đủ để chi phối) cổ phiếu trên thị trường để
trở thành cổ đông của công ty mục tiêu. Sau khi đã hội đủ số lượng cổ phần chi
phối đủ để loại ban quản trị cũ, công ty cạnh tranh và các cổ đông bất mãn sẽ
triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông và bầu đại diện của công ty cạnh tranh vào

Hội đồng quản trị mới.
c , Thương lượng tự nguyện với ban quản trị và điều hành
Đây là hình thức phổ biến trong các vụ sáp nhập “thân thiện” (friendly
mergers). Khi hai công ty đều nhận thấy lợi ích chung tiềm tàng trong thương vụ
sáp nhập và những điểm tương đồng giữa hai công ty (về văn hóa DN, hoặc thị
phần, sản phẩm ), người trung gian sẽ xúc tiến để ban quản trị của hai công ty
ngồi lại và thương thảo cho một hợp đồng sáp nhập.
Ngoài các phương án chuyển nhượng cổ phiếu hay tài sản bằng tiền mặt
hoặc kết hợp tiền mặt và nợ, các công ty thực hiện sát nhập thân thiện còn có thể
chọn phương thức hoán đổi cổ phiếu (stock swap) để biến cổ đông của công ty
này trở thành cổ đông của công ty kia và ngược lại.
d , Thu gom cổ phiếu
Đây là phương thức mà công ty có ý định sáp nhập và mua lại (M&A) sẽ
giải ngân để gom dần cổ phiếu của công ty bị sáp nhập và mua lại (M&A) thông
qua giao dịch trên thị trường chứng khoán, hoặc mua lại cổ phiếu của các cổ
đông chiến lược hiện hữu. Phương pháp này đòi hỏi thời gian, đồng thời nếu
thông tin về thương vụ sáp nhập và mua lại (M&A) bị bại lộ, giá của cổ phiếu
của công ty bị sáp nhập và mua lại (M&A) có thể tăng cao trên thị trường.
e , Mua lại tài sản công ty
Phương thức này gần giống phương thức chào thầu. Công ty nhận sáp nhập
có thể đơn phương hoặc cùng công ty bị sáp nhập và mua lại (M&A) định giá tài
sản của công ty đó (thường thuê một công ty tư vấn chuyên định giá tài sản độc
lập). Sau đó các bên sẽ tiến hành thương thảo để đưa ra mức giá phù hợp (có thể
cao hoặc thấp hơn). Phương thức thanh toán có thể bằng tiền mặt và nợ.
3. Vai trò của quản trị đa văn hóa trong hoạt động mua bán sáp nhập
quốc tế
Ngay cả khi hai công ty đã có những yếu tố đảm bảo thành công của một
cuộc sáp nhập, sự khác biệt văn hóa giữa hai công ty có thể sẽ làm cho thương
vụ thất bại. Tổ chức Business International đã cho biết hai nhân tố chính dẫn tới
thất bại trong những thương vụ M&A là do yếu kém trong trao đổi thông tin và

những thất bại trong việc giải quyết xung đột văn hóa công ty. “Thách thức lớn
nhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập (M&A) của doanh nghiệp là
các yếu tố: xung đột, văn hoá không tương thích và đặc biệt là sự thay đổi bất
ngờ”. Đó là nhận định chung của các Tổng giám đốc trong một cuộc điều tra do
Hãng PricewaterhuoseCooper’s tiến hành về hoạt động M&A trong năm 2007
điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước.
Hoạt động M&A đã đạt được cấp độ chưa từng thấy trong suốt thời gian
qua. M&A hiện đang là chiến lược tăng trưởng doanh nghiệp được các nhà lãnh
đạo tin dùng. Hoạt động M&A giúp các doanh nghiệp tối đa hóa giá trị và tạo ra
lợi thế cạnh tranh bền vững. Nhưng mặt khác, hoạt động M&A cũng luôn tiềm
ẩn những thách thức to lớn, bởi khi hai doanh nghiệp “kết hôn” cùng về sống
dưới một mái nhà chung thì ngoài những giá trị cộng hưởng to lớn mà doanh
nghiệp có thể có được thì những bất đồng, xung đột mới thực sự bắt đầu nảy
sinh và trong nhiều trường hợp thì đây lại là lý do chính dẫn tới sự thất bại của
rất nhiều thương vụ M&A. Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn trên thế giới đều
cho rằng, thách thức lớn nhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập của họ
là các yếu tố: xung đột, văn hoá không tương thích và đặc biệt là sự thay đổi bất
ngờ của chính sách điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước. Khi hai doanh nghiệp ở
hai môi trường, vùng lãnh thổ hay quốc gia có những nét văn hóa, thói quen
hành xử, sự giao tiếp khác nhau về cùng sống dưới một mái nhà, phải nói cùng
một thứ ngôn ngữ, hướng tới cùng một giá trị là điều rất phức tạp và cần thời
gian cho sự hòa hợp này.
Theo ngôn ngữ dân gian, việc sáp nhập hay liên kết giữa hai doanh nghiệp
cũng giống như việc kết hôn vậy. Cở sở hình thành hôn nhân phải là tình yêu
và/hoặc những giá trị kỳ vọng tốt đẹp của cả hai bên. Những vì quá lạc quan
hoặc vì hoàn cảnh nhất thời mà cả hai bên đều quyết tâm nhanh chóng tiến hành
hôn nhân mà không thẳng thắn nhìn vào bản chất của cuộc hôn nhân để nhận
biết những khó khăn, xung đột văn hóa tiềm ẩn, từ đó có biện pháp phòng ngừa
và khắc phục nhằm xây dựng, bảo vệ, cũng như phát triển hôn nhân và để rồi
nhanh chóng dẫn tới đổ vỡ một cách đáng tiếc.

Theo Hewitt Associates (Hewitt), một công ty tư vấn nguồn nhân lực toàn
cầu cho biết: “Khả năng lãnh đạo, sự hoà hợp về văn hoá và mối quan hệ giữa
nhân viên là những thách thức lớn nhất đối với thành công của các thương vụ
liên kết và sáp nhập (M&A)”.
Thông báo này là kết quả của một cuộc nghiên cứu kéo dài hai tháng về
hoạt động M&A do Hewitt tiến hành gần đây. Cuộc nghiên cứu này đánh giá
mối liên hệ giữa yếu tố nguồn nhân lực với thành công lâu dài của các thương
vụ liên kết sáp nhập trong khu vực.
Hewitt đã bắt đầu tiến hành chương trình nghiên cứu hoạt động M&A giữa
73 công ty quy mô lớn của 11 nước khu vực châu Á - Thái Bình Dương từ tháng
3 đến tháng 4, giống như chương trình mà Hewitt đã tiến hành ở Liên minh châu
Âu cách đây 3 năm. Theo kết quả cuộc nghiên cứu này, thì 34% số người được
phỏng vấn tin rằng yếu tố nguồn nhân lực chưa đáp ứng đúng yêu cầu là một
trong những cản trở lớn trong các thương vụ liên kết sáp nhập.
Sự hoà hợp văn hoá gần đây đã trở thành yếu tố nguồn nhân lực phức tạp
và quan trọng nhất trong một thương vụ liên kết sáp nhập. Nhưng 52% số người
được hỏi cho biết họ không tin là sự hội nhập văn hoá sẽ mất hơn 6 tháng, và chỉ
có 13% cho biết họ dành cho quá trình này một thời gian thích hợp.
Việc tránh xung đột về văn hóa là một trong những quan tâm hàng đầu của
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là các giám đốc nhân sự trong các
thương vụ M&A toàn cầu ngày nay. Do đó, trước khi tiến hành các thương vụ
M&A, việc nghiên cứu kỹ lưỡng về văn hóa của doanh nghiệp mà mình định
thôn tính hay sáp nhập là một điều vô cùng quan trọng mà cần thiết nếu không
muốn có một cuộc “đỗ vỡ hôn nhân doanh nghiệp” khi thời gian kết hôn chưa
được là bao.Như vậy,quản trị đa văn hóa trong hoạt động M&A quốc tế giữ vai
trò rất quan trọng quyết định tới sự thành công của thương vụ. Từ đó đạt ra yêu
cầu đòi hỏi các nhà quản trị phải có một kĩ năng quản trị đa văn hóa tốt để có thể
giải quyết các xung đột văn khóa phát sinh trong qua trình sáp nhập, biên những
khó khăn về văn hóa trở thành đòn bẩy tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty.
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THƯƠNG VỤ MUA BÁN SÁP NHẬP

GIỮA SONY VÀ COMLUMBIA PICTURES
1.Giới thiệu về hai công ty và thương vụ mua bán sáp nhập
1.1 Giới thiệu về tập đoàn Sony
Ngày 7 tháng 5 năm 1946, công ty Sony được thành lập với tên gọi là
Tokyo Tsuhin Kogyo có nghĩa là công ty Kỹ Thuật Viễn Thông Tokyo dưới sự
lãnh đạo của hai sáng lập viên là Masara Ibulka và Akio với số vốn là 190.000
yên.
Tháng 7 năm 1950, công ty tung ra thị trường cuốn băng đĩa và máy thu
đầu tiên.Trong những năm tiếp theo, công ty đã tung ra các sản phẩm như máy
truyền hình Transitor, máy thu băng Transitor VTR, bóng đèn hình TV
Trinitron, đầu máy video ¾ inch U-matic màu, đầu máy Video Catssete recorder
½ inch loại Beta mã dùng trong gia đình, máy nghe cá nhân Walkman, máy
quay phim Các sản phẩm trở nên nổi tiếng khi được người tiêu dùng tin cậy vì
chất lượng và độ bền tuyệt vời.
Tháng 2 năm 1955, công ty quyết định dùng một nhãn hiệu mới đó là “
Sony” cho dễ nhớ và cho dễ đọc. Tên tuổi của Sony tiếp tục phát triển không chỉ
ở Nhật Bản mà trên toàn thế giới.
Tập đoàn Sony ở Mỹ được thành lập vào tháng 2 năm 1960. Sau đó, Sony
tiếp tục mở rộng thêm các cơ sở khác ở Châu Âu, Châu Mỹ Latinh, Trung Đông
và Châu Á với các sản phẩm chính thuộc các lĩnh vực điện tử dân dụng, viễn
thông, thiết bị chuyên dụng và phát thanh truyền hình, linh kiện điện tử.
Những năm gần đây, Sony bành trướng qua các lĩnh vực giải trí, phim ảnh,
âm nhạc, tài chính ngân hàng và đã đạt được những thành công nhất định.
1.2 Giới thiệu về công ty Columbia Pictures
Công ty công nghiệp điện ảnh Columbia (Columbia Pictures Industries,
Inc.) là một công ty sản xuất và phân phối phim ảnh củaMỹ. Columbia Pictures
hiện là một phần của Columbia TriStar Motion Picture Group, được sở hữu
bởi Sony Pictures Entertainment, một công ty con của tập đoàn Sony. Columbia
Pictures là một trong những công ty phim ảnh hàng đầu thế giới, một thành viên
của một nhóm gọi là Big Six.

Xưởng phim được thành lập năm 1919 bởi anh em Jack Cohn và Harry
Cohn cùng với Joe Brandt, khi đó nó có tên là Cohn-Brandt-Cohn Film Sales, bộ
phim đầu tiên ra mắt vào tháng 8, 1922. Nó đổi tên thành Columbia Pictures.
Columbia bắt đầu phát triển vào cuối những năm 1920, với sự hợp tác đầy thành
công với đạo diễn Frank Capra.
Năm 1982, xưởng phim được mua lại bởi Coca-Cola. Vào cùng năm đó
Columbia tiến hành khai trương TriStar Pictures để tham gia đầu cơ cùng
với HBO và CBS. 5 năm sau, Coca-Cola hợp nhất Columbia Pictures và Tri-Star
để trở thành Columbia Pictures Entertainment. Sau một thời gian, xưởng làm
phim bị Sony mua lại vào năm 1989
1.3. Quá trình diễn ra thương vụ
Vào thời kỳ kề cận với thời gian suy thoái nền kinh tế thế giới của những
năm đầu thập kỉ 90 và thế kỷ 21 ( 1989-2000 ), ngày 28 tháng 9 năm 1989,
Norio Ohga, CEO của tập đoàn điện tử Sony đã công bố mua lại hãng sản xuất
phim Columbia Pictures Entertainment từ tay tập đoàn Coca-cola với giá 3.4 tỷ
USD, khiến cho Sony trở thành một trong số ít các công ty Nhật mua lại các tài
sản từ Hoa Kỳ. Sự kiện này làm rung chuyển giới kinh doanh Mỹ và thế giới.
Đây là một lĩnh vực ít chịu sự ảnh hưởng của khủng hoảng , có những xu hướng
mới trong kinh doanh. Do đó , Sony chấp nhận mạo hiểm , gánh thêm một
khoản nợ 1.4 tỷ USD và một khoản đền bù 1 tỷ USD do vi phạm hợp đồng với
Warner Brothers. Ngoài ra nếu tính luôn các chi phí dịch vụ, thông tin, tiệt trùng
thì Sony đã bỏ ra tổng cộng gần 6 tỷ USD để có được Columbia Pictures. Với
mong muốn bành trướng thế lực, mở rộng thị trường cũng như đa dạng hóa lĩnh
vực kinh doanh, ngành nghề, Sony đã lựa chọn phương thức sáp nhập kiểu tập
đoàn.
Vào ngày 08 tháng 11 năm 1989, Sony đã hoàn tất việc mua lại bởi một
"hình thức ngắn" sáp nhập công ty con thuộc sở hữu của. Sony cũng đã hoàn
thành chào mua cổ phiếu phổ thông của GPEC vào 06 tháng 11 1989 và mua lại
công ty vào ngày 9 tháng 11, năm 1989. Vào năm 1991, Columbia Pictures Ent.
đổi tên thành Sony Pictures Entertainment.

2. Phân tích sự khác biệt về văn hóa trong thương vụ giữa hai công ty
Đây là một thương vụ diễn ra với rất nhiều sự khác biệt văn hóa tồn tại bên
trong. Nó bắt nguồn từ chính sự khác biệt trong văn hóa giữa hai quốc gia và
văn hóa trong hai công ty.
2.1 Sự khác biệt văn hóa giữa hai quốc gia
Sony và Columbia Pictures là hai công ty được thành lập tại hai quốc gia
thuộc hai châu lục. Chính vì điều này, đã nảy sinh rất nhiều sự khác biệt văn hóa
giữa hai công ty bắt nguồn từ chính sự khác biệt trong văn hóa giữa hai quốc gia
là Nhật Bản và Mỹ.
Dựa trên nghiên cứu về sự khác biệt văn hóa của Hofstede, nhóm chúng tôi
đưa ra bảng đánh giá sự khác biệt về văn hóa giữa hai quốc gia:
Nhật Bản
( Sony )
Mỹ
(Columbia)
Khoảng cách quyền
lực
Thấp Thấp
Chủ nghĩa tập thể Cao Thấp
Nam tính Cao Thấp
Né tránh bất trắc Cao Thấp
Định hướng tương
lai
Cao Thấp

Chính sự khác biệt trên các khía cạnh văn hóa trên giữa hai quốc gia sẽ ảnh
hưởng tới văn hóa làm việc giữa hai công ty đó. Từ đó các nhân viên trong mỗi
công ty cũng có sự khác biệt nhất định trong tính cách, cách giao tiếp, quan
niệm sống….
2.2 Sự khác biệt trong văn hóa kinh doanh của hai công ty

a. Khác biệt ngôn ngữ
Sony là công ty của Nhật Bản nên ngôn ngữ sử dụng chủ yếu là tiếng Nhật
trong khi đó ngôn ngữ của Columbia Pictures chủ yếu là tiếng Anh. Vì vậy đây
sẽ trở thành trở ngại cho cả hai bên khi hoạt động và trong quá trình các nhân
viên làm việc với nhau. Nếu không có sự thống nhất trong việc sử dụng ngôn
ngữ trong nội bộ công ty mới Sony - Columbia thì sẽ rất dễ dẫn tới việc hiểu lầm
và công việc không đạt đến sự nhất quán hoàn toàn.
b. Khác biệt về đặc thù công việc
Sony là công ty về công nghệ điện tử, máy móc; nhân viên chủ yếu là kỹ sư
trong khi đó Columbia Pictures lại là một trong những công ty hàng đầu của Mỹ
về lĩnh vực điện ảnh và nhân viên từ Columbia chủ yếu lại là những nghệ sỹ.
Khi tiến hành thương vụ với Columbia Pictures, Sony không hề có một chút
kinh nghiệm nào trong việc quản lý một công ty ở lĩnh vực điện ảnh. Chính điều
này đã tạo ra sự khác biệt lớn giữa hai công ty
Thêm vào đó, do hoạt động trên hai lĩnh vực hoàn toàn khác nhau mà cách
điều hành hay văn hóa quản lý của nhà quản trị của mỗi công ty cũng có sự khác
biệt rõ rệt:
-Sony: nhà quản trị luôn hướng tới sự nghiêm túc trong qua trình làm việc
và luôn đòi hỏi sự chính xác trong từng chi tiết trên sản phẩm.
-Columbia Pictures: nhà quản trị luôn khuyến khích sự sáng tạo của nhân
viên để tạo nên sự mới mẻ trong từng tác phẩm nghệ thuật.
c. Khác biệt về thói quen làm việc của nhân viên
- Nhân viên của Sony luôn làm việc dựa trên ý kiến tập thể, đề cao tinh
thần tập thể và họ luôn coi trọng người lớn tuổi có kinh nghiệm; trong khi đó
nhân viên từ Columbia luôn đề cao cái tôi và họ không ngại khi phải tranh cãi về
một vấn đề nào đó, họ luôn quan niệm mọi người dù nam hay nữ, già hay trẻ
luôn có sự bình đẳng trong công việc.
- Tại Sony: nhân viên ở các cấp bậc luôn tuân thủ việc mặc đồng phục
nhằm xây dựng một hình ảnh doanh nghiệp và trở thành văn hóa trong công ty.
Mặt khác, các nhân viên tại Columbia luôn được thỏa sức tự do trong cách

ăn mặc tại nơi làm việc miễn sao thể hiện được cá tính của bản thân và làm nổi
bật tên tuổi của một công ty về nghệ thuật.
- Sony luôn đề cao sự trung thành của nhân viên và luôn có chính sách
phúc lợi cho nhân viên kỳ cựu, lâu năm. Còn Columbia luôn đặt chất lượng công
việc lên hàng đầu, họ đề cao trình độ của nhân viên và sẵn sàng sa thải khi nhân
viên đó không làm tốt công việc để thuê một người mới.
2.3 Cách giải quyết của hai công ty khi có sự khác biệt văn hóa
Trước những khác biệt văn hóa giữa hai công ty, Sony dường như lại
không quan tâm nhiều đến vấn đề này. Sony sau đó thuê hai nhà sản xuất Peter
Guber và Jon Peters để cùng nhau lãnh đạo Columbia trong khi Sony tiến hành
mua lại Guber – Peters Entertainment với giá 200 triệu đô-la Mỹ. Sony cho rằng
những chương trình ca nhạc, những bộ phim có thể quảng cáo cho những sản
phẩm điện tử của mình. Sony đã giao toàn quyền quản lý Columbia cho 2 CEO,
đề cao vai trò của họ trong việc phát triển Columbia, với mong muốn thu lại
khoản tiền đã chi trả, và kiếm nhiều lợi nhuận. Sonny đã thuê hai vị CEO đó với
mức chi trả 2.7 triệu USD mỗi năm, 8% giá trị thị trường gia tăng thêm của công
ty trong 5 năm. Trong khi đó, hai vị CEO này chưa thực sự có chính sách hợp lý
để giải quyết những vấn đề xuất phát từ sự khác biệt văn hóa. Chính vì điều này
đã làm nảy sinh xung đột lợi ích giữa nhân viên khi không được đánh giá đúng
năng lực của mình dẫn đến năng lực lao động giảm. Mặc dù Comlumbia
Pictures đã thuộc sở hữu của Sony nhưng dường như Sony lại hoàn toàn bị động
trước tình huống này và không tìm được lối thoát, khiến tình trạng của Sonny và
Columbia Pictures càng trở nên tồi tệ hơn.
2.4 Kết quả thương vụ
Đối với Sony: Dù đã bỏ ra những khoản tiền khổng lồ, tuy nhiên, trong những
năm đó, Sony đã thu về những khoản lợi nhuận ít ỏi. Sony phải chi thêm từ 500
triệu USD đến 700 triệu USD hằng năm để Columbia có thể hoạt động.Tháng 11
năm 1994, Sony đã xóa sổ một khoản nợ không đòi được trị giá 2.7 tỷ USD do
tài trợ vào Columbia mà không thể thu hồi được vốn - một con số lớn nhất tại
Nhật Bản từ trước tới giờ. Năm 1995, vị CEO mới của Sony Nobuyuki Idei đã

nhận xét : “Rất khó để nói rằng ban lãnh đạo của hãng phim đã thành công trong
những năm qua”.
Đối với Columbia Pictures: Sau khi “ chia tay” Coca – Cola, những tưởng
sẽ có một tương lai tươi đẹp khi “kết hôn” với Sony, nhưng tình hình kinh doanh
của Columbia Pictures không chút khởi sắc. Ngược lại, công ty đứng trước nguy
cơ mai một bản sắc của doanh nghiệp thâm chí thương hiệu điện ảnh hàng đầu
trên thế giới này được xếp vào một trong những thương hiệu có nguy cơ bị
“tuyệt chủng”.
Thương vụ giữa Sony và Columbia Pictures thực sự đã không mang lại
những kết quả tốt đẹp như hai bên đã mong đợi. Các nhà đầu tư đã có những
phản ứng mạnh mẽ : “ Họ thực sự đã trả quá nhiều” hay một nhà làm phim khác
cho rằng: “Không thể tin được, đó là một thảm họa cho Sony”. Thương vụ giữa
hai công ty đã trở thanh một trong những “ thảm họa” kinh khủng nhất thế giới
trong giai đoạn đó.
2.5 Nguyên nhân thất bại
Nguyên nhân sâu xa dẫn đến thất bại của thương vụ bắt nguồn từ sự khác biệt
văn hóa giữa hai quốc gia,hai công ty nhưng không được giải quyết một cách triệt
để.Chúng tôi xin đưa ra sáu nguyên nhân cụ thể dẫn đển thất bại trên:
Thứ nhất, Sony đã sa vào một thương vụ sáp nhập và mua lại (M&A) rất
phức tạp: Sony không hề có bất cứ kinh nghiệm nào trong hoạt động sản xuất
phim, trong khi hoạt động này rất phức tạp, đòi hỏi phải đầu tư những khoản chi
phí lớn, thời gian sản xuất dài, doanh thu từ bán film thiếu ổn định và gặp nhiều
rủi ro trong khâu tiêu thụ bởi vì nó phụ thuộc quá lớn vào thị hiếu của người
xem.Sự phức tạp của thương vụ còn thể hiện ở mục đích thực hiện sáp nhập và
mua lại (M&A) không rõ ràng, Sony cho rằng những chương trình ca nhạc,
những bộ phim có thể quảng cáo cho những sản phẩm điện tử của mình, đây chỉ là
một lý do ngụy biện thiếu cơ sở.
Thứ hai, những quyết định thiếu cơ sở của ban lãnh đạo Sony đã làm tăng rủi
ro thất bại cho hoạt động sáp nhập và mua lại (M&A). Trước tiên đó là quyết định
đa dạng hóa đầu tư vào lĩnh vực sản xuất phim, sau đó quyết định quá vội vàng khi

đưa ra một mức giá quá hời để mua lại một hãng phim. Ngoài ra sự thiếu sáng
suốt của ban lãnh đạo Sony còn thể hiện khi quyết định thuê cùng lúc hai CEO là
Jon Peters và Peter Guber với mức chi trả quá lớn: 2.7 triệu USD mỗi năm, 8%
giá trị thị trường gia tăng thêm của công ty trong 5 năm, 50 triệu USD tiền
thưởng sau 5 năm, đây là một khoản chi trả lớn nhất từ trước đến giờ tại
Hollywood.
Thứ ba, năng lực đội ngũ lao động của hãng phim bị suy giảm, nguồn “chất
xám” không được khai thác một cách triêt để, mà nguyên nhân hàng đầu đến
từ sự khác biệt về văn hóa và lãnh thổ giữa Sony và Columbia: giữa những kỷ sư
và các nghệ sĩ Hollywood, giữa nước Mỹ với nước Nhật.
Thứ tư, sự thiếu linh hoạt của đội ngũ lãnh đạo của Sony và hai CEO (Jon
Peters và Peter Guber của Columbia) đã làm kết quả thất bại của Sony trở nên
nặng nề. Jon Peters và Peter Guber đã lờ đi kết quả hoạt động xấu trong khi vẫn
tiếp tục chi tiêu quá nhiều, bởi vì họ nghĩ rằng Sony có đủ khả năng tài trợ. Bản
thân Sony cũng thiếu nhạy bén khi xem nhẹ kết quả thua lỗ của Columbia, và mỗi
năm từ năm 1989 đến 1994 đều rót thêm cho Columbia từ 500 đến 700 triệu USD.
Thứ năm, có những tác động từ bên ngoài làm cho hoạt động kinh doanh
của ngành sản xuất phim trong thời gian này không ổn định, đang có một xu
hướng mạnh mẽ chuyển sang những thể loại phim dựa trên những tiểu thuyết
nổi tiếng, thể loại phim này đòi hỏi phải bỏ ra những khoản chi phí lớn.
Thứ sáu, sự chủ quan, cảm tính của ban lãnh đạo Sony khi quá tin tưởng
vào khả năng quản lý của Jon Peters và Peter Guber. Trong khi Jon Peters và
Peter Guber cũng quá tin tưởng vào những khoản chi tiêu quá đà của mình, mặc
dù kết quả kinh doanh xấu trong nhiều năm.
3. Cách giải quyết của nhóm đưa ra trong trường hợp này
- Sony cần phải nhận thấy được tầm quan trọng của ảnh hưởng về sự khác
biệt văn hóa tới sự thành công của thương vụ này. Từ đó kịp thời đưa ra các
chiến lược kế hoạch ứng phó với sự khác biệt văn hóa.
- Sony nên áp dụng một chính sách cởi mở trong quản lý Columbia
Pictures ở California. Nhận ra rằng làm phim và các thiết bị điển tử là hai ngành

công nghiệp riêng biệt, Sony nên khuyến khích sản xuất phim, quản lý studio, và
các kỹ thuật tiên tiến tại Columbia để chia sẻ quan điểm của họ với các nhà quản
lý của Sony. Sự giao tiếp qua lại này giúp các nhà quản lý cấp cao của Sony hiểu
một cách cụ thể vấn đề làm phim và các sản phẩm điện tử liên quan khác. Gây
dựng những thay đổi này đang trở nên đặc biệt cấp bách khi mà lần đầu tiên
Sony đã không nắm bắt được sự khác biệt cơ bản trong quy trình hoạt động,
phương thức quản lý, và quan điểm phân tách hai doanh nghiệp của mình.
- Sony cần phải xem xét lại những vấn đề chi tiêu không hợp lý dẫn đến
thua lỗ nặng nề như mức chi trả tiền lương, thưởng cho hai CEO, việc xem nhẹ
thua lỗ của Colombia.
- Tận dụng và khai thác một cách hiệu quả nhất nguồn lực chất xám của
Columbia Pictures, đưa ra chính sách hay chế độ đãi ngộ hợp lý để khuyến
khích nhân viên làm việc tốt hơn. Vì hơn ai hết “nhân viên cũ của công ty chính
là người hiểu công ty nhất”.
- Sony là một công ty công nghệ điện tử, máy móc nên không có đội ngũ
nhân viên có trình độ trong lĩnh vực điện ảnh vì vậy Sony cần tìm những người
quản lý có trình độ cao đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ trong lĩnh vực điện
ảnh.Cần có những nhà quản trị có trình độ trong lĩnh vực điện ảnh đề hướng
dẫn, đào tạo những nhân viên của Columbia như thế sẽ khai thác tối đa chất xám
của họ hơn là những nhà quản trị của Sony vì họ không có kiến thức trong lĩnh
vực này.
- Ngôn ngữ là một vấn đề trở ngại trong hoạt động sát nhập này. Tiếng
Anh là ngôn ngữ phổ biến trên thế giới vì thế nhân viên tại Sony có thể sử dụng
ngôn ngữ này để thuận tiện hơn trong quá trình làm việc. Thống nhất ngôn ngữ
sử dụng trong quá trình làm việc để đội ngũ quản trị cũng như đội ngũ nhân viên
của hai công ty sẽ phối hợp với nhau một cách ăn ý và hiệu quả.
- Sony nên hạn chế việc quảng cáo các thương hiệu điện tử của mình thông
qua các thước phim hay chương trinh của Columbia Pictures để không làm phai
mờ bản sắc của Columbia Pictures, gây dựng được hình ảnh đẹp
trong lòng người hâm mộ.

CHƯƠNG III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM
CHO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ VIỆT NAM TRONG M&A
Thông qua phân tích ở trên, ta có thể nhận thấy sự khác biệt đa văn hóa có
ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của các thương vụ M&A. Từ ví dụ về sự
thất bại của Sony và Columbia, các nhà quản trị Việt Nam cần rút ra các bài học
kinh nghiệm để quản trị yếu tố đa văn hóa trong hoạt đông M&A quốc tế:
1.Thực hiện M&A với các doanh nghiệp có cùng phạm vi kinh tế để đa
dạng hóa sản phẩm kinh doanh
Phạm vi kinh tế tồn tại khi tổng chi phí của quá trình sản xuất và bán hàng
của một vài sản phẩm được thực hiện bởi một công ty sản xuất kinh doanh nhiều
sản phẩm thì thấp hơn tổng chi phí của quá trình sản xuất và bán hàng của các
sản phẩm tương đương được thực hiện bởi những công ty được chuyên môn hóa
để sản xuất kinh doanh từng loại sản phẩm. Một số sản phẩm có thể chia sẻ về
kỹ thuật, một số sản phẩm có thể chia sẻ thị trường, hoặc một nhóm khách hàng
và một số sản phẩm chỉ chia sẻ khả năng quản trị. Các doanh nghiệp có cùng
phạm vi kinh tế có thể tiến hành sáp nhập theo hình thức tập đoàn để đa dạng
hóa sản phẩm và làm giảm chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí nghiên cứu
và phát triển. Như vậy, đối với doanh nghiệp có ý định thực hiện M&A thì cần
nghiên cứu để đánh giá giữa doanh nghiệp và đối tác có cùng chung chia sẻ ở
các mặt như: thị trường, công tác nghiên cứu và phát triển, nhóm khách hàng,
….hay nói cách khác là có cùng phạm vi kinh tế hay không. Đó là một tiền đề
dẫn đến sự thành công của giao dịch M&A bởi vì sự kết hợp giữa các doanh
nghiệp có cùng chia sẻ ở một số mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ làm
giảm chi phí cho cả hai sau khi được kết hợp, làm tăng lợi nhuận và hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh
2.Nghiên cứu kỹ thị trường mà công ty muốn xâm nhập
Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ những đặc tính và tiềm năng phát triển
của thị trường mà doanh nghiệp đang có ý định thâm nhập vào. Dựa vào kết quả
đó để doanh nghiệp thiết lập chiến lược thâm nhập thị trường và lựa chọn công
ty mục tiêu cho phù hợp cũng như cơ hội để thâm nhập thị trường. Kinh nghiệm

của công ty Riello ví dụ điển hình cho sự thành công cho một thương vụ M&A
do có sự nghiên cứu kỹ thị trường và công ty mục tiêu. Việc lựa chọn đúng công
ty mục tiêu và khai thác được những lợi thế hiện có của nó cũng là một yếu tố
quyết định sự thành công. Công ty được lựa chọn là công ty mục tiêu không
nhất thiết phải là một công ty lớn hay đang trong giai đoạn phát triển tốt vì có
thể nó sẽ làm tăng gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp khi mua lại công ty mục
tiêu.
3.Các nhà quản trị hiểu và nhận diện được sự ảnh hưởng của khác biệt
văn hóa đến hoạt động M&A
Hoạt động M&A đã bắt đầu trên thế giới từ rất lâu nhưng tỷ lệ thất bại các
thương vụ M&A cũng không nhỏ. Một trong những nguyên nhân đáng kể của
sự thất bại đó là sự thiếu hòa hợp về văn hóa của hai công ty khác nhau khi thực
hiện M&A. Theo bà Yvonne Cox - giám đốc điều hành Đông Nam Á của
hãng Tower Watson, nguyên nhân thường thấy trong các vụ M&A thất bại là
yếu tố văn hóa, bởi vì M&A không gì khác mà chính là sự hòa hợp của tổ
chức và các cá nhân trong tổ chức đó. Mỗi nhóm người hay tổ chức đều có
đặc thù văn hóa riêng. Hòa hợp văn hóa trong hoạt động M&A không có nghĩa
là sự xâm lược về văn hóa. Nếu thật sự có sự “thôn tính” của nền văn hóa này
với một nền văn hóa khác thì đó không gọi là hòa hợp hay hòa nhập văn hóa
nữa. Sự hòa nhập về mặt văn hóa chính là quá trình con người đi tìm ngôn ngữ
chung cho một cuộc sống chung. Theo nghiên cứu của Tiến sỹ Christopher
Kummer thì vấn đề văn hóa nếu được giải quyết sẽ đóng góp 36% cho sự thành
công của một thương vụ M&A. Bởi “ Văn hóa là con người, mọi sự thay đổi về
văn hóa đều liên quan đến con người” nên quản trị đa văn hóa chính là quản trị
con người- quản trị nguồn nhân lực.
Dưới đây là bảng “ Các nhân tố tạo nên sự thành công và rào cản với hoạt
động M&A”
10 nhân tố mang lại thành công nhất 10 rào cản lớn nhất
Đảm bảo được sự tài trợ hàng đầu 82% Cạnh tranh về nguồn lực 48%
Đối xử tốt với nhân viên 82% Các rào cản địa giới 44%

Để nhân viên tham gia 75% Thay đổi kỹ năng 42%
Đưa ra các thông tin hữu ích 70% Lãnh đạo 38%
Cung cấp đủ chương tình đào tạo 68% Các vấn đề về công nghệ 35%
Sử dụng các công cụ đo hiệu suất rõ ràng
65%
Truyền thông 34%
Xây dựng đội ngũ nhân viên sau những
thay đổi 62%
Sự phản đối của nhân viên 33%
Tập trung vào thay đổi văn hóa, kỹ năng
62%
Các vấn đề về con người 32%
Thưởng hoàn thành nhiệm vụ 60% Intiative fatigue 32%
Tán dương người có thành tích xuất sắc
60%
Không thực hiện đúng tiến trình 31%
Ta có thể thấy 9 trong 10 nhân tố mang lại thành công liên quan đến nhân
sự và 8 trong 10 rào cản liên quan đến vấn đề nhân sự.
4.Tận dụng nguồn nhân lực của công ty cũ
Một bài học kinh nghiệm nữa mà các doanh nghiệp khi thực hiện mua lại
hoặc sáp nhập đó là "nhân viên của cũ công ty là người hiểu rõ công ty nhất".
Một đặt tính của M&A là phải giành quyền kiểm soát với công ty mục tiêu.
Giành quyền kiểm soát ở đây không phải là tạo sự áp đặt trong quản trị đối với
công ty mục tiêu sau M&A. Hãy biết tận dụng nguồn nhân lực tài giỏi trong
công ty mục tiêu để tạo nên sự thành công cho cả hai công ty. Công ty cần có
chính sách giữ chân nhân tài và biết cách phát huy họ sau khi hợp nhất bởi là
thường các nhân viên ở công ty mục tiêu thường có một cảm giác khó chịu khi
phải thay đổi chủ mới. Đây là một vấn đề mà những người quản trị cần lưu ý và
ứng dụng một cách thích hợp vào từng trường hợp cụ thể.
5.Gia tăng sự giao tiếp giữa các nhân viên của hai công ty để đạt được

sự hợp nhất về văn hóa công ty
Sự thành công của quá trình hợp nhất không chỉ ở khâu chuyên môn mà
còn cả đối với vấn đề văn hóa của công ty. Sự bất đông về văn hóa là một trong
những nguyên nhân gây nên sự thất bại của nhiều vụ M&A. Sự hợp nhất văn
hóa cũng là một vấn đề rất khó giải quyết. Cách hiệu quả nhất để đạt được hiệu
quả trong việc hợp nhất văn hóa giữa hai công ty đó là Giao tiếp, giao tiếp và
giao tiếp hơn nữa.
Thực hiện sự phân tích sự giao thoa văn hóa giữa hai công ty trước khi thi
thanhg hợp nhất là công việc rất quan trọng chuẩn bị cho quá tình hợp nhất.
Cần nổi bật vùng đạt được sự giao thoa văn hóa của cả hai công ty, để từ đó
giúp nhận thấy giữa hai công ty cũng có những sự tương đồng nhất định. Doanh
nghiệp tạo điều kiện cho nhân viên của hai công ty được làm việc thoải mái
cùng nhau để họ cùng tìm ra tiếng nói chung trong quá tình thực
Tuy nhiên, doanh nghiệp cần lưu ý rằng, mỗi vụ M&A đều có sự khác biệt
trong cấu trúc của nó tùy thuộc vào hình thức thực hiện vụ giao dịch đó. Chính
vì thế, mỗi doanh nghiệp cần phải biết ứng dụng một bài học kinh nghiệm trên
vào những trường hợp cụ thể một cách thích hợp để tạo ên sự thay đổi cần thiết
khi thực hiện từng hoạt động M&A nhằm đạt được sự thành công.

KẾT LUẬN
Hoạt động M&A ngày càng phát triển mạnh mẽ trên thế giới, mang lại
nhiều lợi ích cho mỗi công ty và mỗi quốc gia. Mặc dù vậy, để thành công trong
một thương vụ M&A lại không hề dễ dàng chút nào. Có rất nhiều nguyên nhân
dẫn đến sự thất bại trong các thương vụ M&A mà tiêu biểu là nguyên nhân bắt
nguồn từ sự khác biệt văn hóa. Các nhà quản trị phải có một kỹ năng quản trị đa
văn hóa tốt để nhận biết được nguyên nhân của sự khác biệt và trên cơ sở đó đưa
ra các chiến lược quyết định để giúp công ty vượt qua rào cản về văn hóa, thành
công trong thương vụ, mang lại lợi ích cho công ty.
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
1.Thời gian họp:

+ lần 1: 27/ 08/ 2014
+lần 2: 10/ 09/ 2014
2. Địa điểm:
Phòng C13
3. Nội dung họp nhóm:
+ lần 1: Thống nhất đề tài thảo luận và phân công công viêc cho các thành
viên trong nhóm
+ lần 2: đánh giá lại bài làm của các thành viên và hoàn thành bài thảo
luận của nhóm

Hà Nội, ngày tháng năm 2014
Thư ký Nhóm trưởng
(ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên )