Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Bất động sản Viettel

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.92 MB, 27 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIÊN THƠNG

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<small>Luận văn được hồn thành tại:</small>

HỌC VIEN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIÊN THONG

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. ĐỖ ĐỨC BÌNH

nghệ Bưu chính Viễn thơng <small>Vào lúc:... gid...</small>

- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thơng

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực thì cơng tác tạo động lực làm việc đóng vai trị vơ cùng quan trọng. Động lực làm việc được ví như một địn bẩy thúc đây người lao động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty, t6 chức. Tuyền dụng nhân tai, đào tạo, nâng cao trình độ và phát triển nguồn

nhân lực đã khó nhưng làm thế nào đề tạo ra động lực giúp cho người lao động yêu thích công việc, hăng say, sáng tạo trong công việc nhằm phát huy tối đa hiệu quả sức lao động

Do đó, với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Bắt động sản Viettel” làm nội dung nghiên cứu luận văn cao

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Qua nghiên cứu tìm hiểu một số đề tài nghiên cứu khoa học và luận văn thạc sĩ về vấn đề quản trị nguồn nhân lực, tiêu biểu như:

Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân — Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 2010.

PGS.TS Trần Xuân Cầu — Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực,NXB Đại học Kinh tế

quốc dân, Hà Nội 2012.

Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp <small>nhà nước ở Hà Nội — Tác giả Vũ Thị Uyên — 2008.</small>

Tại Công ty Bat động sản Viettel chưa có cơng trình nghiên cứu nào về van đề này. Do đó, đề tài này vẫn là cần thiết và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn.

<small>3. Mục đích nghiên cứu.</small>

Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động ở Cơng ty, từ đó đề xuất giải pháp kiến nghị hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Công ty Bất động sản Viettel 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

<small>- Đôi tượng nghiên cứu: Đôi tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<small>làm việc cho người lao động tại Công ty.- Phạm vi nghiên cứu:</small>

Về không gian: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Bat

<small>động sản Viettel.</small>

Về thời gian: Nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Bất động sản Viettel giai đoạn 2010-2015 và kiến nghị cho các năm tiếp theo.

<small>5. Phương pháp nghiên cứu</small>

Đề đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, tác giả sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp: phương pháp tiếp cận hệ thống, trích dẫn, thống kê tổng hợp.

- Phương pháp thu thập số liệu, các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh... - Điều tra, phỏng vấn xin ý kiến chuyên gia.

6. Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn bao gồm ba phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiép. Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Bất động <small>sản Viettel.</small>

<small>Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty</small>

Bat động sản Viettel.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE TẠO DONG LUC LAM VIỆC CHO NGƯỜI

<small>LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP</small>

“Động lực của người lao động là những nhân tổ bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực

là sự sẵn sảng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của

<small>bản thân người lao động”.</small>

1.1.2. Bản chất của động lực làm việc

+ Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, khơng có động lực chung chung khơng gắn với một công việc cụ thé nao.

+ Động lực khơng phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là khơng ai

<small>sinh ra đã có sẵn động lực lao động và khơng có động lực lao động.</small>

+ Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực lao động là nguồn gốc dan tới năng suất hiệu quả công việc cao hơn.

<small>1.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động1.2.1. Khái niệm</small>

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong cơng việc”.

Thứ nhất, tạo động lực lao động là một nhân tố dé phát huy tiềm năng của người lao

Thứ hai, tạo động lực lao động giúp cải thiện đời sông, tỉnh thần và thái độ làm việc

<small>của người lao động.</small>

Thứ ba, tạo động lực lao động mang lại những kết quả hợp lý trong lao động. 1.2.3. Một số học thuyết về tạo động lực

1.2.3.1. Học thuyết nhu cau

Dé tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cau đó của họ dé chính sách tạo động lực đạt

được kết quả cao nhất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

1.2.3.2. Học thuyết VỀ sự công bằng của J.Stacy Adams

Đề tạo động lực cho người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính cơng bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người hài hịa với lợi ích chung của tập thể.

1.2.3.3. Học thuyết hai nhân tổ của Frederick Herzberg

Nhóm 1: Nhóm yêu tố tạo động lực và sự thỏa mãn trong cơng việc. Nhóm 2: Nhóm yếu tô thuộc về môi trường tô chức

1.2.3.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Két qua | „ Phần thưởng |, Mục tiêu <small>1.2.4. Nội dung của tạo động lực làm việc cho người lao động</small>

<small>1.2.4.1. Xác định mục tiêu</small> - Mục tiêu ngắn hạn

1.2.4.2. Xác định nhu cau

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp

có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lịng của người lao động về công việc và tô chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết và nỗ lực nhiều hơn với tổ chức.

1.2.4.3. Kích thích vật chất a) Tiền lương

Tiền cơng, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cau vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chỉ trả tiền lương.

b) Tiền thưởng

Dé nâng cao vai trị kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mỗi quan hệ

giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thé lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp

<small>với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

c) Các chế độ phúc lợi

Phúc lợi cũng là một cơng cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong các tô

chức. Tổ chức can xây dựng hệ thống phúc loi rõ ràng, công bang, đáp ứng tâm tư nguyện

<small>vọng của người lao động.</small>

d) Kích thích tỉnh than

* Phân tích cơng việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp với năng lực người

* Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá <small>thực hiện cơng việc trong các chính sách quản tri nhân lực</small>

* Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao <small>động</small>

* Tao cơ hội thăng tiến cho người lao động có năng lực và đóng góp <small>* Tạo động lực thơng qua sự quan tâm của lãnh đạo</small>

* Tao môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

<small>1.3. Các tiêu chí đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanhnghiệp</small>

<small>1.3.1.Tính chủ động, sáng tạo trong công việc</small>

Chủ động, sáng tạo vừa là một phẩm chất, vừa là một giá trị của con người hiện nay. Chủ động, sáng tạo thể hiện trước hết ở khả năng nắm bắt quy luật của đời sống.

1.3.2.Năng suất chất lượng và hiệu quả công việc

Năng suất chất lượng và hiệu quả cơng việc là một trong những tiêu chí hàng đầu đánh giá động lực người lao động trong các doanh nghiệp. Năng suất lao động cao, chất lượng

sản phẩm đảm bảo, hiệu quả công việc luôn tăng cao thể hiện người lao động đang có động

lực tạo động tốt tại doanh nghiệp. Ngược lại năng suất thấp, chất lượng lao động kém, hiệu quả thấp thể hiện người lao động đang khơng hài lịng với cơng việc. Mọi hoạt động của công tác quản trị nhân lực đều nhắm tới mục tiêu là nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động. Đánh gia năng suất chất lượng và hiệu quả công việc là một công cụ được sử dụng

dé nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<small>1.3.3. Lòng trung thành của nhân viên</small>

Đó là mối quan hệ giữa sếp và nhân viên — một ý niệm trừu tượng, thường đó là một sự thỏa thuận không thành văn bản mà trong đó sếp đồng ý cấp những tài liệu và các nguồn

lực dé nhân viên có thé hồn thành tốt một cơng việc, và nhân viên thì làm việc ở mức độ tối ưu nhất dé đạt được mục tiêu cho Tập đồn

<small>1.3.4. Mức độ hài lịng của người lao động trong công việc</small>

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng các biện

pháp nhằm thỏa mãn nhu cau của người lao động cần phải tiến hành do lương và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp

thời để duy trì và tăng động lực làm việc của người lao động.

1.4. NHÂN TO ANH HUONG DEN TẠO ĐỘNG LUC LAM VIỆC CHO LAO

<small>DONG TRONG DOANH NGHIEP</small>

1.4.1. Các nhân tô thuộc về bản thân người lao động

- Muc tiêu cá nhân, sự khác biệt về đặc điểm cá nhân, lối sống

- Su khác biệt về nhu cầu vật chất và tinh thần của các cá nhân - Cac yếu tô thuộc về khả năng kinh nghiệm

1.4.2. Các nhân tô thuộc về công việc

- _ Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm ma công việc doi hỏi.

- Mur độ hao phí về thé lực và trí lực

- Mức độ đảm bảo sự thăng tiến đối với người lao động

1.4.3. Các nhân tô thuộc về doanh nghiệp

<small>- Trinh độ kỹ thuật công nghệ</small>

- _ Tổ chức phục vụ nơi làm việc

<small>- Van hoá doanh nghiệp- Cac chính sách nhân sự</small>

1.5. Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Tạo động lực lao động là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả nhất và

đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức. Khi người lao động có

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo từ đó tạo ra tiềm năng tăng

năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tơ chức.

Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động. Với một hệ thống cơng

nghệ dù hiện đại như thế nào đi nữa thì cũng cần đến con người. Năng lực của con người nếu khơng biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra cho tổ chức một khoản chi phí lớn từ đó làm tăng chi phí lao động làm cho hiệu quả sản xuất giảm đi.

Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tơ chức. Một người

<small>lao động có làm việc một cách tự nguyện khơng, nhiệt tình với cơng việc, họ có thích cơngviệc, u thích nơi làm việc hay khơng địi hỏi nhà quản lý tạo động lực cho họ.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO DONG TẠI CÔNG TY BAT DONG SAN VIETTEL

2.1. Tổng quan về công ty BĐS Viettel 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Lĩnh vực hoạt động: Cung cấp các khu đô thị, khu nghỉ dưỡng; Cung cấp các tòa nhà văn phòng, khách sạn; Cung cấp các trung tâm thương mại, bán lẻ, dịch vụ

Công ty bất động sản Viettel là một trong những đơn vị trực thuộc của Tập đồn Viễn thơng

Qn đội Viettel. Cơng ty được hình thành trên cơ sở sáp nhập Cơng ty bất động sản Viettel và Ban quản lý điều hành, xây dựng các dự án Viettel. Công ty là don vi hạch tốn phụ thuộc trực thuộc Tập đồn Viễn thông Quân đội, vừa thực hiện nhiệm vụ đầu tư hình thành tài sản cho Tập đồn, vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh bất động sản.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty Bất động sản Viettel trong giai

(Ngn: Phịng kinh doanh)

Với kết quả kinh doanh ấn tượng như vậy, Công ty Bất động sản Viettel đang phấn

dau trở thành một trong những cơng ty lớn nhất của Tập đồn Viễn thông Quân đội. Dé làm được điều này, Công ty đã có một kế hoạch kinh doanh hiệu quả, các chính sách phát triển hợp lý, trong đó có chính sách đãi ngộ nhân lực đã giúp nhà quản lý và nhân viên đoàn kết, <small>làm việc tự giác hiệu quả.</small>

2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty BĐS Viettel

Lực lượng lao động của Cơng ty tính đến 31/12/2014 là 170 người trong đó lao động nữ chiếm tỷ lệ rất thấp. Số lượng lao động trong Cơng ty theo cơ cấu giới tính thì số lượng lao động nam chiếm phần lớn. Cơ cấu và phân bổ lực lượng lao động trong Công ty bat <small>động sản Viettel như sau:</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Độ tuổi lao động của Công ty bat động sản Viettel tương đối trẻ, hầu hết lao động của

Công ty đều dưới 40 tuổi, chiếm tỷ lệ nhiều nhất là lao động trong độ tuổi từ 26 đến 35 tuôi,

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuỗi <small>2.2.3. Theo trình độ đào tạo, nghiệp vụ</small>

Cơng ty có trình độ khá cao, chủ yếu là lao động có trình độ đại học, qua các năm

đều chiếm tỷ lệ trên 70%,. Tuy nhiên so với tiềm năng và quy mô của cơng ty thì số lượng

lao động có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ còn thâp, chiếm tỷ lệ từ 3-4% hàng năm và tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp chiếm ty lệ cịn cao, trên 17% năm 2013 và 2014.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<small>2.3. Thực trang tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty BĐS Viettel2.3.1. Tạo động lực làm việc thơng qua cơng cụ tài chính</small>

2.3.1.1 Cơng tác tiền lương, tiền công.

s% Mức lương tối thiểu chung tại công ty: Công ty Bất động sản Viettel đã dựa vào mức lương cơ sở này và các qui định khác liên quan dé xây dựng mức lương tối thiểu phù

hợp là 1.400.000đ/tháng nhằm dam bao mức sống cho CBCNV của Công ty, cao hơn mức lương tối thiêu của Nhà nước là 250.000đ/tháng.

* Quy chế trả lương: Tiền lương được trả theo nguyên tắc phân phối theo lao động

nhằm khuyến khích những người có trình độ chun mơn kỹ thuật cao, quản lý giỏi, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

Đối với bộ phận quản lý, nhân viên các phòng: trả theo hệ số lương.

Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Tiền lương được phân phối căn cứ theo kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng của từng cá nhân.

Quy chế này được phô biến công khai đến từng NLD.

Bảng 2.6. Kết quả khảo sát công tác tiền lương của Công ty BĐS Viettel

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điêu tra khảo sát, 2015

Qua bảng trên cho thấy mức độ hài lòng của người lao động đối với mức thu nhập hàng tháng có điểm bình qn 3,05 xếp thứ hạng 5. Điều đó chứng tỏ người lao động vẫn chưa hài lịng với tiền lương hiện tại, do đó tác động nâng cao động lực lao động thông qua

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

tiền lương vẫn chưa cao.

Đánh giá của người lao động về các khía cạnh của cơng tác tiền lương như tiền lương

được chi trả công bằng, xét tăng lương đúng quy định... được người lao động hài lòng nhất.

Theo bảng dưới đây về mức độ hài lòng của người lao động theo chức danh công việc cho thấy người lao động làm việc ở các chức danh cơng việc càng thấp thì mức độ hài lịng đối với công việc càng giảm. Cụ thể là các chức danh trưởng, phó phịng ban có mức độ

hồn tồn hài lòng chiếm 50%, gần như hài lòng chiếm 38,9% và đặc biệt tỷ lệ trả lời khơng

hài lịng và hồn tồn khơng hài lịng với mức tiền lương là khơng có. Trong khi đó, viên <small>chức chun mơn nghiệp vụ và cơng nhân viên là những người có tỷ lệ khơng hài lịng và</small> hồn tồn khơng hai lịng đối với mức tiền lương cao nhất chiếm tới 21,9%.

Bảng 2.7: Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh cơng việc

2 gen Mức độ hai lịng với tiền lương

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điêu tra khảo sát, 2015

<small>2.3.1.2. Công tác khen thưởng</small>

Qua kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về tiền thưởng cho thấy trong số những người được hỏi và trả lời thì có 50,5% số người cảm thấy hài lịng với tiền thưởng

được nhận từ Công ty và 21% cảm thấy không hài lịng và thất vọng về tiền thưởng. Điều đó

chứng tỏ cơng tác khuyến khích băng tiền thưởng đối với người lao động đã có phần nào tác dụng tuy nhiên vẫn chưa có tác dụng kích thích đối với hầu hết người lao động. Phân tích sâu hơn thì thấy rằng có tói 22,3% số người được hỏi cho rằng mức thưởng khơng hợp lý và khơng có tác dụng kích thích; 20,5% trả lời răng cơng tác đánh giá xét thưởng khơng đảm bảo

cơng bằng. Điều này có ảnh hương lớn đến động lực làm việc để có phần thưởng của người

</div>