Khóa luận tốt nghiệpThực trạng và giải pháp hoàn thiện dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ô tô của công ty ford việt nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (17.45 MB, 70 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DÂN

KHOA MARKETING

KHOA LUAN TOT NGHIEP NGANH: MARKETING

DE TAI:

THUC TRANG VA GIAI PHAP HOAN THIEN DICH VU

HAU MAI TRONG KINH DOANH XE O TO CUA CONG TY

FORD VIET NAM

Sinh vién: Lai Hoang My

Mã sinh viên: 11196314Lớp: Marketing 61B

Giảng viên hướng dẫn: GS. TS. Nguyễn Viết Lâm

Hà Nội, tháng 3 - 2023

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn chuyên đề thực tập của mình - GS. TS. Nguyễn Viết Lâm, trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Thay là người đã tận tình hướng dan, góp ý và hỗ trợ cho tơi trong suốt thời gian thực hiện chun đề thực tập.

Bên cạnh đó, tơi xin cảm ơn tập thể thầy cô khoa Marketing trong suốt 4 năm qua đã luôn đồng hành, giảng dạy và chia sẻ nhiều kiến thức quý báu qua cả giáo trình lẫn thực tế. Những bài học này khơng chỉ giúp tơi vững vàng về chun mơn mà cịn tự tin phát triển trong mơi trường cơng việc.

Ngồi ra, tôi xin cảm ơn đơn vi thực tập là Công ty TNHH Ford Việt Nam (gọi

tắt là Công ty Ford Việt Nam) đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập tại Phòng Dịch vụ Phụ tùng để học hỏi và làm việc, cũng như hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của

Trong quá trình thực hiện, do những hạn chế về thời gian và kinh nghiệm của tác giả, chuyên đề khơng tránh khỏi những thiếu sót. Tơi rất mong nhận được những nhận

xét, đánh giá từ Quý thầy cô đề hồn thiện nghiên cứu hơn, từ đó nâng cao chất lượng

chuyên đề thực tập này.

Một lân nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ô tô của Công ty Ford Việt Nam” là kết quả của q trình thực tập, nghiên cứu, phân tích và đúc kết của riêng tôi, với sự hỗ trợ của giảng viên hướng

dẫn - GS. TS. Nguyễn Viết Lâm.

Toàn bộ dữ liệu thứ cấp trong bài được tác giả thu thập từ nguôn thông tin nội bộ của công ty và các báo cáo công khai về thị trường ngành công nghiệp ô tô. Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả thu về thông tin và số liệu từ bản khảo sát “Thực trạng dịch vụ

hậu mãi trong kinh doanh xe ô tô của Công ty Ford Việt Nam” dành cho khách hàng

xe Ford trên toàn quốc để đảm bảo tính khách quan và khả năng đại diện. Đây là kết quả cập nhật mới nhất và chưa từng được cơng bố trong bat kỳ một cơng trình nghiên

cứu nào khác.

Nếu gặp khiếu nại hoặc bị quy kết là sao chép nguyên bản bài luận của một tác

giả khác, tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm.

Hà Nội, ngày 31 tháng 3 năm 2023

Tác giả chuyên đề

Lại Hoàng My

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

527908)/92710001057... ... .. . . ... 11. Lí do chọn đề tài...- 22-55 s2 E1 2112712112211 211712T1 T11 11 T11 T111 1 11 1e 1

PM Mire ti@ur mghién CUU nh... ... 2

3. Câu hỏi nghiên CỨU... cceeceecnecseceeseesceeeeesecsecaeesessesseeacsecsessessessseaeesesesseeseeseeaes 2

4. _ Đối tượng và phạm vi nghiên €ứu...---- 2-22 ©E+EE+2EE£EEE2E1711271211211E211712 21111. re, 2

1S). 3) 0) 0.) 0..." ễ..."ễ".^”®"®"ê... 2

6. Kết cấu khóa luận ...---- ¿2+ ©+z+EE22EE9E112EE71127121111.21171.211.1E 11.1.1111. .1Eee 4CHUONG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VE DỊCH VỤ HẬU MÃI TRONG KINH DOANH CUA DOANH

NGHIEP 7290.40.9011... ... ... 5

1.1. Khái quát về dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất

1.1.1. Kai mide MICH VU oie nnhnnee.-...

1.1.2. Khái niệm dịch vụ hậu Hi... - - 5 kg HH TT TH HH HH tr, 5

1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ hậu miẫi... 55 S5 TT HH 121111 6

1.1.4. Vai tro ctta dich vu WG 8... 80 Nnn..ẦẶ..ố...Ả... 8

1.2. Các quyết định chủ yếu về dịch vụ hậu mãi của doanh nghiệp sản xuắt... 9

1.2.1. Một số khung phân tích dé đánh giá các quyết định chủ yếu về dịch vụ của doanh

MQNIGP SAI XUAE 800008808 ....Ầ..Ầ... 9

1.2.2. Lựa chọn khung phân tích dé đánh giá các quyết định chủ yếu về dịch vụ hậu mãi

27.8./.7/7/8/14/112.81..®Đx/7. 000000808606 .ố...eee... 13

1.3. Các tiêu chí đánh giá các quyết định chủ yếu về dịch vụ hậu mãi của doanh nghiệp sản

1.3.1. Quyết định về hệ thống dịch vụ tổng hợp ...-... 5c ccccccriccrisreree 191.3.2. Quyết định về mức độ dịch vụ hậu mẫi... - 5 5S che 19

13.3. Quyết định về hình thức làm dịch vụ hậu mãi... ..20

13.4. Quyết định về tổ chức bộ phận dịch vụ hậu mẫi... - 5 cScccccricrrerrerrrrree 20

CHƯƠNG 2. THỤC TRẠNG DỊCH VỤ HẬU MÃI TRONG KINH DOANH XE Ơ TƠ CỦA

®09)/601A459).4904i50)/.) 000010101077... ... 22

2.1. Sơ lược về Công ty Ford Việt Nam... ...22

2.1.1. 6 .70//).1.0//04.17/-0N00NntaaỐ..- 22

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triỄm... .. 55c 5c St 2 re 22

2.1.3. Cơ cấu tổ chức...càằc che 23

2.1.4. Tình hình hoạt động lĩnh vực kinh doanh chính cua Ford Việt Nam... 24

2.2. Đánh giá thực trạng dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ô tô của Công ty Ford ViệtID ... d4... 29

2.2.1. Mô tả mẫu khảo sát...-cccccnhhnhhHHHH uc 29

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

2.2.3. Thực trạng mức độ dich vụ hậu Iiỗi... . nh nh ng tren 36

2.2.4. Thực trạng hình thức làm dịch vụ hậu Hiổi... nhe, 39

2.2.5. Thực trạng tổ chức bộ phận dịch vụ hậu mẫi...- 55 ccSeccresreererrerrkee 412.3. Đánh giá chung về thực trang dich vụ hậu mãi trong kinh doanh xe 6 tô của Công ty

I70/:04/10).. nang. ỢƠỢƠỢ...'.'... 432.3.1. VJ,.7,0-1,.00 n5. ... 43

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhÂH...- 55 5S 2E ST g2 12 1e 45

CHƯƠNG 3. CĂN CỨ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN DỊCH VỤ HẬU MÃI TRONG KINH

DOANH XE O TO CUA CONG TY FORD VIET NAM... cS. Sàn, 49

3.1. Mục tiêu và chiến lược từ phía Ford Việt Nam nhằm hoàn thiện dịch vụ hậu mãi trong

3.2.1. Tối wu hóa chỉ phí dịch vụ hậu miẫi... 5-55 5s re 51

3.2.2. Gia tăng mức độ phú sóng của dịch vụ hậu Imẫii... - teste Sssissersekserree 52

3.2.3... Phát triển hình thức làm dịch vụ hậu MGi..c..c..ccccccscceccesssessesssessesssesssessesssessesssessessees 52

3.2.4. Nâng cao chất lượng chuyên môn của bộ phận dịch vụ hậu mãi ... 53

3.2.5. Tang cường truyền thơng về các chương trình dich vụ tới khách hàng... 553.3. Kiến nghị với các bên liên quan...- 2-2-5 2+EE£SEE£EEt2EEE21E2E1711211711 21.211 E121 rxe 56

3.3.1. Kiến nghị dành cho đại lý... Ă 55s c1 eereo 563.3.2. Kiến nghị dành cho khách hàng... 57

KET LUAN 0... 0 (d‡1‡... 58

DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO...22---©22SS22222+E2EEE21511212122221111111222221111xcccee 59

PHU LUC... ccccsccccsesccssscssssscsssssssssssssvsveveeseseseesesssssssssssssssssvevsesssssseeessssssssssssssseesesseseseeessssansssssessveeseesees 60

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

DANH MỤC HÌNH VE, BANG BIEU VÀ SƠ DO

Danh mục sơ đồ

Sơ đồ 1. Cơ cấu tơ chức Khối văn phịng Ford Việt Nam...-- ¿2 25s s+5zzs2 23

Sơ đồ 2. Cơ cau tổ chức Khối nhà máy Ford Việt Nam...----¿-2¿©+2c+z+5s+¿ 24

Danh mục biểu đồ

Biểu đồ 1. Cơ cấu mẫu khách hàng tham gia khảo sát theo giới tính ...- 30

Biểu đồ 2. Cơ cau mẫu khách hàng tham gia khảo sát theo độ tuôi...--.--- 30

Biểu đồ 3. Cơ cấu mẫu khách hàng tham gia khảo sát theo nơi sống...- 31

Biểu đồ 4. Cơ cấu mẫu khách hàng tham gia khảo sát theo thời gian sử dụng các dịng Bang 1. Thơng kê trung bình mức đánh giá của khách hàng với các quyết định chuyêu về dịch vụ hậu mãi của Ford Việt Nam... - --- 5 +11 * 3S EEsesrserereerrere 33 Bảng 2. Thống kê mô tả kết quả khảo sát về hệ thống dịch vụ tổng hợp... 35

Bảng 3. Thống kê mô tả kết quả khảo sát về mức độ dịch vụ hậu mãi ... 38

Bảng 4. Thống kê mô tả kết quả khảo sát về hình thức làm dich vụ hậu mãi... 40

Bảng 5. Thống kê mô tả kết quả khảo sát về tổ chức bộ phận dịch vụ hậu mãi ... 42

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

PHAN MỞ DAU

1. Lido chon dé tai.

Dich vu hậu mãi vốn ln đóng một vai trị quan trong trong việc giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng, đặc

biệt là với những lĩnh vực kinh doanh đặc thù như máy móc, cơng nghệ, điện

tử,... Điểm chung của các sản phẩm này là giá thành cao và đòi hỏi sự hiểu biết

nhất định khi sử dụng, vì thế khách hàng ln cần sự hỗ trợ từ doanh nghiệp dé

có thé khai thác tối đa công dụng và kéo dài tuổi thọ của sản phẩm. Thấu hiểu

nhu cầu này, các công ty dần quan tâm nhiều tới việc cải tiến hệ thống dịch vụ hậu mãi, nhằm mục đích nâng cao sự hài lịng của khách hàng, từ đó xây dựng

danh tiếng và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Quả thực, việc cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt mang lại doanh nghiệp rất nhiều lợi ích. Nghiên cứu của McKinsey & Company phát hiện ra răng, những

khách hàng hài lịng với dịch vụ hậu mãi của thương hiệu có khả năng mua lại

sản phẩm từ thương hiệu đó cao gap 2,5 lần so với những khách hàng không hài lòng. Cuộc khảo sát khác của American Express cho thấy 70% khách hàng sin sàng chi tiêu nhiều hơn với các cơng ty được đánh giá là có dịch vụ hậu mãi xuất sắc. Hay theo báo cáo của Accenture, trung bình phỏng vấn 10 khách hàng sẽ có 7 người nói rang họ sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho sản phẩm dé có trải nghiệm dịch vụ hậu mãi tốt hơn.

Xét riêng ngành công nghiệp ô tô, thị trường Việt Nam gần đây chứng kiến rất nhiều cạnh tranh với sự phát triển nhanh chóng của các hãng xe nước

ngoài và nội địa. Trong bối cảnh này, bên cạnh sản phẩm chất lượng thì dịch vụ

hậu mãi cũng góp phần khơng nhỏ trong việc tạo nên sự vượt trội cho các công ty ô tô. Theo AutoTrader, 63% người mua ô tô được hỏi khang định rang dịch vụ hậu mãi là yếu tố chính mà họ xét đến khi cân nhắc mua xe giữa các thương hiệu. Hay như nghiên cứu của J.D. Power cho biết, hơn 70% chủ xe sẵn sàng mua lại từ thương hiệu cũ, ké cả khi họ từng gặp vấn đề với chiếc xe của mình, nếu như họ hài lịng với dịch vụ hậu mãi của thương hiệu.

Về dịch vụ hậu mãi, Ford Việt Nam thường được đánh giá khá cao, tuy

nhiên các chỉ số khảo sát trải nghiệm khách hàng vé dịch vụ hậu mãi vai năm gần nay lại cho thấy sự sụt giảm ở một số tiêu chí đánh giá, đồng thời cơng ty cũng cịn những mục tiêu chưa đạt được. Là một thực tập sinh với nhiều cơ hội tìm hiểu sâu về doanh nghiệp, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện dịch

1

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

vụ hậu mãi trong kinh doanh xe 6 tơ của Cơng ty Ford Việt Nam” dé đóng gop những giải pháp nhằm giải quyết các van đề trên và hồn thành khóa luận tốt

nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Từ việc hệ thơng hóa các cơ sở lý luận vê dịch vụ hậu mãi trong kinh

doanh xe ô tơ của doanh nghiệp, tác giả sẽ phân tích và đánh giá thực trạng

dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ô tô của Công ty Ford Việt Nam, từ đó đề xuất giải pháp dé cơng ty ngày càng hoàn thiện dich vụ hậu mãi.

3. Câu hỏi nghiên cứu

Dé hiện thực hóa được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả sẽ tập trung

nghiên cứu đê trả lời các câu hỏi:

Cần đánh giá dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ô tô của Công ty Ford

Việt Nam trên những khía cạnh nào?

Thực trạng dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ô tô của Công ty Ford Việt

Nam theo đánh giá từ phía khách hang ra sao, dựa trên những yếu tổ cụ thé

của các khía cạnh trên?

Những giải pháp nào có thể áp dụng để hồn thiện dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ô tô của Công ty Ford Việt Nam theo cấp đại lý nói riêng và

cấp cơng ty nói chung?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe

ô tô của Công ty Ford Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu

Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu này xem xét dịch vụ hậu mãi trongkinh doanh xe 6 tô của Công ty Ford Việt Nam trên phạm vi cả nước.

Thời gian nghiên cứu: Tác giả tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp về

Công ty Ford Việt Nam và thực trạng dịch vụ hậu mãi của công ty trong

vịng 3 năm, từ năm 2020 đến nay, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện cho

giai đoạn năm 2023 - 2024.

5. Phuong pháp nghiên cứu

5.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn sau:

- _ Các thông tin chung về cơng ty từ Phịng Hành chính — Nhân sự

Mục tiêu và kết quả các chương trình dịch vụ hậu mãi giai đoạn 2022 — 2023

từ phòng Dịch vụ Phụ tùng

Kết quả khảo sát Chỉ số Trải nghiệm Khách hàng giai đoạn 2021 — 2022 từ

phòng Dịch vụ Phụ tùng

Thu thập dữ liệu sơ cấp

Tác giả sử dụng nghiên cứu khảo sát định lượng để thu thập đữ liệu sơ cấp,

với các nội dung cơ bản như sau:Mục tiêu nghiên cứu

Khảo sát những đánh giá của khách hàng về dịch vụ hậu mãi trong kinh

doanh xe ô tô của Công ty Ford Việt Nam.

Đối tượng khảo sát

Khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ hậu mãi tại các đại lý của Ford Việt

Nam trên phạm vi cả nước.

Phương pháp chọn mẫu

Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng. Với hệ thống

40 đại lý Ford trên toàn quốc, tai mỗi dai lý tác giả nhờ bộ phận Cé van Dịch

vụ chọn ngẫu nhiên 5 khách hàng đến làm dịch vụ hậu mãi đề tiến hành khảo

Quy mơ mẫu

Q trình phân tích SPSS áp dụng cho luận văn áp dụng rất nhiều công thức dé nghiên cứu đạt được độ tin cậy, trong đó có hai công thức bắt buộc phải

xem xét:

Công thức 1: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black

(1998) về kích thước mẫu dự kiến thì kích thước mau tối thiểu phải gấp 5 lần tổng số biến quan sát, tức n=5*m, với m là tổng số lượng câu hỏi trong bài. Trong trường hop này, kích thước mẫu tối thiêu là 5*(6+7+6+6) = 75 người.

Công thức 2: Cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được theo Tabachnick và Fidell (1996) là n=50 + 8*m, với m là số biến độc lập. Trong trường hợp này, kích

thước mẫu tối thiêu là 50+(8*4) = 82 người.

Mặc dù nghiên cứu của tác giả sử dụng thống kê mơ tả thay vì phân tích

SPSS, tuy nhiên vẫn cần tuân thủ theo 2 công thức kể trên. Tại thời điểm

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

đóng khảo sát, tác giả thu về 177 câu tra lời từ khách hàng của 40 đại lý Ford trên toàn quốc, như vậy là đủ tính đại diện.

Thu thập dữ liệu

Do những hạn chế về mặt thời gian và địa lý, tác giả thông qua bộ phận DCRC của các đại lý để gửi bảng khảo sát Google Forms, nhờ ngẫu nhiên

các khách hàng tới làm dịch vụ hậu mãi trả lời khảo sát.

Sau khi thu thập đủ dữ liệu, tác giả sẽ trực quan hóa bằng các bảng biểu,

hình vẽ trong phần mềm Excel và tiến hành phân tích.

Bảng hỏi

Bảng hỏi có tên: “Khảo sát thực trạng dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ô

tô của công ty Ford Việt Nam” với 4 nhóm và 25 tiêu chí, gồm 3 phan:

Phần mở đầu: Giới thiệu nghiên cứu, mục đích nghiên cứu và cam kết bảo

mật thông tin.

Phần cốt lõi: Khảo sát đánh giá của khách hàng về dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ô tô của công ty Ford Việt Nam (Thiết kế theo thang đo Likert 5 cấp độ) và Khảo sát ý kiến đóng góp của khách hàng cho dịch vụ hậu mãi

trong kinh doanh xe ô tô của công ty Ford Việt Nam.

Phần kết thúc: Cảm ơn khách hàng đã tham gia khảo sát.

6. Kết cấu khóa luận

Khóa luận của tác giả gơm 3 chương, với nội dung như sau:

Chương 1. Cơ sở ly luận về dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ô tô của

doanh nghiệp.

Chương 2. Thực trạng dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ô tô của Công ty

Ford Việt Nam.

Chương 3. Căn cứ và giải pháp hoàn thiện dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe

ô tô của Công ty Ford Việt Nam.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

CHUONG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VE DICH VỤ HẬU MÃI

TRONG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

1.1. Khái quát về dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất

1.1.1. Khái niệm dich vụ

Khái niệm dịch vụ có thé diễn giải theo nhiều cách khác nhau, nhưng nổi bật là định nghĩa của Hiệp hội tiếp thị Hoa Kỳ (1960), nói rằng: “Dịch vụ là tất

cả các hoạt động, lợi ích hoặc sự thỏa mãn được cung cấp để bán hoặc liên quan đến việc bán một hàng hóa.”.

Tương tu, theo Philip Kotler va Armstrong thi dịch vụ là những hoạt động

hoặc lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên khác, thường xảy ra giữa người bán và người mua. Dịch vụ tuy vơ hình nhưng có thể nhận dạng riêng biệt, được tạo ra nhằm mang lại sự thỏa mãn mong muốn cho người mua và

không nhất thiết phải gắn với việc bán một sản phẩm, dịch vụ khác.

Hay Adrian Payne từng nhận định: “Dịch vụ là một hoạt động có một yếu tố vơ hình gắn liền với nó và liên quan đến sự tương tác của nhà cung cấp dịch vụ với khách hàng hoặc với tài sản thuộc về khách hàng. Dù vậy, cung cấp dịch vụ không liên quan đến việc chuyền giao quyền sở hữu đầu ra.”.

Tóm lại, dịch vụ được hiểu là bất kỳ hoạt động hoặc lợi ích nào mà một bên có thé cung cấp cho bên kia, có tính vơ hình, khơng thé nhìn thấy được và không dẫn đến quyền sở hữu bat kỳ thứ gì. Một số dịch vụ có thé ké đến như thuê phòng khách sạn, gửi tiền vào ngân hang, đi khám bác sĩ, thuê người don

dep,... Ngoài những dịch vụ cần mua một cách riêng biệt, cũng có những nhà sản xuất cung cấp dịch vụ như một sản phẩm bé sung bên cạnh sản phẩm chính

của họ, chăng hạn như khách hàng khi mua tủ lạnh sẽ được giao hàng tận nơi,

tư vân kỹ thuật, sửa chữa và bảo trì sản phẩm...

1.1.2. Khai niệm dich vụ hậu mãi

Dịch vụ hậu mãi là một khái niệm con của dịch vụ nói chung, được hiểu là bat kỳ hỗ trợ nào mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng của mình sau khi

họ mua sản phẩm. Tùy thuộc vào đặc tính của sản phẩm chính, dịch vụ hậu mãi

đi kèm có thể bao gồm các hoạt động như bảo trì, bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ kỹ

thuật, chăm sóc khách hàng,...

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Theo quan điểm của Philip Kotler, dịch vụ hậu mãi là “bao gồm mọi hoạt động và lợi ích mà người bán cung cấp cho khách hàng sau khi sản phẩm hoặc dịch vụ đã được bán, bao gồm lắp đặt, sửa chữa, đào tạo và bảo trì.”.

Theodore Levitt mơ ta dịch vụ hậu mãi là “hoạt động cho phép một cơng

ty duy trì và nâng cao giá trị sản phẩm của mình bằng cách cung cấp cho khách hang hướng dẫn hoặc phương tiện dé sử dụng chúng đúng cách, cũng như hỗ

trợ bảo trì và sửa chữa sản phẩm khi cần thiết.”.

Còn với Peter Drucker, dịch vụ hậu mãi là "bài kiểm tra cuối cùng về chất lượng của một sản phẩm và là yếu tố quan trọng nhất trong việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng, quyết định việc họ có tiếp tục ủng hộ và sử dụng các sản phẩm khác của thương hiệu hay khơng.”.

Như vậy, nói cách khác thì bản chất của dịch vụ hậu mãi là sự đảm bảo về mặt quyền lợi của khách hàng bằng việc hỗ trợ đổi trả hoặc sửa chữa trong trường hợp sản phẩm bị lỗi hay hư hỏng do khâu sản xuất. Thông qua các hoạt động kể trên, dịch vụ hậu mãi giúp duy trì chất lượng và kéo dài tuổi thọ của sản phẩm, từ đó khách hàng có thể tận dụng giá trị sản phâm một cách tối đa. Ở khía cạnh khác, trung tâm của dịch vụ hậu mãi là khách hàng, vì thế địi hỏi doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có khả năng thấu hiểu nhu cầu lẫn giải quyết vấn đề cho khách hàng một cách kịp thời và hiệu quả.

1.13. Đặc điểm của dịch vụ hậu mãi

Cũng giống như dịch vụ, dịch vụ hậu mãi có 4 đặc điểm chính bao gồm

tính vơ hình, tính khơng thé tách rời, tinh khơng én định, va tinh khơng sở hữu

được, cụ thể như sau:

1- Tính vơ hình:

Khác với sản phẩm, dịch vụ khơng có hình thù cụ thé, vì thế người mua khơng thể đánh giá dịch vụ bang các cách nhìn, nếm, nghe, ngửi, cảm nhận nếu chưa trực tiếp sử dụng dịch vụ đó. Ví dụ, một

khách hang đi làm dich vụ rửa xe khơng thé nhìn được kết qua của

dịch vụ là chiếc xe sạch sẽ của mình trước khi rửa xong. Chính vì thế, để giảm bớt rủi ro về những kết quả khơng như ý muốn, người mua có xu hướng tìm hiểu về dịch vụ, hay dịch vụ hậu mãi nói riêng, thơng

qua những yếu tố hữu hình mà họ có thể nhìn thấy, từ đó quyết định có nên sử dụng dịch vụ hay không. Những yếu tô này thường bao gồm cơ

sở vật chât nơi mà dịch vụ được cũng câp, các máy móc, thiệt bị liên

6

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

quan hoặc sé dùng trong quá trình làm dịch vu, tác phong và vẻ ngoai

của nhân viên, các hình anh truyền thơng — quảng cáo, hoặc đánh giá

của người từng sử dụng dịch vu,...

Tính khơng thể tách rời:

Nếu như hàng hóa vật chất sau khi được sản xuất sẽ lưu trữ tại

các kho bãi, rồi mới được bán và tiêu dùng bởi khách hàng thì dịch vụ lại được bán trước tiên, sau đó thường sản xuất và tiêu dùng cùng một

lúc, tại cùng một địa điểm. Vì thế dịch vụ có tính khơng thé tách rời

khỏi nhà cung cấp của chúng, cho du nhà cung cấp là con người hay

máy móc. Ở chiều ngược lại, người cung cấp dịch vụ cũng là một phần

của dịch vụ.

Chang hạn khi xem xét dịch vụ hậu mãi trong ngành cơng nghiệp

ơ tơ thì người bán dịch vụ là nhân viên đại lý, nhưng nếu khơng có

khách hàng là các chủ sở hữu xe thì dịch vụ khơng thê được cung cấp. Xuyên suốt quá trình sản xuất — cung ứng thì các hoạt động tư van, trao đổi, làm dich vụ,... được coi tương tác giữa nhà cung cấp VỚI khách hang, và mức độ mà nhân viên đại lý có thé phát triển mối quan hệ với khách hàng của mình sẽ ảnh hưởng đến chất lượng trải nghiệm dịch vụ của họ. Vì vậy, điều quan trọng khi cung cấp dịch vụ, bao gồm cả dịch vụ hậu mãi, là nhân viên dịch vụ bên cạnh kiến thức chun mơn cịn cần kỹ năng giao tiếp, phục vụ để tương tác tốt nhất với

khách hàng.

Tính khơng ổn định:

Không giống như sản phâm thường được sản xuất băng máy móc theo dây chuyền với 86 lượng rất lớn, dịch vụ chủ yếu do con người

trực tiếp tạo ra và cung cấp, vì thế chất lượng dịch vụ phụ thuộc lớn

vào người cung cấp chúng, cũng như thời gian, địa điểm và cách thức chúng được cung cấp. Điều này đồng nghĩa với việc chất lượng dịch

vụ sẽ không én định và khó kiểm sốt hơn vì nhiều lí đo chủ quan,

khách quan.

Ví dụ, một số hãng xe ơ tô nồi tiếng là cung cấp dịch vụ hậu mãi

tốt hơn những hãng xe khác, nhưng trong cùng hệ thống đại lý của hãng xe này cũng có những đại lý được đánh giá cao hơn hoặc thấp

7

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

hơn. Hay tại cùng một đại lý cũng có những nhân viên làm việc

chuyên nghiệp, hiệu quả, biết cách tương tác và làm việc với khách hàng, trong khi một số nhân viên khác thì khơng ưu tú đến như vậy. Các yếu tố này cũng sẽ góp phan tạo sự khác biệt trong dịch vụ hậu

mãi được cung cap.

4- Tính khơng sở hữu được:

Khi khách hàng mua hàng hóa vật chất như ơ tơ, họ sẽ được sở hữu và sử dụng sản phẩm không giới hạn tới khi sản phẩm hỏng Nếu

hết nhu cầu sử dụng, họ cũng có thể cho hoặc bán sản phẩm. Ngược

lại, dịch vụ khơng có khả năng sở hữu được như vậy mà phải sử dụng

trong một thời gian giới hạn. Chang hạn khách hàng có thé trải nghiệm

dịch vụ bảo hành xe trong số ngày hoặc số ki-lô-mét đã đi mà họ đã bỏ

chi phí để mua, tuy nhiên họ không phải chủ của dịch vụ, các công cụ

dung trong dịch vụ, hay sở hữu nhân viên làm dịch vụ. Sau khi kết

thúc thời han bảo hành đã mua thì khách hàng cũng không thé sử dụng

dịch vụ nữa.

1.1.4. Vai trò của dịch vu hậu mãi

Theo Philip Kotler, dịch vụ hậu mãi tuy là phan vơ hình của sản pham nhưng đóng vai trị thiết yếu trong việc định vị thương hiệu, phân biệt ưu thế của sản phẩm này với sản phẩm khác. Kotler cũng cho rằng cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt là cơ hội để công ty thỏa mãn sự hài lòng và xây dựng mối quan hệ

lâu dài với khách hàng.

Leonard Berry cũng có quan điểm tương tự. Đối với ông, dịch vụ hậu mãi

là một cách dé tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua trải nghiệm của khách hàng,

vì thé dịch vụ hậu mãi không nên dừng lại ở việc giải quyết van dé sản pham

mà phải tạo được sự kết nối cảm xúc tích cực với khách hàng.

Từ những quan điểm phổ biến về vai trị của dịch vụ hậu mãi, có thể cụ thê hóa vấn đề này qua 4 khía cạnh chính như sau:

1- Gia tăng sự trung thành của khách hàng:

Dịch vụ hậu mãi tốt chứng tỏ sự coi trọng của công ty dành cho khách

hàng ké cả sau khi họ đã mua hàng, đồng thời giúp họ có thé sử dung san

phẩm trong thời gian đài ở tình trạng tốt nhất. Sự yên tâm về giá trị sử dụng

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

của sản phâm sẽ khiến khách hàng cảm thấy hài lịng hơn với cơng ty, từ đó

gia tăng tình u va lịng trung thành với thương hiệu.

Nâng cao danh tiếng thương hiệu:

Khách hàng có xu hướng thích chia sẻ trải nghiệm bản thân và lắng nghe những trải nghiệm của người khác về các sản phẩm, dịch vụ. Vì thế sự hài lịng về dịch vụ hậu mãi sẽ ảnh hưởng lớn đến các đánh giá và đề xuất

tích cực của họ với bạn bè, người thân hay trên các nền tảng truyền thơng

xã hội, góp phần đây mạnh danh tiếng thương hiệu trong cộng đồng những

người quan tâm.

Thúc đây doanh thu:

Bằng việc giảm tỉ lệ khách hàng rời bỏ, khuyến khích tái mua hàng và

kinh doanh thêm các loại phụ tùng, phụ kiện và gói dich vụ liên quan trong

quá trình sửa chữa, bảo hành, dịch vụ hậu mãi cũng góp phần tăng doanh

thu cho cơng ty.

Tạo lợi thế cạnh tranh:

Khách hàng có xu hướng trả nhiều tiền hơn cho một sản phẩm nếu họ biết rằng sản phẩm đó sẽ đi kèm với dịch vụ hậu mãi chất lượng. Nói cách khác, dịch vụ hậu mãi là một trong những công cụ tiếp thị rất tốt dé doanh nghiệp quảng bá hình ảnh, tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và thu

hút khách hàng mới.

Với những vai trò thiết yêu như vậy, dịch vụ hậu mãi sẽ ngày càng được chú trọng nhờ khả năng ảnh hưởng tích cực của nó đối với khách hàng và doanh

1.2. Các quyết định chủ yếu về dịch vụ hậu mãi của doanh nghiệp sản xuất

12.1. Một số khung phân tích để đánh giá các quyết định chủ yếu về dịch vụ của doanh nghiệp sản xuất

1.2.11, Khung phân tích theo quan điểm cua Philip Kotler (1967)

Trong cuốn “Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control”, khi đề cập đến những khía cạnh trọng tâm trong xây dựng và phát triển dịch vu, Philip Kotler cho rang các nhà quan

trị dịch vụ cần đưa ra 4 quyết định lớn về:

I- Hệ thống dịch vụ:

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Điều nay dé cap đến việc thiết kế danh mục dịch vu của công ty và các vấn đề liên quan như mục đích thiết kế, các cơng việc cần thực hiện, chi phí

dịch vụ....

2- Mức độ dịch vụ được cung cấp:

Bao gồm khối lượng và chất lượng dịch vụ mà cơng ty có thể cung cấp cho khách hàng của mình, đảm bảo đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách

hàng. Trong đó, khối lượng dịch vụ đề cập đến số lượng tùy chọn dịch vụ

có san, tần suất cung cấp dịch vụ và thời gian cung cấp dich vụ, còn chất

lượng dịch vụ cần đáp ứng các tiêu chí về độ tin cậy, khả năng đáp ứng,

năng lực phục vụ, sự đảm bảo và phương tiện hữu hình.

3- Hinh thức cung cấp dịch vụ:

Hình thức ở đây bao gồm các kênh và phương pháp mà qua đó, cơng

ty sẽ cung cấp dịch vụ tới cho khách hàng của mình.

4- Tổ chức bộ phận dịch vụ:

Thơng thường, trong mỗi cơng ty sẽ có một hoặc vài bộ phận làm dịch

vụ với những quyên hạn và trách nhiệm khác nhau, phối hợp tạo nên một quá trình cung cấp dịch vụ hồn chỉnh. Vì vậy các nhà quản lý cần đảm bảo cơng ty ln có đủ nguồn lực cần thiết dé cung cấp dịch vụ cho khách hàng, đồng thời đào tạo và quan lý nhân viên chặt chẽ dé đảm bảo họ đáp ứng day

đủ các tiêu chuân về kiên thức chuyên môn và kỹ năng dịch vụ.

1.2.1.2. Khung phân tích theo quan điểm của Leonard Berry (1999)

Leonard Berry trong cuốn “Discovering the Soul of Service” nhắn

mạnh răng, việc một cơng ty có thể cung cấp dich vu chất lượng cao, giúp

nâng cao giá trị thương hiệu trong mắt khách hàng hay không được thê hiện ở cách mà cơng ty đó quyết định về 3 khía cạnh:

1- Văn hóa dịch vụ:

Tùy theo định hướng và chiến lược, mỗi cơng ty có thé xây dựng hệ thống dịch vụ theo một văn hóa khác nhau, nhưng nhìn chung đều định hướng phát triển dịch vụ với chất lượng xuất sắc, giá trị cao và đáp ứng trên

mức kì vọng của khách hàng. Việc duy trì văn hóa dịch vụ địi hỏi sự cam

kết từ ban lãnh đạo và sự đầu tư vào việc tuyển dụng, dao tao và giữ chân nhân viên, sao cho từng nhân viên đều hiểu và có thể truyền tải văn hóa này

tới khách hàng thơng qua q trình làm dịch vụ.2- Lãnh đạo dịch vụ:

10

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Tiền đề của một văn hóa dịch vụ mạnh mẽ, có khả năng thúc đây hiệu suất dịch vụ là sự lãnh đạo dịch vụ hiệu quả. Tức là công ty cần xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các nguồn lực nội tại của mình, đồng thời đánh gia chỉ tiết về đối thủ cạnh tranh, từ đó đề ra những mục tiêu và chiến lược hợp

lý cho từng loại dịch vụ.

3- Thiết kế dịch vụ:

Mục tiêu của quá trình thiết kế dịch vụ là tạo ra một dịch vụ không chỉ đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn nằm trong khả năng cung cấp,

đồng thời mang lại hiệu quả và hiệu quả cho công ty. Việc thiết kế cần đảm

bảo mang lại trải nghiệm dịch vụ chất lượng, quy trình dịch vụ tối ưu và hệ

thống cung cấp dich vụ đa dang, từ đó nhận được sự hài lịng và thúc day

lịng trung thành của khách hàng.

Khung phân tích theo quan điểm của Christopher Lovelock (2011)

Theo Christopher Lovelock từng viết trong cuốn “Services Marketing:

People, Technology, Strategy”, có 3 quyết định chính về dịch vu mà mọi

nhà quản trị Marketing cần thực hiện khi muốn phát triển dịch vụ:

1- Mục tiêu và chính sách dịch vụ:

Bước đầu tiên trong việc phát triển chiến lược dịch vụ thành công là thiết lập các mục tiêu và chính sách rõ ràng, phù hợp với mục tiêu kinh doanh tổng thể, bao gồm việc xác định những dịch vụ nào sẽ được cung cấp, với cơ cấu ra sao và hình thức cung cấp như thế nào.

2- Tiêu chuẩn dịch vụ:

Tiêu chuẩn dịch vụ ở đây được xác định qua chất lượng và tính nhất

qn của dịch vụ mà cơng ty có thể cung cấp, trong đó “chất lượng” được đo lường qua các yếu tố về độ tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực phục vu,

sự đảm bảo và phương tiện hữu hình. Việc thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ rõ ràng, có thé do lường và cam kết được về tính nhất qn sẽ giúp cơng ty dé dàng kiểm sốt thực trạng dịch vụ mà mình đang cung cấp, từ đó đưa ra những phương hướng cải thiện khi gặp van đề hoặc phát triển dé làm tốt hơn những kết quả đang có.

3- Hệ thống và kênh phân phối dịch vụ:

Quyết định về hệ thống và các kênh được sử dụng dé cung cap dich vu bao gồm các yếu tố như nhân viên dịch vụ, địa điểm làm dịch vụ, các kênh liên lạc với khách hàng,... Công ty cần chú trọng xây dựng hệ thống cung

11

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

cấp dịch vụ tối ưu để khách hàng có thé tiép cận những dich vụ tiêu chuẩn một cách nhanh chóng, thuận tiện nhất.

Khung phân tích theo quan điển của Jochen Wirtz (2018)

Trong cuốn “Essentials of Services Marketing”, Jochen Wirtz áp dụng mơ hình 4Ps của Marketing vào việc xác định các quyết định chủ yếu về

dịch vụ. Dựa trên 4 khía cạnh Product (Sản phẩm), Price (Giá), Place (Kênh

phân phối) và Promotion (Xúc tiến hỗn hợp) trong marketing mix, ông cho

rằng các nhà quản tri dịch vụ cần tập trung vào các vấn đề:

1- Phát triển danh mục dich vụ:

Quyết định này liên quan đến việc thiết kế, thử nghiệm và phát triển

các dịch vụ mới hoặc sửa đổi, cải tiến các dịch vụ hiện có dé luôn kịp thời đáp ứng các nhu cầu, sở thích của khách hàng. Đây là cơng việc quan trọng,

góp phần hình thành sự khác biệt giữa cơng ty với các đối thủ cạnh tranh và duy trì sự hài lịng của khách hàng, là tiền dé dé hình thành bản sắc thương

hiệu độc đáo, có khả năng phục vụ mọi nhu cầu.

2- Chính sách giá và quản lý doanh thu:

Đề đưa ra mức giá phù hợp cho từng dịch vụ, các nhà quản trị cần xem xét chi phí cung cấp dịch vụ, giá hiện tại của đối thủ cạnh tranh và giá tri

cảm nhận của cảm nhận của khách hàng. Các kỹ thuật quản lý doanh thu

cũng có thé được sử dụng dé tối ưu hóa giá dịch vụ bang cách thường xuyên điều chỉnh giá dựa trên nhu cầu thị trường và tình trạng nguồn cung trong từng thời điểm.

3- Phân phối dịch vụ qua các kênh vật lý và điện tử:

Tùy vào loại hình dịch vụ, thị trường mục tiêu và sở thích của khách

hàng, các nhà quản lý cần xác định với từng hoạt động dịch vụ thì cung cấp

qua kênh nào, dưới hình thức nào là hiệu quả nhất. Kênh vật lý có thé bao gồm các trung tâm dịch vụ, cửa hàng dịch vụ, ki-ốt dịch vụ, trong khi kênh điện tử sẽ là các nền tảng trực tuyến, các phương tiện truyền thông xã hội hoặc ứng dụng dành cho thiết bị di động. Thông thường, các doanh nghiệp sản xuất sẽ lựa chọn chiến lược phân phối đa kênh dé tiếp cận khách hàng một cách rộng rãi và cung cấp những trải nghiệm dịch vụ liền mạch hơn.

4- Quảng cáo dịch vụ và giáo dục khách hàng:

Nam trong kế hoạch phát triển chiến lược truyền thơng tiếp thị tồn

diện, các công ty cân đông thời quảng bá dịch vụ một cách rộng rãi và giáo

12

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

dục khách hàng sử dụng tối đa sản phẩm, dịch vụ. Về quảng bá, cần xác định đối tượng mục tiêu do từng danh mục dịch vụ, từ đó phát triển thơng điệp rõ ràng, hấp dẫn và sử dụng các kênh truyền thông phù hợp để giới thiệu về dịch vụ đó tới khách hàng. Về giáo dục, thơng qua hoạt động tư vấn, hỗ trợ qua điện thoại hoặc cung cấp các bài viết chứa thơng tin, doanh nghiệp có thể giáos dục khách hàng về các tính năng, lợi ích và cách sử

dụng sản phẩm, dịch vụ một cách hiệu quả nhất.

12.2. Lựa chọn khung phân tích để đánh giá các quyết định chi yếu về dịch vụ

hậu mãi của doanh nghiệp sản xuất

Sau khi xem xét 4 khung phân tích đánh giá các quyết định chủ yếu về

dịch vụ của Philip Kotler, Leonard Berry, Christopher Lovelock va Jochen

Wirtz, tác giả nhận thay, mặc dù tiêu chi quyết định của mỗi người có thé khác nhau nhưng nhìn chung đều xoay quanh các vấn đề như danh mục dịch vụ, chất lượng dịch vụ, hình thức cung cấp dịch vụ,... Trong đó, tác giả cho rằng khung phân tích của Philip Kotler là toàn diện nhất, nếu áp dụng vào đánh giá sẽ cho ra kết quả rõ ràng, dé đo lường đánh giá hơn những khung phân tích còn lại. Tuy nhiên cũng cần bé sung thêm một số yếu tố từ những khung phân tích cịn lại để chỉ tiết tối đa.

Trên cơ sở này, tác giả đề xuất khung phân tích để đánh giá các quyết định chủ yếu về dịch vụ hậu mãi của doanh nghiệp sản xuất sẽ có 4 yếu tố, bao gồm: Quyết định về hệ thống dịch vụ tổng hợp, Quyết định về mức độ dịch vụ hậu mãi, Quyết định về hình thức làm dịch vụ hậu mãi, Quyết định về tổ chức

bộ phận dịch vụ hậu mãi.

1.2.2.1. Quyết định về hệ thống dịch vụ tổng hợp

Hệ thống dịch vụ tổng hợp đề cập đến danh mục dịch vụ hậu mãi cụ thể mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng như một phần của chiến lược

sản phẩm. Dé quyết định được các dịch vụ ấy, công ty phải xem xét vai trò của chúng dựa trên ba nguyên tắc cơ bản, đó là nhu cầu sử dụng của khách

hàng, các nguồn lực và khả năng cung cấp của công ty, cũng như những giá trị mà dịch vụ đó có thê mang lại. Ngồi ra, với những doanh nghiệp nhìn

nhận dịch vụ hậu mãi như một cơng cụ cạnh tranh thì việc nghiên cứu, học

hỏi và phát triển từ các chương trình dịch vụ của đối thủ để gia tăng giá trị

13

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

trên toàn bộ hành trình trải của nghiệm khách hàng cũng là yếu tố quan trọng cần được tính đến.

Trong q trình ra quyết định về hệ thống dịch vụ tổng hợp cho công ty, các nha quản tri cần quan tâm đến các yếu tố cau thành dịch vụ hậu mãi, cũng như các quy tắc phát triển dich vụ hậu mãi, cụ thé:

1- Các yếu tố cau thành dịch vụ hậu mãi bao gồm:

e Dịch vụ cốt lõi: Những lợi ích mà khách hàng có thé nhận được khi sử

dụng dịch vụ hậu mãi của công ty.

e Dịch vụ cụ thé: Những dich vụ hau mãi cu thé ma cong ty cung cap,

qua đó giúp khách hang đạt được lợi ích mà ho mong đợi.

e Dịch vụ bé sung: Những hỗ trợ tăng cường mà cơng ty có thể dành

cho khách hàng trước, trong và sau khi họ sử dụng dịch vụ hậu mãi, ví

dụ như các hoạt động tư vấn, vận chuyén,. `

2- Các quy tắc khi phát triển dịch vụ hậu mãi bao gồm:

e Xác định mục đích: Phát triển dịch vụ hậu mãi khơng chỉ gói gọn trong việc xây dựng dịch vụ mới mà còn bao gồm cải tiến dịch vụ hiện tại. Các công ty trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào về hệ thống dịch vụ cũng cần làm rõ mục tiêu của việc phát triển này, đó có thể là dé mở rộng danh mục dịch vụ, thay đổi chính sách,...

khách hàng làm trung tâm, theo sát hành trình của khách hàng, đảm

bảo mọi khía cạnh của chất lượng dé khách hàng ln có trải nghiệm

tuyệt vời nhất,. `

e Yếu tố thành công: Như đã dé cập ở trên, để doanh nghiệp sản xuất xây dựng được một chương trình dịch vụ hậu mãi thành cơng thì tối thiểu cần dung hòa giữa nhu cầu của khách hàng — khả năng cung cấp của công ty — hoạt động của đối thủ. Day là nhóm 3 yếu tố then chốt mà cơng ty cần thường xun rà sốt để có những phát triển hoặc điều

chỉnh phù hợp, ngay cả khi dịch vụ đã được đưa ra thị trường.

1.2.2.2. Quyết định về mức độ dịch vụ hậu mãi

Mức độ dịch vụ hậu mãi đề cập đến khối lượng và chất lượng của dịch vụ

mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng của mình. Tương tự như việc quyết định về hệ thống dịch vụ tổng hợp, các công ty cần xác định mức độ

14

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

dịch vụ dựa trên nhu cầu của khách hàng, tình hình cạnh tranh thị trường và khả năng cung cấp của doanh nghiệp.

Trong đó, khối lượng dịch vụ hậu mãi là mức độ hỗ trợ mà doanh nghiệp

có thé mang đến cho khách hàng, bao gồm số lượng tùy chọn dịch vụ có sẵn, tần suất cung cấp dịch vụ và thời gian cung cấp dịch vụ. Khối lượng dịch vụ hậu mãi thường được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của các phân khúc khách

hàng khác nhau, ứng với từng dòng hoặc chủng loại sản phẩm. Một số khách

hàng có thể yêu cầu dịch vụ thường xuyên và toàn diện hơn, trong khi những

khách hàng khác chỉ cần dịch vụ cơ bản. Do đó, các cơng ty phải phân tích dữ liệu khách hàng dé xác định mức độ dịch vụ mà các phân khúc khác nhau địi hỏi, sau đó điều chỉnh hoặc bổ sung các dịch vụ hậu mãi cho phù hợp.

Chất lượng dịch vụ đề cập đến mức độ cảm nhận, hay là sự hài lòng mà khách hàng cảm nhận được sau khi sử dụng dịch vụ. Điều này thường được đo

lường bởi độ tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực phục vụ, sự đảm bảo và

phương tiện hữu hình. Cụ thê gồm có:

I- Độ tin cậy: thể hiện khả năng cung cấp dịch vụ phù hợp, đúng hạn và chính xác ngay lần đầu.

2- Khả năng đáp ứng: thê hiện sự sẵn sàng của doanh nghiệp trong việc cung cấp dịch vụ nhanh chóng và hiệu quả cho khách hàng.

3- Năng lực phục vụ: thể hiện trình độ chun mơn và tác phong làm việc

chun nghiệp của nhân viên phục vụ.

4- Sự đồng cảm: thê hiện kỹ năng giao tiếp, khả năng thấu hiểu khách hàng

và có sự chăm sóc phù hợp của nhân viên phục vụ.

5- Phương tiện hữu hình: thể hiện qua những bằng chứng vật chất của dịch VỤ, chăng hạn như ngoại hình, trang phục của nhân viên, cơ sở vật chất của trung tâm dịch vụ, hay các trang thiết bị dùng dé thực hiện dịch vụ.

Cần lưu ý rằng, quyết định về mức độ dịch vụ còn phụ thuộc vào ngành

hàng mà công ty hoạt động, cũng như loại sản phâm được bán ra thị trường. Ví dụ, nếu xem xét giữa ngành hàng thời trang và ngành công nghiệp ơ tơ thì mức độ dịch vụ hậu mãi của ngành công nghiệp ô tô chắc chắn sẽ cao hơn vì bị ảnh hưởng bởi giá trị sản phâm, thời gian sử dụng sản phâm và nhu cầu về các hỗ

trợ sau mua hàng. Hoặc xét trong cùng ngành công nghiệp ô tô, một thương

hiệu xe hơi cao cấp thường sẽ cung cấp mức dịch vụ cao, với tiêu chuẩn khắt

khe hơn so với một thương hiệu xe hơi bình dân.

15

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

1.2.2.3. Quyết định về hình thức làm dịch vụ hậu mãi

Đề thiết kế được một chiến lược hiệu quả cho hình thức phân phối dịch

vụ hậu mãi của công ty, các nhà quản tri cân trả lời được 4 câu hỏi chính, bao

Bằng cách phân tích luồng dịch vụ thơng qua các kênh khác nhau, các nhà cung cấp dịch vụ có thể hiểu rõ hơn về trải nghiệm của khách

hàng và xác định các lĩnh vực tiềm năng hoặc cần cải thiện trong quy trình phân phối. Các kênh phân phối có thé kia thành 3 luồng dịch vụ chính như

Lng thơng tin va xúc tiễn (Vi du: Tài liệu quảng cáo)

Luéng dam phán va bán hang (Vi dụ: Nơi đặt chỗ hoặc bán vé)

Luéng sản phẩm (Bao gồm các dich vụ cốt lõi và dịch vụ bồ sung còn lại)

Chăng hạn như trong dịch vụ ngân hàng, các kênh phân phối có thể bao gồm trang web của ngân hàng, ứng dụng ngân hàng di động, máy ATM và giao dịch viên tại chi nhánh. Thành phan của các kênh này sẽ là

thông tin tài khoản khách hàng, lịch sử giao dịch, đơn xin vay và các sản

pham, dịch vụ tài chính khác.

How — Khách hàng có thé tiép cận dịch vụ hậu mãi như thé nào?

Câu hỏi này đòi hỏi các nhà quản tri xác định các kênh và phương

pháp phân phối sẽ được sử dụng mà qua đó, dịch vụ sẽ được cung cấp cho

khách hàng. Dé quyết định được nơi khách hàng sẽ tiếp cận dịch vu, công ty cần xem xét các yêu tố như sở thích của khách hàng, sự thuận tiện, kha năng dễ tiếp cận mà dich vụ mang lai, cũng như các chi phí, nguồn lực va khả năng của nhà cung cấp dịch vụ. Mục tiêu là thiết kế nên một chiến

lược phân phối vừa tối đa hóa sự hài lịng của khách hàng, vừa tối ưu hóa

hiệu quả hoạt động và lợi nhuận của công ty.Where — Dich vụ nên được thực hiện ở đâu?

Thông thường, nơi khách hàng tiếp cận dịch vụ cũng chính là nơi dịch vụ được thực hiện. Tuy nhiên ở bước này cần lưu ý thêm một số vấn đề như vị trí chiến lược (phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng và loại hình dịch vụ đang nói đến), chiến thuật (đặc điểm của nơi cung cấp dịch

vụ) và những hạn chế của vị trí. Nhìn chung, gần như mọi cơng ty đều

16

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

cung cấp dịch vụ đồng thời trực tiếp và trực tuyến dé bổ sung ưu — nhược điểm của các vị trí cho nhau, giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn.

Ví dụ: Một cơng ty có thể cung cấp dịch vụ của mình trực tiếp thơng qua các cửa hàng truyền thống, trung tâm dịch vụ, đại lý,... và trải rộng về mặt địa lý để bao phủ các khu vực khác nhau. Mặt khác, họ cũng cung cấp dịch vụ trực tuyến thông qua trang web hoặc ứng dụng di động, cho phép

khách hàng truy cập dịch vụ mọi lúc, mọi nơi.

4- When — Khi nào dịch vụ nên được cung cấp?

Câu hỏi này liên quan đến việc xác định thời điểm thích hợp dé cung cấp dịch vụ cho khách hàng, cân nhắc các yếu tô như nhu cầu của khách hàng, tính cấp bách của dịch vụ, tính kinh tế của số giờ mở cửa gia tăng và khả năng cung cấp của công ty tại một thời điểm cụ thể. Ví dụ, một

cơng ty cung cấp dịch vụ cứu hộ, hỗ trợ khan cấp cho các phương tiện

giao thông thường phải đảm bảo luôn sẵn sàng 24/7 về cả nhân sự và máy móc, vật tư dé nhanh chóng di chuyền tới chỗ khách hang và tiễn hành cung cấp dịch vụ cần thiết.

1.2.2.4. Quyết định tổ chức bộ phận dịch vụ hậu mãi

Bộ phận dịch vụ hậu mãi bao gồm tất cả các nhân viên sẽ tham gia vào

quá trình cung ứng dịch vụ sau bán hàng. Về cơ bản, bộ phận dịch vụ hậu mãi

được coi là “front line” trong công ty, tức là những người làm việc trực tiếp với khách hàng hàng ngày. Điều này đồng nghĩa với việc có thé coi họ là phần cốt lõi của dịch vụ, là đại diện cho uy tín của thương hiệu, đóng góp rất

lớn trong việc tạo nên sự hài lòng và xây dựng lịng trung thành của khách

Khi nói đến quyết định tô chức bộ phận dịch vụ hậu mãi, yếu tố quản tri

nhân sự của bộ phận HR (Human Resources) và của ban lãnh đạo bộ phận là

vô cùng quan trọng. Có ba quyết định chính về phần này mà cơng ty cần chú

ý, đó là:

1- Xác định cơ cấu bộ phận:

Điều này cập đến việc thành lập các bộ phận, phịng ban khác nhau,

đảm nhiệm những cơng việc khác nhau, ứng với từng công đoạn dịch vụ.

Tuy nhiên, đa phần các công ty ngay từ khi thành lập đã phân rõ cơ cấu

của bộ phận dịch vụ hậu mãi và chỉ mở thêm hoặc tái cơ câu bộ phận khi

17

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

công ty thay đôi chiến lược hoạt động, do đó đây khơng phải cơng việc cần ra quyết định thường xuyên.

2- Tuyển chọn nhân sự:

Việc này cần bắt nguồn từ hai phía, đa phần các cơng ty đều đầu tư cho việc quảng bá và tìm kiếm những ứng viên chất lượng, có tố chất và năng lực trong lĩnh vực cần tuyên, nhưng ở chiều ngược lại, bản thân cơng

ty cần có những chính sách dao tao và đãi ngộ tốt dé thu hút các nhân tài,

cạnh tranh với bộ phận tuyên dụng của các công ty khác.

Đồng thời, doanh nghiệp phải đảm bảo rằng họ có đủ nhân sự để phục vụ tối đa các nhu cầu của khách hàng trong những dịp cao điểm, chăng hạn như các nhà hàng kinh doanh đồ ăn, thức uống thường phải thuê thêm nhân viên bán hàng và nhân viên phục vụ vào các ngày lễ tết để

đáp ứng lượt khách gia tăng.

3- Dao tạo va phát trién nhan sự:

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong số các quyết định tổ chức bộ phận dịch vụ hậu mãi. Theo đó, cơng ty cần tiến hành kiểm tra, đánh giá

và đào tạo thường xuyên để đảm bảo mỗi nhân sự đều được trang bị đầy

đủ kiến thức về các sản pham và dịch vụ hiện có, cũng như nắm vững các kỹ năng giao tiếp và làm dịch vụ khách hàng dé có thé cung cấp dịch vụ một cách xuất sắc, đồng đều trên toàn hệ thống. Khả năng hợp tác, phối hợp giữa các bộ phận thuộc các công đoạn dịch vụ khác nhau nhằm tạo

nên một trải nghiệm toàn diện cho khách hàng cũng là một mục tiêu mà

mọi công ty cân lưu tâm.

1.3. Các tiêu chí đánh giá các quyết định chủ yếu về dịch vụ hậu mãi của doanh

nghiệp sản xuất

Từ cơ sở lý luận về các quyết định chủ yếu về dịch vụ hậu mãi của doanh

nghiệp sản xuất, kết hợp với việc tham khảo các luận án, tài liệu liên quan và những quan sát thực tế trong quá trình thực tập tại Công ty Ford Việt Nam, tác giả đã xây dựng nên bộ tiêu chí đo lường các hoạt động thuộc từng nhóm quyết định về dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ơ tơ nói chung. Những tiêu chí này là cơ

sở dé tác giả thiết kế bản khảo sát khách hang sau này, nhằm đánh giá một cách

khách quan và chỉ tiết về thực trạng dịch vụ hậu mãi của Công ty Ford Việt Nam,

cụ thê như sau:

18

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Quyết định về hệ thống dịch vụ tổng hợp

Đây có thể coi là những quyết định tiền đề, mang tính định hướng cho

tồn bộ những quyết định về dịch vụ hậu mãi phía sau. Cơ bản, việc ra các

quyết định về hệ thống dịch vụ téng hợp của doanh nghiệp cần đảm bảo các tiêu chí về:

- Mic độ đa dạng của hệ thống dịch vụ hậu mãi

- Kha năng thỏa mãn nhu cầu về sử dụng dịch vụ sau khi mua xe của khách

- Khả năng duy trì tối đa giá trị sử dụng của xe với sự hỗ trợ của dịch vụ

chính hãng

- _ Mức độ hop lý của chi phí dịch vụ trong mức khách hàng sẵn sàng chi trả

- _ Mức độ khác biệt về dịch vụ hậu mãi của công ty so với các công ty khác

- Khong khiến khách hàng phát sinh nhu cầu sử dụng dịch vụ hậu mãi của

các trung tâm, cơ sở dịch vụ không chính hãng

Như vậy, việc khảo sát dựa trên các tiêu chí này là để đánh giá chung xem

hệ thống dịch vụ tông hợp của doanh nghiệp sản xuất đã đáp ứng được nhu cầu

sử dụng của khách hàng không, khách hàng có hài lịng với mức phí dịch vụtrên giá trị nhận lại khơng, dịch vụ của cơng ty có đủ sức cạnh tranh tranh với

dịch vụ của đối thủ và giữ chân khách hàng trung thành không. Quyết định về mức độ dịch vụ hậu mãi

Liên quan đến các quyết định về mức độ dịch vụ hậu mãi, các tiêu chí đặt

ra cần đo lường được 1- Khối lượng dịch vụ, tức mức độ hỗ trợ mà doanh

nghiệp có thê mang đến cho khách hàng và 2- Chất lượng dịch vụ, tức mức độ hài lòng của khách hàng về các khía cạnh xun suốt q trình sử dụng dịch

vụ. Tác giả xem xét điêu này dựa trên các tiêu chí đánh giá vê:

- _ Tần suất tơ chức các chương trình dịch vụ hậu mãi của đại lý - Mure độ gọn gàng, sạch sẽ của cơ sở vật chat tại đại lý

- _ Thời gian chờ trung bình để khách hàng tới lượt làm dịch vụ hậu mãi

- Kha năng đại lý thực hiện dịch vụ hậu mãi trong đúng thời han đã hẹn vớikhách hàng

- Mic độ minh bạch va dễ hiểu về mặt thông tin khi đại lý thông báo về các van dé của xe với khách hàng

- _ Khả năng khăc phục được các vân đê của xe ngay sau lân sửa dau tiên

19

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

- _ Mức độ hài lòng của khách hàng với chất lượng dịch vụ được cung cấp

Quyết định về hình thức làm dịch vụ hậu mãi

Do đặc thù dịch vụ hậu mãi của ngành công nghiệp ô tô là phân phối chủ yếu tại chỗ thông qua hệ thống đại lý ủy quyền, dưới hình thức là khách hàng đưa xe tới đại lý hoặc điểm làm dịch vụ di động của đại lý làm dịch vụ tại chỗ,

nên các tiêu chí khảo sát sẽ tập trung vào đánh giá khoảng cách địa lý và khả

năng dễ tiếp cận dịch vụ hậu mãi đối với khách hàng. Ngoài ra, đối với các hoạt động tư van, hỗ trợ, chăm sóc khách hàng, các hãng xe và dai lý ủy quyền sẽ đồng thời cung cấp qua điện thoại (dưới dạng cuộc gọi, tin nhắn) và hình thức trực tuyến (email, fanpage....). Tương tự thì hình thức nay cũng cần dam bảo về sự thuận tiện, nhanh chóng, dễ tiếp cận. Từ thực tế này, tác giả đề xuất bộ tiêu chí đánh giá các quyết định về hình thức làm dịch vụ hậu mãi của

doanh nghiệp như sau:

- Gan nơi khách hàng sinh sống (trong bán kính 20km) có ít nhất một đại lý

ủy quyền

- 2 tháng trở lại đây có it nhất một đại lý làm dịch vụ di động trong bán kính 20km ở nơi khách hàng sinh sống

- VỊ trí địa lý cua đại lý thuận tiện cho khách hàng tới làm dịch vụ

- Khách hàng dễ dàng liên hệ bộ phận dịch vụ hậu mãi của đại lý qua điện

thoại, email, fanpage,...

- Khach hàng dễ dàng liên hệ bộ phận dịch vụ hậu mãi của doanh nghiệp qua

điện thoại, email, fanpage,...

Quyết định về tổ chức bộ phận dịch vụ hậu mãi

Đối với các quyết định về tổ chức bộ phận dịch vụ hậu mãi, bộ tiêu chí khảo sát đưa ra phải góp phần đánh giá được tính trách nhiệm và chất lượng công việc của từng bộ phận tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ hậu mãi

cho khách hàng. Tính trách nhiệm thường được thê hiện qua mức độ thực hiện các công việc được giao của bộ phận dịch vụ, trong khi yếu tố chất lượng có thê đánh giá bằng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngồi ra, trong

ngành cơng nghiệp ơ tơ thường có nhiều bộ phận phối hợp với nhau trong suốt

quá trình trước - trong - sau khi cung cấp dịch vụ, nên bộ tiêu chí bảng hỏi phải giúp đo lường kết quả của từng bộ phận nói riêng và tồn thể bộ phận nói

chung. Dựa vào đó, tác giả sẽ khảo sát:

20

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Tần suất và mức độ thông tin về dịch vụ mà bộ phận dịch vụ hậu mãi cập nhật trên các kênh truyền thông

Mức độ chủ động nhắc lịch làm dịch vụ định kỳ cho khách hàng của bộ

phận dịch vụ hậu mãi

Tác phong đón tiếp khách hàng của bộ phận dịch vụ hậu mãi

Mức độ tin cậy khi tư vấn cho khách hàng của bộ phận dịch vụ hậu mãi

Khả năng trả lời thắc mắc và giải quyết khiếu nại khách hàng một cách nhanh chóng, thuyết phục của bộ phận dịch vụ hậu mãi

Khả năng thực hiện đúng và đầy đủ trách nhiệm với khách hàng của bộ

phận dịch vụ hậu mãi

21

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG DỊCH VỤ HẬU MÃI TRONG KINH DOANH XE Ô TO CUA CÔNG TY FORD VIỆT NAM

2.1. Sơ lược về Công ty Ford Việt Nam

Các thơng tin chung

Loại hình doanh nghiệp:

Ford Việt Nam là cơng ty liên doanh giữa Tập đồn Ford Motor Company

(Hoa Kỳ) và Công ty Diesel Sông Công, với tong vốn dau tư tính đến hết năm

2022 là hơn 126 triệu USD. Trong đó, Ford Motor Company đóng góp 75% số vốn và Cơng ty Diesel Sơng Cơng chiếm 25% cịn lại. Đây là liên doanh ơ tơ có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư giá trị nhất của

Mỹ tại Việt Nam.

Lĩnh vực kinh doanh & Pham vi hoạt động:

Là một công ty thuộc ngành công nghiệp ô tô, các hoạt động của Ford

Việt Nam bao gồm lắp ráp xe hơi, tiếp thị, bán hàng và chăm sóc khách hàng. Việc kinh doanh của Ford Việt Nam được thực hiện thông qua hệ thống 40 đại lý ủy quyền trải dài khắp cả nước.

Sứ mệnh:

Sứ mệnh của Ford Việt Nam là “Mang đến những phương tiện di chuyển

tiện dụng và hiện đại với mức giá phải chăng”, tập trung vào việc tạo cơ hội

cho tất cả mọi người được trải nghiệm và sở hữu những chiếc xe chất lượng và

tối ưu nhất trong phân khúc phù hợp.

Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1995: Ford Motor Company ký hợp đồng liên doanh với công ty Diesel

Sông Công. Công ty Ford Việt Nam chính thức được cấp phép sản xuất và kinh

Năm 1997: Khánh thành nhà máy lắp ráp ô tô tại Hải Dương & khai trương

mạng lưới đại lý ủy quyên.

Năm 2002: Đạt tiêu chuẩn công nghệ ISO 9001, ISO 14001 & QS9000 và

ISO/TS 16949.

Năm 2004: Ra mắt Ford Quality Care Service - Quy trình dịch vụ tiêu chuẩn

tồn cầu được áp dụng trên toàn hệ thống đại lý.

Năm 2019: Hệ thống đại lý ủy quyền và trung tâm dich vụ lên tới con số 40 cơ

Sở trên tồn qc.

22

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

Năm 2020: Ford Motor Company đầu tư thêm 82 triệu USD, thể hiện cam kết

lâu dài tại Việt Nam.

Cơ cấu tổ chức

Công ty Ford Việt Nam được chia thành Khối nhà máy và Khối văn phòng, với tổng nhân sự khoảng 1300 người, được sắp xếp tổ chức theo chức năng các phòng ban nhăm chia rõ quyền hạn và trách nhiệm, cũng như đi sâu

về mặt chuyên môn, đảm bảo các bộ phận có sự liên kết, phối hợp nhịp nhàng với nhau dé công ty hoạt động hiệu quả.

So đồ 1. Cơ cấu tổ chức Khối văn phịng Ford Việt Nam

Tổng giám đốc

Phó tổng giám Phó tổng giám

đốc đốc

P. Sales & = x P. Dich vu Phu : s Se P. Hanh chinh

-Marketing P. Truyền thông P. Pháp chế P. Tài chính P.IT Nhân sự

-Sales Truyén thong Phap ché Tai chinh A

Nhân sự

Trưởng phòng

Nguồn: Phòng Hành chính — Nhân sự Cơng ty Ford Việt Nam (2023) Đứng đầu và giữ chức vụ cao nhất trong Khối văn phòng là Tổng giám

đốc. Đây là người đại diện theo pháp luật và chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất,

kinh doanh, đồng thời kết nối Ford Việt Nam với các liên doanh Ford khác trong khu vực Châu A — Thái Binh Dương. Tổng giám đốc cũng là người chịu trách nhiệm toàn bộ về kết quả hoạt động của cơng ty (bao gồm cả Khối văn phịng và Khối nhà máy) trước hội đồng và pháp luật.

Phó tổng giám đốc của Ford Việt Nam có chức năng hỗ trợ Tổng giám đốc trong các hoạt động bán hàng, quản lý chung các phòng ban, và phê duyệt

các chương trình, dịch vụ.

Đại diện cho từng phịng ban là các trưởng phòng. Đây là người đứng đầu,

chịu trách nhiệm về hiệu quả làm việc chung của phòng. Trong các phòng ban

23

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

của Ford Việt Nam sẽ được chia tiếp thành các bộ phận dé phụ trách một lĩnh vực cụ thé của phịng ban đó, nhân sự mỗi bộ phận từ 3 — 5 người.

Nguồn: Phòng Hành chính — Nhân sự Cơng ty Ford Việt Nam (2023)

Dung đâu và giữ chức vụ cao nhat của Khôi nhà máy là Giám doc nhàmáy — Người phụ trách chung, trực tiêp phụ trách công tác tô chức cán bộ,kiêm tra kiêm sốt nội bộ và xử lý các cơng việc phát sinh khác thuộc phạm vi

điều hành theo quy định của Khối nhà máy.

Báo cáo trực tiếp cho Giám đốc nhà máy là các Trưởng phòng hoặc Quản

đốc đến từ cho 4 phòng ban — 3 xưởng — 1 bộ phận vận hành, hoạt động theo chức năng riêng và phối hợp với nhau dé đảm bảo tiến độ sản xuất và đáp ứng được các tiêu chuẩn về chất lượng sản phâm. Những người này sẽ là đầu mối đề xuất, tham mưu cho Giám đốc nhà máy trong việc xây dựng kế hoạch,

chương trình, hay các giải pháp triển khai nhiệm vụ thuộc lĩnh vực nghiệp vụ được giao; đồng thời trực tiếp chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, xử lý các nghiệp

vụ thuộc phạm vi của bộ phận. Ở cấp thấp hơn, nhân sự của các bộ phận sẽ là người trực tiếp tham gia vào q trình cung cấp dịch vụ và kiểm sốt chất

lượng cho khách hàng.

2.1.4. Tình hình hoạt động lĩnh vực kinh doanh chính của Ford Việt Nam

2.1.4.1. Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của Ford Motor Company nói chung và Ford Việt Nam nói riêng được thé hiện qua kế hoạch One Ford, trải rộng trên tất cả các lĩnh vực hoạt động của công ty. One Ford được đúc kết từ khẩu hiệu: Một đội ngũ - Một kế hoạch - Một Mục tiêu. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh của hãng là xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng cao, có khả

24

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

năng triển khai tốt các kế hoạch dé mang tới những san phẩm, dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

Ngoài chiến lược One Ford, Ford Việt Nam luôn hành động theo slogan “Go Further” (Tiến xa hơn nữa), cho thấy kỳ vọng của hãng về việc liên tục cải tiến, hoàn thiện và đa dạng hóa sản phẩm, từ đó phát trién mạnh mẽ dé thống lĩnh thị trường 6 tô.

Sản phẩm kinh doanh

Trung bình, mỗi dịng xe của Ford Việt Nam có tuổi thọ trong vịng 4 đến 7 năm từ khi ra mắt thị trường tới khi chính thức ngừng bán. Vì thế nên danh mục sản pham của cơng ty sẽ khơng có định mà thay đổi khá nhiều, về

cả dòng xe và các phiên bản trong cùng một dịng xe.

Ở thời điểm hiện tại, cơng ty đang kinh doanh 3 nhóm xe với 6 dịng

sản phâm, bao gồm:

- Nhóm xe SUV:

e Explorer — Chiếc SUV cỡ lớn da năng vả tiết kiệm nhiên liệu, có hệ thống kiểm sốt đường địa hình tiên tiến.

e Everest — Là chiếc SUV thể thao da dung, voi kha nang van hanh xuất sắc trên cả đường bằng và đường địa hình.

« Territory — Mau SUV hang C mới ra mắt tháng 12/2022,

được nâng cấp nhiều tính năng thơng minh và có thêm cơ

chế vận hành tự động hóa.

- Nhóm xe thương mai:

e Transit — Chiếc mini-bus 16 chỗ tiện nghi, phục vụ việc kinh doanh của các khách hàng doanh nghiệp, Ford Transit trong nhiều năm đều dẫn đầu phân khúc xe thương mại.

- - Nhóm xe bán tai:

e Ranger- Sự ra đời của Ford Ranger khơng chỉ góp phan tái định

nghĩa phân khúc mà còn đặt ra chuẩn mực mới về thiết kế, độ hoàn

thiện và tiện nghi cho dòng xe bán tải.

e Raptor: Được phát triển bởi Ford Performance (Dong xe

Hiệu năng cao của Ford) dé chinh phục những cung đường

địa hình khó khăn, thử thách.

25

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

2.1.4.3. Chiến lược Marketing Mix 4P a. Product (Sản phẩm)

Ford Việt Nam áp dụng chiến lược Product Mix theo chiều rộng — Sản xuất và kinh doanh nhiều nhóm xe, trong từng nhóm là những dịng sản phẩm có liên quan đến nhau. Mục dich của chiến lược này là đáp ứng tối đa

nhu cầu và sở thích của các nhóm khách hàng mục tiêu, ví dụ như nhóm xe SUV mang tính tiện nghi cao, phù hợp sử dụng dé di chuyên hàng ngày;

nhóm xe thương mại chuyên dụng cho việc chở khách, hay nhóm xe bán tảidành riêng cho những “tay chơi”, đam mê khám phá những cung

đường off-road.

b. Price (Gia)

Ford Việt Nam theo đuổi đồng thời 2 chiến lược giá: Chiến lược giá theo thương hiệu sản phẩm — Định vị các dòng xe dành cho khách hang

phân khúc giữa, từ đó đưa ra mức giá cạnh tranh, đảm bảo giá tri trên giá

bán là tối ưu nhất cho khách hàng. Đồng thời công ty cũng áp dụng chiến

lược giá theo dòng sản phẩm khi ra mắt nhiều phiên ban của một dòng xe, cho khách hàng nhiều lựa chọn hơn về thiết kế, công nghệ và giá trị sử

c. Place (Phân phối)

Việc phân phối sản phẩm và dịch vụ của Ford Việt Nam được thực

hiện hồn tồn thơng qua hệ thống 40 đại lý ủy quyền trên khắp cả nước. Ngồi ra, cơng ty khơng phân phối qua bất kỳ xưởng dịch vụ hay ga-ra nào

d. Promotion (Truyền thông marketing):

Các hoạt động truyền thông marketing, hay còn gọi là xúc tiến hỗn

hợp, của Ford Việt Nam bao gồm:

e Quang cáo:

Ford Việt Nam quảng cáo chủ yếu trên các kênh trực tuyến bằng

cách đăng bài SEO trên các website, diễn đàn, quảng cáo qua mạng xã

hội (đặc biệt là fanpage và các nhóm chủ xe trên Facebook), và vải năm

trở lại đây là kết hợp với các KOLs trong lĩnh vực ô tô để tiếp cận nhóm khách hàng trẻ. Bên cạnh đó, hãng vẫn duy trì các kênh truyền thống

như OOH, bảng quảng cáo trong tòa nhà, quảng cáo trên tivi,..., hay đặt

booth và trưng bày các sản phẩm của minh tại các sự kiện ngoài trời

hoặc trung tâm thương mại.

26

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

e Bán hàng:

Các tư vấn bán hàng của đại lý Ford thường sử dụng hoạt động bán

hàng cá nhân dé thuyét phục người mua tai đại ly hoặc các dia điểm tổ

chức hoạt động, sự kiện liên quan đến thương hiệu. Trong một số trường hợp, cơng ty áp dụng hình thức bán hàng trực tiếp, thường là cho các

khách hàng doanh nghiệp thuê xe của công ty.

e Khuyến mãi:

Thông qua giảm giá, ưu đãi va các chương trình tri ân đặc biệt,

Ford Việt Nam lay việc duy trì lịng trung thành của khách hàng làm trọng tâm, từ đó khai thác thêm những khách hàng tiềm năng mới.

e Quan hệ công chúng:

Ford Việt Nam luôn đầu tư vào việc xây dựng quan hệ với các cơ quan nhà nước, các đơn vi báo đài, các hội nhóm chủ xe,... dé xay dung

hình ảnh tích cực cho cơng ty. Cùng với đó, là đơn vị chu chốt trong các chương trình trách nhiệm xã hội, Ford Việt Nam cũng thé hiện mỗi quan tâm của đối với cộng đồng và môi trường thông qua nhiều hoạt động nổi bật như: Chương trình “Hướng dẫn Kỹ năng Lái xe An tồn”, Chiến

dịch “KO Cịi”, Tuần lễ “Cham sóc tồn cầu”, ...

e Tai trợ:

Không chi quảng cáo các sản phẩm cụ thé, Ford Việt Nam cịn quảng bá hình ảnh thơng qua việc tài trợ cho các sự kiện, điển hình là các chương trình về kinh doanh của sinh viên, hoặc các giải đua xe ơ tơ

địa hình trên cả nước.

Kết quả kinh doanh

Ford Việt Nam dan khang định vị thé số 1 trong lĩnh vực công nghiệp ô tô khi không chỉ dẫn đầu các phân khúc trong nhiều tháng mà cịn liên tục

phá vỡ kỉ lục của chính mình. Tính riêng tháng 11/2022, Ford Việt Nam ghi

nhận tổng sỐ lượng xe được bán ra đạt 4.506 xe, trong đó lượng xe được sản xuất và lắp ráp trong nước chiếm 74%. Kết quả này đã tăng 12% so với

tháng 10 và tăng hơn 42% so với cùng kỳ năm 2021.

Trong phân khúc xe bán tải, Ranger tiếp tục khang định vị trí dẫn đầu trong 10 năm qua với doanh số 1.995 xe bán ra trong tháng 11, chiếm hơn 60% thị phần của phân khúc. Ở phân khúc SUV, với 1.105 xe được giao tới

khách hàng, chiếc SUV hạng trung Everest tăng gần 40% về số lượng bán

27

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

so với cùng kỳ năm 2021. Trong khi đó, Explorer Hồn Tồn Mới cũng dẫn

đầu phân khúc SUV cỡ lớn trong liên tiếp 2 tháng, với 62 xe được bán ra, tăng gần 35% so với tháng trước. Cùng với đó, Ford Transit là bảo chứng

cho sự tin cậy của các doanh nghiệp trong phân khúc xe thương mại 16 chỗ

khi tổng lượng bán của Transit từ đầu năm tăng 192% so với thời điểm 2021, cho thay sự phục hồi của du lịch và vận chuyên đường dài sau đại

dịch Covid.

a. Lợi thế

Được đánh giá là một trong những liên doanh ô tô phát triển nhất trong

phân khúc trung cấp tại thị trường Việt Nam, cùng với những kết quả kinh

doanh tích cực trong vài năm trở lại đây, khơng khó dé nhận thấy những thành cơng Ford Việt Nam đã góp phần xây dựng một nên tang lợi thé vững

chắc so với các hãng xe khác, bao gồm:

- Thuong hiệu uy tín và vững mạnh:

Với nền tảng danh tiếng của Ford Motor Company trên toàn cầu,

Ford Việt Nam ngay từ khi mới gia nhập thị trường đã được tin tưởng và

đón nhận. Trong nhiều tháng liền, các dòng xe Ford Transit, Ford Ranger và gần nhất là Ford Territory không chỉ dẫn đầu các phân khúc mà cịn phá vỡ kỉ lục của chính mình, góp phần giúp Ford Việt Nam

khẳng định vị thé số 1 trong lĩnh vực công nghiệp ô tô.

- San phẩm đa dạng:

Ford Việt Nam mong muốn phục vụ cho tất cả các nhóm nhân khẩu học, với những nhu cầu và khả năng tài chính khác nhau. Vì vậy, hãng liên tục cải tiến danh mục sản phẩm của minh bằng các dòng sản phẩm mới với nhiều phiên bản từ cơ bản nâng cấp, giúp khách hàng dễ

dàng lựa chọn chiếc xe phù hợp nhất.

- Tinh hình tài chính vững mạnh:

Tiềm lực tài chính của Ford Việt Nam được củng cô bởi lượng tiêu thụ xe đáng kinh ngạc của năm 2022. Với tình hình này, cơng ty có thể đề xuất tăng ngân sách để đầu tư nhiều hơn vào việc phát triển sản phẩm, các hoạt động truyền thơng, quảng ba cũng như chăm sóc khách

hàng trong thời gian tới.

28

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

b. Hạn chế

Bên cạnh những ưu điểm, hoạt động kinh doanh của Ford Việt Nam cũng tồn tại một vài hạn chế nhất định, có thể kẻ đến:

- San phẩm bị thu hồi:

Gần nhất, vào tháng 11/2022, Ford Motor Company phải thu hồi hon 634.000 chiếc SUV trên toàn thế giới do các van đề về phanh và kim phun nhiên liệu. Trước đó, cơng ty cũng từng gặp nhiều lam xùm

với những dot thu hdi xe số lượng lớn. Điều này không chỉ khiến Ford Motor Company phải đối mặt với tôn thất lớn về tài chính và uy tín mà

các liên doanh của cơng ty, trong đó có Ford Việt Nam, cũng bị ảnh

hưởng về hình ảnh thương hiệu.

- Phu thuộc doanh thu:

Trong nhiều năm trở lại đây, doanh thu của Ford Việt Nam bị cho

là phụ thuộc quá nhiều vào dòng xe bán tải. Kết quả bán ra của Ranger

và Ranger Raptor luôn chiếm trên 60% doanh thu của hãng, mặc cho

những nỗ lực của công ty trong việc quảng bá và xúc tiến bán các dòng

xe khác dé cân bằng nguồn doanh thu.

- Mang lưới đại lý phân bổ chưa đồng đều:

Trong thời điểm ngành công nghiệp ô tô đang vô cùng sôi động, cùng với nhu cầu mua xe ngày càng tăng cao, hệ thống 40 đại lý trên toàn quốc của Ford Việt Nam luôn hoạt động hết công suất để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, các đại lý hiện tại chỉ tập trung ở các thành phó lớn, dẫn đến việc nhiều khách hàng ở tỉnh xa gặp khó khăn

trong việc sử dụng dịch vụ hậu mãi hay tham gia các chương trình, hoạt

động trực tiếp của hãng.

2.2. Đánh giá thực trạng dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe 6 tô của Công ty

Ford Việt Nam

2.2.1. Mô tả mẫu khảo sát

Theo kết quả thống kê mô tả tác giả thu về từ bản khảo sát “Thực trạng

dịch vụ hậu mãi trong kinh doanh xe ô tô của Công ty Ford Việt Nam”, trong

số 177 khách hàng tham gia khảo sát của 40 đại lý Ford trên tồn quốc, có tới 85,9% là nam giới (tương đương 152 khách hàng). Số khách hàng nữ là 25, chiếm 14,1%. Những con số này cũng phản ánh thực tế, vì các địng xe của

29

</div>