Quản Trị Nhân Lực Đề Tài Liên Hệ Thực Tiễn Công Tác Hoạch Định Chiến Thuật Nhân Lực Tại Doanh Nghiệp Viettel.pdf

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠIKHOA MARKETING</b>

<b>ĐỀ TÀI THẢO LUẬN</b>

<b>HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN</b>

<b>ĐỀ</b>

<b> TÀI:</b>

<b> LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN THUẬT NHÂNLỰC TẠI DOANH NGHIỆP VIETTEL</b>

<b>Nhóm: 04</b>

<b>Lớp học phần: 231CEMG0111_05Mơn: Quản trị nhân lực căn bảnGiảng viên hướng dẫn: Vũ Thị Minh Xuân</b>

<b>Hà Nội, tháng 09 năm 2023</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ</b>

<b>4</b> Phạm Thị Vân Khánh Nội dung

<b>5</b> Phạm Thị Khánh Huyền Nội dung

<b>9</b> Nguyễn Thị Ngọc Huyền Nội dung

Thuyết trình

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>MỤC LỤC</b>

<b>I. Cơ sở lý luận...1</b>

<b>1.1. Một số khái niệm cơ bản...1</b>

1.1.1. Hoạch định nhân lực...1

1.1.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực...1

<b>1.2. Nội dung hoạch định chiến thuật nhân lực nhân lực...1</b>

1.2.1. Khái niệm chính sách nhân lực...1

1.2.2. Yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực...1

1.2.3. Nội dung xây dựng chính sách nhân lực...2

1.2.4. Một số chính sách nhân lực chủ yếu...4

<b>II. Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định chiến thuật nhân lực tại doanh nghiệp Viettel... 5</b>

<b>2.1. Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp Viettel...5</b>

2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty...5

2.1.2. Tình hình nhân lực của doanh nghiệp Viettel...7

<b>2.2. Thực trạng công tác hoạch định chiến thuật nhân lực của doanh nghiệp Viettel...8</b>

2.2.1. Căn cứ xây dưng chính sách nhân lực...8

2.2.2. Đối tượng, phạm vi của chính sách nhân lực...12

2.2.3. Xác định mục tiêu và chiến lược của cơng ty...<small>.</small>...12...2.2.4. Phân tích nhu cầu nhân

<b>2.3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế của công tác hoạch định chiến thuật nhân lực tại doanh nghiệp Viettel...25</b>

<b>III. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định chiến thuật nhân lực...26</b>

<b>IV. Kết luận ...<small>.</small>... ...27<small>..</small></b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>I. Cơ sở lý luận</b>

<b>1.1. Một số khái niệm cơ bản</b>

1.1.1. Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhận lực, đưa ra chính sách nhân lực về các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích mơi trường quản trị nhân lực và dự báo cung, cầu nhân lực.

1.1.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực

Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên loại kế hoạch mang tính hướng dẫn các hoạt động quản trị nhân lực. Kế hoạch hướng dẫn thường được sử dụng nhiều lần, trong một vài năm được gọi là chính sách nhân lực.

<b>1.2. Nội dung hoạch định chiến thuật nhân lực nhân lực</b>

1.2.1. Khái niệm chính sách nhân lực

Chính sách nhân lực là quy định thể hiện những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó.

1.2.2 Yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực

- Cơng bằng: chính sách nhân lực phải đảm bảo tính cơng bằng. u cầu này thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt chính sách. - Cơng khai: Chính sách nhân lực liên quan tới các đối tượng người lao động khác nhau trong doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc của họ nên phải công bố công khai và giải thích để mọi người đều hiểu và thơng suốt.

- Kịp thời: Chính sách nhân lực có thể trở nên khơng cịn thích hợp nếu các căn cứ hoạch định chính sách thay đổi, vì vậy phải sửa đổi và đưa ra các chính sách phù hợp đúng lúc.

- Có lý, có tình: Con người là một chủ thể của xã hội và ln địi hỏi phải được đối xử dựa trên lịng nhân ái. Do vậy, chính sách nhân lực ngồi tính hợp lý cịn cần phải mang tính nhân bản, vì con người và cho con người.

1

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

- Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách nhân lực hướng tới các thành viên của doanh nghiệp tích cực làm việc và thi đua với nhau, vì vậy chúng phải được mọi thành viên thông hiểu. Không nên đưa ra hệ thống chính sách nhân lực chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu lầm hoặc bị xuyên tạc.

1.2.3 Nội dung xây dựng chính sách nhân lực * Xác định căn cứ xây dựng CSNL

- Những quy định của Nhà nước: chính sách nhân lực phải đáp ứng các quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động - những đối tượng được coi là yếu hơn trong tương quan với người sử dụng lao động.

- Chiến lược kinh doanh và chiến lực nhân lực của doanh nghiệp: là mục tiêu mà chính sách nhân lực hướng tới, vì vậy các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu và các giải pháp liên quan tới nhân lực của chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực trong từng thời kỳ để đưa ra các chính sách nhân lực phù hợp.

- Văn hóa doanh nghiệp: là nền tảng tinh thần của mọi doanh nghiệp, chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Vì vậy chính sách nhân lực phải được xây dựng sao cho phù hợp với văn hóa vốn có của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần phát huy truyền thống văn hóa nhưng phải thúc đẩy sự phát triển của chánh văn hóa doanh nghiệp.

- Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp: Nhà quản trị với năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách, hoạt động quản trị nhân lực. Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trị quyết định đến các chính sách quản trị nhân lực doanh nghiệp.

* Xác định đối tượng, phạm vi của CSNL

- Xác định đối tượng áp dụng chính sách có nghĩa là xác định doanh nghiệp áp dụng các quy định thực thi này đối với “Ai” trong doanh nghiệp. Các đối tượng có thể là toàn thể người lao động hoặc từng đối tượng người lao động cá biệt tương ứng với chính sách nhân lực chung hay chính sách nhân lực đặc thù.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

- Xác lập phạm vi áp dụng chính sách thường được xác định giới hạn về không gian, thời gian vận hành chính sách. Phạm vi áp dụng có thể được xác định với tồn doanh nghiệp hoặc một hay một số đơn vị thành viên/ bộ phân trong doanh nghiệp.

* Xây dựng nội dung CSNL

- Những quy định chung: là những quy định về những vấn đề tổng qt nhất có tính ngun lý cho tồn bộ các phần nội dung cịn lại của chính sách : các định nghĩa, các từ viết tắt; Mục đích, phạm vi và đối tượng áp dụng; Nguyên tắc chung; Giới thiệu các thành phần tham gia xây dựng, vận hành chính sách...

- Những nội dung cụ thể: Phần nội dung cụ thể là phần nội dung chỉ ra những quy định chi tiết hướng dẫn thực thi một hoạt động nhân lực nào đó. Các quy định ở đây chỉ rõ: Nội dung thực hiện; Hình thức, phương pháp thực hiện; Nguồn kinh phí thực hiện; Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của đối tượng áp dụng,...

- Quy định về tổ chức thực hiện: Đây là phần nội dung quy định cách thức tổ chức thực hiện bộc lộ quy trình, các bộ phận tham gia vào các quy trình tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đó cũng như nhiệm vụ, quyền hạn có được trong q trình thực thi nhiệm vụ.

* Ra quyết định ban hành CSNL

Quyết định ban hành chính sách được thực hiện bằng văn bản được đánh số thứ tự là tài liệu quan trọng trong hệ thống văn bản của doanh nghiệp đánh dấu sự ra đời của chính sách nhân lực. Quy cách của quyết định ban hành chính sách được thực hiện theo thể thức và cách trình bày văn bản hành chính

- Quốc hiệu: Quốc hiệu ghi trên văn bản bao gồm 2 dịng chữ “ CỘNG HỊA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM” và “Độc lập - Tự do - Hạnh phúc”.

- Tên tổ chức/ doanh nghiệp ban hành quyết định: Bao gồm tên của cơ quan, tổ chức chủ quản trực tiếp và tên tổ chức, cơ quan ban hành văn bản.

- Số, ký hiệu của quyết định: Số của văn bản là số thứ tự đăng ký tại văn thư của doanh nghiệp. Số của văn bản được ghi bằng chữ số Ả-rập, bắt đầu từ số 01 vào ngày đầu năm và kết thúc vào ngày 31 tháng 12 hàng năm. Ký hiệu của quyết định bao gồm chữ viết tắt tên loại văn bản.

3

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

- Địa danh và ngày, tháng, năm ban hành quyết định: Địa danh ghi trên văn bản là tên gọi chính thức của đơn vị hành chính nơi cơ quan, tổ chức đóng trụ sở. Các chữ cái đầu của đia danh phải viết hoa; sau địa danh có dấu phẩy; địa danh và ngày, tháng, năm được đặt cạnh giữa dưới Quốc hiệu.

- Tên loại và trích yếu nội dung của quyết định: Là một câu ngắn gọn hoặc một cụm từ phản ánh khái quát nội dung chủ yếu của văn bản.

- Nội dung quyết định: Bao gồm các căn cứ ra quyết định, quyết định ban hành, quy định ngày có hiệu lực và quy định những tổ chức ( cá nhân) chịu trách nhiệm thi hành quyết định.

- Quyền hạn, chức vụ, họ tên và chữ ký của người có thẩm quyền. - Dấu của cơ quan, tổ chức.

1.2.4 Một số chính sách nhân lực chủ yếu * Chính sách tuyển dụng nhân lực

Chính sách tuyển dụng nhân lực được xây dựng bao gồm các cấu phần sau: Đối tượng, phạm vi áp dụng chính sách tuyển dụng; Nguyên tắc tuyển dụng; Các hình thức tuyển dụng; Tổ chức tuyển dụng; Chi phí tuyển dụng; Điều khoản thi hành.

* Chính sách đào tào nhân lực

Chính sách đào tạo nhân lực được xây dựng bao gồm các cấu phần sau: Quy định chung; Đối tượng, phạm vi áp dụng chính sách đào tạo; Quy định về nội dung đào tạo; Quy định về các loại hình đào tạo; Quy định về chi phí đào tạo; Quản lý chất lượng đào tạo (Đánh giá đào tạo); Quy định quy trình đào tạo; Quy định khen thưởng kỷ luật...; Điều khoản thi hành.

* Chính sách phát triển nhân lực

Chính sách phát triển nhân lực được xây dựng bao gồm một số cấu phần sau: Đối tượng, phạm vi áp dụng chính sách; Các loại hình phát triển nhân lực; Tiêu chuẩn phát triển nhân lực; Thủ tục phát triển nhân lực,...; Điều khoản thi hành.

* Chính sách đãi ngộ nhân lực

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

- Chính sách tiền lương: gồm 3 nội dung cơ bản: mức lương tối thiểu chung, thang bảng lương, quy chế trả lương.

- Chính sách thưởng: bao gồm các quy định về tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng và nguồn. Chính sách khen thưởng của tổ chức/ doanh nghiệp được định ra nhằm khuyến khích các hành vi tích cực của mọi thành viên, vì vậy nó phải đảm bảo tính kịp thời, tính kích thích so với tiền lương. Tổ chức/ doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách thưởng hậu, thưởng bình qn, thưởng nhỏ.

- Chính sách phụ cấp: bao gồm quy định về các loại phụ cấp, mức phụ cấp và trường hợp được hưởng phụ cấp. Phụ cấp thường được tính theo lương nhằm tăng cường sự cơng bằng trong lao động vì chính sách thực hiện bình qn mà dành cho những cơng việc có trách nhiệm cao hoặc điều kiện làm việc khó khăn hơn bình thường.

- Chính sách trợ cấp: bao gồm quy định về các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện được xét trợ cấp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể có nhiều loại trợ cấp khác nhau nhằm đền bù những khó khăn mà người lao động gặp phải trong công việc hoặc trong sinh hoạt. Chính sách này khơng được bình qn mà phải mang tính cá biệt đồng thời khơng nên tạo ra hình ảnh như là một bộ phân của thu nhập.

- Chính sách phúc lợi: bao gồm các quy định về các loại phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện của tổ chức/ doanh nghiệp. Chính sách phúc lợi phải đảm bảo để người lao động cảm nhận thấy sự quan tâm đến cuộc sống của tất cả mọi người. Do vậy, chính sách phúc lợi phải đảm bảo các phúc lợi được cung cấp cho tất cả mọi người lao động. * Chính sách thi đua

Chính sách thi đua phải ở mức độ trung bình nhằm khuyến khích ý muốn đạt được kết quả thi đua của tất cả mọi người. Muốn vậy, chính sách này phải có nhiều mức độ yêu cầu tiêu chí phấn đấu khác nhau cho các đối tượng và công việc không giống nhau.

<b>II. Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định chiến thuật nhân lực tại doanh nghiệpViettel</b>

<b>2.1. Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp Viettel</b>

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty

5

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Viettel có tên đầy đủ là Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Quân đội của Việt Nam. Đây là doanh nghiệp viễn thơng có số lượng khách hàng lớn nhất trên tồn quốc. Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á, Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân.

Sản phẩm nổi bật của Tập đồn Viễn Thơng Qn đội Viettel là mạng di động Viettel mobile và Viettel Telecom. Năm 2019, tập đồn nằm trong Top 15 cơng ty viễn thơng lớn nhất thế giới về số thuê bao. Bên cạnh đó, cịn vinh dự thuộc Top 40 cơng ty viễn thơng lớn nhất thế giới về doanh thu.

Biết đến tập đoàn Viettel nhiều năm, nhưng chắc chắn rằng, nhiều người không thể thống kê được hết những lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp này. Đa số mọi người đến Viettel ở mảng viễn thơng mà ít ai biết rằng bên cạnh đó, doanh nghiệp cịn nhiều lĩnh vực kinh doanh khác như: CNTT, phát thanh, hoạt động thông tin và truyền thơng, thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát, trung gian thanh tốn, thể thao,...

Viettel được chình thức thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989. Dưới đây là lịch sử hình thành chi tiết của Viettel:

- Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành lập, đây là công ty tiền thân của Viettel

- Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu điện - Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông - Năm 1999: Hoàn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km. Thành lập Trung tâm Bưu chính Viettel

- Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế - Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet

- Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng Thông tin.

- Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và TP.HCM - Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

- Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế - Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia. Thành lập công ty Viettel Cambodia - Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet. Thành lập Tổng công ty Cô ng nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)

- Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam

- Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn thơng Qn đội trực thuộc Bộ Quốc Phịng

- Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng

- Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dị ch vụ tốt nhất thị trường

- Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD

- Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Camer oon và Bitel

- Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G - Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng q uốc tế

- Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam - Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Q n đội

- Tháng 4/2019: Hồn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội - Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanh ng hiệp chính thức đi vào hoạt động.

- Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo 2.1.2. Tình hình nhân lực của doanh nghiệp Viettel

Viettel là một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam có số lượng nhân viên đơng đảo đến 50.000 người.

7

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Đội ngũ nhân viên được xem như một loại tài sản có giá trị, giúp nâng tầm công ty trên thị trường, đặc biệt là tại các công ty công nghệ cao. Sau đợt tái cấu trúc chuyển đ ổi từ Tổng Công ty Viễn thông Qn đội thành lập Tập đồn Viễn thơng Qn đội tron g năm 2009, có tới hơn 50% giám đốc, phó giám đốc chi nhánh Viettel tại các tỉnh, thà nh phố trên toàn quốc nằm trong độ tuổi thanh niên (dưới 32 tuổi) và hầu hết đã làm vi ệc tại Viettel từ 5 năm trở lên.

Đây là đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm quản lý, chỉ huy và chuyên môn tốt, hiểu cá ch làm và văn hóa Viettel. Phần lớn trong số này là lớp thế hệ tham gia xây dựng phát triển hạ tầng mạng lưới, tổ chức thực hiện kinh doanh các dịch vụ viễn thông của Viett el ngay từ những ngày đầu. Đội ngũ cán bộ này đã được đào tạo, thử thách và trưởng t hành nguồn cung dồi dào cho nhu cầu phát triển của Viettel trong giai đoạn hiện nay, c ũng như chiến lược đầu tư đa ngành đa nghề và đầu tư ra thị trường nước ngồi.

Tính chung trong Tập đồn , có tới 80% cán bộ quản lý (từ trưởng phó phịng chi n hánh, trung tâm trở lên) trong độ tuổi dưới 30. Độ tuổi bình qn của hơn 20 ngàn cán bộ cơng nhân viên Viettel là 28,4 tuổi, trong đó dưới 30 tuổi chiếm 80%.

Viettel xác định chiến lược về phát triển nguồn nhân lực là đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ từ trong nội bộ. Bắt đầu từ năm 2008, hàng năm Viettel đã thực hiện tuyển chọn các cán bộ trẻ trong nội bộ ở tất cả các cấp, cử đi đào tạo ở nước ngoài trong lĩnh vực kinh doanh và kỹ thuật viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu bổ sung cán bộ quản lý các cấp trong quá trình phát triển mở rộng.

<b>2.2. Thực trạng công tác hoạch định chiến thuật nhân lực của doanh nghiệpViettel</b>

2.1.1. Căn cứ xây dựng chính sách nhân lực

- Chiến lược kinh doanh: Chính sách nhân lực của Viettel cần phù hợp với chiến lược kinh doanh của tập đoàn, đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu nhân lực và mục tiêu phát tr iển của công ty.

- Tầm nhìn và giá trị cốt lõi: Các chính sách nhân lực cần phản ánh tầm nhìn và giá trị cốt lõi của Viettel như sự chuyên nghiệp, lòng tin tưởng, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

- Nhu cầu nhân lực: Định hình nhu cầu nhân lực của Viettel thông qua việc xác định số

lượng và chất lượng nhân sự cần thiết theo từng phịng ban và vị trí cơng việc.

- Phụ cấp và chế độ đãi ngộ: Xây dựng chính sách phụ cấp và chế độ đãi ngộ hợp lý để thu hút và giữ chân nhân viên tài năng, bao gồm mức lương cạnh tranh, chế độ bảo hiể m xã hội, khen thưởng, thăng tiến và phúc lợi xã hội.

- Đào tạo và phát triển: Tập trung vào việc đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao năng lực chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần thiết cho cơng việc, cũng như khuyến khích phát triển cá nhân và nghề nghiệp.

- Quản lý hiệu quả: Xây dựng chính sách quản lý nhân sự hiệu quả, bao gồm quy trình tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, phân công công việc, đặt mục tiêu và đánh giá phát triể n cá nhân.

- Tạo mơi trường làm việc tích cực: Xây dựng một mơi trường làm việc tích cực, khuy ến khích sự sáng tạo, đề cao vai trò của cá nhân và đội nhóm, cũng như tạo điều kiện đ ể nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực và tiềm năng của mình.

- Chính sách phát triển bền vững: Đảm bảo rằng chính sách nhân lực của Viettel thúc đ ẩy phát triển bền vững, đồng thời tạo ra giá trị đối với cả công ty và nhân viên. 2.2.2. Đối tượng, phạm vi của chính sách nhân lực

- Đối tượng: Tất cả các nhân viên làm việc trong tập đoàn, bao gồm cả nhân viên quản lý và nhân viên hỗ trợ.

- Phạm vi của chính sách nhân lực: Bao gồm các chính sách và quy định liên quan đến việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển và thu hút nhân tài, đánh giá hiệu suất làm việc, kh ối lượng công việc và thu nhập, cải thiện chất lượng cuộc sống và phúc lợi cho nhân vi ên, quản lý thông tin nhân viên, quyền và nghĩa vụ của nhân viên, cũng như các chính sách khác nhằm xây dựng và quản lý lực lượng lao động trong tập đoàn.

2.2.3. Xác định mục tiêu và chiến lược của công ty * Xác định mục tiêu của chiến lược

9

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

- Tăng cường số lượng và chất lượng nhân sự: Đảm bảo sự phát triển về số lượng và c hất lượng của đội ngũ nhân viên, bằng cách thu hút, phát triển, và giữ chân những nhâ n tài ưu tú.

- Phát triển năng lực lãnh đạo và quản lý: Đào tạo và phát triển lãnh đạo và quản lý tại tất cả cấp bậc để đảm bảo sự hiệu quả và hiệu suất của tổ chức.

- Xây dựng mơi trường làm việc tích cực: Tạo ra một mơi trường làm việc thuận lợi, t húc đẩy sự sáng tạo và đóng góp của nhân viên.

- Đảm bảo đa dạng và bình đẳng trong lao động: Thúc đẩy sự đa dạng và bình đẳng tro ng việc tuyển dụng, phát triển, và thăng tiến nhân sự

- Tối ưu hóa quản lý hiệu suất: Sử dụng các công cụ và tiến trình quản lý hiệu suất để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều đóng góp tối đa cho mục tiêu chung của tổ chức. - Xây dựng dự trữ nhân sự: Phát triển kế hoạch dự trữ nhân sự để đảm bảo ổn định và s ự tiếp tục hoạt động của tổ chức trong các tình huống khẩn cấp.

- Tập trung vào phát triển nghề nghiệp của nhân viên: Cung cấp cơ hội đào tạo, phát tri ển, và thăng tiến để khuyến khích sự phát triển cá nhân và sự cam kết của nhân viên. -Tối ưu hóa sự phân bổ nhân lực: Đảm bảo rằng nhân lực được phân bổ một cách hiệu quả để đáp ứng nhu cầu kinh doanh và chiến lược của công ty.

* Chiến lược của công ty

- Đề cao kỹ năng làm việc hơn bằng cấp

Người ta thường có quan niệm rằng khơng có bằng cấp thì rất khó để kiếm được vi ệc làm, mặc cho người đó có tài năng đến đâu. Với tập đoàn Viettel đây chưa chắc đã l à quan niệm đúng đắn

Một người nếu sở hữu rất nhiều những bằng cấp nhưng khơng có kỹ năng làm việc thì số bằng cấp đó cũng chỉ là mở lý thuyết suông. Những giải pháp phù hợp, nhanh ch óng, kịp thời đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp sẽ được đưa ra bởi những người c ó tổ chất thực sự. Trình độ của một cá nhân khơng thể được phản ánh tồn bộ qua bằng cấp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Tại tập đoàn Viettel việc sắp xếp các vị trí nhân sự khơng phụ thuộc vào bảng cấp nhân viên đang sở hữu mà căn cứ chủ yếu trên kỹ năng làm việc của họ. Trong quá trình tuyển dụng nhân sự, nhất là những nhân sự cấp cao thì nếu như kỹ năng của nhân viên không phù hợp sẽ không thể làm việc tại vị trí đó. Đây là yếu tố để những nhân viên khác tôn trọng chiến lược của ban quản trị.

- Đảm bảo về chất lượng của nhân viên Viettel

Tập đồn Viettel ln đảm bảo thực hiện phương châm tuyển chọn nhân viên đảm bảo chất lượng. Thay vì cho tất cả các ứng viên vào làm ở các vị trí cịn thiếu thì tập đ ồn sẽ lựa chọn một số lượng người phù hợp với công việc. Đây cũng là cơ hội để nhữ ng ứng viên không phù hợp với lĩnh vực này có thể nhanh chóng tìm được những cơ h ội làm việc thích hợp hơn.

Những ứng viên được lựa chọn ở lại làm việc cùng tập đồn đều là những ứng viên có thể đáp ứng tốt các u cầu cơng việc và thích ứng được với văn hóa của doanh ngh iệp. Những nhân viên thuộc tập đồn Viettel ln mang trong mình tinh thần làm việc và quyết tâm để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

Với một tinh thần hăng say làm việc như vậy sẽ tạo hiệu ứng dây chuyền trong cơn g ty, đó là tiền đề tốt để nâng cao hiệu quả công việc. Mỗi cá nhân tốt sẽ là động lực th úc đẩy doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh.

Các nhân viên của tập đoàn sau khi đã trải qua quá trình tuyển dụng nhân sự gắt ga o sẽ phải tham gia 2 khóa huấn luyện. Khóa huấn luyện thứ nhất để nhân viên biết đượ c về lịch sử hình thành, quy định cũng như văn hóa doanh nghiệp. Khóa huấn luyện cị n lại sẽ đảm bảo cho nhân viên đảm bảo rèn luyện đầy đủ về thể chất cũng như tính thầ n làm việc.

- Chiến lược kinh doanh nhờ vào chọn cán bộ phù hợp

Tùy thuộc vào thời kỳ phát triển của kinh tế mà mỗi giai đoạn tập đoàn sẽ có nhữn g chiến lược kinh doanh khác nhau. Và để đảm bảo có thể đáp ứng tốt việc thực hiện c ác chiến lược kinh doanh đó thì tập đồn sẽ có sự ln chuyển về vị trí nhân sự sẽ cho phù hợp với tình hình thực tế.

11

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Việc luân chuyển cũng là cách để các cán bộ quản lý tìm kiếm và phát hiện những năng lực khác của nhân viên và đưa họ vào vị trí phù hợp hơn. Đây chính là nghệ thuật trong quản trị nhân lực của tập đoàn.

Bên cạnh đó việc ln chuyển cịn giúp các nhân viên mở rộng mối quan hệ, phát t riển việc giao lưu giữa các phịng ban. Từ đó tạo nên tinh thần đoàn kết trong toàn bộ t ập đoàn.

Các nhà quản trị tập đồn Viettel ln quan niệm chú trọng quản trị nguồn nhân lự c là để nhân viên có thể tự tin phát huy hết khả năng của mình, tạo cơ hội cho mỗi cá n hân trưởng thành hơn, trở thành một phần quan trọng của tập đoàn

- Lãnh đạo là tấm gương làm việc của Viettel

Tại bất cứ một doanh nghiệp nào thì lãnh đạo cũng chính là tấm gương cho nhân vi ên. Tại tập đoàn Viettel lãnh đạo sẽ được đào tạo cả về mảng chuyên gia, người điều h ành và lãnh đạo. Những người nắm giữ vai trò quản trị đều được tuyển chọn kỹ càng c ó khả năng định hướng, đào tạo được nhân viên và có thể từ duy nhanh để tháo gỡ kịp thời những khó khăn của tập đoàn khi cần thiết.

Nhà quản trị cũng là người đưa ra các chiến lược phát triển và tổ chức điều hành vi ệc thực hiện các chiến lược này. Những chiến lược và từng bước hiện thực hóa chiến l ược ấy sẽ là yếu tố quyết định tập đoàn thành công hay thất bại.

Môi trường kinh doanh luôn không ngừng thay đổi đòi hỏi các nhà quản trị cũng p hải kịp thời nắm bắt xu hướng thay đổi đó. Những ý tưởng mới về cách thức lựa chọn nhân sự, cách đào tạo nhân sự cho phù hợp với xu hướng phát triển mới luôn là điều m à những nhà quản trị quan tâm. Đồng thời các ý tưởng, chiến lược mới luôn gắn chặt v ới tình hình thực tế của tập đồn.

- Nắm bắt những hoạt động điều hành mỗi ngày

Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh, môi trường làm việc diễn ra hàng ngày h àng giờ. Chỉ khi theo dõi sát sao thì nhà quản trị mới có thể thấy được sự thay đổi đó. Năm bắt được sự thay đổi nhà quản trị Viettel mới có thể đưa ra những chiến lược chỉ huy sự thay đổi chính sách một cách hợp lý.

</div>