(Tiểu luận) bài tập trách nhiệm xã hội của doanh nghiệpcsr – employee tại jonh lewis partnership

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH</b>

<b>BÀI TẬP TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA DOANH NGHIỆPCSR – EMPLOYEE TẠI JONH LEWIS PARTNERSHIP</b>

<b>Giảng viên: TS. Vân Thị Hồng Loan</b>

<b>THÀNH VIÊN NHÓM 1:1. Nguyễn Quốc Thịnh2. Bùi Anh Thư</b>

<b>TP. HỒ CHÍ MINH – 2023</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>MỤC LỤC</b>

<b>PHẦN 1. TÓM TẮT...1</b>

<b>PHẦN 2. NỘI DUNG VỀ CSR – EMPLOYEE CỦA JOHN LEWIS PARTNERSHIP...2</b>

<b>1. Giới thiệu tổng quan...2</b>

1.1. Giới thiệu về John Lewis Partnership...2

1.2. Mục tiêu phát triển...2

1.3. Những thành tựu trong kết quả kinh doanh 2022...3

<b>2. Giới thiệu về CSR – Employee tại John Lewis Partnership...4</b>

2.1. Tóm lược về CSR – Employee tại John Lewis Partnership...4

2.2. Các nhóm cơng chúng liên quan đến CSR – Employee tại JLP...5

2.3. Chiến lược CSR – Employee của JLP...6

2.4. Ý kiến nhóm về CSR – Employee của JLP...6

<b>3. Liên hệ tại Việt Nam...7</b>

3.1. Giới thiệu về hình thức Employee Stock Ownership Plan (ESOP) tại Việt Nam..7

3.2. Đánh giá hình thức Employee Stock Ownership Plan (ESOP) tại Việt Nam...11

<b>PHẦN 3. TRẢ LỜI CÂU HỎI CSR – EMPLOYEE CỦA JLP...12</b>

<b>TÀI LIỆU THAM KHẢO...i</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>PHẦN 1. TÓM TẮT</b>

Cuộc nghiên cứu trình bày về John Lewis Partnership như một ví dụ về một cơng ty sở hữu bởi nhân viên đã thành công trong việc nhúng quyền lợi của người lao động và tạo động lực cho nhân viên trong văn hóa tổ chức của mình. John Lewis Partnership trở thành công ty sở hữu bởi nhân viên vào năm 1929 thơng qua một chương trình chia sẻ lợi nhuận do John Spedan Lewis, con trai của người sáng lập, thiết lập. Các nhân viên của John Lewis, được gọi là Đối tác, được quyền sở hữu cổ phần và tăng sự gắn kết với công ty, dẫn đến sự cải thiện đáng kể về động lực công việc và sự hài lòng.

John Lewis Partnership phân phối một phần lợi nhuận cho nhân viên, đảm bảo rằng lợi ích của họ được liên kết với sự thành công của công ty. Các nhân viên cảm thấy đầu tư vào cơng ty vì họ chính là cơng ty. Mơ hình sở hữu bởi nhân viên này đã đóng góp vào sự thành công của công ty, như được chứng minh qua sự hài lòng cao của khách hàng, hiệu suất bán hàng mạnh mẽ và sự phát triển trên thị trường.

Mặc dù có những lợi ích của sở hữu bởi nhân viên, việc áp dụng rộng rãi của nó đã bị hạn chế. Các công ty sở hữu bởi nhân viên đối mặt với các rào cản về mức tăng trưởng và có thể thiếu linh hoạt và cơ sở vốn cần thiết cho mở rộng. Cũng có những rủi ro liên quan đến việc đầu tư nặng vào cơng ty của mình, vì nhân viên có thể phải chịu tác động từ sự thay đổi giá cổ phiếu của công ty.

Các quốc gia Hoa Kỳ, Đức và Nhật Bản có các mơ hình sở hữu bởi nhân viên lai khác nhau nhằm giảm bất bình đẳng và làm phẳng cấu trúc tổ chức. Tuy nhiên, sở hữu bởi nhân viên hồn tồn vẫn là điều khơng phổ biến, và có thể xảy ra xung đột lợi ích giữa nhân viên và cổ đông khi sở hữu không được đầu tư đầy đủ vào nhân viên. Các phương pháp sáng tạo trong cấu trúc tổ chức, chẳng hạn như tổ chức phẳng với ít sếp hơn và quyết định dựa trên nguyên tắc cùng đồng nghiệp, đã được đề xuất như các lựa chọn thay thế cho cấu trúc phân cấp truyền thống. Các ví dụ như Morning Star Company, Valve Corp. và W.L. Gore cho thấy những lợi ích tiềm năng của quyết định phân quyền, bồi thường dựa trên nguyên tắc cùng đồng nghiệp và tổ chức tự chủ trong các công ty. Những phương pháp này thúc đẩy quyền hành của nhân viên, động lực và sự tham gia, dẫn đến sự tăng sản xuất và sáng tạo.

Tổng thể, cuộc nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bảo vệ quyền lợi của người lao động, tạo ra cảm giác sở hữu và cam kết giữa các nhân viên và khám phá các cấu trúc tổ chức thay thế khác nhau nhằm thúc đẩy quyền hành và động lực cho nhân

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

viên. Những yếu tố này đóng góp vào văn hóa tổ chức tích cực và cuối cùng dẫn đến sự thành công của công ty.

<b>Too long to read onyour phone? Save to</b>

read later on your computer

Save to a Studylist

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>PHẦN 2. NỘI DUNG VỀ CSR – EMPLOYEE CỦA JOHN LEWISPARTNERSHIP</b>

<b>1. Giới thiệu tổng quan</b>

<b>1.1. Giới thiệu về John Lewis Partnership</b>

John Lewis Partnership là một tập đoàn bán lẻ tại Vương quốc Anh được thành lập vào năm 1920 Tập đoàn này được quản lý theo mô hình độc đáo gọi là Employee Ownership trong đó tất cả các nhân viên được coi là cổ đông và chia sẻ lợi nhuận của công ty.

John Lewis Partnership bao gồm hai thương hiệu nổi tiếng là John Lewis và Waitrose. John Lewis là một chuỗi cửa hàng bán lẻ chuyên cung cấp các sản phẩm như đồ gia dụng, đồ điện tử, thời trang, đồ nội thất và đồ trang trí. Waitrose là một chuỗi siêu thị chuyên về thực phẩm, bao gồm các sản phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến sẵn và các sản phẩm tiêu dùng khác.

Tập đoàn John Lewis Partnership được biết đến với triết lý kinh doanh đặc biệt, với mục tiêu tạo ra lợi ích cho cả khách hàng, nhân viên và cộng đồng. Tập đoàn này hướng đến việc cung cấp chất lượng hàng đầu, dịch vụ khách hàng tốt nhất và môi trường mua sắm thoải mái cho khách hàng.

Mô hình Employee Ownership của John Lewis Partnership cho phép tất cả nhân viên được chia sẻ lợi nhuận của công ty. Họ có quyền tham gia vào quyết định cơng ty và nhận một phần lợi nhuận hàng năm dựa trên thành tích của cơng ty. Điều này tạo ra một mơi trường làm việc tích cực và động lực cho các nhân viên.

John Lewis Partnership cũng nổi tiếng với cam kết về bền vững và trách nhiệm xã hội. Họ đã đặt mục tiêu giảm thiểu tác động của hoạt động kinh doanh lên môi trường, thúc đẩy các hoạt động tái chế và tăng cường sự công bằng trong chuỗi cung ứng. Tập đoàn cũng tài trợ và tham gia vào các dự án cộng đồng và gây quỹ từ thiện.

John Lewis Partnership đã trở thành một biểu tượng của sự thành công trong ngành bán lẻ tại Vương quốc Anh và được công nhận với nhiều giải thưởng và danh hiệu trong lĩnh vực kinh doanh và bền vững.

<b>1.2. Mục tiêu phát triển</b>

Con người hạnh phúc hơn

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

Doanh nghiệp hạnh phúc của JLP bắt đầu với những Đối tác hạnh phúc, tận hưởng công việc ý nghĩa và đáng tin cậy trong một môi trường hỗ trợ mà tất cả các Đối tác và ban quản lý đóng góp để tạo ra;

JLP đối xử với mọi người một cách công bằng, lịch sự và tôn trọng, và Công ty làm việc với những người khác cũng làm điều tương tự;

JLP tạo ra một mơi trường bình đẳng và tơn vinh sự đa dạng với Đối tác, khách hàng và cộng đồng mà Công ty phục vụ. Công ty thể hiện tốt nhất của mình khi mọi người đều cảm thấy được chào đón và tự do là chính mình;

JLP tự hào khi làm khách hàng của Công ty đều hạnh phúc. JLP luôn đặt tất cả mọi ưu tiên vào cách JLP phục vụ khách hàng, để kiếm được sự trung thành và niềm tin mà Công ty hướng đến để tạo sự thành công.

Doanh nghiệp hạnh phúc hơn

JLP xây dựng những doanh nghiệp hạnh phúc, chân thật, công bằng và tự do để suy nghĩ và hành động dài hạn. Công ty đặt mục tiêu đạt đủ lợi nhuận để giữ độc lập tài chính, đầu tư vào Đối tác và theo đuổi mục tiêu phát triển bền vững của Công ty.

Đối tác của JLP được xây dựng trên nguyên tắc dân chủ. JLP chia sẻ trách nhiệm và phần thưởng từ sở hữu bao gồm: tri thức, quyền lực và lợi nhuận.

Ý kiến của Đối tác rất quan trọng trong việc thúc đẩy các thực thi các chiến lược của các cơ quan quản trị của JLP như: Hội đồng Đối tác, Ban Đối tác và Chủ tịch

Thế giới hạnh phúc hơn

JLP ủng hộ vai trò mà Đối tác của mình có thể đóng góp để thúc đẩy sự hạnh phúc của cộng đồng Công ty và sự phát triển bền vững của xã hội.

JLP xây dựng mối quan hệ kinh doanh đáng tin cậy, hành động với chính trực và làm đúng việc đúng.

JLP chịu trách nhiệm với tác động của Công ty lên hành tinh trong quá trình vận hành sản xuất. Do đó, JLP ln cố gắng nỗ lực khơng mệt mỏi để bảo vệ và phục hồi thiên nhiên, tạo ra một tương lai bền vững hơn cho các thế hệ sắp tới.

<b>1.3. Những thành tựu trong kết quả kinh doanh 2022</b>

Lợi nhuận trước Partnership Bonus năm 2022, thuế và các khoản ngoại lệ tăng lên 180.5 triệu bảng, tăng 38% so với năm 2021. Lỗ trước thuế là 26.7 triệu bảng, cải thiện 490.5 triệu bảng so với năm trước.

Trong năm 2022, tổng doanh thu của Partnership đạt 12.5 tỷ bảng, tăng 1% so với năm 2021. Doanh thu đạt 10.8 tỷ bảng, tăng 1% so với năm ngoái. Doanh thu của

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Waitrose đạt 7.54 tỷ bảng, tăng 1% so với cùng kỳ, John Lewis doanh thu đạt 4.93 tỷ bảng, tăng 8% so với cùng kỳ năm trước và tăng 4% so với năm trước. Do đó, Partnership trả lương tăng lương 2%, trả thưởng 3% cho Đối tác, tương đương với 1.5 tuần lương cho năm 2022.

Giảm chi phí vẫn là ưu tiên hàng đầu. JLP đã cắt giảm chi phí 170 triệu bảng Anh, một yếu tố chính thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận của chúng tơi so với năm 2022. JLP cũng đã đóng cửa tám cửa hàng John Lewis và một trung tâm giao hàng. Đây là những quyết định cần thiết để đảm bảo “Đối tác” bền vững trong tương lai.

<b>2. Giới thiệu về CSR – Employee tại John Lewis Partnership2.1. Tóm lược về CSR – Employee tại John Lewis Partnership</b>

Năm 1929, JLP chuyển đổi thành công ty sở hữu bởi nhân viên và thành cơng nhờ vào lịng trung thành và cam kết của nhân viên, cấu trúc tổ chức ưu tiên quyền lợi của nhân viên và tạo ra một hình thức vốn tự xã hội trách nhiệm hơn.

Sở hữu bởi nhân viên được trình bày như một hình thức tổ chức phi lợi nhuận thay thế, đồng hành với sự cùng hướng lợi ích giữa cơng nhân, quản lý và chủ sở hữu. Bằng cách phân phối sở hữu trên tồn bộ tổ chức, các cơng ty có thể cải thiện động lực cơng việc, sự hài lịng, năng suất, biên lợi nhuận và tỷ suất sinh lợi vốn. Ví dụ, John Lewis Partnership phân phối một phần lợi nhuận cho nhân viên, củng cố ý thức sở hữu và cam kết của họ đối với công ty.

Tuy nhiên, mặc dù có những lợi ích của sở hữu bởi nhân viên, việc áp dụng rộng rãi của nó đã bị hạn chế. Các rào cản trong việc triển khai bao gồm lo ngại về rủi ro tiềm ẩn và sự phụ thuộc vào sự thay đổi giá cổ phiếu, cũng như nhu cầu có cơ sở vốn linh hoạt để phát triển. Hơn nữa, các công ty sở hữu bởi nhân viên khơng nhất thiết phải có trách nhiệm xã hội cao hơn so với các cấu trúc sở hữu khác.

Các hình thức sở hữu thay thế, chẳng hạn như hợp tác xã, công ty sở hữu bởi nhân viên và doanh nghiệp xã hội, đã được khám phá ở các quốc gia khác như Hoa Kỳ, Đức và Nhật Bản. Mặc dù những mơ hình lai này có thể giảm thiểu hệ thống cấp bậc và bất bình đẳng giữa các nhân viên, nhưng vẫn có thể xảy ra xung đột lợi ích giữa nhân viên và cổ đông.

Nghiên cứu trường hợp cũng đề cập đến các phương pháp đổi mới trong việc tham gia của nhân viên và ra quyết định, chẳng hạn như phân phối tiền thưởng hàng năm dựa trên đánh giá đồng nghiệp và áp dụng cấu trúc tổ chức phẳng hơn với giám sát giảm thiểu và quyết định về bồi thường dựa trên đồng nghiệp. Các ví dụ bao gồm Coffee & Power, Valve Corp. và Morning Star Company.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Các quốc gia khác đã khám phá các hình thức sở hữu tương tự, chẳng hạn như Kế hoạch Sở hữu Cổ phiếu của Nhân viên (ESOP) ở Hoa Kỳ và các mơ hình đồng quyền ở Đức. Những mơ hình lai này nhằm giảm hệ thống cấp bậc và bất bình đẳng giữa các nhân viên, nhưng vẫn đối mặt với những thách thức trong việc hoàn toàn đồng nhất lợi ích của nhân viên và cổ đơng.

Nghiên cứu trường hợp cũng đề cập đến các phương pháp đổi mới trong việc tham gia của nhân viên và ra quyết định trong tổ chức. Ví dụ, Coffee & Power, một công ty khởi nghiệp, đã trao quyền chọn cổ phiếu cho nhân viên để họ phân phối cho đồng nghiệp của mình, cho phép tiền thưởng cá nhân liên quan đến cách đồng nghiệp nhận thức công việc của nhau. Ngoài ra, ý tưởng về một tổ chức phẳng hơn với ít giám sát và quyết định dựa trên nhân viên đã được khám phá bởi các công ty như Morning Star và Valve Corp.

W.L. Gore đã hoạt động theo mơ hình quản lý "lưới" được gọi là "lattice", dựa trên các nhóm thay vì sếp và chuỗi lệnh truyền thống, 10.000 nhân viên của Gore đảm nhận các vai trò lãnh đạo dựa trên khả năng "giành được sự tôn trọng từ đồng nghiệp và thu hút người theo đuổi", theo chia sẻ của CEO cho biết những người không chọn dẫn đầu cũng được trao quyền lực, điều hành và cung cấp thông tin, tùy thuộc vào sự cống hiến của họ và theo yêu cầu cơng việc. Bên cạnh đó, W.L. Gore cũng đột phá về cấu trúc quản lý. Công ty đã tạo ra một cấu trúc giảm thiểu các tầng lớp cấu trúc quản lý. Cấu trúc cơ cấu công ty tại Gore, gần như hồn tồn phẳng. Khơng ai có quyền ra lệnh cho người khác làm gì. Quyết định được đạt được thông qua sự đồng thuận, không phải là mệnh lệnh.

Tóm lại, nghiên cứu trường hợp nhấn mạnh sự quan trọng của việc bảo vệ quyền của công nhân và tham gia của nhân viên trong quyết định. Sở hữu bởi nhân viên và cấu trúc tổ chức đổi mới có thể đóng góp vào một lực lượng lao động có động lực và cam kết hơn, dẫn đến cải thiện hiệu suất công ty và trách nhiệm xã hội. Tuy nhiên, việc triển khai những mơ hình này trên quy mô lớn vẫn đối mặt với những thách thức và giới hạn.

<b>2.2. Các nhóm cơng chúng liên quan đến CSR – Employee tại JLP</b>

Tại JLP bao gồm nhiều stakesholder: - Nhóm cổ đơng (Shareholders); - Nhóm khách hàng (Customers); - Nhóm cộng đồng (Community;

- Nhóm nhân viên (Employees) là nhóm quan trọng nhất trong JLP, bởi vì họ là những người chịu trách nhiệm điều hành và làm việc trong cơng ty. Họ có

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

quyền tham gia vào quyết định và ảnh hưởng đến hoạt động của công ty thông qua các cơ chế dân chủ trong JLP.

<b>2.3. Chiến lược CSR – Employee của JLP </b>

Mơ hình chiến lược Employee Ownership của JLP tạo nên sự khác biệt. Tại John Lewis Đối tác không giống như bất kỳ doanh nghiệp nào khác tất cả các nhân viên của công ty được coi là cổ đơng và có quyền tham gia vào quyết định và chia sẻ lợi nhuận của công ty. Các nhân viên của Công ty là Đối tác. Các điều luật của JLP bảo vệ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và lợi ích của các Đối tác. Ba cơ quan quản trị của Đối tác là Hội đồng Đối tác, Ban Đối tác và Chủ tịch. Mục tiêu chung của ba cơ quan quản trị này là bảo vệ lợi ích của Đối tác, nâng cao sự thịnh vượng

Theo hình thức này, John Lewis Partnership khơng được niêm yết trên thị trường chứng khốn và khơng có cổ đơng bên ngồi. Thay vào đó, tất cả nhân viên đều có thể mua cổ phần của cơng ty và trở thành thành viên của "Hội đồng Chủ sở hữu" (Council of Owners). Hội đồng này được tạo ra để đại diện cho các nhân viên và tham gia vào quyết định chiến lược, quản lý và hoạt động của công ty.

Hội đồng của JLP đại diện cho quan điểm của tất cả Đối tác, người sở hữu doanh nghiệp theo dạng uỷ thác. Mạng lưới dân chủ của Hội đồng bao gồm các hội đồng, ủy ban và diễn đàn được bầu cử cho phép Đối tác ở mọi cấp độ và có kinh nghiệm tham gia vào quyết định, quản lý về hiệu suất và đóng góp ý kiến về cách quản lý doanh nghiệp. JLP cũng có 62 diễn đàn, gồm khoảng 900 đại diện được bầu cử, có ảnh hưởng, thơng tin và hỗ trợ các nhà lãnh đạo cấp cao trong các phần khác nhau của doanh nghiệp và thu thập ý kiến của Đối tác cho Hội đồng. Nhằm đảm bảo hoạt động theo nguyên tắc dân chủ, lắng nghe và đáp ứng tiếng nói của Đối tác của mình

Một phần lợi nhuận của John Lewis Partnership được chia sẻ hàng năm dưới dạng "cổ tức" (bonus), dựa trên thành tích của cơng ty. Số tiền cổ tức được phân bổ cho mỗi nhân viên phụ thuộc vào lương cơ bản và thời gian làm việc. Cổ tức được trả dưới dạng cổ phần của công ty, giúp tăng giá trị cổ phần của nhân viên theo thời gian.

Mơ hình Employee Ownership được coi là một chiến lược cho các Đối tác tại JLP, đã góp phần tạo nên thành cơng và sự khác biệt của cơng ty trong ngành bán lẻ. Nó tạo ra một mơ hình kinh doanh độc đáo, tập trung vào lợi ích của cả nhân viên và sự phát triển bền vững của cơng ty.

<b>2.4. Ý kiến nhóm về CSR – Employee của JLP</b>

Mơ hình "Employees Owners" cũng góp phần tạo nên dấu ấn cho một thương hiệu hơn 100 năm tuổi của nước Anh. Chiến lược này tạo ra một mơ hình kinh doanh độc đáo,

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

trong đó các nhân viên của cơng ty trở thành chủ sở hữu và được hưởng lợi từ việc chia sẻ lợi nhuận và quyền lực quyết định.

Một trong những ưu điểm quan trọng của chiến lược này là tạo ra sự động lực lớn cho nhân viên. Với việc trở thành chủ sở hữu, nhân viên có khả năng trực tiếp ảnh hưởng đến thành công và phát triển của cơng ty. Điều này khuyến khích sự cam kết và đóng góp tích cực của nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc đầy cảm hứng và động lực. Thêm vào đó, chiến lược Employee Owners giúp tạo ra một tinh thần cộng tác mạnh mẽ. Vì nhân viên có quyền tham gia vào quyết định và chia sẻ lợi nhuận, họ có động cơ để làm việc cùng nhau và đạt được mục tiêu chung của công ty. Điều này thúc đẩy sự hợp tác, trao đổi ý kiến và tạo ra những giải pháp sáng tạo.

Ở góc nhìn của nhóm nghiên cứu, John Lewis Partnership đã thành cơng trong việc thiết lập một văn hóa công ty dựa trên sự đồng thuận và tự động lực. Họ đã chứng minh rằng mơ hình kinh doanh Employee Owners không chỉ là một lý tưởng đẹp mà cịn có thể được thực hiện một cách hiệu quả và mang lại lợi ích kinh tế. Tuy nhiên, khơng thể phủ nhận rằng việc triển khai mơ hình này cũng đặt ra những thách thức. Cần có cơ chế quản lý và tham gia nhân viên hiệu quả để đảm bảo sự công bằng và khả năng phát triển bền vững. Ngồi ra, việc đảm bảo tính minh bạch và thơng tin chính xác đối với các quyết định và hoạt động công ty cũng rất quan trọng để duy trì lịng tin của nhân viên.

Tóm lại, việc John Lewis Partnership thực hiện chiến lược Employee Owners đã mang lại nhiều lợi ích đáng kể. Họ đã tạo ra một mơ hình kinh doanh độc đáo và thành cơng, khuyến khích sự đóng góp của nhân viên và tạo ra một tinh thần cộng tác mạnh mẽ. Điều này đưa ra một ví dụ tích cực về cách mà các cơng ty có thể tạo ra giá trị khơng chỉ cho cổ đơng mà cịn cho nhân viên và xã hội nói chung.

<b>3. Liên hệ tại Việt Nam</b>

<b>3.1. Giới thiệu về hình thức Employee Stock Ownership Plan (ESOP) tại Việt Nam</b>

Quyền sở hữu cổ phần của nhân viên (Employee Stock Ownership Plan) là kế hoạch chia sẻ lợi nhuận mà công ty cổ phần (CTCP) áp dụng để thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho nhân viên. Tức là thành viên trong CTCP (hội đồng quản trị, ban giám đốc hay các nhân viên) có đóng góp tích cực, đem lại hiệu quả công việc tốt sẽ được bán cổ phần với giá ưu đãi hơn so với thị trường.

Thưởng bằng cổ phần là hình thức thưởng của các công ty cho nhân viên bằng cách sử dụng các quyền chọn cổ phiếu cơng ty đó. Hình thức này vừa mang tính chất xã hội vừa mang tính chất kinh tế khi người nhận được cổ phiếu sẽ là chủ sở hữu doanh nghiệp đó. Đây được coi là một trong những công cụ hiệu quả nhằm khuyến khích cán bộ cơng

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

nhân viên đóng góp vốn chủ sở hữu vào cơng ty, thúc đẩy năng lực làm việc và gắn chặt quyền lợi của nhân viên với sự tăng trưởng của công ty, thu hút và giữ chân nhân tài.

Tại Việt Nam hình thức thưởng cho người lao động bằng cổ phần được quy định trong Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13 về bán cổ phần và Thông tư số 162/2015/TT-BTC ngày 26/10/2015 của Bộ Tài chính về việc mua, bán lại cổ phiếu và một số trường hợp phát hành thêm cổ phiếu của công ty đại chúng.

Theo quy định tại Khoản 4, Điều 125, Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13 về bán cổ phần: “Hội đồng quản trị quyết định thời điểm, phương thức và giá bán cổ phần. Giá bán cổ phần không được thấp hơn giá thị trường tại thời điểm chào bán hoặc giá trị được ghi trong sổ sách của công ty cổ phần tại thời điểm gần nhất, trừ những trường hợp sau: 4. Trường hợp khác và mức chiết khấu trong các trường hợp đó do Điều lệ cơng ty quy định”

Đối với công ty đại chúng: Thông tư số 162/2015/TT- BTC ngày 26/10/2015 của Bộ Tài chính về việc mua, bán lại cổ phiếu và một số trường hợp phát hành thêm cổ phiếu của công ty đại chúng quy định khá chi tiết về vấn đề này. Cụ thể, Điều 35 của Thông tư cho phép công ty đại chúng được phép phát hành cổ phiếu theo chương trình lựa chọn cho người lao động nếu đáp ứng đủ điều kiện. Theo đó, một trong các điều kiện để cơng ty đại chúng phát hành cổ phiếu theo chương trình lựa chọn cho người lao động trong công ty là “Công ty có chương trình lựa chọn và kế hoạch phát hành cổ phiếu được Đại hội đồng cổ đông thông qua”. Cũng theo điều này, phát hành cổ phiếu thưởng cho người lao động cũng được coi là một trường hợp riêng của phát hành cổ phiếu theo chương trình lựa chọn cho người lao động. Như vậy, hoạt động phát hành cổ phiếu theo chương trình lựa chọn cho người lao động được pháp luật cho phép thực hiện và thuộc thẩm quyền quyết định của Đại hội đồng cổ đơng quyết định.

Trên thị trường chứng khốn Việt Nam, phương thức thưởng cho người lao động bằng cổ phần đang được áp dụng khá phổ biến hiện nay được các cơng ty ưa chuộng vì nhiều ưu điểm. Cụ thể, các công ty như: CTCP Thế giới di động (MWG), CTCP Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), CTCP Tập đồn Xây dựng Hịa Bình (HBC), CTCP Xây dựng Coteccons (CTD), CTCP Chứng khoán SSI (SSI), CTCP Chứng khốn Thành phố Hồ Chí Minh (HSC), Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPB)... đã thực hiện việc phát hành cổ phiếu theo chương trình lựa chọn cho người lao động (ESOP), nhằm gắn kết người lao động với lợi ích doanh nghiệp tạo ra. Tại các doanh nghiệp, thay vì dùng tiền mặt để thưởng sẽ làm phát sinh chi phí, ảnh hưởng tới dịng tiền và bức tranh tài chính của cơng ty. Phát hành cổ phiếu vừa làm tăng vốn điều lệ, vừa có dịng tiền mới, điều kiện

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

phát hành lại dễ dàng. Nhiều doanh nghiệp niêm yết thực hiện duy trì chính sách ESOP đều qua các năm như CTCP Chứng khốn SSI (SSI), CTCP Tập đồn PAN (PAN), CTCP Tập đồn Masan (MSN)...

Hình 1. Tỷ lệ chia ESOP cho nhân viên từ 2015 – 2019 của các công ty

Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp Ở Việt Nam, hình thức thưởng cho người lao động bằng cổ phần chủ yếu được thực hiện là bán trực tiếp cổ phần cho nhân viên với giá ưu đãi. Mức giá phát hành cổ phần thưởng là bằng mệnh giá hoặc giá trị sổ sách. Đối với số cổ phần phát hành, một số cơng ty có ràng buộc k‹m theo về thời hạn hạn chế chuyển nhượng như: Công ty cổ phần Sữa Việt Nam, một số công ty không k‹m thời gian hạn chế chuyển nhượng; CTCP Thế giới di động (MWG) trong 6 năm (từ năm 2014 - 2020), 15,7% giá trị của công ty được chuyển từ cổ đông sang cho ban lãnh đạo và nhân viên thông qua chính sách phát hành cổ phiếu ESOP thấp hơn nhiều so với thị giá. Œớc tính theo giá trị thị trường thời điểm hiện

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

tại, phần giá trị bị chuyển từ cổ đông sang lãnh đạo và nhân viên của CTCP Thế giới di động (MWG) vào khoảng hơn 5.000 tỷ VNĐ; công ty cổ phần FPT phát hành cổ phiếu ESOP trong các năm 2015-2017 với giá phát hành bằng mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần, điều kiện hạn chế chuyển nhượng cổ phiếu là 3 năm . Mặc dù các chương trình này tại Việt Nam vẫn thường được gọi là ESOP song về bản chất đây là hình thức phát hành ESPP (chương trình mua cổ phần của nhân viên) trên thế giới. Theo đạo luật 26 U.S Code Hoa Kỳ chương trình mua cổ phần của nhân viên (ESPP) là một công cụ hiệu quả về thuế, nhân viên có thể mua cổ phiếu của cơng ty mình với giá chiết khấu.

Lợi ích trước hết phải kể đến là khoản lợi nhuận có thể thu được của người lao động được mua cổ phần theo chương trình ESOP, trong đó bao gồm các lợi ích về thuế và lợi ích về thuế và lợi ích từ việc chuyển nhượng cổ phần được mua. Thông thường khi doanh nghiệp quyết định chi thưởng trực tiếp bằng tiền, người lao động được thưởng sẽ phải chịu thuế thu nhập cá nhân mà trong một số trường hợp có thể lên đến 35%. Tuy nhiên, nếu sử dụng cơ chế phát hành cổ phần ESOP thì việc chuyển nhượng sau thời gian hạn chế (nếu có) chỉ phải chịu mức thuế 0,1% giá trị giao dịch chứng khốn và trả phí giao dịch chứng khốn từ 0,15% đến 0,25% (tùy vào biểu phí CTCK). Thêm vào đó, với mức giá phát hành hấp dẫn (thường là mệnh giá hoặc giá trị sổ sách, thậm chí có trường hợp phát hành mà người lao động không phải nộp tiền như tại công ty cổ phần Thế giới di động) sẽ đem lại lợi nhuận đáng kể cho người sở hữu cổ phần từ chênh lệch giữa giá thị trường và giá mua ưu đãi cổ phần. Cụ thể, CTCP Thế Giới Di Động khi phát hành gói ESOP trị giá trên 500 tỉ đồng để “thưởng” cho 886 cán bộ, nhân viên chủ chốt của công ty với quyền mua cổ phiếu với giá 0 đồng. Do đó, trung bình mỗi nhân viên sẽ được “thưởng” số lượng cổ phiếu có giá trị thị trường lên đến 600 triệu đồng. Số cổ phiếu thưởng này bị hạn chế chuyển nhượng 100% trong năm đầu tiên và 50% trong năm tiếp theo. Từ năm thứ 3 trở đi, toàn bộ số cổ phiếu này được chuyển nhượng tự do . Theo quy định của Luật thuế thu nhập cá nhân, khi nhân viên bán cổ phiếu được thưởng sẽ chỉ phải nộp thuế 0,1% trên giá trị chuyển nhượng. Nếu so sánh với mức thuế thu nhập cá nhân có thể phải nộp nếu nhận được thưởng bằng tiền mặt là khoảng 120 triệu đồng thì với phương án thưởng bằng ESOP này, nhân viên sẽ có lợi về thuế hơn rất nhiều.

Đối với doanh nghiệp, việc phát hành ESOP sẽ giúp tăng vốn điều lệ, bên cạnh đó, một điểm lệch đáng chú ý giữa chuẩn mực kế toán Việt Nam và quốc tế giúp BCTC của các doanh nghiệp trở nên đẹp hơn rất nhiều khi thưởng cho nhân viên bằng ESOP. Cụ thể, theo quy định của IFRS, khi phát hành ESOP, doanh nghiệp phải ghi nhận chi phí dựa trên thị giá của cổ phiếu; tuy nhiên tại Việt Nam, việc ghi nhận chi phí này là chưa bắt buộc,

</div>