Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu trách nhiệm xã hội doanh nghiệp và sự đổi mới

GLOBAL STRATEGIC MANAGEMENT
GVHD: Nguyễn Hiệp

Nhóm: 12

Danh sách nhóm:
Hồ Phước tứ

37k1.2

Trần Văn Lộc

37k1.2

Lê Thị Mai

37k1.2

Trương Thị Phương Thanh

37k1.2

Huỳnh Thị Mỹ Ngân

37k1.1

Nguyễn Lê Thảo My

37k1.1

Nguyễn Phương Mai

37k1.1


2
Nhóm 12

Global Strategic Management

Mục lục

2


3
Nhóm 12

Global Strategic Management

TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI DOANH NGHIỆP VÀ SỰ ĐỔI MỚI
Mục đích của chương:
Sau khi đọc xong chương này, bạn nên có khả năng:





Hiểu được ý nghĩa của trách nhiệm xã hội doanh nghiệp và hệ quả kinh doanh của
nó.
Giải thích được lợi ích của Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp cho các chiến lược

công ty đa quốc gia. Đặc biệt cho sự đổi mới.
Hình thành được sơ đồ cổ đông cho công ty đa quốc gia.
Đánh giá khả năng đổi mới của trách nhiệm xã hội doanh nghiệp cho công ty đa
quốc gia.

Nghiên cứu trường hợp mở đầu: Hai lời kêu gọi ảnh hưởng đến chiến lược của Royal
Dutch/Shell
Royal Dutch/Shell là một trong những công ty đa quốc gia lớn nhất trên thế giới. Nhưng 2
sự kiện vào năm 1995 cho thấy ngay cả chiến lược của công ty đa quốc gia lớn nhất cũng có
thể thay đổi do áp lực bên ngoài xã hội.
Ngày 30 tháng 4 năm 1995, các nhà quản lý Shell đã bị gây bất ngờ khi các nhà hoạt động
xã hội Greenpeace đã khám xét Brent Spar, một cơ sở dầu nổi ở biển Bắc. Brent Spar đã bị
ngừng hoạt động và Shell có kế hoạch đầu cơ nó ở Đại Tây Dương. Chính phủ Anh ủng hộ
mạnh mẽ kế hoạch xử lý của Shell. Nhưng Greenpeace đã chỉ trích về kế hoạch này, mà họ cho
rằng có chứa một số chất có hại và chủ trương xử lý trên đất liền. Trong gần 2 tháng, vấn đề
Brent Spar đã thống trị trên các phương tiện truyền thông ở Anh và một số nước khác. Trong
khi Greenpeace đang chiếm Brent Spar, các cuộc biểu tình công cộng diễn ra khắp nơi và mạnh
nhất là ở Đức, nơi mà Shell phải đối mặt với sự tụt giảm lớn về doanh số bán xăng dầu. Cuối
cùng, vào tháng 6/1995, Shell công bố một quyết định khác về việc đầu cơ Brent Spar.
Greenpeace đã tuyên bố chiến thắng, và các cuộc biểu tình kết thúc.
Tiếp theo sau đó, Shell lại tiếp tục đối mặt với những chỉ trích về những hoạt động của
mình trong khu vực Ogoni của Nigeria. Trong khoảng một vài năm, Ogonis (một dân tộc thiểu
số với khoảng 500.000 người) đã phàn nàn về những thiệt hại của môi trường do Shell gây ra
và yêu cầu những lợi ích tốt hơn từ việc khai thác dầu cho người dân địa phương. Họ đã phải
chịu đựng những sự cố tràn dầu và các tác hại phụ trong việc khai thác dầu, trong khi số tiền
địa phương họ nhận được là quá ít. Sau cuộc biểu tình địa phương được dẫn đầu bởi MOSOP,
Shell đã rút khỏi khu vực Ogoni và năm 1993. Nhưng vào tháng 11 năm 1995, chính phủ
3

4
Nhóm 12

Global Strategic Management

Nigerian đã thực hiện sự lãnh đạo Ogoni xuất chúng, nhà phê bình hàng đầu của Shell, Ken
Saro- Wiwa. Đây là tổ chức phi chính phủ nhằm ủng hộ vụ việc Ogoni và cuộc biểu tình mới
chống lại Shell nổ ra trên toàn thế giới.
Sau kết quả của 2 cuộc khủng hoảng này, Shell đã trải qua một quá trình chuyển đổi
chính. Như Mark Moody – Stuart, chủ tịch của ban quản lý Giám đốc cho biết: “Shell đang trải
qua những thay đổi cơ bản, chúng tôi đã học được bài học quan trọng đó là chúng tôi phải lắng
nghe, cam kết và đáp ứng các bên liên quan của chúng tôi.” Năm 1996, chúng tôi đã bắt đầu dự
án “Thay đổi mong đợi của xã hội”, một kiểm toán công phu về các quan điểm của các bên liên
quan của công ty. Nguyên tắc kinh doanh chung của Tập đòa Shell đã được sửa đổi bao gồm
các tuyên bố về hỗ trợ quyền con người cơ bản và phát triển bền vững. Shell đã tham gia vào
các cuộc thảo luận với các bên liên quan, kể cả tổ chức nhân quyền. Các tổ chức nội bộ cũng đã
thay đổi và Shell đã thiết lập Ủy Ban Trách nhiệm xã hội cao nhất ở hai công ty mẹ.
Shell đã có những cam kết công khai về nó dự định làm thế nào để hoạt động một cách có
trách nhiệm xã hội. Ví dụ công ty hứa sẽ mang lại lượng khí gây ra hiệu ứng nhà kính vào năm
2010 tối thiểu là 5% dưới mức năm 1990.
Các giám đốc điều hành Shell đã tin rằng Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp sẽ giúp doanh
nghiệp của họ. Jeron van der Veer, Giám đốc điều hành của công ty: “ Tôi thấy nó như một vai
trò quan trọng giống như người lãnh đạo nhắc nhở nhân viên Shell về cơ hội kinh doanh đạt
được từ cung cấp năng lượng có trách nhiệm, đây có thể là một sự khác biệt đối với đối thủ
cạnh tranh”.

12.1 Giới thiệu.
Các chiến dịch hoạt động xã hội chống lại Shell đã làm cho các nhà quản lý doanh nghiệp
khác đánh giá lại mối quan hệ giữa doanh nghiệp mình và xã hội. Trong cả 2 trường hợp Brent
Spar và Nigerian, Shell đã dựa vào chính phủ Anh và Chính phủ Nigerian để loại bỏ những

điều trên. Trong cả 2 trường hợp trên, Shell thất bại trong việc khảo sát môi trường kinh doanh
bên ngoài để tìm ra cơ hội và đe dọa. Hành động của Shell được coi là hợp pháp, công ty nộp
thuế đủ và đúng thời gian cho chính phủ, và nó tin rằng nó không làm gì sai. Nhưng công
chúng ngày càng hi vọng các doanh nghiệp hoạt động một cách có trách nhiệm xã hội hơn,
nhiều hơn và có thể vượt quá yêu cầu của pháp luật.
Shell và các công ty khác cũng đã học được rằng Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR)
có thể mang lại nhiều lợi ích cho công ty: danh tiếng tốt hơn, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt
hơn, và quản lý rủi ro tốt hơn, và nhiều cái khác nữa… Hơn nữa các công ty cũng học được
rằng CSR có thể giúp hướng tới sự đổi mới, cả về cách thức mới để làm việc và về công nghệ
mới.
4


5
Nhóm 12

Global Strategic Management

Vì vậy, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp là gì? Ủy ban Châu Âu đã định nghĩa CSR là
“một khái niệm mà theo đó công ty hợp nhất các vấn đề xã hội với các bên liên quan của họ
trên cơ sở tự nguyện. Định nghĩa chung của Ủy ban châu Ân được thông qua cuốn sách này.
Thật không may, không có thỏa thuận về nghĩa chính xác của CSR hoặc CSR có nghĩa gì
trong một ngành công nghệp cụ thể hoặc một công ty cụ thể. CSR nghĩa là quản lý Shell khác
với quản lý của Mc Donald. CSR nghĩa là quản lý người Mỹ khác với quản lý người Ấn Độ.
Nó cũng có nghĩa là có một vài sự khác nhau giữa các nhà quản trị kinh doanh với các nhà hoạt
động xã hội Greenpeace. Mặc dù có những khác biệt, nhưng khái niệm CSR hàm ý rằng công
ty phải có trách nhiệm với những tác động của họ đối với xã hội hoặc môi trường tự nhiên xung
quanh, thường không nằm trong phạm vi của pháp luật.
Trong khi CSR có thể có ý nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau, đây là bằng
chứng CSR có ý nghĩa quan trọng đối với các công ty đa quốc gia. Nhiều công ty đa quốc gia

có các quy tắc đạo đức về việc quản lý, hệ thống quản lý môi trường và ủy ban CSR. Theo một
cuộc khảo sát do công ty quản lý tư vấn, KPMG, 52% trong số 50 công ty lớn nhất có báo cáo
trách nhiệm doanh nghiệp và năm 2005, tăng từ 35% so với năm 1999. KPMG dự đoán rằng
các báo cáo xã hội và doanh nghiệp sẽ tiếp tục được mở rộng, bao gồm cả các doanh nghiệp từ
các thị trường mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ…
Khái niệm chính.
“Trách nhiệm doanh nghiệp xã hội là một khái niệm mà theo đó các công ty kết hợp các
vấn đề về xã hội và môi trường vào hoạt động kinh doanh của họ và các mối tương tác với các
bên liên quan của họ trên cơ sở tự nguyện. Nhưng bất kì định nghĩa nào cũng mơ hồ, với
những người ở những đất nước khác nhau và lĩnh vực khác nhau sẽ nhấn mạnh các vấn đề
khác nhau trong sự hiểu biết của họ về CSR”.

12.2 Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp và mục tiêu của công ty
Với sự gia tăng của CSR, các tập đoàn đa quốc gia được yêu cầu đảm nhận nhiệm vụ mới
trong việc thúc đẩy các mục tiêu xã hội và doanh nghiệp. Mục tiêu chính cho CSR là các doanh
nghiệp phục vụ cho mục đích duy nhất là mang lại lợi nhuận và họ không nên theo đuổi bất kì
mục tiêu nào khác.

12.2.1 Các công ty và lợi nhuận tối đa.
Milton Friedman có lẽ là người nổi tiếng nhất ủng hộ ý tưởng rằng công ty không có bất
kì trách nhiệm không nằm trong phạm vi lợi nhuân tối đa. Friedman cho biết, đó là: “chỉ có một
5


6
Nhóm 12

Global Strategic Management

trách nhiệm xã hội doanh nghiệp: sử dụng tài nguyên và năng lực của mình vào các hoạt động

được thiết kế để tăng lợi nhuận của nó, miễn là nó nằm trong các quy tắc của cuộc chơi… và
tham gia vào các cuộc cạnh tranh mở và miễn phí, mà không có sự lừa dối và gian lận…
Theo quan điểm này, bằng cách theo đuổi mục tiêu kinh doanh xã hội và môi trường, các
công ty cuối cùng sẽ gây thiệt hại cho cổ đông bằng cách tạo ra lợi nhuân thấp hơn. Thật vậy,
theo Friedman, cái ý tưởng mà các công ty có bất kì trách nhiệm nào không nằm trong phạm vi
lợi nhuận tối đa cho các đại diện cổ đông của họ, đây là một sai lầm cơ bản về nền kinh tế tự
do.
Hơn thế nữa, Friedman lập luận rằng các công ty không có chuyên môn để tham gia giải
quyết vấn đề xã hội. Ngụ ý là, các tổ chức chuyên ngành như các cơ quan chính phủ hoặc các
tổ chức từ thiện đang ở trong một vị thế tốt hơn để theo đuổi mục tiêu xã hội và môi trường.
Quan điểm của Milton Friedman là cực đoan, nhưng đến hôm nay họ vẫn tìm thấy những
người ủng hộ quan điểm này. Khi đề cập đến các công ty dầu, Marina Ottaway cho biết công ty
không phải là một tổ chức phù hợp để thúc đẩy đạo đức. Công ty dầu có thể là “một tổ chức xã
hội”, nhưng họ là những người rất đặc biệt, sức mạnh của họ không nằm ở chỗ tận tâm với dân
chủ và nhân quyền mà nằm trong việc tìm kiếm và phân phối dầu. David Henderson cho rằng
CSR có thể ngăn chặn sự phát triển kinh tế của các công ty và quốc gia, ví dụ như phúc lợi có
thể giảm, không chỉ vì doanh nghiệp bắt buộc hoạt động kém hiệu quả, mà còn vì hình thức
mới của chủ nghĩa can thiệp, phát sinh từ việc áp dụng CSR, bao gồm những quy định chặt chẽ
hơn, thu hẹp lĩnh vực cạnh tranh và kinh tế tự do.

12.2.2 Thay đổi quan điểm về vai trò của doanh nghiệp trong xã hội.
Milton Friedman bảo vệ lợi ích của các cổ đông một cách đúng đắn. Nhưng các quan
điểm về vai trò của doanh nghiệp trong xã hội đang thay đổi. Các công ty đang ngày càng dự
định sẽ hỗ trợ những vấn đề cấp bách trên thế giới, bao gồm việc thay đổi khí hậu, nghèo đói và
HIV/AIDS. Theo cuộc điều tra vào năm 2007 của công ty tư vấn, McKinsey, được thực hiện
trong số các giám đốc điều hành của các công ty được lựa, 95% các CEOs cho rằng kì vọng
của xã hội ngày càng tăng lên so với 5 năm trước mà các công ty sẽ gánh vác trách nhiệm cộng
đồng. Hơn một nửa CEOs tin rằng kì vọng này sẽ tăng lên đáng kể trong 5 năm tới.
Giám đốc điều hành của các công ty đa quốc gia không còn tin rằng lợi nhuận tối đa nên
là mục tiêu duy nhất của doanh nghiệp. Theo cuộc điều tra khác của McKinsey vào năm 2007

với 2687 CEOs, trong đó có 16% đồng ý với Friedman rằng lợi nhuận cao nên là mục tiêu duy
nhất của công ty, 84% còn lại cho rằng lợi nhuận cao phải được đi kèm với những đóng góp lớn
hơn cho cộng đồng. Quan điểm này vẫn tồn tại trong nhiều nền kinh tế mới nổi. 88% Giám
6


7
Nhóm 12

Global Strategic Management

Đốc Điều Hành có trụ sở tại Trung Quốc đồng ý với sư đóng góp nhiều hơn cho cộng đồng,
tăng 75% so với năm 2006.
12.2.3 Khác biệt quốc gia.
Thậm chí nếu công ty quyết định theo đuổi mục tiêu xã hội và môi trường, kinh doanh
quốc tế gặp phải một khó khăn, các quốc gia khác nhau sẽ có những hiểu biết khác nhau về ý
nghĩa của “trách nhiệm xã hội”. Thật vậy, con người ở những đất nước khác nhau đôi khi có
những suy nghĩ nổi bật khác nhau về CSR. Khi được hỏi CSR có nghĩa như thế nào đối với họ,
con người ở những quốc gia khác nhau đề cập những vấn đề khác nhau; ví dụ như, vấn đề môi
trường được nhấn mạnh ở Thái Lan, trong khi người dân ở Ghana chú trọng đến những đóng
góp cho cộng đồng địa phương. Ở các nước khác nhau, các công ty được mong đợi theo đuổi
mục tiêu xã hội và môi trường sẽ khác nhau. Ở Nam Phi, đặc biệt là các công ty đang dự kiến
ủng hộ vị thế của người da đen và những chương trình HIV/AIDS, trong các công ty ở Nigeria
được mong đợi sẽ giúp đỡ cộng đồng địa phương thông qua các hoạt động từ thiện. Do đó, một
sự phản đối với các tiêu chuẩn phổ biến của CSR, đó là không đề cập đến bối cảnh quốc gia cụ
thể.
Khi các công ty đa quốc gia theo đuổi mục tiêu xã hội và doanh nghiệp, họ cũng phải đối
mặt với những khác biệt giữa các nước về điều kiện cho việc thực hiện các hoạt động của CSR.
Trong các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, Nga.., có những hạn chế về hoạt động của các
phương tiện truyền thông và các tổ chức phi chính phủ như Greenpeace. Do đó, các công ty có

thể gặp khó khăn trong việc tư vấn cho các bên liên quan và giám sát sự thành công của hoạt
động CSR. Thật vậy, sự lan truyền không đồng đều của điều kiện về sự thành công trên toàn
thế giới giải thích sự phát triển không đồng đều của CSR trên những nơi khác nhau trên thế
giới. Nghiên cứu cho thấy rằng các công ty ở các nền kinh tế mới nổi như Ấn Độ, Nam Phi có
chính sách CSR phức tạp hơn nhiều so với các công ty ở các thị trường mới nổi như Trung
Quốc, Nga. Thật sự, CSR thường phát triển ở Ấn Độ, Nam Phi nhiều hơn là Trung Quốc và
Nga.
Những quan điểm khác nhau về trách nhiệm xã hội doanh nghiệp.
Hội đồng Doanh nghiệp vì sự phát triển bền vững Thế Giới đã hỏi các doanh nhân và
những người không làm kinh doanh suy nghĩ gì về khái niệm CSR. Đây là những suy nghĩ của
người dân ở một số nước:
 Ở Đài Loan, có ý kiến cho rằng định nghĩa nên được đề cập đến:
• Lợi ích của các thế hệ tương lai
• Các vấn đề liên quan đến môi trường
 Ở Hoa Kỳ, người ta nhận xét:
7


8
Nhóm 12

Global Strategic Management

• Vai trò của cá nhân được nhấn mạnh.
• Sự minh bạch là rất cần thiết
• Điều kiên “phát triển kinh tế” không thỏa đáng với vai trò nền kinh tế của doanh
nghiệp trong xã hội.
 Ở Ghana, định nghĩa nên được chú ý tới các vấn đề sau:
• Đề cao văn hóa địa phương
• Phát triển năng lực địa phương, để lại những di sản tích cực

• Trao quyền và quyền sở hữu
• Giảng dạy kĩ năng cho nhân viên và cho phép cộng đồng có thể tự làm nó
• Tiếp tục thực hiện trong khi chính phủ đã thất bại
• Cho truy cập thông tin
• Xây dựng các quan hệ đối tác
 Ở Thái Lan, một số người cho rằng:
• Khái niệm này lớn hơn tại công ty, lớn hơn cả nghĩa vụ
• Việc giảm thiểu và phòng ngừa các vấn đề về môi trường là rất quan trọng
• Minh bạch là rất cần thiết
• Chú trọng đến việc bảo vệ người tiêu dùng
• Nâng cao nhận thức và thay đổi thái độ của người tiêu dùng đối với môi trường
• Sự phù hợp với các vấn đề thanh niên và giới tính.

12.3 Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp và các bên liên quan
Quan điểm cho rằng các doanh nghiệp nên theo đuổi các mục tiêu xã hội và sinh thái
nhất định cho thấy quản lý có trách nhiệm rộng lớn hơn mà mở rộng ra ngoài chủ sở hữu của
công ty và cổ đông bao gồm nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, và các cộng đồng địa
phương. Quan điểm này vượt xa doanh nghiệp đóng góp từ thiện, các bài tập quan hệ công
chúng, hay lợi ích của nhân viên đặc biệt, tất cả đều đã được theo đuổi bởi các công ty trong
một thời gian dài. Nó nhấn mạnh rằng công ty có trách nhiệm các bên liên quan (Pegg 2003).

12.3.1 Các bên liên quan của công ty:
Nhiều học giả và các nhà quản lý bây giờ chấp nhận ý tưởng rằng một công ty có bên
liên quan (Chang và Hà năm 2001; Handy 1994). Một bên liên quan thường được định nghĩa là
'bất kỳ cá nhân hay nhóm người có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi việc đạt được các
mục tiêu của tổ chức (Freeman 1984: 46). Hội viên của công ty bao gồm nhân viên, khách
hàng, nhà cung cấp, các cổ đông, ngân hàng, các nhóm gây sức ép, chính phủ và các nhóm
khác, những người có thể hoặc là giúp đỡ hoặc làm tổn hại công ty (hình 12.2). Freeman (1984)
chỉ đơn giản là tóm tắt các phương pháp tiếp cận các bên liên quan là "nguyên tắc ai hay cái gì
cần quan tâm đến”.

8


9
Nhóm 12

Global Strategic Management

Phụ lục 12.2: Bản đồ các bên liên quan chung của một công ty đa quốc gia:

Chính phủ
Nhân viên
Tổ chức phi chính phủ
Thương mại
Tổ chức quốc tế
Cộng đồng địa phương
Người mua
Nhà cung cấp
Tổ chức tài chính quốc tế
Chủ sở hữu

Các bên liên
quan

9


10
Nhóm 12

Global Strategic Management

Cách tiếp cận các bên liên quan, mà ban đầu được đặt ra là chỉ là một công cụ cho các tổ
chức hiểu và phân tích môi trường kinh doanh, hiện nay chủ yếu liên quan đến chương trình
này. Kể từ khi các nhà quản lý thường quan tâm đủ để nhà cung cấp hoặc các chính phủ trong
quá khứ, các tài liệu về CSR thường đặt trọng tâm vào các nhóm liên quan “phi truyền thống”
như các nhóm gây sức ép và cộng đồng địa phương. Đó là những nhóm mà gây áp lực lên các
công ty chấp nhận trách nhiệm xã hội mà theo truyền thống đã không là một phần của phân tích
chiến lược của công ty. Quan điểm các bên liên quan của công ty sẽ làm suy yếu quan điểm cho
rằng một công ty chỉ nên tối đa hóa Lợi nhuận cho các cổ đông. Thay vào đó, mục tiêu của bất
kỳ doanh nghiệp sẽ đáp ứng nguyện vọng của tất cả các bên liên quan chính.
Khái niệm chính:
Một bên liên quan là bất kỳ cá nhân hay nhóm có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi
việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các bên liên quan bao gồm nhân viên, khách hàng,
nhà cung cấp, các cổ đông, ngân hàng, các nhóm áp lực, chính phủ và các nhóm khác mà có
thể giúp đỡ hoặc gây thiệt hại cho công ty. Freeman (1994: 411) đã tổng kết các phương pháp
tiếp cận các bên liên quan là "nguyên tắc ai hay cái gì cần quan tâm đến”.

12.3.2 Lập bản đồ các bên liên quan:
Để thiết kế một chiến lược để đối phó với các vấn đề xã hội và môi trường, một công ty
đầu tiên phải xác định các bên liên quan của nó là ai và các bên liên quan là những người quan
trọng nhất để nói chuyện với, điều này được gọi là "bản đồ các bên liên quan”.
Phụ lục 12.2 cho thấy một bản đồ các bên liên quan chung của một công ty đa quốc gia.
Điều này có thể phục vụ như là một điểm khởi đầu để xác định các bên liên quan. “Các bên liên
quan chung” đề cập đến loại các nhóm có thể ảnh hưởng đến các công ty hoặc bị ảnh hưởng
bởi các công ty, chẳng hạn như các nhà cung cấp hoặc chính phủ. Trong khi chính phủ là một
thể loại, đó là Bộ Tài chính, các cơ quan bảo vệ môi trường, hoặc quốc hội của nước này có thể
ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược (Freeman 1984: 54).
Tuy nhiên, các biểu đồ của các bên liên quan là phức tạp hơn nhiều so với phụ lục 12.2
cho thấy, bởi vì một công ty đa quốc gia phải đối mặt với các nhóm khác nhau ở các nước khác

nhau. Hơn nữa, các bên liên quan có thể rất khác nhau đối với các tổ chức khác nhau. Ví dụ,
các nhóm áp lực môi trường có thể là rất quan trọng cho một nhà máy xử lý chất thải nhưng có
10


11
Nhóm 12

Global Strategic Management

thể ít quan trọng đối với một nhà bán lẻ sách trực tuyến. Vì vậy, mỗi công ty phải xác định các
bên liên quan cụ thể mà quan trọng đối với nó, cả trên toàn cầu và ở mỗi quốc gia hoạt động
kinh doanh.
Phụ lục 12.3 cho thấy một bản đồ chung cho các bên liên quan Shell International trụ sở
tại London. Dưới mỗi tiêu đề, chẳng hạn như các tổ chức chính phủ hoặc phi chính phủ, có thể
có các nhóm rất khác nhau với các lợi ích khác nhau. Hơn nữa, các công ty con của Shell trong
các phần khác nhau của thế giới sẽ có nhiều bên liên quan khác. Ví dụ, các bên liên quan của
công ty con Nigeria Shell sẽ bao gồm hợp đồng các công ty như Willbros và Schlumberger, các
cộng đồng địa phương đăng cai đại diện Trưởng thôn, Tổ trưởng thanh niên và các nhóm phụ
nữ, và các cơ quan chính phủ khác nhau như Bộ Môi trường của Nigeria và công ty dầu khí
nước Nigeria. Một thất bại để xác định một bên liên quan quan trọng có thể tốn kém cho công
ty. Ví dụ, Shell ở Nigeria không xem xét phong trào MOSOP Ken Saro-Wiwa như là một bên
liên quan hợp pháp và từ chối nói chuyện với MOSOP, đó là một trong những lý do quan trọng
cho mối quan hệ nghèo của công ty với cộng đồng địa phương trong cả nước. Điều này cho
thấy tầm quan trọng của việc xây dựng bản đồ các bên liên quan chính xác.

Khái niệm quan trọng
Bản đồ cổ đông giúp xác định được các bên liên quan của công ty và phân loại chúng theo tầm
quan trọng.
Phụ lục 12.3 Các bên liên quan của Shell International

Shell International
Nguồn nhân lực
ĐẠI LÝ TÍN DỤNG XUẤT KHẨU
CỐ VẤN PHÁP LUẬT
NHÀ ĐÀU TƯ TỔ CHỨC
NHÂN VIÊN HIỆN TẠI
NHÂN VIÊN TƯƠNG LAI
CHUYÊN GIA TƯ VẤN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

11


12
Nhóm 12

Global Strategic Management
NHÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ
Mua sắm công nghệ
Công việc bên ngoài
VẬN ĐỘNG HÀNH LANG CHÍNH TRỊ
TỔ CHỨC THƯƠNG MẠI
ĐẠI LÝ QUAN HỆ CÔNG CHÚNG
ĐẠI LÝ QUẢNG CÁO
TỔ CHỨC VĂN HÓA TÀI TRỢ
CHUYÊN GIA QUAN HỆ CỘNG ĐỒNG VÀ MÔI TRƯỜNG
NGOs

CHÍNH PHỦ
CHUYÊN GIA PHÂN TÍCH RỦI RO CHÍNH TRỊ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ VIỆN NGHIÊN CỨU
Tài chính
Dịch vụ hỗ trợ
TỔ CHỨC TÀI CHÍNH INT’L
NHÀ ĐÀU TƯ CÁ NHÂN
MÔI GIỚI
NGÂN HÀNG
NGƯỜI NẮM GIỮ CỔ PHIẾU
NGƯỜI KIỂM TRA
KẾ TOÁN VIÊN
NHÀ PHÂN TÍCH

12


13
Nhóm 12

Global Strategic Management

Nguồn: Chuyển thể từ diễn đàn website Đã sao chép với sự cho
phép của diễn đàn.

12.3.3 Những vấn đề trong việc lập bản đồ các bên liên quan.
Phụ lục 12.3 cho thấy rằng không phải là dễ dàng để xây dựng một bản đồ về các bên liên
quan. Freeman (1984: 58) đã chỉ ra 2 vấn đề sau phải được xem xét khi các bên liên quan được
xác định. Đầu tiên, cùng trong một nhóm có thể có vai trò của các bên liên quan khác nhau đối
với công ty. Ví dụ về Shell ở Nigeria thì chính phủ là một bên liên quan như là một bên điều
tiết luật, nhưng đồng thời chính phủ cũng là một chủ sở hữu (như một đối tác liên doanh) và là
một tổ chức tài chính (Ngân hàng trung ương Nigeria). Vai trò của các bên liên quan trong cùng

một nhóm có thể gây gia tăng nhu cầu đối lập nhau của công ty. Thứ hai, các nhóm liên quan
được liên kết với nhau và có thể ảnh hưởng lẫn nhau. Ví dụ như Shell ở Nigeria, các cộng đồng
địa phương (MOSOP) đã tác động đến các tổ chức gây áp lực đến môi trường, và sự công khai
của phương tiện truyền thông được tạo ra bởi các tổ chức quốc tế, dẫn đầu như tổ chức tài
13


14
Nhóm 12

Global Strategic Management

chính (Tổng công ty tài chính quốc tế (IFC) thuộc Ngân hàng Thế Giới) rút chân khỏi một dự
án chất khí đốt của Shell.
Một vấn đề phức tạp hơn trong việc xây dựng bản đồ các bên liên quan, đó là một bản đồ
chỉ hữu dụng tại một thời điểm cụ thể cho một mục đích cụ thể mà thôi. Những nhà quản lý
không bao giờ nên quên rằng tầm quan trọng của các bên liên quan có thể khác nhau cho các
vấn đề và dự án khác nhau. Do đó, các cổ đông yêu cầu mức độ chú ý khác nhau, tùy thuộc vào
những thứ như quyền lực nắm giữ của họ hoặc tính cấp bách của vấn đề, trong khi mức độ của
các đặc tính có thể khác nhau tùy vấn đề và tùy thời gian (Mitchell et al. 1997).

12.3.4 Các bên liên quan nào nên tập trung vào công ty?
Các công ty không thể làm thõa mãn với lợi ích của từng bên liên quan. Có quá nhiều lợi
ích trong đó. Một công ty đa quốc gia hoạt động ở nhiều quốc gia khác nhau có hàng ngàn bên
liên quan với các chương trình nghị sự và nhu cầu khác nhau. Hơn nữa, các bên liên quan có
thể có lợi ích mâu thuẫn với nhau. Một nhóm gây áp lực đến môi trường có thể muốn công ty
để gạt bỏ một dự án nhất định, trong khi một nhóm khác có thể muốn công ty giới thiệu các
biện pháp chống ô nhiễm nhưng vẫn tiếp tục hoạt động. Nhưng vẫn có sự chênh lệch đáng kể
giữa các bên và điều quan trọng là xác định các bên liên quan chính là ai và bao nhiêu quyền
lực họ có trong công ty.

Các công ty có thể cần phải tập trung vào các nhóm liên quan khác nhau, tùy thuộc vào
nhiều yếu tố. Một trong những yếu tố là quốc tịch của công ty. Mặc dù toàn cầu hóa, nguồn gốc
quốc gia của một công ty vẫn có thể chiếm nhiều sự khác biệt giữa các công ty đa quốc gia
khác. Pauly và Reich (1997), được đề cập trong Chương 2 (phần 2.9.3), đã thấy rằng các công
ty của Đức và Nhật Bản có được hầu hết các nguồn tài chính của mình thông qua các ngân
hàng của họ trong khi các công ty Mỹ dựa nhiều hơn vào thị trường vốn. Vì vậy, các ngân hàng
sẽ là các bên liên quan quan trọng hơn đối với một công ty Nhật Bản hay Đức. Liên quan đến
trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR), các công ty Mỹ và Tây Âu đạt được mục tiêu
thương xuyên bằng của các nhóm áp lực chủ ở Tây Âu hơn các doanh nghiệp từ các nền kinh tế
mới nổi như Trung Quốc và Nga. Vì vậy, tổ chức Hòa bình xanh (Greenpeace) sẽ có tầm quan
trọng lớn hơn nhiều cho một công ty của Anh hơn là một công ty Trung Quốc.
Khi nhu cầu của một công ty thay đổi theo thời gian, tầm quan trọng của các bên liên
quan sẽ thay đổi khi công ty phát triển. Trong giai đoạn khởi động, khi công ty quan tâm nhất
đến nguồn tài chính ban đầu và việc xâm nhập vào thị trường, các bên liên quan chính có thể sẽ
là cổ đông, chủ nợ và khách hàng. Ngược lại, trong giai đoạn trưởng thành, các công ty có khả
năng hành động ủng hộ tích cực đối với hầu hết các bên liên quan bao gồm các cộng đồng và
các nhóm gây áp lực. Một mặt, các doanh nghiệp có thể sẽ lớn hơn ở giai đoạn trưởng thành và
14


15
Nhóm 12

Global Strategic Management

sẽ thu hút sự giám sát nhiều hơn từ các bên liên quan; mặt khác, các công ty sẽ có nhiều dòng
tiền mặt hơn mà không cần cơ hội đầu tư đặc biệt hấp dẫn (Jawahar và McLaughlin 2001).
Loại hình kinh doanh của công ty cũng có thể ảnh hưởng đến phản ứng của một công ty
với nhu cầu xã hội của các bên liên quan. Ví dụ, tổ chức Hòa bình xanh (Greenpeace) sẽ là một
bên liên quan quan trọng cho các ngành công nghiệp gây ô nhiễm lớn, chẳng hạn như ngành

dầu khí; nhưng nó sẽ ít liên quan cho các nhà sản xuất may mặc gây ô nhiễm tương đối ít. Mặt
khác, các nhà sản xuất may mặc phải chú ý đến các nhóm gây áp lực như tổ chức Clean
Clothes Campaign, mà mục tiêu hướng đền sản xuất hàng may mặc.

12.3.5 Lời chỉ trích việc lập bản đồ về các bên liên quan.
Lập bản đồ các bên liên quan đã bị chỉ trích vì một bản đồ các bên liên quan thường được
xây dựng bởi các nhà quản lý từ bên trong công ty, người có quan điểm chủ quan về các bên
liên quan. Một nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý hàng đầu gán tầm quan trọng nhiều hơn
cho các bên liên quan mà góp một phần trong các hoạt động truyền thống của công ty (chủ sở
hữu, khách hàng và người lao động) so với chính phủ hoặc nhóm liên quan phi truyền thống
(Agle et al 1999).Jawahar và McLaughlin (2001: 411) cho rằng:
Những nhà quản lý chức năng để tăng quyền lực của mình, có thể làm tăng các mối đe
dọa từ các bên liên quan của họ, những quản lý hàng đầu có thể tạo nên một hình ảnh không
chính xác về nhu cầu về của tổ chức. Những hành vi vì lợi ích cá nhân đó có thể gây ra việc tổ
chức bị loại trừ khỏi các dự đoán của lý thuyết về các bên liên quan của chúng tôi.
Cuối cùng, thuộc tính các bên liên quan được xây dựng một cách xã hội, họ không phải là
thực tế khách quan. Các nhà quản lý có thể có những nhận thức khác nhau về các vấn đề như
tính hợp pháp các bên liên quan so với nhận thức của riêng của một bên liên quan cụ thể
(Mitchell et al. 1997). Như Freeman (1984: 64) đã từng nhắc nhở chúng ta, khi nhận thức của
nhà quản lý là vượt ra khỏi nhận thức của các bên liên quan thì tất cả các tư duy chiến lược
xuất sắc trên thế giới sẽ không bao giờ áp dụng vào công việc.
Ulrich Steger (2003) cho rằng trong môi trường kinh doanh toàn cầu chuyển động nhanh
chóng ngày nay, các nhà quản lý thường không chắc chắn về nhóm các bên liên quan hoặc nhu
cầu của họ. Vì vậy, việc sử dụng các bản đồ các bên liên quan có thể có giá trị hạn chế do các
bên liên quan có thể thay đổi hoặc nhu cầu của họ có thể thay đổi. Theo Steger, tập trung vào
phân tích các bên liên quan chỉ có thể hoạt động nếu bạn có tất cả các thông tin về ai là các bên
liên quan; những gì họ muốn tại một thời điểm nhất định (điều này có thể thay đổi); và làm thế
nào để xếp hạng mức độ khẩn cấp để đối phó với nhóm các bên liên quan quan trọng nhất.
Nhưng các công ty hiếm khi có tất cả các thông tin liên quan thích hợp trong môi trường kinh
doanh toàn cầu ngày nay. Nhà quản lý có thể không biết liệu tổ chức Greenpeace hoặc các bên

liên quan khác đang lên kế hoạch một chiến dịch chống lại tổ chức của họ, nhưng họ có thể
được nhận thức của một cuộc tranh luận trong công cộng về một vấn đề, ví dụ cụ thể như về đề
15


16
Nhóm 12

Global Strategic Management

xuất cắt giảm dần một hóa chất nguy hiểm hoặc đấu tranh cho điều kiện làm việc tốt hơn trong
một ngành nào đó hoặc quốc gia.
Vì vậy, Steger (2003) cho rằng các nhà quản lý nên tập trung vào các vấn đề mà có thể trở
thành mối đe dọa cho tổ chức, chứ không phải là tập trung vào các bên liên quan. Ông tin rằng,
thay vì chuẩn bị bản đồ các bên liên quan, các doanh nghiệp cần phải có một “Hệ thống cảnh
báo sớm (EWS)”, hệ thống mà sẽ quét qua môi trường kinh doanh khi nhận thấy các dấu hiệu
sớm của vấn đề. Các công ty có thể đã có một số hình thức của hệ thống EWS, ví dụ, nghiên
cứu người tiêu dùng nhằm phát hiện những sở thích mới, sự thay đổi trong thái độ của xã hội
hoặc đơn đặt hàng gửi đến. Nhưng Steger tin rằng các công ty cũng nên có một hệ thống EWS
để phát hiện áp lực xã hội bên ngoài trước khi họ gây ra vấn đề cho công ty. Điều này có thể
được thực hiện với sự giúp đỡ của hệ thống thu thập thông tin, phổ biến thông tin trong tổ chức
và các công cụ quản lý đơn giản hoặc danh sách kiểm tra.

12.3.6 Phân tích vấn đề.
Một công cụ để phân tích vấn đề của Steger (2003) đề xuất là phân tích tác động ngang,
có thể được sử dụng bởi các nhà quản lý, ví dụ, trong các buổi hoạt động kích não (phụ lục
12,4). Bằng cách đặt các mối đe dọa tiềm năng và cơ hội trong môi trường kinh doanh liên
quan đến doanh nghiệp, nhà quản lý có thể hiểu rõ hơn về một vấn đề có thể ảnh hưởng đến tổ
chức. Steger cũng khuyến cáo công cụ này sử dụng cho các tình huống như các vấn đề sinh
thái.

Phụ lục12.4 Ví dụ của phân tích tác động ngang.
Sự phát triển sản phẩm liên quan đến môi trường tiềm năng
Tiềm năng
của những
lời chỉ trích
cộng đồng

Khả năng
chuyển đổi
sang sản
phẩm thay thế
thân thiện với
môi trường
của khách
hàng

Luật pháp về
môi trường
chặt chẽ,
nghiêm ngặt

Khả năng
đổi mới

Những vấn đề của
công ty

16

17
Nhóm 12

Global Strategic Management

Sự bảo vệ
của khả
năng cạnh
tranh

-

-

-

+

Lợi nhuận

0

-

-

?

Nhân viên
có trình độ

và động cơ
thúc đẩy

-

-

?

+

Cấp độ
chất
lượng của
hình ảnh
sản phẩm
thân thiện

0

0

?
!

0

Đa dạng
hóa

+

+

+

?

Toàn cầu
hóa

0

0

-

+

Kênh
phân phối

?

?
!

?

0

+ = Ảnh hưởng tích cực.
? = Mơ hồ / ảnh hưởng không chắc chắn
- = ảnh hưởng tiêu cực.
?! = không biết nếu nó có ảnh hưởng hay không.
0 = trung lập
Nguồn: U. Steger (2003), Corporate Diplomacy - The Strategy for a Volatile, Fragmented
Business Environment (Chichester: Wiley). In lại với sự cho phép của John Wiley & Sons.
17


18
Nhóm 12

Global Strategic Management

Khách hàng có thể trực tiếp chỉ trích một công ty vì sản phẩm của nó và bắt đầu chuyển
sang sản phẩm thân thiện với môi trường. Phân tích này cũng có thể được sử dụng trong các
tình huống khi một công ty đang phải đối mặt với các quy định khắt khe hơn về chất lượng sản
phẩm, cái mà có thể thực hiện đổi mới khả thi hơn. Kiểu phân tích này có thể cho thấy rằng khả
năng của khách hàng để chuyển sang các sản phẩm của công ty khác là cao hay tiềm năng cho
sự đổi mới là cao hơn so với giả định trước đây.
Các khách hàng chỉ trích một công ty do sản phẩm của công ty và họ bắt đầu chuyển đổi
qua sử dụng các sản phẩm thân thiện với môi trường. Nó cũng có thể được sử dụng trong
những trường hợp khi một doanh nghiệp phải đối đầu với những luật lệ nghiêm khắc hơn về
chất lượng sản phẩm, và điều này giúp có việc cải tiến sản phẩm trở nên khả thi hơn. Loại phân
tích này có thể chỉ ra rằng khả năng chuyển đổi qua sử dụng các sản phẩm của doanh nghiệp
khác của khách hàng là rất cao hoặc tiềm năng của việc cải tiến là cao hơn so với giả định trước
đó.
Một giả định nói về việc phân tích vấn đề là phần lớn các vấn đề không phát sinh một

cách hoàn toàn mà không có cảnh báo. Trong hầu hết các trường hợp, các nhà quản trị có thể
phát hiện và xác định được vấn đề, bởi vì các vấn đề cũng phát sinh theo các khuôn mẫu hay
một bộ tiêu chuẩn nào đó. Để giúp cho các nhà quản lý quyết định được quá trình phát triển của
một vấn đề trong tương lai xảy ra như thế nào, Winter và Steger đã đưa ra một danh sách các
câu hỏi như sau:
1. Có phải tất cả những tranh cãi về vấn đề đều hợp lý?
2. Vấn đề phát sinh có gây ra nhiều vấn đề xúc cảm hay không? Nó có dễ hiểu – có thể
thấy, cảm động, gây cảm xúc – bởi dư luận hay không?
3. Truyền thông có thân thiện hay không?
4. Liệu có mối liên hệ gì với các vấn đề khác liên quan tới công ty hay các công ty khác
hay không?
5. Nhóm nhà hoạt động chính mạnh cỡ nào?
6. Công ty biệt lập thế nào?
7. Cường độ của suy thoái đã đạt tới mức nào?
8. Giải pháp đơn giản cỡ nào?
Danh sách này có thể giúp chúng ta hiểu được một số nguồn gốc nguyên do của các vấn
đề xã hội và môi trường. Chẳng hạn như ngành công nghiệp dược gần đây thường bị chỉ trích
về những hành động thiếu đạo đức những cũng đã thu hút được các chiến dịch theo áp lực
nhóm theo cùng một cách như các ngành dầu và khai khoáng.
Danh sách cần kiểm tra cũng giúp chúng ta rõ hơn rằng những vấn đề liên quan đến dược
thường rất phức tạp, khó hiểu và không thân thiện với truyền thông. Các tác dụng phụ của
phương thuốc có thể khó giải thích, khó chứng minh và không thân thiện với media.

18


19
Nhóm 12

Global Strategic Management

Các nhóm áp lực tập trung vào ngành dược không được mạnh như những nhóm áp lực tập
trung vào những vấn đề liên quan tới dầu hoặc khoáng. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp
dược được đặt làm mục tiêu trong các chiến dịch liên quan tới AIDS. Các doanh nghiệp bị ép
buộc cắt giảm giá thuốc chữa AIDS bán ở các nước phát triển và cho phép việc bắt chước sản
xuất loại thuốc này ở những nước đó. Danh sách này cunngx có thể giúp các doanh nghiệp
dược dự đoán được tầm quan trọng gia tăng của vấn đề AIDS. Vấn đề này gây ra nhiều phản
ứng đáng kể, tác dụng của giá thuốc cao đối với những người châu Phi nghèo nhiễm bệnh HIV
là dễ hiểu được và vấn đề này hoàn toàn thân thiện với giới truyền thông.
Với các phân tích của cổ đông, một vấn đề với việc phân tích các vấn đề là việc một số
thông tin có thể không tới tại doanh nghiệp. Việc thiếu hiểu biết của các nhà quản lý có thể dẫn
đến việc điều tra sâu hơn về vụ việc để phát hiện ra bất kì thay đổi nào trong môi trường kinh
doanh. Như Steger đã chỉ ra, một điều kiện tiên quyết cho việc sử dụng phân tích chéo là không
nên để bất kì quan điểm chính yếu nào lan tỏa rộng ra và ủng hộ việc các phần lớn các ý kiến
được đưa vào các phần brainstorm cũng như là những người bên ngoài với một nền tảng rộng
lớn. Với các phân tích của cổ đông, việc phân tích vấn đề phụ thuộc nhiều vào việc các nhà
quản lý có mở mang đầu óc và tiếp thu những xu hướng phát triển mới hay không.

Khái niệm quan trọng
Phân tích tác động chéo là một công cụ để phân tích những thách thức và cơ hội phát
sinh từ các vấn đề của xã hội và môi trường trong môi trường kinh doanh quốc tế. Những cơ
hội và thách thức tiềm năng được phân tích liên quan đến mục tiêu của công ty.
12.4 Các chiến lược CSR và sự đổi mới.
Bản đồ các bên liên quan và phân tích vấn đề thì hữu ích trong việc cung cấp một công cụ
để hiểu sự thay đổi của môi trường kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên việc xác định các bên liên
quan chính và các vấn đề chính thì chỉ là một bước đầu tiên của công ty. Công ty cần phải phát
triển các chiến lược CSR để đối phó với áp lực xã hội và môi trường trong môi trường kinh
doanh.
Các chiến lược đối phó với những áp lực của xã hội và môi trường thì rất khác nhau giữa
các công ty khác nhau, giữa các nghành công nghiệp khác nhau, và cũng có thể giữa các công

ty cạnh tranh trong cùng một nghành. Tui nhiên có một số chiến lược CSR chung để đối phó
với những áp lực của xã hội và môi trường.

12.4.1 Các chiến lược chung về phản ứng từ xã hội.
19


20
Nhóm 12

Global Strategic Management

Caroll (1979) đã định nghĩa 4 chiến lược chung về phản ứng từ xã hội.
• Sự phản ứng. Công ty từ chối nhận trách nhiệm đối với các vấn đề xã hội, ví dụ đổ lỗi
cho những người khác hoặc bằng cách chỉ đến trách nhiệm của chính phủ.
• Sự biện hộ. Công ty thừa nhận trách nhiệm nhưng cố gắng làm ít nhất những cái cần
thiết. Ví dụ, Công ty có thể sử dụng CSR hời hợt để cải thiện quan hệ cộng đồng mà
không theo đuổi CSR nghiêm túc.
• Sự thỏa hiệp. Công ty chấp nhận trách nhiệm và làm bất cứ điều gì được yêu cầu cảu các
bên liên quan.
• Chủ động giải quyết. Công ty tìm cách để vượt qua tiêu chuẩn nghành và dự kiến kỳ
vọng trong tương lai bằng cách làm nhiều hơn là dự kiến.
Chiến lược của công ty có thể thay đổi theo thời gian, Ví dụ, chiến lược của Shell để đối
phó với những áp lực xã hội đã thay đổi từ 'sự phản ứng' vào những năm 1980, hướng tới 'sự
biện hộ' trong đầu những năm 1990, hướng tới 'sự thỏa hiệp' trong cuối những năm 1990, và
hướng tới 'chủ động giải quyết' ngày nay.
Chiến lược 'sự phản ứng' thì không khôn ngoan vì công ty thất bại trong việc đối phó hiệu
quả với những áp lực từ bên ngoài và nó có thể bị phương tiện truyền thông xấu công khai và
chỉ trích như là một hệ quả. Chiến lược sự biện hộ và Sự thỏa hiệp có thể giúp công ty đánh lạc
hướng những áp lực từ bên ngoài bằng cách hành động một cách có trách nhiệm, và hầu hết các

công ty có xu hướng lựa chọn một trong hai chiến lược này. Tuy nhiên, cả 3 chiến lược Sự phản
ứng, Sự biện hộ, Sự thỏa hiệp đều đối phó với những vấn đề từ xã hội và môi trường giống như
là các mối đe dọa từ bên ngoài. Họ cho phép các công ty dùng để chống lại áp lực bên ngoài
đến một mức độ khác nhau, nhưng không cho phép để các vấn đề xã hội và môi trường được
xem là cơ hội kinh doanh. Theo Michael Porter và Mark Krame, chỉ có chiến lược 'chủ động
giải quyết thực sự là chiến lược theo nghĩa mà họ có thể giúm công ty đạt được lợi thế cạnh
tranh từ CSR (Porter và Kramer 2006). Chiến lược ' chủ động giải quyết' cho phép công ty gắn
kết các mục tiêu xã hội và môi trường với các chiến lược kinh doanh cốt lõi của nó.
Khái niệm chính
Chiến lược chung về phản ứng từ xã hội là chiến lược cơ bản có sẵn cho các công ty để
giải quyết các áp lực xã hội bên ngoài. Có bốn chiến lược chung về phản ứng từ xã hội: sự
phản ứng, sự biện hộ, sự thỏa hiệp, và chủ động giải quyết. Chỉ có chiến lược chủ động giải
quyết cho phép các công ty gắn kết các mục tiêu xã hội và môi trường với chiến lược kinh
doanh cốt lõi của họ.

12.4.2 Những lợi ích của chiến lược CSR.

20


21
Nhóm 12

Global Strategic Management

Chiến lược CSR có thể có nhiều lợi ích kinh doanh cho công ty. NGhiên cứu chi tiết bởi
tổ chức, SustainAbility (2001; 2002), cho thấy những lợi ích kinh doanh chính là:
• Giá trị thương hiệu và uy tín (ví dụ, kéo dài một hình ảnh công chúng tin tưởng, xây
dựng một hình ảnh đặc biệt để đạt được sự khác biệt).
• Quản lý rủi ro (ví dụ, cung cấp quan điểm các bên liên quan như cảnh báo sớm về các

vấn đề có thể, cung cấp các những quan điểm khác nhau để lộ ra những giả định không
nhận dạng được).
• Nguồn nhân lực (ví dụ, tăng tỷ lệ duy trì cho người lao động, nâng cao sự hiểu biết của
nhân viên về nhu cầu của khách hàng).
• Doanh thu (ví dụ, phát hiện ra thị trường mới cho sản phẩm hiện tại, phát triển các sản
phẩm và dịch vụ mới).
Tuy nhiên, nó thường rất khó để gán một giá trị tiền tệ với các chiến lược CSR và nhiều
lợi ích kinh doanh từ CSR là vô hình. Khi các nhà quản lý bắt đầu tham gia với các bên liên
quan phi truyền thống, họ không nhất thiết phải biết liệu điều này bao giờ sẽ chuyển thành
doanh thu cao hơn hoặc danh tiếng của công ty tốt hơn. Thật vậy, các nhà lý luận hàng đầu cho
rằng sẽ là sai lầm khi xem CSR là một lợi tức đầu tư bởi vì luôn luôn có những cơ hội đầu tư
thay thế tốt hơn mà có thể mang lại lợi nhuận cao hơn so với CSR. Parkinson (1999: 62) đã kết
luận rằng các nhà quản lý nên chấp nhận rằng sự chú ý đến vấn đề xã hội và môi trường 'đôi
khi sẽ đòi hỏi các công ty tạo ra ít hơn lợi nhuận tối đa có thể'.
Các nhà lý luận quản lý như Michael Porter cho rằng lợi ích chính của chiến lược CSR
cho các doanh nghiệp là phát hiện ra các cơ hội kinh doanh trong tương lai và để trao lợi thế
cạnh tranh cho các doanh nghiệp được lựa chọn. Theo như Porter và Kramer (2006), chiến lược
CSR nên được xem như "một sự đầu tư dài hạn trong khả năng cạnh tranh trong tương lai của
công ty! Bằng cách kết hợp các chiến lược CSR vào chiến lược kinh doanh cốt lõi, lợi ích
chính của chiến lược CSR là giúp đỡ các công ty tìm cách thức mới tăng trưởng và phát triển.
Theo như Blowfield và Murray (2008: 152), chiến lược CSR nên được coi như một "liên kết
then chốt trong đổi mới và học hỏi".
12.4.3 CSR Chiến lược và đổi mới.
Các nghiên cứu khác cho thấy rằng CSR chiến lược có thể dẫn đến những đổi mới cho
việc kinh doanh chính hãng (Kanter 1999; Lanjouw và Mody năm 1996; Bhatnagar và Cohen
1997). Thật vậy, nhiều chiến lược như vậy đang trở thành một phần không thể thiếu trong chiến
lược chung của công ty, để họ không còn có thể được coi như là CSR.
Các cơ hội lớn nhất cho sự đổi mới phát sinh liên quan đến cải thiện môi trường như giảm
việc sử dụng các vật liệu và lượng khí thải, tái chế và thân thiện với môi trường khác (phát triển
21

22
Nhóm 12

Global Strategic Management

bền vững 2001, 2002). Ví dụ, một nghiên cứu của Sharma và Vredenburg (1998) so sánh bảy
công ty dầu của Canada và thấy rằng hai công ty chủ động nhất về cải thiện môi trường được
hưởng lợi rất nhiều từ sự đổi mới liên quan như bằng sáng chế công nghệ trong các lĩnh vực cải
tiến quy trình, lưu huỳnh, dioxide phục hồi, giảm chất thải và xử lý, phục hồi đất, và các nhiên
liệu ít gây ô nhiễm. Đổi lại, đổi mới giúp sự phát triển của dòng doanh thu mới cho những công
ty như doanh số bán hàng của các loại nhiên liệu ít gây ô nhiễm (Sharma và Vredenburg 1998).
Đây là loại bằng chứng thực tế hỗ trợ các ý tưởng của Michael Porter, người khẳng định rằng
năng lực môi trường có thể dẫn đến một lợi thế cạnh tranh cho một công ty (Porter và Van Der
Linde năm 1995; Porter và Kramer 2006).
Một lĩnh vực quan trọng của đổi mới là sự phát triển của sản phẩm mới nhắm mục tiêu
vào các khách hàng có thu nhập thấp ở các nền kinh tế mới nổi. Sản phẩm toàn cầu của các
công ty đa quốc gia thường quá đắt hoặc không phù hợp cho các thị trường cấp thấp của 4 tỷ
người tiêu dùng sống ở mức dưới 2.000 USD một năm. Mô hình kinh doanh mới để nhắm mục
tiêu người tiêu dùng nghèo cho thấy rằng các công ty tư nhân có thể giúp giảm nghèo và làm
cho lợi nhuận cùng một lúc. Ví dụ, các Ngân hàng đa quốc gia như Citigroup và Ngân hàng
Standard Chartered cung cấp dịch vụ tài chính vi mô cho các chủ nợ nghèo; Tài chính vi mô
cung cấp cho người nghèo với các khoản vay nhỏ mà không cần tài sản thế chấp, trong khi các
ngân hàng giúp đỡ-ing để giảm chi phí trên đầu của họ và tiếp cận với các nhóm mới của khách
hàng. Hai công ty đa quốc gia, Unilever và Procter & Gamble, đã phát triển các sản phẩm đặc
biệt nhắm vào người tiêu dùng nghèo như vi chất dinh dưỡng và các loại mới của chất tẩy rửa;
các sản phẩm này cho phép người nghèo để cải thiện sức khỏe của mình hoặc đơn giản là để
truy cập vào hàng tiêu dùng mới, đồng thời giúp Unilever và Procter & Gamble mở rộng thị
trường ở các khu dân cư thường là người nghèo ở các nước như Ấn Độ và Brazil (Wilson và

Wilson 2006; Prahalad năm 2005; Prahalad và Hammond 2002).
Đổi mới phụ thuộc vào lĩnh vực hoạt động và ngành công nghiệp. Cải thiện môi trường
đặc biệt là có thể dẫn đến những đổi mới trong ngành công nghiệp như hóa chất và dầu khí tập
trung về các giải pháp kỹ thuật. Mô hình kinh doanh mới cho giải quyết nghèo đói đặc biệt là
có thể dẫn đến những đổi mới trong ngành công nghiệp tập trung vào sản xuất sản phẩm tiêu
dùng. Các hoạt động tiếp cận cộng đồng giáo dục đặc biệt có thể giúp các công ty tập trung vào
việc tạo ra tri thức mới. Những ví dụ này chỉ ra tầm quan trọng của năng lực cốt lõi cho sự đổi
mới.

12.4.4 Đổi mới và năng lực cốt lõi.
Việc sử dụng các CSR chiến lược không có nghĩa là một công ty cần chủ động giải quyết
mọi vấn đề liên quan. Các nghiên cứu về CSR chiến lược và đổi mới cho thấy rằng một công ty
22


23
Nhóm 12

Global Strategic Management

nên sắp xếp chiến lược xã hội và môi trường của nó với năng lực cốt lõi của nó để tối đa hóa sự
đổi mới (Kanter 1999; Porter và Kramer 2006).
Các công ty đổi mới thành công tập trung vào các vấn đề liên quan cho phép họ tận dụng
năng lực cốt lõi của họ. CSR Chiến lược của BP tập trung vào biến đổi khí hậu nơi công ty đã
có thể tận dụng các kỹ năng kỹ thuật dầu khí của họ. CSR chiến lược của IBM tập trung vào
giáo dục nơi công ty đã có thể tận dụng các kỹ năng công nghệ thông tin của họ. Bằng cách sắp
xếp, CSR chiến lược với năng lực cốt lõi, một công ty có cơ hội tốt nhất của phát triển sản
phẩm mới, tìm kiếm giải pháp mới cho những vấn đề quan trọng, và khám phá cơ hội thị
trường mới. Ví dụ, các sáng kiến của BP về biến đổi khí hậu đã giúp công ty tìm thấy một hệ
thống chuyển động mới cho tàu của mình, trong khi các đối tác của IBM với các trường đã giúp

công ty phát triển các công cụ Internet mới, trong số những người khác (Kanter 1999).
Các công ty đa quốc gia như BP và IBM đã có thể được sáng tạo bởi vì nhiệm vụ mới khó
khăn buộc nhân viên của họ để kéo dài khả năng của mình. CSR chiến lược cần kỹ năng
chuyên môn và khả năng đã được trong công ty; Đến lượt mình, những kỹ năng và khả năng đã
được nâng cấp như là một kết quả của việc sử dụng trong một bối cảnh mới khác nhau.

12.4.5 Mức độ của sự đổi mới xã hội.
CSR chiến lược có thể dẫn đến sự đổi mới ở các cấp độ khác nhau (xem hình 12.5 và
12.6). Theo Adrian Henriques (2005), đổi mới có thể xảy ra ở ba cấp độ: trong thị trường đổi
mới, tạo ra thị trường mới, và lãnh đạo. Trong thị trường đổi mới đề cập đến việc giới thiệu các
sản phẩm và dịch vụ mới trong thị trường hiện tại. Tạo ra thị trường mới đề cập đến việc tạo ra
các thị trường mới như là một kết quả của việc cải tiến kỹ thuật hoặc kinh doanh mới. Trong thị
trường đổi mới cho phép các công ty để tìm cách thức mới để làm những điều họ đã làm, trong
khi tạo ra thị trường mới cho phép các công ty để làm những điều mới. Lãnh đạo đề cập đến vai
trò lãnh đạo của một công ty trong việc ảnh hưởng các chính sách và sự hình thành của thị
trường chính (Henriques 2005).
Trong thị trường đổi mới là loại đơn giản và phổ biến nhất của sự đổi mới. Nó liên quan
đến việc sửa đổi các sản phẩm hiện có và các dịch vụ hoặc giới thiệu những sản phẩm mới và
dịch vụ trong thị trường hiện tại. Ví dụ, một nhà sản xuất các thiết bị có thể thêm một nồi thân
thiện với sinh thái hoặc tủ lạnh để dòng hiện tại của sản phẩm; Một công ty dầu khí có thể phát
triển một loại nhiên liệu phát thải thấp; Một ngân hàng có thể cung cấp một quỹ đầu tư đạo đức
cho các khách hàng hiện có.
Tạo ra thị trường mới có thể có một tác động lớn hơn về chiến lược của công ty và có thể
mang lại lợi ích lớn hơn cho công ty. Tuy nhiên, việc tạo ra thị trường mới có nhiều thời gian
để hiện thực và ít phổ biến hơn sự đổi mới trong thị trường. Ví dụ như việc tạo ra Citigroup của
23


24
Nhóm 12

Global Strategic Management

dịch vụ tài chính vi mô cho các chủ nợ nghèo mà không có một tài sản thế chấp, các khoản đầu
tư và Shell của năng lượng mặt trời và các nguồn năng lượng thay thế khác.
Lãnh đạo là một hoạt động tốn thời gian phức tạp có thể giúp thay đổi môi trường kinh
doanh bên ngoài, các công ty như vậy chỉ được lựa chọn theo đuổi các sáng kiến như vậy. Lãnh
đạo có thể bao gồm quan hệ đối tác với các bên liên quan khác nhằm thay đổi tập quán kinh
doanh, vận động hành lang chính phủ để thay đổi các quy định, hoặc tạo ra các tiêu chuẩn CSR
mới. Một ví dụ của việc lãnh đạo là sáng kiến của BP để chống lại biến đổi khí hậu, giúp hướng
tới việc thông qua một hệ thống kinh doanh khí thải châu Âu rộng (xem đóng cửa nghiên cứu
trường hợp). Các công ty hiếm khi thành công trong việc tạo ra thị trường mới hoặc trong việc
đạt được sự lãnh đạo của riêng mình. Thông thường, các công ty tham gia vào các loại hình
mới của quan hệ đối tác để đạt được cấp độ cao hơn của sự đổi mới.
Khái niệm chính:
Mức độ của sự đổi mới xã hội là mức độ mà sự đổi mới có thể ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh của một công ty. Đổi mới có thể xảy ra ở ba cấp độ: trong thị trường đổi mới, tạo
ra thị trường mới, và lãnh đạo. Trong thị trường đổi mới là loại đơn giản và phổ biến nhất của
sự đổi mới.
Bảng 12.5 Mức độ của sự đổi mới xã hội

Tác động lớn
hơn
Tốc độ thị trường

Bảng 12.6 Khác biệt quan
trọng giữa các cấp của sự
mới xã hội

đổi

Trong thị

Kế hoạch chiến
lược

Đầu tư

Sự tham gia của
các bên liên
quan

Ví dụ

Ngắn hạn

Nhỏ và vừa

Thông thường

Công ty dầu khí
24


25
Nhóm 12

Global Strategic Management

trường đổi mới

Tạo ra thị
trường đổi mới

Trung hạn

Lãnh đạo

Dài hạn

đòi hỏi quá
phát triển một
trình chủ yếu là loại nhiên liệu
nội bộ, có thể
phát thải thấp
liên quan đến
các bên liên
quan bên ngoài
Vừa và lớn.
Thông thường
Shell đầu tư về
Có thể liên quan yêu cầu đầu vào năng lượng mặt
đến các nguồn
từ các bên liên
trời
tài nguyên và
quan bên ngoài
khả năng mới
Lớn. Liên quan
Thông thường

Sáng kiến của
đến các nguồn đòi hỏi quan hệ BP để chống lại
tài nguyên và
đối tác với bên biến đổi khí hậu
khả năng mới
ngoài

12.4.6 Quan hệ đối tác phi truyền thống và sự đổi mới.
Quan hệ đối tác phi truyền thống có thể giúp các doanh nghiệp đưa ra những triển vọng
phát triển mới, vấn đề của những hoạt động hiện tại, tiếp cận với kỹ năng mới, và phát triển các
chiến lược tích hợp mới. Đối tác có thể là các công ty khác, các cơ quan chính phủ, các tổ chức
phi chính phủ, các viện nghiên cứu, và các bên liên quan khác. Ví dụ, công ty dược phẩm,
Aventis, hợp tác với Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) và các tổ chức phi chính phủ, Medecins
sans Frontieres, để chống lại bệnh ngủ, bệnh nhiệt đới; trong khi các nhà sản xuất ô tô,
DaimlerChrysler, hợp tác với Shell Hydrogen (một công ty con Shell), Norsk Hydro (một công
ty năng lượng Na Uy), chính phủ Iceland, và các viện nghiên cứu để kiểm tra xe hydro và cơ sở
hạ tầng tiếp nhiên liệu hydro cũng như để sản xuất hydro từ nguồn tài nguyên tái tạo (Holliday
et al. 2002).
Quan hệ đối tác phi truyền thống có xu hướng cung cấp cho các doanh nghiệp có những
nguồn lực bổ sung. Ví dụ, đối tác của Aventis 'cung cấp những kiến thức để làm việc với bệnh
nhân ở các khu vực bị ảnh hưởng, việc quản lý thuốc và theo dõi tác động của các sáng kiến y
tế, trong khi Aventis cung cấp các kiến thức về sản xuất thuốc cũng như nghiên cứu và phát
triển. Các công ty, cơ quan chính phủ, và các tổ chức phi chính phủ có thể có những đóng góp
khác nhau trong một quan hệ đối tác (xem Phụ lục 12.7).
Có những trở ngại cho sự thành công của quan hệ đối tác phi truyền thống. Đối tác
thường không chia sẻ các quyền lợi tương tự, thường có sự thiếu tin tưởng giữa các đối tác và
các đối tác thường không chia sẻ năng lực cốt lõi của họ với nhau (Blowfield và Murray 2008:
268). Tuy nhiên, một công ty có thể tối đa hóa giá trị của quan hệ đối tác bằng cách đánh giá
25