TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TRONG CÁC TỔ CHỨC TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.67 MB, 15 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

NGUYÊN VĂN THỤY • NGUYỄN ĐINH THI • võ HỒNG ĐIỆP

Tác động của lãnh đạo thích ứng đến sự gắn bó của nhân viên: Nghiên cứu thực nghiệm trong các tổ chức tại Thành phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Văn Thụy(,) • Nguyễn Đình Thi • Võ Hoàng Điệp

Ngày nhận bài: 22/12/2022 I Biên tập xong: 02/4/2023 I Duyệt đăng: 10/4/2023

TĨM TĂT: Lãnh đạo thích ứng là một phong cách lãnh đạo có vai trị quan trọng đối với nhà lãnh đạo trước sự thay đổi và biến động của môi trường. Nghiên cứu nàyđượcthực hiện nhằm xem xét sựảnhhưởng của hành vi nhà lãnh đạo đến sự gắn bó (SGB) của các nhân viên với tố chức. Dựa trên các cơng trình nghiên cứu trước đây, mơ hình nghiêncứu đềxuất bốn biến hành vi nhà lãnh đạothích ứng: xác định các thách thức thích ứng, Điều chỉnh áp lực, Duytrì sự tập trung và Trao quyền có ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của các nhân viên trong tổ chức. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏngvấn 219nhânviên đang làm việc tại các tổ chức thuộcThành phố Hồ Chí Minh (TP. HCM) với bảng câu hỏi theo phương pháp khảo sát thuận tiện.Dữ liệu được đánh giá bằngphân tích độtincậy Cronbach'sAlpha, phân tích nhântơ' khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính. Kết quả nghiên cứu cho thấy, hành vi Duy trì sựtập trung bị loại bỏ và mối quan hệ giữa ba biến hành vi xác định các thách thức thích ứng, Điều chình áp lực và Trao quyền có ảnh hưởng tích cựcđến SGB của nhân viên. Kết quả nghiên cứu là cơ sở giúp các nhà lãnh đạo thích ứng đưa ra những hành vi, chiến lược và chínhsách phù hợp trongviệc nâng cao mức độ gắn bó của các nhân viên.

TỪ KHĨA: Lãnh đạothíchứng,sự gắn bó của nhânviên, Thành phốHồ ChíMinh.

Mã phân loại JEL:M1, M12.

1.Giới thiệu

Nguổn nhân lựcluôn được coilàtài sản vô giá, là nhân tốcó ý nghĩa quyết định đến sự thành cơng của mọi tổ chức. Mộttổ chức phát triển bển vững là tổ chức có đội ngũ nhân lực với mức độ gắn bó cao. Gallup (2013) đã thực hiện một nghiên cứu quy mô lớn trên 49.928 đơn vị kinhdoanh,tồ chứckhác

nhau nhằm hiểu rõ mức độ gắn bó củanhân viên có ý nghĩa quan trọng nhưthế nàovới sự thành công của tổ chức. Nghiên cứu này

(*> Nguyễn văn Thụy - Trường Đại học Ngân hàng TP.HỒ Chí Minh, 56 Hồng Diệu 2, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh; Email: thuynv@hub. edu.vn.

số 205 I Tháng 4.2023 I TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 65

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu THựC NGHIỆM TRONG CÁC Tổ CHỨC...

đã khẳng định SGB của nhân viên liên quan chặt chẽ đến kết quả hoạt động của tổ chức trongmọi môi trường và SGB của nhân viên cũng là mộtyếu tố quan trọng tạo nên khác biệt trongcạnhtranhgiữa các tổ chức.Nhiều lợiích khác cũng được ghi nhận liên quan đến SGB của nhân viên, bao gổm giảm tỷ lệluân chuyên, cải thiện hiệu suất cá nhân, tác động tích cực đếnsức khỏe vàhạnh phúc của nhân viên,tăng khả năng tiếp nhận các sáng kiến thay đổi như Bhattacharya (2015), Blessing White (2008), Luthans & Peterson (2002), Shaw (2005), Truss & ctg (2007) và Halpern (2021). Do đó, SGB của mọi nhân viên có mốiquanhệ tíchcực mạnh mẽ với sự thành cơng của tổ chức. Gallup (2013) chỉ ra rằng, trên thếgiới, chỉcó 13%nhân viên gắn bó với tổ chức. Song hànhvới điều đólà nhữngvấn nạn vế nguổn nhân lực. Chẳng hạn như trong lĩnh vựckinh doanh, thựctrạng thường xuyên thay đổi chỗ làmcủa các nhânviên đang dẩn gia tăng. Sự thay đổinhân lực trong các doanh nghiệp rất lớn,nhất làcác doanhnghiệp ngồi quỗc doanh.Tỷlệ lao động thơi việc, bỏviệc, chuyển chỗ làm còn ở mức cao. Sự thayđổi liên tụcvê' nhân sự sẽ khiến các doanh nghiệp chịu thiệt hại nhiểu nhất và gặp nhiêu khó khăn tronghoạt động tuyển dụng để bù đắp vào các vị trí trống. Những tổn thấttừviệc lãng phínhân lực donhânviênkhơng đổng thuận với tổ chức, khơnghết mìnhvới cơng việc dẫn đến không phát huy hếtkhảnàng, năng lực công hiến cho tổ chức. Vậylàm sao để nâng cao SGB củamỗinhân viên với tổchức? Đây làmộtcâuhỏithu hút sự quan tâm lớn đỗi với tất cả các nhà lãnh đạovà các nhà nghiên cứu, cũng là vấn đề ngày càng được quan tâm và chú trọng hàng đẩu trong các chiếnlược quản trị nhân sự của mọi tổ chức.

Trên thực tế, có rất nhiếu yếu tố ảnh hưởngđến SGB củacác nhân viên, nhưphong cách lãnh đạo,vănhóatổ chức, phẩn thưởng, sự cơngnhận, cơhội thăng tiến nghế nghiệp, môi trường làmviệc, bảnchất của công việc,...

Trong đó,phong cách lãnh đạo ln được đánh giá là một trong những yếu tố quan trọng. Nhiều nghiên cứu trênthế giới đã chứng minh cho sự tác động này như Wang& Walumbwa (2007) và Macey & Schneider (2008), các tác giảcho rằng phong cách lãnh đạo là một trong số các yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến nhận thức của nhân viên tại nơi làm việcvà SGB của họ với công việc. Attridge (2009) cũng khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo, áp dụng cho cáctươngtác giữa người lãnh đạo và ngườidướiquyến,là rất quan trọng đểthúc đẩy SGB củanhân viên. Với mỗiphong cách lãnh đạo sẽ cónhữngcách tiếp cận khác nhau; và vì thê sự ảnh hưởngđến mức độgắn bócủa các nhânviên tổ chức cũng sẽ khácnhau trên nhiều khía cạnh.

Trong lĩnh vực quản trị tổ chức củathế kỷ 21, phong cách lãnh đạo thích ứng làmột trong những phong cách lãnhđạo nổi bậtvà đượcxem là rất quantrọng đối vớimọinhà lãnh đạo khi đứng trướcsự thay đổi và biến động khơng ngừng của mơi trường bên ngồi (Burke &Cooper,2004; Dess &Picken,2000). Bởi lẽ,lãnh đạo thích ứng là cách các nhà lãnh đạo khuyên khích mọingười thích ứng -đối mặt và đối phóvới các vấn đề, tháchthức và thay đổi.Lãnh đạo thích ứngtập trung vào sự thích ứng cẩn thiết của con người đê’ đáp ứng với sự thay đổicủa môi trường. Trênthế giới, có ít nghiên cứu vê' phong cách lãnh đạo này và ít nghiên cứu thực nghiệm đã được thực hiện để kiểm tra những tuyên bố củalý thuyết Lãnh đạothích ứng (Northouse, 2019);hoặc phẩn lớn các nghiên cứu vê' phong cách này lạichỉ được thực hiện trong bốicảnhvăn hóa phương Tây. Sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo thíchứng đến SGB củacác nhân viên với tổ chức còn chưa được nghiên cứu rộng rãi trong bối cảnh Việt Nam. Vi vậy, nghiên cứuxemxét sự ảnh hưởng của lãnh đạo thích ứng đếnSGBcủa các nhân viên trong tổ chức thông qua các hànhvi của nhà lãnhđạo thích ứng trong phạm vi địabànTP. HCM.

66 TẠP CHÍ KINH TỂ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 4.2023 số 205

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

NGUYỄN VĂN THỤY • NGUN ĐINH THI • võ HỒNG ĐIỆP

2. Cơsở lý thuyết và mơ hình

2.1. Lãnh đạo thích ứng

Lý thuyết Lãnh đạothích ứng chủ yếu được thựchiện thơng qua các cơng trinhcủa Heifetz & ctg (Heifetz, 1994; Heifetz & Sinder, 1988; Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009; Heifetz & Laurie, 1997; Heifetz & Linsky, 2002). Nhiều lĩnh vực khác nhau đã áp dụng lý thuyết này, bao gổm: kinh doanh,y tê'và dịch vụnhân sinh, giáodục và tôn giáo (Heifetz& ctg, 2009).Yukl & Mahsud (2010)đã nhậnđịnh rằng, lãnhđạo linh hoạtvà thích ứng liên quan đến việc thay đồi hành vilãnhđạo theo những cáchphùhợp với tinh hìnhthay đổi.Asaari& Hasmi (2012) cho rằng, lãnh đạo thích ứng được thể hiệnở những nhà lãnhđạocókhả năng thích ứng với những thử thách và thay đổi, cũng như chịu đựng được sự trì hỗn và khơng chắc chắn; nhìn thấy những thành quả tốt đẹp vàđôngthời chấp nhận thất bạivà trở ngại.

Heifetz &ctg (2009) cho rằng, “lãnh đạo thích ứnglà cách huy động mọi người để giải quyếtnhững thách thức khókhăn và phát triển mạnh mẽ”.Một nhà lãnh đạo thích ứng thách thức người khác đối mặt với nhữngthách thức khó khăn, cung cấp khơng gian hoặc cơ hội để họ học nhữngcách mới nhằm đối phó với những thay đổi không thể tránh khỏi trong các giả định,nhận thức, niềm tin, thái độ và hành vi có thể gặp phải khi giải quyếtcác vấn đế thực tế. Để mơ tả việc các nhà lãnh đạo có khả năng chẩn đốn chính xác tình hình và thayđổi hànhvi phù hợp, nhiều thuật ngữđã được sửdụng như linh hoạt, dễ thích nghi và nhanh nhẹn (Kaiser,Lindberg, & Craig, 2007; Pulakos & ctg, 2000). NhưNorthouse (2019) tổng kết, khả nănglãnh đạo thích ứng độc đáo ở cách nó hướngsự chúýđến việc sử dụng khả năng lãnhđạo đểgiúp những người theo dõi đối phó với các giátrị xung độtxuấthiện trong môi trường làm việc và bối cảnh xã hội đang thay đổi. Cáchtiếpcận này cũng tạo ra sự

khác biệtgiữa lãnh đạo và quyến lực (Heifetz & Sinder, 1988). Lãnh đạo xoay quanh công việc và cách mọi ngườiđược huyđộng đểthực hiện công việc và khôngđược xác định theo vị trí. Ngược lại, quyển lực cho phép ngườilãnh đạolàmnhững gìngườitheodõimongđợivà là cơng cụ chính để thực hiện quyền lãnh đạo. Vế mặt khái niệm, q trình lành đạo thích ứng kết hợp các ý tưởng từ bốn quan điểm khác nhau, bao gốm: quan điểm về hệ thống, quanđiểm sinh học, định hướngdịch vụ và tâm lý trịliệu (Heifetz, 1994).

Bên cạnh đóng góp của Heifetz & ctg, Uhl-Bien, Marion, & McKelvey (2007) đã định vịlýthuyết Lãnh đạo thích ứng như một danh mục con trong “lý thuyết Lãnhđạophức tạp”-một khuôn khổ được thiết kếđể giảithích khả nănglãnh đạo cho các tổ chứcở thế kỷ 21 tập trung vào kiến thức hoặc thôngtin như một mặthàng cốtlõi hơn là so với việcsảnxuấthàng hóa thịnh hànhtrong kỷ nguncơng nghiệp. Khung lýthuyết Lãnh đạophức tạp xem xét sự lãnhđạo trong bối cảnhcủa các tổ chức trong thế kỷ 21, nơi “trithức là hàng hóa cốtlõi và việcsảnxuất tri thứcvà đổi mới nhanh chóng là rất quan trọng đối với sựtổn tại củatổ chức”. Những thách thức của kỷ nguyên trithứcnày địi hỏi một mơ hình lãnh đạo khuyến khích học tập, đổi mới và linh hoạt (Heifetz & ctg, 2002; Uhl-Bien & ctg, 2007). Trong lý thuyết Lãnh đạo phứctạp, lãnh đạo thíchứng phản ánh một qtrình thayđổi tập trung vào nỗ lực hợp tác của các cánhân trong tổchứcthay vì chỉ dựa vào vaitrị quản lýcủa một người (Uhl-Bien& ctg, 2007).

2.2. Sự gắn bó của nhân viên

Kahn (1990) đã định nghĩa, SGB hay sự tham gia của cá nhân vào công việc là việc khai thác bản thân củacác nhân viên tổ chức vào vai trị cơng việc; tại đó mọi người thể hiện bản thân vẽ thể chất, nhận thứcvà cảm xúc trong qtrình đảm nhận cơng việc. Khi quyết định có gắn bó với nơi làmviệc, mọi

số 205 i Tháng 4.2023 I TẠP CHÍ KINH TỂ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 67

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

TÁC ĐỘNG CÙA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GẮN Bố CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu THỰC NGHIỆM TRONG CÁC Tổ CHỨC...

người hãy tựhỏibảnthânrằng việc tham gia vàovai trị cơngviệc này có ý nghĩa như thế nàovà mức độ sẵnsàngvê' mặt thểchất, tình cảm hoặc tâm lý để tham gia (Kahn, 1990). Schaufeli&ctg(2002) đã định nghĩa, sự tham gia là một trạng thái tâm trí tích cực, thỏa mãn, liên quan đếncơng việc được đặc trưng bởi sự mạnh mẽ, cống hiếnvàhòa nhập. Mở rộng phạm vi định nghĩa từ cấp độ cá nhân sang cấp độ tổ chức, một số nghiên cứu đã đê xuất rằng,mộtnhânviên có SGB làm việc cùng với sự nhiệttìnhvàcamkết để đạtđược các mụctiêucủa tồ chức (Devi, 2009; Shuck& Wollard, 2010). Trong khi đó,Saks (2006) cho rằng, cómột sự khácbiệt giữa SGB của nhân viên với một sốcấu trúc liênquan, chẳng hạn như sựcam kếtvớitổ chức, hành vi công dân của tổ chứcvà sự tham giavào cơng việc.

2.3. Mối quan hệ giữa lãnh đạo thích ứng vàSGB của nhân viên

Cácbáo cáovề lực lượnglaođộng và SGB của nhânviên của Gallup (2013), AonHewitt (2014) và SHRM (2014) đã nêu bậtvaitrịcủa lãnhđạohiệu quả và thíchứng trong việc xây dựng SGBcủanhân viên. Kahn (1990) đã đê' xuấtrằng,lãnh đạo cótiếm năng lớn nhất ảnh hưởngđến cảm giác an toàn tâm lý của nhân viênbằng cách cung cấp một môi trường hỗ trợ. Khảnăng lãnh đạo linhhoạt và thích ứng ngày càng quan trọng đối với hầu hết cácnhà quản lý và quản trị viên khi tốc độ của sự thay đổi ảnhhưởngđến các tổchức theo Burke& ctg (2004) và Dess &ctg(2000).

Một số nhà nghiêncứu đã gợiý rằng, cách lãnhđạolàmột trongnhữngyếu tố lớnnhất ảnhhưởngđến nhận thứccủa nhânviên tại nơi làm việc và sự tham gia của lực lượng lao động (Attridge, 2009; Harter, Schmidt, & Hayes, 2002; May, Gibson, & Harter, 2004; Macey & ctg, 2008; Wang & ctg,2007; Xu & Thomas, 2011). Trong khi đó, Hay(2002)phát hiện rarằng, nhiềunhân viên rời bỏ cơng việc vìkhơng hài lịngvới ơng chủ.Tims, Bakker,

& Xanthopoulou (2011) cũng chorằng, những biến động hàng ngày trong lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến niềm tin của nhân viên (hay nguồn lực cá nhân) và trải nghiệm làm việc (hay SGBcủa nhân viên).

Othman &ctg (2017) chỉ ra, phong cách lãnh đạo theo định hướng sản xuất có thể được sử dụngđể nâng cao mức độgắnbó của nhân viênkhi các nhà lãnh đạocho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Điểu này cũngđượcthực hiện thông quahành vi trao quyến cho nhân viên của phong cách lãnh đạo thích ứngkhi thể hiện sự tin tưởng. Kếtquảtừnghiên cứu củaTowell-Barnard & ctg (2019)vê'ảnh hưởng của thách thức thích ứng đối với các nhân viên y tếcho thấy, việc cung cấp bằng chứng vê' sự cẩn thiết phảithay đổi thựctế vàcho phép nhânviên cóthờigian tham gia các giải pháp khả thi có xu hướng thúcđẩyviệc thực hiệncơng việc.

2.4. Mơ hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

Các nhà lãnh đạo thích ứng cần xem xét bối cảnh môi trường đê’ xác định hành vi thích ứng phù hợp. Các thành phần chính về khả năng lãnhđạo thích ứng và cách chúng tương thích với nhau, bao gơm các thách thức tình huống, hành vinhà lãnh đạo và kết quả thích ứng được trình bàytrong cácnghiên cứu của Heifetz &ctg (Heifetz, 1994; Heifetz&Sinder, 1988; Heifetz & ctg, 2009;Heifetz & ctg, 1997; Heifetz & ctg, 2002). Mơ hình này cung cấp sáu hành vicủa nhà lãnhđạo đóng vai trị quan trọngtrong q trìnhlãnhđạo thích ứng, bao gồm:Xác địnhvấn đề,Tháchthức sự thay đổi, Điểu chỉnh áp lực, Duytrì sự tập trung, Trao quyển vàLắng nghe quan điểm củanhân viên. Những hành vi này làquy định chung cho các nhà lãnh đạo khigiúp đỡ những người đang phải đối đẩu với những tháchthức, khó khăn và những thayđổi tất yếu kèm theo (Heifetz,

1994; Heifetz & ctg, 1997).

• Xác địnhcác thách thức thích ứng: Trọng tầm của q trìnhnàylà phần biệtgiữathách

68 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 4.2023 I số 205

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

NGUYỄN VĂN THỤY • NGUYỄN ĐINH THI • võ HỒNG ĐIỆP

thức kỹ thuật và thách thức thích ứng. Một trong những sai lầm lớn nhất của lãnh đạolà không chẩn đoán đúng thách thứcthuộc vê' mặt kỹthuật hayvề khả năng thíchứng,điếu này dẫn đến việc áp dụng phương pháp lãnh đạo không phùhợp (Northouse, 2016). Snowden & Boone (2007) đê' xuất rằng, các nhà lãnh đạokhông thể ngay lập tức quaylại các phong cách quản lý truyền thống mà phải cho phép thử nghiệm nhiều hơn. Hơnnữa, các nhà lãnh đạo phải cho phép các khuôn mẫu mới xuất hiện, mang lại cơ hội cho “đổi mới, sáng tạo và các mơ hình kinh doanh mới” (Snowden & ctg, 2007). Những thách thứcthích ứng địi hỏicác nhà lãnhđạophải khuyến khích, hỗ trợ nhân viên,xác định các tìnhhuống thách thức và thực hiện các giải pháp.Những thách thức thích ứng rất khó giải quyết,vì chúng thường địi hỏi những thayđổi trong giả định, nhận thức, niềm tin, thái độ và hành vi của mọi người (Heifetz & ctg, 2009). Để xác địnhcác thách thức thích ứng phức tạp và phân biệt chúng khỏi nhữngthách thức kỹ thuật,Heifetz & ctg (2009)đã đưara bốn kiểumẫu cho các thay đổi thíchứng cẩnxemxét: Khoảng cách giữacác giátrịphải tuân thủ và hành vi, các cam kết mâu thuẫn,nói những điếu khơng thể nói vàtránh làm việc. Bốn kiểu mẫu nàyđại diện chomộtsố thách thức chung, địi hỏi sự thayđổi thíchứng.Mặcdùchúng khơng mơ tả mọiloạithay đồi thíchứng nhưng chúnglà hệ quy chiếuhữu ích với các nhà lãnhđạokhi xác định những thách thức thích ứng trong một mơi trường tổchức cụthể.

• Điềuchỉnh áplực: Những thách thức thích ứng tạo ra yêu cầucầnphải thayđổivà quá trình thay đổitạochomọingười một mức độ áp lực nhất định. Người lãnh đạo thích ứng cấn theo dõi những căng thẳng mà mọi người đang trải nghiệm vàđảm bảo nó trong phạm vi hiệuquả. Mơ hình gợi ý ba cáchmà các nhà lãnhđạocó thể duy trì mứcđộ áp lực hiệu quả:

(1) Tạo môi trường giữ tập trung: Đế cập đếnviệc thiết lậpmộtbẩukhơng khí trong đó

mọi người có thể cảm thấy an tồn khi giải quyết các vấn để khó khăn, nhưngkhơngphải đểhọ cóthể trốn tránh vấnđề. Ý tưởngvề một mơi trường giữ tập trung có nguồngốc từlĩnh vực trịliệu tâm lý, nơinhà tưvấn sửdụng giao tiếp và sự đốngcảm để manglại cảm giác an toàn và bảo vệ cho thân chủ (Heifetz & ctg, 2002; Modell, 1976). Trong môi trường giữ tập trung, các nhà lãnh đạo thích ứng sử dụng thẩm quyểngiúp mọi ngườithamgiavào các vấn đề, hoạt động như mộtthử nghiệmthực tế liên quan đến thông tin, để sắp xếp các quan điểm xungđộtvà đề tạo điều kiện choviệcra quyết định (Heifetz, 1994).

(2) Cung cấp sự chỉ đạo, bảo vệ, định hướng, quản lý xung đột và thiết lập chuẩn mực vê' năng suất: Northouse (2016) đã định nghĩa, những hành vi này theo cách sau. Chỉ đạo liên quan đến việc người lãnh đạo cung cấpmộtconđường rõ ràng cho quá trình thay đổi, giúp giảm bớt căng thẳng về sự không chắc chắn. Bảo vệ là nhiệm vụ quảnlý tốc độ của sự thay đổi, đảmbảo chúng không quá lớn hay quá đột ngột đối vớinhữngngười theo dõi. Địnhhướng là liên kếtnhững ngườitheo dõi vớinhững vaitrò và trách nhiệm mới gắnliền với sự thay đổi. Quản lý xung độtlàtạo điếu kiện thuận lợi lànhmạnhchonhững bất đổng giữa các cánhân bởi tấm quantrọng củaxung đột như là “động cơ của sựsáng tạo và học hỏi” (Heifetz & ctg, 1997). Việc hình thành các chuẩn mựcnăng suất là trách nhiệm thiết lập các quy tắc hành vi đểhướng dẫn các hoạt động của nhóm (Northouse, 2016).

(3) Điểu chỉnh áp lực cá nhân: Các nhà lãnh đạo thích ứng cẩn phải chịu được áp lực từ những người muốn tránhthay đổi và giữ mọithứgiống nhau. Nhà lãnh đạo cấn giữcho mọi người tập trung vào cơng việc khó khăn, đổng thời nhạy cảm với chính những thất vọng và đauđớn thực sự mà mọi người cảm thấy khi làm công việc thích ủng.

• Duytrì sự tập trung: Trongqtrình thay đổi thích ứng, người lãnh đạo nên khuyến

sổ205 i Tháng 4.2023 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 69

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu THỰC NGHIỆM TRONG CÁC TĨ CHỨC...

khích những nhân viên tiếp tục cam kết với công việc (Northouse,2016).Do sự biến động tự nhiên trong các quá trình thay đổi, nhiêu nhânviên sửdụngcác cơ chếné tránh đểgiảm căng thẳng. Heifetz (1994) đã định nghĩa, việc trốntránh côngviệc là xu hướng chuyển hướng tậptrung khỏi các tráchnhiệm cốt lõi để tạm thời rút lui khỏi nhữngáp lực của tình huống. Cáchành viné tránh cóthể là phớt lờ vấnđế, đổ lỗi chongườicó thẩm quyển, đổ lỗi cho đồng nghiệp, tấn cơng những người muốn giải quyết vấn để,giả vờ vấnđề không tôn tại hoặclàm việc chămchỉtrong những lĩnh vực không liên quan đến vấn đề (Heifetz & ctg, 1997; Northouse, 2016). Bất kế hình thức né tránhnào, nhiệm vụ của người lãnh đạolà vận động và khuyến khíchmọi người bỏ phịng thủ và cơng khai đối mặt với vấn đế đó. Để chống lại các cơ chế né tránh,nhà lãnh đạothíchứng thúc đẩy đối thoại để giải quyết xung đột và tái tập trung sựchú ý củamọingười vàoq trình thay đổi (Heifetz& ctg, 1997).

• Traoquyển: DeRue (2011) đã nhận ra những hạn chế củamối quanhệ một chiều, lãnh đạo - nhân viên và cho rằng, sự lãnh đạo bao gổm việcchia sẻ quyểnlực như một giải phápthaythê' phù hợp. Trongbối cảnh năng động, cácnhà lãnhđạo và những người theo dõi có thể chiasẻvai trò, điếunàyhỗ trợ lýthuyết của Heifetz (1994) về cácnhà lãnh đạo mới nổi trong những thách thức thích ứng. Schreiber&Carley(2006) đế xuấtrằng, lãnh đạo theophong cáchtham gia thúc đẩy sựtương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa mọi người, giúp tăng cường luống kiến thức giữa các nhân viên trong tồchức. Những hànhvi như vậy cho phép các cánhânvà tổ chức vượt qua những thách thứcphức tạp (Schreiber & ctg, 2006). Để minh họa khả năng lãnh đạo thích ứng trong quân đội, Useem (2010) đã kêu gọi các nhàlãnh đạo truyền đạt các mục tiêu rõ ràng,tránh quản lý vi mô và dựa vào sự sángtạo của mọi người. Theo Arthur-Mensah & Zimmerman (2017), việc trao quyền cho

các nhân viên trong nhóm sẽ cho phép họ phát triển các giải pháp đổi mới và sáng tạo để giải quyết các vấn đề. Hoch & Dulebohn (2017) cũngđãủng hộ quan điểmnày và chỉ ra các chiến lược lãnh đạo hiệu quả vàtrao quyến cho các nhân viêntrong nhóm sẽ dẫn đến mứcđộ nỗ lực cao hơn, và thậm chí đạt được các mục tiêunằmngoàitầm với củatổ chức. Các chiến lược lãnh đạo hiệu quả mà các nhà nghiên cứunày đưa ra để traoquyến chonhững người đi theo bao gốmtruyền cảm hứng,nâng cao mức độ tự chủ của họ và thúc đẩy sự phát triển các kỹ năng và năng lực. Hình thức traoquyến này tập trungvào việc khuyến khích xây dựng năng lực trí tuệ, chia sẻmức độ tự chủ và tráchnhiệm; đổng thời nângcao nhận thức (Ceri-Booms, Cur§eu, & Oerlemans, 2017). Từnhững phân tích ở trên, các giả thuyếtvà mơhình nghiên cứu được đề xuất như sau: lãnh đạo thích ứng có tác động thuận chiếu đến SGB của nhân viên trongcác tổ chức tại TP. HCM.

H3: Hành vi duy trì sự tập trungcủanhà lãnh đạo thích ứng có tác động thuận chiều đếnSGB của nhân viên trongcác tổ chức tại TP. HCM.

H4:Hành vi trao quyến của nhàlãnh đạo thích ứng có tác động thuậnchiềuđến SGB của nhân viêntrong các tổ chức tại TP.HCM.

3.Phương pháp nghiêncứu

3.1. Xây dựng thang đo

Mơ hình nghiên cứu được xây dựng năm khái niệm nghiêncứu bao gốm bốn yếu tốlãnh đạothíchứng (1) Xác định các thách thức thích ứng (TU), (2) Điếu chỉnh áp lực (AL), (3) Duy trì sự tập trung (TT), (4) Trao

70 TẠP CHÍ KINH TÊ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á ; Tháng 4.2023 i số 205

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

NGUYỄN VĂN THỤY • NGUYỄN ĐÌNH THI • võ HỒNG ĐIỆP

quyến (TQ) và biến phụ thuộc (5) SGB của nhân viên (GB). Thang đo nghiên cứu được phát triển dựa trên nghiên cứu của Heifetz (1994) và Northouse (2016) để xây dựng thang đohành vi lãnh đạo thích ứngvà SGB của nhân viên của Schaufeli & ctg (2002). Bảng 1 trình bày thangđo nghiên cứu.

3.2. Mẫu điếu tra và phương pháp xử lý dữ liệu

Nghiên cứu định lượng được tiến hành nhằm thuthập, phân tích dữ liệu thăm dị, ước lượng và kiểm định mơ hình. Mẫu nghiên cứu được xác định theo phươngphápphixác xuất và khảosát theo hình thức thuận tiện. Theo

Bảng 1: Nguồn gốc thang đo nghiên cứu

TTThang đoquan sátSổ biến Nguốngốc

Nguồn: Tổng hỢp của tác già.

Hair & ctg (2006) và Tabachnick & Fidell (1996) thì cỡ mẫu có thể xác định theo tỷlệ 5*n. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát các nhân viên thuộc tổ chức ở TP. HCM qua Google Forms. Bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến được gửitrong tháng 12/2021,kết quả thu được219 phản hổi đểthực hiệnxửlý dữ liệuchính thức. Dữliệu được xử lýbằng SPSS20.0 với các chỉ số thống kê hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích hối quy, phân tích tương quan,... để xácđịnh ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo thíchứng đến SGB của nhân viên thuộc các tổ chức ở địa bàn TP. HCM. Kết quả mẫu khảo sátđượctrìnhbàytrong Bảng 2.

Bảng 2 cho thấy, số lượng nữ gổm 63 người, chiếm 28,8% trongtồng số 219 người thực hiện khảosát; cịn số lượngnam có 156 người, chiếm 71,2%. Vê' độ tuổi được chia thành ba nhóm gổm:Dưới30 tuổi có84 người chiếm38,4%; 30-45 tuổi chiếm tỷ lệlớn nhất với 109 người tương ứng 49,8%; và trên 45 tuổi có 26người chiếm 11,9%. Các đối tượng khảo sátcó nghề nghiệp chủyếu là nhân viên khốikinh doanh với202 người, chiếm 92,2% và khối vận hành chỉ chiếm 7,8%. Lĩnh vực kinh doanh tập trung vào loại hình ngành

Nguồn: Đề xuất của tác già.

Hình 1: Mơ hình nghiêncứu

Số 205 I Tháng 4.2023 I TẠP CHÍ KINH TẾVÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 71

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GẮN Bó CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu THựC NGHIỆM TRONG CÁC Tổ CHỨC...

Bàng 2: Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điêu tra.

nghê thương mại -dịch vụ chiến 64,4%;loại hình sản xuất và xây dựngchiến 31,1%; cịn lại làloạihình khách trongnến kinh tế.

4. Kếtquả nghiêncứu và thảo luận

4.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo

Nghiên cứu đã tiến hành kiểm định thang đobằngSPSS và quyết định giữlại thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Slater, 1995) và các biến quan sát có hệ số tương quan biếntổng lớnhơn 0,3(Hair & ctg, 2006). Kết quả phân tích ở Bảng 2 cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của cả nămthang đo đều lớnhơn0,6. Đồng thời, hệ số tương quan biên tổng củatẫt cả các biến quan sát đểu từ 0,3trở lên, trongđó giátrị thấp nhất là 0,550 đối với biến TU 1 và giátrị cao nhấtlà 0,768 đối với biến AL3.Từ các kết quảphân tích trên, có thể kếtluận các thang đo và biến quan sát đểu đạt tiêu chuẩn đặt ra.

4.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Kết quả kiểm định EFA các nhân tố độc

lập của mơ hình nghiên cứu cho thấy, có bốn u tố được trích xuất từ 18 biến quan sát của mơ hình lýthuyết đê' xuất với điểm dừng Eingenvalue = 1,037. Kiểm định KMO và Bartlett có giá trị KMO = 0,915 > 0,5; và sig, = 0,000 < 0,05 cho thấydữ liệu phân tích nhân tố là thíchhợp. Tổng phương sai trích là 65,793% (>50%).Trọng sốtải nhân tố của các biên quan sátđượcrúttrích đêu lớn hơn 0,5.

Phân tích EFA cho biến SGB của nhânviên với tổchứccho thấy, có mộtbiến được tríchxuất tạiđiểm dừngEigenvalue = 2,345vàgiá trịnh KMO=0,727với kiểm định Bardlets có giátrị Sig=o,ooo. Giá trịhệ số tại nhân tố đều lớnhơn 0,8. Như vậy, kếtquả EFA các yếutố trongmô hình nghiêncứuđều đảm bảogiátrịhội tụ của thang đo nghiên cứu của dữ liệu điểu tra.

4.3. Kết quả kiểm định mơ hình nghiên cứu

Nhóm nghiên cứu sử dụng phương pháp hồi quy để xem xét có sự tương quan tuyến tính giữa các biến độclập và biếnphụ thuộc hay khơng; đổng thời giúp xác định được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố hành vi đếnSGB. Kết quả phân tích dữ liệu

72 TẠP CHÍ KINH TẾVÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á I Tháng 4.2023 số 205

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

NGUYỄN VÃN THỤY • NGUYỄN ĐÌNH THI • võ HOÀNG ĐIỆP

Bảng 3: Kết quả kiểm địnhthang đotheo hệ số Cronbach'sAlpha

Nguồn: Kết quà từ phân tích dữ liệu Smart PLS.

Biến quan sátTrung bình thang đo nếu loại biến

Phưoĩig sai thang đo nếu loại biến

chothấy, R2=0,641.Giá trịnày chỉra rằng, khi có sự thay đồi trong các biến độc lập (Xác định các thách thức thích ứng, Điếu chỉnh áp lực, Duy trì sự tập trung, Trao quyến) sẽdẫn đến có gần 64,1% sự thayđổi trong biến phụ thuộc (SGB của nhân viên

viên). Giá trị F = 86,090 với Sig, = 0,000 < 5%. Điếu này chứng tỏ R2 của tồng thể khác 0, vì chỉ số F được tính từgiá trị R2tổng thể vàcho thấymơ hình hổi quy tuyến tính đề xuất phù hợpvớitổng thể tập dữ liệuvà có thể sử dụngđược.

số 205 I Tháng 4.2023 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 73

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

TÁC ĐỘNG CÙA LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG ĐẾN sự GÁN BĨ CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN cứu TH ực NGHIỆM TRONG CÁC Tổ CHỨC...

Bảng 4: Kết quả phântích nhântốkhám phá EFA

Nguồn: Kết quà xử lý dữ liệu điều tra.

Kết quả kiểm định mơ hìnhchothấy,Xác định các thách thức thích ứng có tác động thuận chiếu đến SGB của nhân viên (GK) với hệ số điếu chỉnh p = 0,134 (Sig, = 0,022 < 0,05);do đó giảthuyết HI được chấp nhận. Điếu chỉnh áp lực cótác động thuận chiêuđến SGB củanhân viênbởi hệsơ điếuchỉnh p = 0,386 (Sig, = 0,000 < 0,05), do đó giả thuyết H2 được chấp nhận. Duy trì sự tập trungcó

Sig, = 0,214 > 0,05; do đó giảthuyếtH3 bị bác bỏ. Trao quyến có tác động thuận chiều đến SGB củanhânviên với hệ số điều chỉnh p = 0,327 (Sig =0,000 < 0,05); do đó giả thuyết H4 được chấp nhận. Nghiên cứuđãchỉ ra, những hành vi của nhà lãnh đạo thích ứng có ảnh hưởng tích cựcđến SGB của nhân viên trong tổ chức là: Xác định các thách thức thích ứng, Điếu chỉnh áp lực và Trao quyển.

Bàng 5: Kết quảphântích hồi quy của biếnđộc lập tác động lên SGB

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra.

74 TẠP CHÍ KINH TÊ VÀ NGẦN HÀNG CHÂU Á Tháng 4.2023 số 205

</div>