hoàn thiện công tác ứng dụng e hrm tại công ty cổ phần đầu tư thái bình

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.16 MB, 114 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINHKHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ỨNG DỤNG E-HRM TẠICƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

TP.HCM, Tháng 11 năm 2022

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin cảm ơn các thầy cô của khoa Kinh tế và khoa Đào tạo Chất lượng cao của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh. Những kiến thức kỹ năng và nguồn cảm hứng được thầy cô truyền dạy chính là cơ sở để em hồn thiện hơn bản thân mình. Đặc biệt em xin dành lời cảm ơn sâu sắc nhất đến ThS. Phan Thị Thanh Hiền đã đồng hành và hướng dẫn trực tiếp em từ khi thực tập đến làm khoá luận tốt nghiệp.

Em xin bày tỏ lịng biết ơn đến Ban Giám đốc Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình đã tạo điều kiện, cho em một môi trường thực tập rất phù hợp với ngành Quản lý công nghiệp mà em đang theo học. Em xin dành lời cảm ơn đặc biệt đến anh Trương Văn Nam – là người chịu trách nhiệm hướng dẫn và đánh giá hoạt động của em tại doanh nghiệp, chú Nguyễn Viết Trí, chị Chí Nàn Dếnh – đã hướng dẫn và giao việc làm trong quá trình thực tập của em tại cơng ty, cùng tất cả các cơ chú bác, anh chị trong phịng nhân sự đã cho em cơ hội được cọ sát hết mức với những cơng việc sau này có thể gặp phải, cung cấp các số liệu, tài liệu và nhận định khách quan để hồn thành Khố luận tốt nghiệp này. Những góp ý chỉnh sửa của giảng viên và các anh chị cô chú đi trước là tiền đề để em nghiêm túc nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân để cố gắng khắc phục, đó cũng là một cơ sở cho việc hoàn thiện bài Khoá luận tốt nghiệp này.

Do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm và thời gian, Khoá luận tốt nghiệp này khó tránh được sai sót. Em rất mong nhận được nhận xét và đóng góp ý kiến từ quý thầy cơ để đề tài có thể hồn thiện hơn, để có cơ hội nghiên cứu chuyên sâu trong tương lai, cũng như là một tài liệu có tính tham khảo tốt cho các sinh viên khoá sau nếu đề tài được lưu lại. Nhưng trên hết, những nhận xét, góp ý của các thầy cơ sẽ là hành trang giúp em ngày càng hoàn thiện thế giới quan và tư duy của mình, phục vụ cơng việc sau này.

Tp. HCM, ngày 19 tháng 10 năm 2022

Sinh viên

Trần Tuấn Kiệt

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắtGiải thích (Tiếng Anh)Giải thích (Tiếng Việt)

AHP Analytic Hierarchy Process Phân tích thứ bậc

API Application ProgrammingInterface Giao diện lập trình ứng dụng ATS Applicant Tracking System Hệ thống quản trị tuyển dụng

C&B Compensation and Benefit Tiền lương và phúc lợi

CPM Continuous PerformanceManagement Quản trị hiệu suất liên tục CR Consistency Rate/ConsistencyRatio Tỷ số nhất quán

E-HRM Electronic – Human ResourceManagement Quản trị nguồn nhân lực điện tử ERP Enterprise Resource Planning Hoạch định nguồn lực doanhnghiệp

HRIS Human Resources InformationSystem Hệ thống quản lý nguồn nhân lực HRM Human Resources Management Quản trị nguồn nhân lực ICD Inland Container Depot Cảng cạn/ cảng khô/ cảng nội địa KPI Key performance indicator Chỉ số đo lường hiệu quả công việc

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

LĐGT Lao động gián tiếp

R&D Research & Development Nghiên cứu và phát triển

SAP System Application Programing Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2017-2021 ... 7

Bảng 3.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của TBS ... 21

Bảng 3.2. Cơ cấu lao động theo trình độ của TBS ... 22

Bảng 3.3. Thống kê số lượng hồ sơ nhận giai đoạn 2018-2022 (Chỉ tính khối LĐGT) ...26

Bảng 3.4. Tình hình tăng giảm lao động ... 30

Bảng 4.1. Tổng hợp ý kiến phỏng vấn ... 47

Bảng 4.2. Ma trận so sánh mức độ quan trọng của các tiêu chí ... 50

Bảng 4.3. Xử lý số liệu phục vụ tính Consistency Ratio ... 50

Bảng 4.4. Trọng số của các tiêu chí sau khi kiểm định ... 51

Bảng 4.5. Trọng số các phương án theo tiêu chí ... 51

Bảng 4.6. Điểm số các phương án ... 51

Bảng 4.7. Quản trị hiệu suất team tuyển dụng theo hướng CPM bằng Google Sheets 55

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Logo của TBS ... 4

Hình 1.2. Các sản phẩm giày thể thao TBS gia công ... 5

Hình 1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của TBS ... 6

Hình 1.4. Biểu đồ thể hiện lợi nhuận của TBS giai đoạn 2017-2021 ... 8

Hình 3.1. Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo giới tính của TBS ... 21

Hình 3.2. Giao diện phần mềm HRM của TBS trên nền tảng SAP ... 23

Hình 3.3. Quy trình tuyển mộ của TBS ... 23

Hình 3.4. Quy trình tuyển chọn của TBS ... 27

Hình 3.5. Minh hoạ tính năng Matching Score của CareerBuilder ... 29

Hình 3.6. Quy trình quản trị hiệu suất liên tục của TBS ... 31

Hình 3.7. Tình hình sản xuất tại nhà máy 1 ngày 1/07/2022 tính đến 11h ... 32

Hình 3.8. Quy trình đào tạo nhân viên của TBS ... 34

Hình 4.1. Các bước triển khai hệ thống tuyển dụng điện tử ... 49

Hình 4.2. Kiến nghị quy trình quản trị hiệu suất điện tử theo định hướng CPM ... 54

Hình 4.3. Giao diện làm việc của Base Wework dưới định dạng sơ đồ Gantt ... 56

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ... i

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ... ii

LỜI CẢM ƠN ... iii

2.Mục tiêu nghiên cứu ... 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 2

4.Phương pháp nghiên cứu ... 3

5.Kết cấu các chương của khóa luận ... 3

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH ... 4

1.1.Khái quát về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình ... 4

1.1.1.Thông tin chung ... 4

1.1.2.Lịch sử hình thành và phát triển ... 4

1.1.3.Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi ... 5

1.1.4.Lĩnh vực hoạt động ... 5

1.2.Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình ... 6

1.3.Tình hình hoạt động của Công ty ... 7

1.3.1.Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ... 7

1.3.2.Địa bàn hoạt động và phương thức kinh doanh ... 8

2.1.2.Quản trị nguồn nhân lực ... 10

2.1.3.Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ... 11

2.2.Các khái niệm cơ bản về Quản trị nguồn nhân lực điện tử (E-HRM) ... 12

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

2.2.1.E-Recruitment – Tuyển mộ điện tử ... 13

2.2.2.E-Selection – Tuyển chọn điện tử ... 13

2.2.3.E-Performance Management System – Quản trị hiệu suất điện tử ... 14

2.2.4.E-Training – Đào tạo điện tử ... 15

2.2.5.E-Compensation – Đãi ngộ điện tử ... 16

2.2.6.E-Communication – Giao tiếp điện tử ... 16

2.3.Những lợi ích của E-HRM ... 18

2.4.Những khó khăn và thách thức khi ứng dụng E-HRM ... 19

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG E-HRM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

THÁI BÌNH ... 21

3.1.Tình hình nhân sự hiện tại ... 21

3.2.Thực trạng công tác ứng dụng E-HRM tại Công ty ... 22

3.2.1.E-Recruitment – Tuyển mộ điện tử ... 23

3.2.2.E-Selection – Tuyển chọn điện tử ... 27

3.2.3.E-Performance Management System – Quản trị hiệu suất điện tử ... 31

3.2.4.E-Training – Đào tạo điện tử ... 34

3.2.5.E-Compensation – Đãi ngộ điện tử ... 37

3.2.6.E-Communication – Giao tiếp điện tử ... 40

3.3.Đánh giá thực trạng ứng dụng E-HRM tại Công ty ... 42

3.2.1.Điểm mạnh ... 42

3.2.2.Điểm yếu ... 42

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ỨNG DỤNG E- HRM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH ... 45

4.1.Định hướng hoạt động của Công ty trong thời gian tới ... 45

4.2.Định hướng phát triển hệ thống E-HRM ... 45

4.3.Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác ứng dụng E-HRM tại Công ty Cổ phần

Đầu tư Thái Bình ... 47

4.3.1.Đồng bộ hệ thống tuyển dụng điện tử (gồm cả E-Recruitment và E-

Selection) cho toàn bộ đơn vị của TBS ... 48

4.3.2.Hoàn thiện hệ thống quản trị hiệu suất điện tử thơng qua hồn thiện KPI và ứng dụng CPM cho khối lao động gián tiếp ... 54

4.3.3.Tăng cường khả năng tiếp cận thông tin về đãi ngộ của nhân viên ... 58

4.3.3. Các đề xuất khác ... 61

4.4.Các ảnh hưởng và khó khăn khi đề xuất giải pháp ... 64

KẾT LUẬN ... 66

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 68

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Trang 1

LỜI MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tài

Trong hai thập kỷ qua, có những thay đổi đáng chú ý trong các lĩnh vực khác nhau bao gồm kinh doanh, do tiến bộ cơng nghệ nhanh chóng, tồn cầu hóa và sự ra đời của nền kinh tế tri thức (Quaosar, 2018). Điều đó buộc các tổ chức phải xem xét lại các hoạt động thực hành chức năng của họ, đặc biệt là về nguồn nhân lực (HR), là một trong những tài sản chính quyết định sự thành cơng hay thất bại của tổ chức. Mặc dù tổ chức khơng có quyền lực tuyệt đối đối với tài sản này, nhưng tổ chức có thể sử dụng các kỹ thuật và công cụ nhất định để tạo ra một số ảnh hưởng quan trọng có thể ảnh hưởng tích cực đến hành vi của nhân viên (Iliyas, 2019). Do đó, các hoạt động nguồn nhân lực được hỗ trợ bởi công nghệ quản lý điện tử như một công cụ chiến lược để đáp ứng các yêu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức, vì Electronic – Human Resource Management hay quản lý nguồn nhân lực điện tử (E-HRM) thể hiện một phản ứng mạnh mẽ đối với những thách thức của thế kỷ XXI trong một thế giới được đặc trưng bởi không gian kỹ thuật số, tri thức và cuộc cách mạng internet (Adli và cộng sự, 2014). E-HRM là một hiện tượng của thời đại và liên quan đến việc thực hiện các chiến lược, chính sách và hoạt động nhân sự trong tổ chức với sự hỗ trợ và sử dụng các ứng dụng dựa trên Cơng nghệ thơng tin với mục đích cải thiện kết quả của tổ chức (Boundarouk & Ruël, 2009).

Theo Bộ công thương và UNDP trong năm 2020 với 2.659 doanh nghiệp thuộc 18 nhóm ngành cơng nghiệp tham gia khảo sát về độ sẵn sàng tiếp cận với cuộc cách mạng cơng nghệ 4.0. Chỉ 18% ở vị trí đã tham gia và có tới 82% doanh nghiệp chỉ đang ở vị trí sắp “tham gia”. Trong đó 61% doanh nghiệp chấp nhận nằm ngồi cuộc đua và chỉ có 21% doanh nghiệp vừa mới “nhập cuộc đua” đầy cam go này. Từ thực tế đó ta có thể thấy việc ứng dụng công nghệ hiện đại đối với doanh nghiệp Việt cịn rất nhiều khó khăn, nhất là đối với những lĩnh vực mà phong cách làm việc truyền thống đã ăn sâu như Quản trị nguồn nhân lực lại càng khó bức phá hơn trong việc chuyên từ HRM truyền thống sang E-HRM, cũng như nhận định của Deloitte trong báo cáo Xu hướng nguồn nhân lực năm 2017 cho rằng chuyển đổi số nhân sự là một thách thức kép mà bộ phận quản trị nhân sự phải đương đầu, trong đó là chuyển đổi hoạt động nhân sự, chuyển đổi lực lượng lao động và cách thức thực hiện quy trình. Trong học kỳ thực tập tốt nghiệp, tác giả có cơ hội thực tập tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình hay TBS Group, một

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin: Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo các

số liệu từ các văn bản của công ty dưới sự hướng dẫn trực tiếp và giúp đỡ của các cấp quản lý và lãnh đạo Công ty. Những kiến thức học được từ các bài giảng, sách giáo trình, tài liệu trong và ngồi nhà trường, thơng tin trên internet, các cơng trình nghiên cứu của các nhà khoa học.

Phương pháp quan sát: Quan sát công việc hằng ngày của nhân viên phịng nhân sự để

có cái nhìn tổng quan nhất về quy trình thực hiện các nghiệp vụ. Quan sát cách thức hệ thống HRM của công ty đang hoạt động. Cách các nhân viên nhân sự thực hiện các chức năng Recruitment, Selection, Performance Management System, Training, E-Compensation và E-Communication của E-HRM trên phần mềm quản trị tổng thể doanh nghiệp SAP và các công nghệ liên quan của Công ty.

Phương pháp thống kê: Mơ tả những đặc tính cơ bản của số liệu về nguồn nhân lực được

thu thập trong thực tế. Cung cấp những phân tích phác hoạ đơn giản về số liệu.

Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu để đánh giá các tiêu chí lựa chọn ứng

dụng và mức độ ưu tiên của từng nhà cung cấp ứng dụng thông qua việc phỏng vấn những nhân viên có thâm niên cao trong cơng ty.

Phương pháp AHP: theo phương pháp được Thomas L.Saaty năm 1970 đề xuất để tính

trọng số cho các phương án được chun gia đề xuất. AHP có thể được mơ tả với 3 nguyên tắc chính: phân tích, đánh giá và tổng hợp

5. Kết cấu các chương của khóa luận

Ngồi phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của bài khóa luận gồm bốn chương:

Chương 1: Giới thiệu Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về cơng tác ứng dụng E-HRM trong doanh nghiệp Chương 3: Thực trạng ứng dụng E-HRM tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Chương 4: Đề xuất giải pháp hồn thiện công tác ứng dụng E-HRM tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH1.1. Khái qt về Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

1.1.1. Thông tin chung

Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Tên viết tắc: TBS Group. Trụ sở nơi thực tập: 5A Xa lộ Đại Hàn, Xuyên Á, Dĩ An, Bình Dương. Điện thoại: (08)7241241. Fax: (08) 838960223. Email:

1989: Ba nhà sáng lập thành lập doanh nghiệp. Thời kỳ này chưa SX giày1992 : Nhà máy 1 được xây dựng và đưa vào hoạt động sản xuất giày nữ. 1993: TBS ký kết hợp đồng gia công giày nữ đầu tiên với sản lượng 6 triệu

đôi. 1995: NM 2 được khởi công xây dựng, chuyên sản xuất giày thể thao.

1997: Ký kết hợp đồng với khách hàng Decathlon. Bắt đầu sản xuất giày thể thao. 2002: Thành lập xưởng chuyên gia công đế giày đầu tiên, sản lượng đạt 5 triệu

đôi. 2005: Đổi tên thành Cơng ty Cổ phần đầu tư Thái Bình. Ký hợp đồng với Skechers. 2008: Công ty thành lập KCN Sơng Trà tại tỉnh Thái Bình. Thành lập TBS Logistic. 2010: Đầu tư vào dự án Hunex Enterprise – Đà Nẵng.

2011: Thành lập NM giày Injection. Ký kết hợp đồng với hãng túi xách Coach.2014: Thành lập NM Ba lô phục vụ đơn hàng của Decathlon. Thành lập NM gỗ. Ký hợp

đồng với Wolverine. Ứng dụng SAP trong quản trị doanh nghiệp.

2015: Thành lập NM Kiên Giang, NM đế Hội An. Ký hợp đồng với Vera Bradley.2016: Thành lập nhà máy tại An Giang. Ký hợp đồng với nhãn hàng Victoria

Secret. 2019: TBS kỷ niệm 30 năm thành lập. Mai House Saigon chính thức hoạt động.

2020: Bất động sản của TBS có được một bộ mặt mới với tên TBS Land.2021: Công ty mua lại Công ty Mỹ Phong – Trà Vinh, Chuỗi WWW ra đời.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

2022: Mục tiêu phục hồi sau đại dịch, thích ứng kịp thời với những tình hình mới.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

1.1.3. Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi

Tầm nhìn: Bằng khát vọng, ý chí quyết tâm, cùng với tinh thần khơng ngừng đổi mới

sáng tạo của một đội ngũ vững mạnh và tầm nhìn xa về chiến lược của nhà lãnh đạo, phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ vươn mình phát triển lớn mạnh thành công ty đầu tư đa ngành uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm

tự hào Việt Nam trên trên thế giới. (Nguồn: tbsgroup.vn)

Sứ mệnh: Đầu tư, cung cấp các SP&DV góp phần giúp cho ngành công nghiệp Việt

Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị tồn cầu. Ln cải tiến, sáng tạo, đồng hành cùng phát triển và chia sẻ lợi ích, gắn trách nhiệm doanh nghiệp với CĐ-XH, luôn mang đến sự tin

tưởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên. (Nguồn: tbsgroup.vn)

Giá trị cốt lõi: Chú trọng phát triển nguồn nhân lực, nhân viên là tài sản q giá, là vũ

khí chiến lược góp phần cho sự thành công và phát triển của doanh nghiệp. Đồng hành cùng với khách hàng, đối tác và nhân viên xây dựng TBS phát triển, thành công và cùng chia sẻ lợi ích. Ln khơng ngừng đổi mới sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. Có trách nhiệm với đất nước, cộng đồng, xã hội và người lao động góp phần làm cho cuộc sống, cho xã hội

tốt đẹp hơn. (Nguồn: tbsgroup.vn)

1.1.4. Lĩnh vực hoạt động

Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, TBS hoạt động trên 6 lĩnh vực là: Sảnxuất Công nghiệp Giày da; Sản xuất Công nghiệp Túi xách; Đầu tư – kinh doanh vàquản lý hạ tầng công nghiệp; Cảng và Logistic; Du lịch; Thương mại. Trong đó xương

sống của hệ thống TBS là ngành cơng nghiệp giày da.

Hình 1.2. Các sản phẩm giày thể thao TBS gia công

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Là

đơn vị sản xuất giày hàng đầu Việt Nam, có nhà máy ở khắp mọi miền đất nước, quy mô và năng lực sản xuất rất lớn. Trong đó, ba đối tác cung cấp nhiều đơn hàng gia công cho TBS là Decathlon, Skechers và Wolverine. Những sản phẩm TBS có nhiều chủng loại, nhưng các sản phẩm giày của TBS đều là hàng gia công để xuất khẩu sang các thị trường khác, rất hiếm có sản phẩm bán tại thị trường Việt Nam.

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

1.2. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Hình 1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của TBS

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Đại Hội đồng cổ đơng: Tồn quyền xem xét và ra quyết định cao nhất trong các vấn đề

về cổ phần; các vấn đề về thành viên trong HĐQT và thành viên của BKS trong cơng ty; Có quyền trong việc quyết định, sửa đổi, bổ sung các các điều lệ của công ty.

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của cơng ty, tồn quyền quyết định các vấn đềliên quan tới mục đích, quyền lợi của cả Cơng ty nhưng khơng vượt cấp của HĐQT. Bankiểm sốt: Ban kiểm sốt có nhiệm vụ liên quan đến việc th cơng ty kiểm tốn độc lập.

Kiểm tra các báo cáo tài chính trước khi trình lên HĐQT. Nhìn chung Ban kiểm soát thay mặt ĐHĐCĐ đánh giá các hoạt động của HĐQT và ban GĐ.

Tổng giám đốc: Do HĐQT bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước HĐQT, pháp luật và toàn

thể cán bộ công nhân viên. Là pháp nhân đại diện Cơng ty trong mọi giao dịch. Ra các chính sách, chiến lược kinh doanh, kế hoạch đầu tư phát triển...

Phó Tổng giám đốc: Lập kế hoạch tiêu thụ, kinh doanh, hành chính, quản trị, đời sống.

Triển khai thực hiện các nhiệm vụ với sự hỗ trợ của các phòng ban. Chỉ đạo thống nhất mức chất lượng, giá cả. Sẵn sàng chỉ huy mọi hoạt động khi TGĐ vắng mặt.

Phòng kinh doanh: Lập kế hoạch mua hàng. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo vùng

địa lý, theo mùa vụ... tiến hành nghiên cứu và mở rộng thị trường.

Phòng tài chính: Quản lý các vấn đề ghi sổ sách, tiền, hàng, dòng chảy tài sản, đảm bảo

cân đối thu chi của Cơng ty. Thanh tốn nợ, thanh tốn lương....

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Phịng sản xuất: Có trách nhiệm theo dõi tình hình sản xuất của cơng ty để đảm bảo

u cầu theo kế hoạch đơn hàng đã đề ra. Lên kế hoạch sản xuất, điều độ sản xuất. Tổ chức nghiên cứu và áp dụng các quy trình về đo lường chất lượng, kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình sản xuất. Nghiên cứu, đổi mới, tham mưu với cấp trên để cải thiện quá trình, loại bỏ

lãng phí, nâng cao chất lượng và loại bỏ những dịng sản phẩm lỗi thời. Phịng chất lượng:

Có nhiệm vụ kiểm tra hệ thống quản lý chất lượng của công ty, giám sát và đảm bảo các hoạt động sản xuất kinh doanh tuân thủ hệ thống quản lý chất lượng. Có nhiệm vụ quản lý tiêu chuẩn sản xuất, in tem mác, kiểu dáng cơng nghiệp.

Phịng mẫu: Có nhiệm vụ như bộ phận R&D của những công ty khác, có nhiệm vụ

nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới hoặc các sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của đơn hàng, triển khai các bản thiết kế và có nhiệm vụ trưng bày các thiết kế.

Phịng nhân sự: Theo dõi tình hình biến động lao động trong tồn bộ Cơng ty. Có trách

nhiệm thu hút nhân tài và đào tạo những nhân tài thành lao động chủ chốt cho cơng ty, ngồi ra còn chịu trách nhiệm quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. Quản lý việc thực hiện quyền lợi của người lao động khi tham gia bảo hiểm, làm các thủ tục về BHXH, BHYT, kinh phí cơng đồn cho CB-CNV trong Cơng ty, và báo cáo tình hình về nhân sự của Công ty cho các cơ quan chủ quản.

1.3. Tình hình hoạt động của Cơng ty

1.3.1. Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2017-2021

(đvt: triệu đồng)

(Nguồn: Báo cáo thường niên giai đoạn 2017 – 2020)

Ở giai đoạn 2018-2022, lợi nhuận của TBS tăng nhanh, đến năm 2019 thì bị chậm lại và giảm mạnh ở năm 2020. Tác động của dịch bệnh Covid-19 đến doanh nghiệp là

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

rất lớn. Tình trạng phong tỏa xã hội khiến sản xuất kinh doanh bị đình trệ, những chính sách của các nước đối tác gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc tìm nguồn NVL và thị trường tiêu thụ. Nhưng qua đây cũng cho thấy TBS là một doanh nghiệp mạnh, bất chấp đại dịch gây ra vơ vàn khó khăn nhưng cơng ty vẫn hoạt động có lãi, từ đó đảm bảo hỗ trợ được phần nào đời sống của cán bộ cơng nhân viên trong thời buổi khó khăn. Năm 2021 với chính sách “Vừa sản xuất kinh doanh, vừa chống dịch” TBS đã đạt được nhiều thành cơng trong cả phịng dịch và sản xuất kinh doanh. Doanh thu năm 2020 đạt trên 9,5 nghìn tỷ lợi nhuận đạt trên 1,6 nghìn tỷ đồng.

Hình 1.4. Biểu đồ thể hiện lợi nhuận của TBS giai đoạn 2017-2021

(Nguồn: Báo cáo thường niên giai đoạn 2017 – 2020)

Biểu đồ lợi nhuận cho thấy sự tăng nhanh về lợi nhuận của TBS (tăng 31,16%) so với năm 2020, TBS đang phục hồi và tiến xa hơn trong hành trình phát triển của mình.

1.3.2. Địa bàn hoạt động và phương thức kinh doanh

Trong nước: Miền Bắc có NM sản xuất Balo ở Thái Bình. Miền Trung có NM tại Đà

Nẵng và Hội An. Miền Nam có NM và trụ sở các đơn vị kinh doanh chiến lược tại các tỉnh: Bình Phước, Bình Dương, An Giang, Kiên Giang và mới nhất là Trà Vinh.

Trên thế giới: Có đối tác ở hơn 60 quốc gia và vùng lãnh thổ, chủ yếu ở EU và Mỹ.Phương thức kinh doanh: Công ty xuất khẩu hàng thơng qua các hãng bn xuất khẩu của

nước ngồi đặt tại Việt Nam. Khi giao dịch với các hãng này, cơng ty khơng gặp bất kỳ khó khăn nào bởi không cần xin giấy phép xuất khẩu vận chuyển hàng hố. Một lợi ích mà kênh phân phối này mang lại là cung cấp thông tin nhanh nhất với chi phí thấp nhất. Kênh phân phối này khá giống hình thức ủy thác, cơng ty sẽ uỷ thác cho đơn vị khác xuất khẩu hộ mình. Mặc dù ít tốn chi phí về thơng tin nhưng nhược điểm của phương thức này là công ty phải chi ra một khoản phí uỷ thác khá lớn.

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

1.3.3. Khả năng cạnh tranh

Tác giả chỉ đề cập đến Sản xuất Công nghiệp Giày da – ngành xương sống của TBS.

Ngoài nước: Theo thống kê của Hiệp hội da giày Mỹ, Việt Nam xuất khẩu giày dép vào

Mỹ chỉ đứng thứ 2 sau Trung Quốc. Nhưng Trung Quốc chiếm 65,3% cịn Việt Nam chỉ có 6,2%, chênh lệch hơn 10 lần. Khơng những thế, có rất nhiều nước cũng đang xuất khẩu vào thị trường béo bở này như Ấn Độ, Bangladesh,Thổ Nhĩ Kỳ, Campuchia, Pakistan,. Cơng ty cần có những chính sách phát triển quy mô sản xuất, nâng tầm chất

lượng để mở rộng thị phần giày Việt Nam tại những thị trường đầy tiềm năng này.

Trong nước: Ngành da giày Việt Nam có tính cạnh tranh cao, khi có gần 550 doanh

nghiệp lớn nhỏ đang tham gia sản xuất, kinh doanh. Một vài cái tên có thể kể đến như: Cơng Ty Cổ Phần Giày Thượng Đình, Cơng ty TNHH Sản Xuất Hàng Tiêu Dùng Bình Tiên (Biti's) Ngồi ra cịn có các cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi chun gia cơng

như: Cơng Ty TNHH Pou Yuen Việt Nam Đây đều là những đối thủ nặng ký của TBS.

1.3.4. Nhận xét

Nhân sự đông, nhiều lĩnh vực khác nhau nên việc quản lý dễ dẫn đến sai sót. Tình hình thế giới có nhiều biến động do dịch bệnh và do căng thẳng về chính trị, chiến tranh khiến việc tìm kiếm đơn hàng và xuất hàng gặp nhiều khó khăn. Sau đại dịch, các doanh nghiệp đều muốn nhanh chóng phục hồi sản xuất kinh doanh nên dễ dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt trong ngành.

Do đặc thù đơn hàng có tính mùa vụ dẫn đến việc lúc thì q nhiều đơn hàng khiến lao động phải làm việc cao độ ảnh hưởng tới khả năng phục hồi sức khoẻ của người lao động, lúc thì ít đơn hàng dẫn đến sản xuất cầm chừng. Ta có thể nhận thấy Cơng ty có tình hình kinh doanh sản xuất phát triển khá ổn định dù trên thực tế, dịch bệnh Covid 19 gây rất nhiều khó khăn. Cơng ty đã có những chiến lược phù hợp để khắc phục những khó khăn và tiếp tục tăng trưởng. Một kết quả đáng ghi nhận của TBS trong thời kỳ này là các chỉ số về doanh thu tăng và giảm được những khoản chi phí khơng đáng có nhưng vẫn đảm bảo an sinh cho NLĐ. Để có thể đạt được những thành công bất chấp nghịch cảnh như thế, đội ngũ cán bộ công nhân viên của TBS đã rất nỗ lực, sáng tạo và chủ động trong chống dịch và công việc. Điều này cũng đồng thời chứng minh TBS là một doanh nghiệp có thâm niên cao trong ngành, sẵn sáng thích nghi với bất kỳ thay đổi nào của tình hình Chính trị - Kinh tế - Xã hội.

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ỨNG DỤNG E-HRMTRONG DOANH NGHIỆP

2.1. Các khái niệm cơ bản về Quản trị nguồn nhân lực2.1.1. Nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) thì: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó cịn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”. Ý kiến này cho rằng nhắc đến nguồn nhân lực là nhắc đến sức mạnh của khối óc và sức mạnh của cơ bắp và xét những yếu tố này trên trạng thái tĩnh.

Có ý kiến cho rằng HR cần phải xét đến tất cả những gì mà bản thân người lao động sử dụng trong quá trình lao động, bao gồm cả yếu tố vật chất và tinh thần. Có những ý kiến đề cập đến yếu tố trình độ chun mơn và kỹ năng mềm của người lao động,... Theo Phạm Minh Hạc (2001) “Nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một cơng việc nào đó”. Cịn theo Võ Xuân Tiến (2010) thì “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định”. Với ý kiến này nguồn nhân lực được xét với những yếu tố động.

Một trong những khái niệm thường được dùng trong sách giáo trình của bậc đại học đó là theo Trần Kim Dung (2011): “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của mơi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.”

2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực

Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội Chủ nghĩa, theo Trần Kim Dung (2011) quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu: “Là hệ thống các triết lý, chính

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.

Từ khái niệm trên có thể suy ra Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp một cách hài hịa những chính sách và những hành động đối với nguồn lực lao động trong tổ chức hay doanh nghiệp. Đó có thể là vấn đề về hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, quản trị hiệu suất, đãi ngộ ... Ngoài những vấn đề trên, quản trị nguồn nhân lực hiện đại còn là việc duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi để mỗi cá nhân trong tập thể đều được phát huy các điểm mạnh, tính sáng tạo để từ đó nâng cao được hiệu quả cơng việc, góp phần vào sự thành cơng chung. Muốn quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm bắt tốt về tâm lý và hành vi của con người cũng như những kiến thức về xã hội, pháp luật và các nguyên tắc về kinh doanh.

2.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2011): “Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v... Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực thành ba nhóm chức năng chủ yếu.”

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm những công việc như: dự báo và

hoạch định nguồn nhân lực, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ... Có thể thấy nhóm chức năng này chú trọng đảm bảo số lượng nhân viên phù hợp cho công việc của tổ chức thông qua việc nghiên cứu kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình hiệu quả sử dụng lao động của tổ chức và tiến hành phân tích cơng việc để đề ra các tiêu chí lựa chọn ứng viên.

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: bao gồm những công việc như: hướng nghiệp,

huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ, cập nhật kiến thức quản lý, hướng dẫn sử dụng công nghệ mới cho tập thể CB-CNV của tổ chức. Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của công nhân viên, đảm bảo cho họ có những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hồn thành tốt những cơng việc được giao. Tạo điều kiện cho nhân viên có khả năng tối đa hóa những năng lực của mình. Thơng thường sẽ có hai dạng kế hoạch đào tạo, một là đào tạo nhân viên mới giúp nhân viên nhanh chóng làm quen cơng việc, hai là huấn luyện, đào tạo lại những nhân viên cũ khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ.

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Gồm 2 nhóm chức năng là chức năng

kích thích, động viên và chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động:

Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến những chính sách và hoạt động nhằm

khuyến khích, động viên nhân viên khi họ làm việc hăng say, có trách nhiệm và hồn thành công việc từ mức tốt trở lên. “Trả lương cao, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng uy tín của doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2011). Chức năng này bao gồm nhiều hoạt động mà điển hình nhất xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập các chính sách lương, thăng tiến, kỷ luật, thưởng, phúc lợi ... thông qua việc đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.

Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động: “Liên quan đến các hoạt

động nhằm liên tục hồn thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động” (Trần Kim Dung, 2011). Đảm bảo chức năng này sẽ giúp các doanh nghiệp tạo được một tập thể vững mạnh, có những giá trị truyền thống tốt đẹp, thỏa mãn được những yêu cầu của nhân viên đối với công việc và tổ chức.

2.2. Các khái niệm cơ bản về Quản trị nguồn nhân lực điện tử (E-HRM)

Với sự phát triển mạnh mẽ và độ phổ biến ngày càng sâu rộng trong mọi mặt đời sống xã hội của cơng nghệ và trí tuệ nhân tạo ở thế kỷ XXI, các tổ chức ngày càng có xu hướng áp dụng công nghệ điện tử vào HRM, gọi là Electronic Human Resource Management hay E-HRM. Ruël và cộng sự (2004) cho rằng E-HRM có thể xem là sử dụng CNTT hỗ trợ và kết nối các cá nhân, tập thể trong một tổ chức để thực hiện những chức năng của quản trị nguồn nhân lực nhằm đạt hiệu quả trong cơng việc. Có thể xem E-HRM là một phần mở rộng của hệ thống thông tin quản lý về nhân sự (HRIS) là một bộ phận của hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP). Theo Li Ma & Maolin Ye (2015), E-HRM có thể chia thành ba loại, E-HRM hoat động, E-HRM quan hệ và E- HRM chuyển đổi. Gần đây hơn thì theo Yazid & Moulai (2021), E-HRM có những thành phần cơ bản dựa theo các chức năng của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm E- Recruitment, E-Selection, E-Performance Management System, E-Training, E- Compensation, E-Communication. Cụ thể:

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

2.2.1. E-Recruitment – Tuyển mộ điện tử

Thuật ngữ tuyển mộ trực tuyến, tuyển mộ điện tử, tuyển mộ trên mạng ... ngụ ý việc tìm nguồn cung cấp thơng tin việc làm trực tuyến một cách chính thức. Theo Kapse và cộng sự (2012) thì những ghi chép đầu tiền về tuyển mộ điện tử đã xuất hiện từ những năm 80 của thế kỷ XX, thời kỳ này, các cơng ty có hai hình thức chủ yếu là đăng tuyển trên trang web của công ty và đăng tuyển trên bảng tin việc làm điện tử. Với sự tiến bộ không ngừng của CNTT trong những năm cuối thế kỷ XX và những năm đầu thế kỷ XXI, tuyển mộ điện tử cũng ngày càng phát triển hơn. Các tác giả cũng nhận định rằng tuyển mộ trực tuyến cung cấp cho các nhà tuyển dụng một trong những cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí nhất để tuyển mộ nhân viên cho một tổ chức.

Yazid & Moulai (2021) đã nhận định rằng tuyển mộ điện tử đề cập đến việc sử dụng các cổng như là trang web, kể cả trang web chính thức của công ty hay những trang web tìm kiếm việc làm. Những trang web này khơng chỉ giúp đăng tuyển các vị trí cơng việc mà cịn hỗ trợ xem xét, phân loại những hồ sơ được thu nhận. Ta có thể thấy khi nghiên cứu về E-Recruitment trong những năm gần đây thì khơng chỉ tập trung vào đăng tuyển trên các kênh điện tử nữa mà cịn phải có những tác vụ mở rộng hơn, phục vụ cho các công tác quản trị nguồn nhân lực phía sau.

Vậy tuyển mộ điện tử là dựa trên nền tảng web và các công nghệ trực tuyến khác để thực hiện công tác tuyển mộ, hỗ trợ cho tồn bộ q trình tuyển dụng. Điều này thường có nghĩa là sử dụng trang web riêng của cơng ty, trang web việc làm của bên thứ ba hoặc bản tin việc làm, cơ sở dữ liệu CV, tiếp thị cơng cụ tìm kiếm hoặc các nền tảng truyền thơng xã hội để lấp đầy các vị trí tuyển dụng.

2.2.2. E-Selection – Tuyển chọn điện tử

Có nhiều nghiên cứu về E-Selection trên thế giới nhưng phần lớn đề cập đến kết quả (Stone và cộng sự, 2013) và các hướng dẫn thực hành, sử dụng hệ thống E-Selection hiện hành trong một tổ chức (Tippins & Adler, 2011). Những nghiên cứu về mặt phát triển lý thuyết và tâm lý còn tương đối ít (Stone & Dulebohn, 2013).

Rahman và cộng sự (2018) cho rằng tuyển chọn điện tử là một trong những công cụ được các công ty sử dụng để tăng khả năng lựa chọn được những người ứng viên đáp ứng các yêu cầu về thái độ, kỹ năng và kiến thức. Đánh giá bằng các bài kiểm tra khác nhau với những phương tiện hỗ trợ như hội thảo online, video, âm thanh.

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Lựa chọn điện tử (E-Selection) là một khía cạnh thiết yếu của E-HRM. Cũng giống như HRM đã phát triển trong suốt thế kỷ qua từ các chức năng giao dịch sang chiến lược, lựa chọn điện tử đã phát triển và cải thiện. Trong 15 năm qua, công nghệ này đã mở rộng sang một loạt các quy trình làm việc, hệ thống và phân tích lực lượng lao động được kết nối với nhau (Thite và cộng sự, 2012) và các công nghệ mới về tuyển chọn điện tử đã có sẵn trên thị trường tồn cầu (Bartram & Tippins, 2017).

Ta có thể thấy, nghiên cứu về lý thuyết E-HRM nói chung và E-Selection nói riêng còn khá hạn chế, đây là một điều đáng buồn và cũng gây nhiều khó khăn cho những đề tài nghiên cứu về sau vì thiếu nguồn tài liệu tham khảo đáng tin cậy. Một cơ sở lý thuyết tốt sẽ góp phần triển khai một đề tài nghiên cứu tốt hơn. Từ những lý thuyết mà tác giả tìm hiểu được, có thể nói E-Selection là việc sử dụng những tiến bộ của CNTT như nền tảng web, các phần mềm video conference, các thiết bị hình ảnh, âm thanh ... để tiến hành tuyển chọn và tăng khả năng tuyển chọn được người phù hợp cho doanh nghiệp.

2.2.3. E-Performance Management System – Quản trị hiệu suất điện tử

Quản lý hiệu suất điện tử là việc lập kế hoạch, thực hiện và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý hiệu suất làm việc của các cá nhân và tập thể trong một doanh nghiệp hay một tổ chức. Quản lý hiệu suất điện tử là một phần của E-HRM hoặc hệ thống thông tin nhân sự (HRIS) (Al-Raisi và cộng sự, 2011). Quản lý Hiệu suất Điện tử là một công cụ dựa trên web, được thiết kế để đánh giá hiệu suất trong các tổ chức (Ravisha & Pakkeerappa, 2013). Mà theo Deshwal (2015) đã nhận định rằng hệ thống đánh giá dựa trên web có thể được định nghĩa là hệ thống sử dụng web (mạng nội bộ và internet) để đánh giá hiệu quả các kỹ năng, kiến thức và hiệu suất của nhân viên. Thông qua hệ thống quản lý hiệu suất điện tử có thể tích hợp các chiến lược, chính sách và thực tiễn của tổ chức với quy trình quản lý hiệu suất (Bhattacharyya, 2017).

Njeje và cộng sự (2018) cho rằng E-Performance Management System cho phép đo lường nhanh hơn các chỉ số về hiệu suất và do đó, dẫn đến hiệu quả trong q trình đánh giá hiệu suất và cung cấp hồ sơ thông tin được minh bạch dẫn đến lực lượng lao động có động lực, tăng hiệu suất của nhân viên. Hệ thống quản lý hiệu suất điện tử cũng cung cấp các thành phần ứng dụng linh hoạt để phát triển và thiết lập các chính sách hiệu suất cá nhân, các mục tiêu quản lý hiệu suất dài hạn và các chiến lược trả thưởng theo định hướng quản trị hiệu suất liên tục.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

E-Performance Management System giúp quản lý và hoàn thành nhanh hơn, dễ dàng hơn, nghĩa là người quản lý dành ít thời gian và nỗ lực hơn cho việc đánh giá hiệu suất (Kariznoee và cộng sự, 2012). Giúp ban quản lý xem hiệu suất cá nhân của từng nhân viên, cũng như trong bối cảnh của tổ chức để xem tỷ lệ hiệu suất của họ giữa các đồng nghiệp như thế nào (Kundu & Kadian, 2012). Chia sẻ thông tin này với nhân viên giúp họ có cái nhìn độc đáo về hiệu suất của họ và cách nó mang lại lợi ích cho toàn tổ chức trong khi chia sẻ với người quản lý có thể giúp họ hướng dẫn các thành viên trong nhóm nâng cao năng suất và cải thiện hiệu suất (Khashman & Al-Ryalat, 2015). Hệ thống quản lý hiệu suất điện tử cũng cải thiện việc thu thập và phân tích dữ liệu hỗ trợ cho cơng tác cải tiến quy trình làm việc. Cuối cùng, nó giúp bảo vệ tổ chức một cách hợp pháp (Bharti, 2015). Thơng qua tài liệu hiệu suất phù hợp, nó có thể giúp loại bỏ các vụ kiện về việc chấm dứt hợp đồng không công bằng.

2.2.4. E-Training – Đào tạo điện tử

Sự tiến bộ của CNTT cộng với tình hình dịch bệnh Covid-19 đã góp phần vào sự phát triển của xu hướng đào tạo điện tử trong những năm trở lại đây. Khi các tổ chức cố gắng nâng cao khả năng cạnh tranh của họ bằng cách khơng ngừng thúc đẩy văn hóa học liên tục, đào tạo trực tuyến hay đào tạo điện tử trở thành một lựa chọn đáp ứng tốt những nhu cầu của người học (Kosarzycki và cộng sự, 2002). Bởi trực tuyến hiệu quả hơn trong việc phân phối đào tạo trong cơng ty, giúp đào tạo có sẵn mọi lúc mọi nơi, giúp giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp (Wege và cộng sự, 2019).

Khi nhắc đế đào tạo điện tử E-Training, người ta sẽ rất dễ nhầm lẫn với E-Learning. Hai khái niệm này được dùng trong những trường hợp khác nhau. E-Learning thường được dùng để chỉ hệ thống đào tạo điện tử trong môi trường học thuật, được các trường học sử dụng để quản lý và đào tạo học sinh, sinh viên. Theo Ramayah và cộng sự (2012) E-Training giống với E-Learning về nhiều mặt, đặc biệt là về phương pháp phân phối và công nghệ được sử dụng, ngoại trừ việc E-Training đề cập đến khung thời gian học tập ngắn hơn nhiều, thường được thiết kế đặc biệt để đạt được một mục tiêu hoặc kỹ năng làm việc nhất định. Đào tạo điện tử đề cập đến bất kỳ loại hình đào tạo nào được cung cấp trong các tổ chức thông qua phương tiện điện tử bao gồm tự học từ Intranet, học từ CD-ROM tại nơi làm việc, đào tạo do giảng viên cung cấp trực tiếp thông qua Webcast, các phiên ghi lại của đào tạo qua webcast trước đây có sẵn để dùng lại.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

2.2.5. E-Compensation – Đãi ngộ điện tử

Theo Dulebohn & Marler (2005) E-Compensation đại diện cho một cách tiếp cận hỗ trợ web đối với một loạt các công cụ đãi ngộ cho phép một tổ chức thu thập, lưu trữ, thao tác, phân tích, sử dụng và phân phối dữ liệu và thơng tin đãi ngộ. Ngồi ra E-Compensation cho phép người quản lý thiết kế, quản trị và truyền đạt các chương trình bồi thường một cách hiệu quả. Điểm khác biệt giữa đãi ngộ điện tử và phần mềm đãi ngộ là đãi ngộ điện tử dựa trên web, thay vì dựa trên máy chủ hoặc dựa trên PC độc lập. Theo Hosain (2017) đãi ngộ điện tử được coi là việc sử dụng Internet để thiết kế các gói phúc lợi, đãi ngộ cho NLĐ có thể đảm bảo rằng tiền lương của các tổ chức được phân phối một cách cơng bằng. Nó bao gồm hồ sơ của nhân viên, thông tin đãi ngộ và các gói lợi ích khác. Đãi ngộ điện tử của tổ chức có thể ở dạng trang web cho phép tổ chức phân phối, sử dụng, đánh giá, thao tác và thu thập thông tin, dữ liệu về đãi ngộ.

Theo Rastogi & Srivastava (2017) một hệ thống đãi ngộ điện tử cung cấp khả năng giúp người quản trị giải thích được ngân sách của tổ chức, phân tích được hệ thống lương thưởng hiện tại, nâng cao tính cơng bằng trong hệ thống lương thưởng và phúc lợi của tổ chức. Saranya & Kumar (2019) cũng đề cập đến chức năng phân phối thông tin về đãi ngộ cho các cá nhân trọng một tổ chức, theo đó khi sử dụng trình duyệt web, cá nhân có thể truy cập phần mềm đãi ngộ điện tử, các cơng cụ phân tích, từ có thể là văn phịng, nhà riêng hay bất kỳ nơi nào trên thế giới.

Có thể thấy qua từng thời kỳ khác nhau, khái niệm về một hệ thống E-Compensation lại có thêm nhiều cải tiến, từ những năm đầu của thế kỷ XXI, hệ thống đãi ngộ điện tử được mô tả với những chức năng thu thập, lưu trữ và xuất những dữ liệu liên quan khi cần thiết. Đến những nghiên cứu gần đây, hệ thống đãi ngộ điện tử lý tưởng không chỉ được sử dụng cho các cấp quản trị mà ngay cả những nhân viên cũng có khả năng truy cập. Điều này mặc dù là xu thế nghiên cứu mới nhưng nếu đặt lý thuyết này trong nền kinh tế thị trường Việt Nam với sự hạn chế nhất định về cơng nghệ, về nhận thức, các chính sách bảo mật dữ liệu của những công ty, hành lang pháp lý cịn nhiều điểm chưa hồn thiện. Điều này dẫn đến những khác biệt nhất định giữa lý thuyết và thực tế.

2.2.6. E-Communication – Giao tiếp điện tử

Khi nhắc tới giao tiếp điện tử, nhiều người sẽ nghĩ ngay đến e-mail, tin nhắn, mạng xã hội ... Hiểu một cách đơn giản theo hướng đời sống xã hội, giao tiếp điện tử là một

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

hình thức giao tiếp thông qua các thiết bị điện tử, cho phép tương tác theo nhiều cách khác nhau, với truyền thơng đa phương tiện ln được tích hợp nhằm tăng tính trực quan. Tuy nhiên, để có thể nắm được đầy đủ lý thuyết về giao tiếp điện tử trong phạm trù quản trị nguồn nhân lực của một cơng ty, một tổ chức thì khơng hề dễ, bởi rất khó tìm được những tài liệu cụ thể nêu lên khái niệm về E-Communication. Dưới đây là một vài khái niệm mà tác giả đã thu thập được từ những nghiên cứu trước:

Việc sử dụng giao tiếp điện tử trong thực tiễn quản lý nguồn nhân lực liên quan đến việc gửi và nhận thông điệp điện tử thông qua hệ thống máy tính hoặc internet như thư thoại, email, điện thoại di động và những thứ khác (Leković & Berber, 2014). Hệ thống giao tiếp điện tử tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiến hành hiệu quả các chức năng của nguồn nhân lực. Nó cho phép người lao động truy cập internet một cách nhanh chóng, hiệu quả và dễ dàng và cũng hỗ trợ người lao động thực hiện công việc của họ (Panayotopoulou và cộng sự, 2007). Ngoài ra, một nghiên cứu trước đây đã phát hiện ra một số cách sử dụng E-HRM trong giao tiếp, bao gồm, các phương tiện chia sẻ thông tin dựa trên web, các kế hoạch gợi ý trực tuyến dựa trên web để thúc đẩy nhân viên đến cấp độ cao hơn về tư duy sáng tạo và hiệu suất, họp nhóm thơng qua hệ thống thư điện tử và cách tiếp cận quản lý mở, được kích hoạt thơng qua các kênh liên lạc điện tử khác nhau vi lc lng lao ng (Fndkl & beyza Bayarỗelik, 2015).

Arefin & Hosain (2019) cho rằng thông tin liên lạc có thể được định nghĩa là các mối liên hệ quy ước trong nội bộ tổ chức để điều phối những khía cạnh khác nhau của các chức năng và thay đổi của tổ chức. Trong chức năng quan trọng này, E-HRM có vai trị quan trọng là cung cấp tất cả thông tin cần thiết từ các bên liên quan và ngược lại.

Như vậy, giao tiếp điện tử khơng chỉ là một thành phần của E-HRM mà nó còn xuất hiện ở rất nhiều Module khác của hệ thống quản trị tổng thể doanh nghiệp. E- Communication có thể coi là phương tiện để dịng thơng tin trong nội bộ một doanh nghiệp có thể thơng suốt. Một hệ thống E-Communication có khả năng quản trị các luồng thơng tin khơng chỉ là giữa các phịng ban, bộ phận với nhau, mà cịn có những luồng thơng tin từ những nhân viên với các cấp quản lý, luồng thông tin giữa doanh nghiệp với khách hàng, với truyền thông đại chúng ...

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

2.3. Những lợi ích của E-HRM

E-HRM dẫn tới những thay đổi trong chiến lược nhân sự của một tổ chức, điều này phù hợp với xu hướng ứng dụng những tiến bộ của CNTT nhằm tự động hóa, hiện đại hóa doanh nghiệp ở mọi hoạt động kinh doanh, sản xuất. Từ đó có thể thấy việc ứng dụng một hệ thống E-HRM sẽ góp phần tối ưu hóa được các công việc truyền thống của quản trị nguồn nhân lực, tiết kiệm được công sức cho nhân viên, làm thay đổi bộ mặt của công tác nhân sự trong tổ chức.

E-HRM tạo khả năng cung cấp các cơ chế, chức năng thu thập, phục hồi, cập nhật dữ liệu về kiến thức, kỹ năng và năng lực của nhân viên trong tổ chức. Ngoài ra hệ thống E-HRM cung cấp quyền truy cập vào dữ liệu nhân sự, tạo điều kiện để phân loại dữ liệu, cho phép cá nhân truy cập và cập nhật thơng tin nếu điều đó cần thiết. Cộng với việc E- HRM có thể cung cấp những dữ liệu về nhóm ứng viên tiềm năng hỗ trợ cho công tác tuyển dụng, điều này giúp tổ chức có được một cơ sở dữ liệu lớn, minh bạch, sẵn sàng hỗ trợ cho công tác tuyển dụng và duy trì lao động trong tổ chức. (Fındıklı, 2015).

E-HRM góp phần làm giảm chi phí cho tổ chức thông qua việc tái cấu trúc hoạt động của quản lý nguồn nhân lực truyền thống như loại bỏ bớt công việc bàn giấy, dữ liệu được trực quan minh bạch thơng qua kết nối giữa các phịng ban.Việc sử dụng các công nghệ hiện đại đặc biệt là Internet vào các quy trình quản trị nguồn nhân lực khiến các cơng tác này dễ dàng hơn, nhanh chóng, ít sai sót và khơng gây ra lãng phí.

E-HRM làm tăng hiệu quả công tác đào tạo và phát triển. Thay vì đào tạo theo cách truyền thống, hoạt động đào tạo trong E-HRM được tổ chức độc lập, tiện lợi, phù hợp cho tình hình hoạt động liên tục của doanh nghiệp. Ngồi ra, đào tạo thông qua E-HRM cung cấp cho nhân viên những công cụ để so sánh kiến thức, kỹ năng mà họ có với những kỹ năng, kiến thức mới và họ sẽ cần trong công việc tương lai (Fındıklı, 2015).

E-HRM giúp cập nhật thông tin công việc liên tục về cơng tác an tồn vệ sinh lao động trong tổ chức. E-HRM cịn có tính dự báo nguy cơ tai nạn giúp các nhà quản trị chuẩn bị tốt và giảm thiểu rủi ro mất an toàn trong q trình nhân viên làm việc. Thơng qua hệ thống E-HRM nhân viên cũng có thể phản hồi một cách nhanh chóng về những rủi ro họ có thể gặp, từ đó làm tăng sự an tâm và gắn kết của nhân viên với tổ chức (Fındıklı, 2015).

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

E-HRM tạo điều kiện hình thành văn hóa doanh nghiệp tích cực hơn, khuyến khích sự minh bạch trong nội bộ, khuyến khích sáng tạo, khuyến khích trao đổi và tranh luận, khuyến khích tính kết nối đa phương giữa các phòng ban, bộ phận trong một tổ chức.

Nhìn chung, ta có thể tóm gọn lợi ích của E-HRM như sau: Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Cải tiến các quy trình truyền thống.

Hỗ trợ, cải thiện hoạt động của các phòng ban trong một tổ chức. Cải thiệu hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Tiết kiệm chi phí, thời gian và cơng sức đối với các cơng việc HRM.

2.4. Những khó khăn và thách thức khi ứng dụng E-HRM

Hiện nay nhiều tài liệu về E-HRM chủ yếu nói về lợi ích mà E-HRM mang lại cho một tổ chức mà có rất ít tài liệu đề cập đến những nguy cơ tiềm tàng hay những yếu tố ảnh hưởng tới công tác ứng dụng E-HRM trong một tổ chức. Nhưng khơng có bất kỳ một hệ thống mới nào mà không tồn tại những hạn chế của nó, hệ thống E-HRM cũng tiềm ẩn những yếu tố hạn chế nhất định:

Theaker & Vernon (2006), cho rằng hơn một nửa số người trả lời khảo sát cho bài nghiên cứu của họ cho rằng tổ chức của họ không đạt được hiểu quả hoặc rất kém hiệu quả trong việc đạt ROI kỳ vọng từ một khoản đầu tư công nghệ. Những người làm trong lĩnh vực nhân sự thừa nhận rằng họ ít khi sử dụng đầy đủ cơng nghệ được trang bị và vì thế khơng đạt được những lợi ích đầy đủ. Thật vậy, đối với vấn đề đầu tư, chi phí bỏ ra để xây dựng CSVC phục vụ công tác ứng dụng E-HRM trong một tổ chức cịn khá cao. Khơng những thế, để có thể ứng dụng thành cơng E-HRM, phải có những chi phí liên quan đến việc đào tạo con người vận hành hệ thống E-HRM.

Theo Martin & Beaumont (2001) một mơ hình quản lý thay đổi sẽ tập trung vào một tập hợp phức tạp các sự kiện, hoạt động, thực hành ngôn ngữ, cảm xúc và phản ứng giúp giải thích những gì cần thiết để thay đổi thành công xảy ra và tại sao hầu hết các sáng kiến như vậy đều kém thành công trong việc tạo ra thay đổi bền vững. Ta hồn tồn có thể thấy được việc thay đổi cách thức quản lý nguồn nhân lực xưa cũ là một quá trình phức tạp. Việc chuyển giao các cơng nghệ E-HRM, quy trình quản lý, thơng lệ, các quy chuẩn có tính quốc tế vào tình hình hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam cịn gặp rất nhiều khó khăn nhất là chiều hướng phản hồi thông tin từ nhân viên về quản lý.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

Những khó khăn này tồn tại ở nhiều công ty và thậm chí là những cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi, được hưởng tiềm lực công nghệ từ công ty mẹ.

Một trong những yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự thành công của thay đổi công nghệ là nhận được sự chấp nhận của người dùng (Fisher & Howell, 2004). Một trong những lợi ích của hệ thống E-HRM là giảm số lượng nhân viên làm công tác quản trị nguồn nhân lực, điều này vơ tình tạo một tác động rất lớn đến sự nhận thức và hình ảnh của cơng ty đối với những nhân viên HRM có nguy cơ bị thay thế. Những nhân sự này rất có thể sinh ra tâm lý không muốn đổi mới, không hợp tác hoặc hợp tác khơng có hiệu quả trong q trình ứng dụng E-HRM vào hoạt động của doanh nghiệp. Đặc biệt, E- E-HRM tạo ra những tác động phức tạp với những chuyên gia HRM trong một tổ chức. Một mặt, E-HRM gây ra tâm lý sợ bị thay thế vì những tính năng ưu việt của nó. Một mặt lại thúc đẩy những chuyên gia này nhanh chóng làm chủ cơng nghệ này, khi đó E- HRM là một công cụ cực hữu hiệu để các chuyên gia có thể biện chứng cho sự quan trọng của bản thân đối với tổ chức.

Một yếu tố ảnh hưởng lớn khi ứng dụng E-HRM là những rủi ro về bảo mật. Những dữ liệu về nhân sự hiện hành, ứng viên tiềm năng, lương thưởng, phúc lợi có thể xem là những dữ liệu có tính chiến lược trong HRM của một công ty hay một tổ chức. Những dữ liệu này thông thường được các công ty bảo mật rất kỹ. Khi ứng dụng E-HRM theo xu hướng mà những nhà khoa học trên thế giới đề xuất, những dữ liệu này đều được lưu trữ trên hệ thống vừa có thể thu thập, vừa có thể phân phối quyền truy cập cho bất kỳ cá nhân nào có nhu cầu. Điều này gây ra những nguy cơ tiềm tàng về vấn đề mất cắp dữ liệu quan trọng của tổ chức. Hơn thế nữa khi mà CB-CNV trong tổ chức biết được những dữ liệu và phát tán lung tung, rất dễ gây mất đoàn kết nội bộ.

Có thể tóm gọn những thách thức và khó khăn khi ứng dụng E-HRM như sau: Vốn đầu tư lớn, Roi không đạt kỳ vọng do không khai thác hết tính năng. Sự phức tạp trong vấn đề chuyển dịch cơ cấu quản lý

Tâm lý sợ bị thay thế dẫn tới không chấp nhận những tiến bộ mới Các vấn đề về bảo mật thông tin và xung đột trong văn hóa doanh nghiệp.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG E-HRM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNĐẦU TƯ THÁI BÌNH

3.1. Tình hình nhân sự hiện tại

Theo thống kê của phịng nhân sự, trong năm 2021 cơng ty có tổng 40.751 cơng nhân viên, đến nửa đầu năm 2022 tổng số công nhân viên là 49.694 người, tăng 21,95%. Sở dĩ có sự tăng nhanh về số lương lao động là do trong năm 2021, tình hình đại dịch Covid 19 diễn biến rất phức tạp, số lượng cơng nhân khơng tăng, thậm chí bị giảm do nhiều nguyên nhân khác nhau. Năm 2022, dịch bệnh cơ bản được kiểm sốt, TBS mở rộng quy mơ sản xuất kinh doanh, nên số lượng công nhân viên làm việc tăng lên.

Cơ cấu lao động theo giới tính:

Hình 3.1. Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo giới tính của TBS

(Nguồn: Phịng nhân sự) Năm

2021, tỷ lệ Nam – Nữ là 38%-62% và năm 2022 là 40%-60%. Các lao động nam thường nằm trong các bộ phận quản lý giám sát, bảo trì, các bộ phận kho vận, tài xế, vận hành máy móc... Lao động nữ là lao động chủ yếu trên chuyền sản xuất, một bộ phận khác làm các công tác quản lý, phục vụ bếp ăn... Điều này cũng dễ hiểu, do đặc trưng của ngành may mặc, da giày cần tính tỉ mỉ nên cần nhiều lao động nữ.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi:

Bảng 3.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của TBS

(đvt: Người)

(Nguồn: Phịng nhân sự)

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

Nhóm tuổi từ 18-30 chủ yếu là lao động phổ thông, CNV khối văn phòng, làm việc tại các phân xưởng, các phịng ban. Nhóm tuổi từ 30-45 một bộ phận là LĐTT sản xuất, những người này có thâm niên cao trong nghề, thường được giữ vai trò cao hơn cơng nhân bình thường trên chuyền nhưng chưa đến cấp độ của các cấp quản trị tầm trung, một bộ phận khác tham gia vào việc quản lý các phịng ban. Nhóm lao động trên 45 tuổi của cơng ty vẫn có người thuộc lực lượng LĐTT sản xuất, những công nhân này là những người lành nghề nhất bởi số năm cống hiến của họ là nhiều hơn tất cả công nhân khác, một phần nhân lực của nhóm độ tuổi này giữ vai trò quản lý từ trên cấp trung trở lên. Kinh nghiệm quý báu của họ chính là nền tảng để công ty phát triển như hiện tại.

Cơ cấu lao động theo trình độ:

Dễ dàng nhận thấy, lao động phổ thông chiếm phần lớn trong cơ cấu lao động, cả hai năm 2021-2022 nhóm lao động phổ thơng đều chiếm trên 70%. Điều này phù hợp với đặc trưng của ngành da giày, cần số lượng LĐTT sản xuất rất lớn. Với đặc trưng về cơ cấu lao động như thế này, công ty rất chú trọng việc đào tạo sau tuyển dụng.

Bảng 3.2. Cơ cấu lao động theo trình độ của TBS

(đvt: Người)

(Nguồn: Phịng nhân sự)

Nhóm từ cao đẳng, đại học đến sau đại học chiếm tỷ lệ không nhiều, họ là cán bộ các quản lý, CB các phịng ban và CB-CNV chủ chốt của cơng ty. Đối với nhóm LĐ này, cơng ty chú trọng đào tạo chuyên sâu, và kiểm tra năng lực, tay nghề thường xuyên.

3.2. Thực trạng công tác ứng dụng E-HRM tại Công ty

Năm 2014, TBS sử dụng phần mềm SAP trong quản trị tổng thể doanh nghiệp.Tuy nhiên hệ thống này có đặc điểm là cơng ty mua những module cơ bản sau đó tự lập trình cho phù hợp với Cơng ty, nên hệ thống cịn nhiều điểm chưa hồn thiện. Công tác ứng dụng E-HRM của TBS dựa trên việc từng bước thay đổi cách thức làm việc truyền thống, mở rộng và hoàn thiện module HRM của SAP.

</div>