QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV BẮC TRUNG BỘ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.21 MB, 124 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH </b>

<b>HÀ THỊ HOÀNG YẾN </b>

<b>QUẢN LÝ NHÂN LỰC </b>

<b>TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV BẮC TRUNG BỘ </b>

<b>ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ</b>

<b>NGHỆ AN – 2019 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH </b>

<b>HÀ THỊ HOÀNG YẾN </b>

<b>QUẢN LÝ NHÂN LỰC </b>

<b>TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV BẮC TRUNG BỘ </b>

<b>Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số:8.34.04.10 </b>

<b>ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ </b>

<b>Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hoàng Dũng </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Tôi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, các kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn là trung thực, khách quan và chƣa từng dùng để bảo vệ lấy bất kỳ học vị nào.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã đƣợc cám ơn, các thơng tin trích dẫn trong luận văn này đều đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.

<i>Nghệ An, ngày 02 tháng 07 năm 2019 </i>

<b>Hà Thị Hoàng Yến </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và hồn thành luận văn, tơi đã nhận được sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của các thầy cơ giáo, sự giúp đỡ, động viên của bạn bè, đồng nghiệp và gia đình.

Nhân dịp hoàn thành luận văn, cho phép tôi được bày tỏ lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc TS. Nguyễn Hoàng Dũng đã tận tình hướng dẫn, dành nhiều công sức, thời gian và tạo điều kiện cho tơi trong suốt q trình học tập và thực hiện đề tài.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo Sau đại học, Khoa kinh tế - Trường Đại học Vinh đã tận tình giúp đỡ tơi trong q trình học tập, thực hiện đề tài và hoàn thành luận văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ viên chức Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tơi trong suốt q trình thực hiện đề tài.

Xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi về mọi mặt, động viên khuyến khích tơi hồn thành luận văn./.

<i>Nghệ An, ngày 02 tháng 07 năm 2019 </i>

<b>Hà Thị Hoàng Yến </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

LỜI CAM ĐOAN ... i

LỜI CẢM ƠN ...ii

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu có liên quan ... 2

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ... 5

3.1. Mục đích nghiên cứu: ... 5

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: ... 5

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu... 5

5. Phương pháp nghiên cứu ... 6

5.1. Phương pháp thu thập số liệu ... 6

5.2. Phương pháp phân tích và tổng hợp ... 7

6. ết cấu của đề tài ... 8

Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ... 9

1.1. Lý luận chung về nhân lực, quản lý nhân lực ... 9

1.1.1. Nhân lực và đặc điểm của nhân lực ... 9

1.1.2. Quản lý nhân lực ... 11

1.2. Nội dung và các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ... 14

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

1.2.1. Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp ... 14

1.2.2. Nhân tố ảnh hưởng ... 24

1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp trong nước và bài học về quản lý nhân lực cho Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ . 27 1.3.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp trong nước ... 27

1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ... 36

Kết luận chương 1 ... 38

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI C NG T BẢO HIỂM BIDV BẮC TRUNG BỘ ... 39

2.1. Tổng quan về Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ... 39

2.1.1. ịch s hình thành và phát triển ... 39

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy... 47

2.1.3. Tình hình nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ... 50

2.2. Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ 52 2.3.1. Thực trạng lập kế hoạch và tuyển dụng nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ... 52

2.3.2. Thực trạng đào tạo, phát triển nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

LỰC TẠI C NG T BẢO HIỂM BIDV BẮC TRUNG BỘ ... 87

3.1. Định hướng về quản lý nhân lực của Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ... 87

3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ 87 3.2. Giải pháp quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ . 91 3.2.1. Giải pháp tăng cường quản lý công tác tuyển dụng nhân lực ... 91

3.2.2. Giải pháp tăng cường quản lý công tác đào tạo và phát triển nhân lực

2.2. Đối với Tổng Công ty bảo hiểm BIDV ... 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 104

PHỤ LỤC ... 108

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>Từ viết tắt Nghĩa tiếng Việt </b>

BIDV Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế CBCC Cán bộ công chức

ĐHQG Đại học quốc gia EVN Điện lực Việt Nam NCKH Nghiên cứu khoa học

MTV Một thành viên

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Bảng 2.1. Số lượng và cơ cấu lao động theo phòng ban chức năng của Công ty giai đoạn 2016 – 2018 ... 51 Bảng 2.2. Kế hoạch tuyển dụng ... 53 Bảng 2.3. Kết quả điều tra nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV

Bắc Trung Bộ về thông tin tuyển dụng ... 61 Bảng 2.4. Đánh giá nhu cầu về đào tạo của người lao động trong

Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ... 66 Bảng 2.5. Thực trạng công tác đào tạo năm 2017- 2018 ... 67 Bảng 2.6. Đánh giá của người lao động về nội dung và công tác tổ

chức đào tạo tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ... 68 Bảng 2.7. So sánh kết quả đào tạo nhân lực tại Công ty bảo hiểm

BIDV Bắc Trung Bộ của nhóm điều tra ... 69 Bảng 2.8. Ý kiến đánh giá của lãnh đạo và nhân viên trong công tác

đào tạo và phát triển nhân lực ... 71 Bảng 2.9. Đánh giá một số hoạt động duy trì nhân lực của Cơng ty

bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ... 73 Bảng 2.10. Thời gian làm việc của cán bộ nhân viên trong Công ty

bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ... 74 Bảng 2.11. Đánh giá xếp loại nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV

Bắc Trung Bộ năm 2018 ... 75 Bảng 2.12. Đánh giá kết quả công tác quản lý nhân lực của Công ty

bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ... 76

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Hình 1.2. Sơ đồ quy trình đạo tạo nhân lực ... 22 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy Cơng ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ... 47 Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng của Cơng ty Bảo hiểm BIDV Bắc

Trung Bộ ... 55 Biểu đồ 2.1. Đánh giá về tính cơng khai minh bạch của hoạt động

tuyển dụng của đội ngũ cán bộ quản lý ... 63 Biểu đồ 2.2. Đánh giá về tính công khai minh bạch của hoạt động

tuyển dụng của đội ngũ nhân lực ... 63

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>1. Tính cấp thiết của đề tài </b>

Quản lý nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, s dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Do vậy, quản lý nhân lực có vai trị to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Ngày nay, vai trò của công tác quản lý nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chun môn và tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là 1 thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất.

Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến cơng việc đó. Nếu khơng có quản lý nhân lực mọi việc sẽ trở nên thiếu tổ chức và kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có tính cách, sở thích và năng lực riêng biệt.

Công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ được thành lập vào năm 2006, với 12 năm hoạt động cùng kế thừa kinh nghiệm hoạt động trên thị trường

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

tài chính hơn 55 năm của BIDV đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Với lực lượng nhân viên lớn đòi hỏi các nhà quản lý phải đưa ra những giải pháp nhằm quản lý cán bộ nhân viên hiệu quả.

Số lượng lao động của Cơng ty có những thay đổi hàng năm, điều này ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý nhân lực của cơng ty. Bên cạnh đó, các nhóm đơn vị hạch tốn phụ thuộc và khối các cơng ty con – liên kết cịn có hàng nghìn nhân viên, người lao động hợp đồng. Vì vậy, địi hỏi lãnh đạo cơng ty nói chung và phịng Tổ chức – lao động của công ty phải chú trọng trong hoạt động quản lý nhân lực vừa khuyến khích được nhân viên tham gia tích cực vào cơng việc cũng như các hoạt động của công ty vừa nâng cao chất lượng nhân lực từ đó đưa Cơng ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ngày càng phát triển. Bên cạnh đó, trong cơng tác đánh giá nhân lực còn nhiều hạn chế. Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ đã có tiêu chuẩn đánh giá về thành tích, cơng trạng, kết quả cơng tác nhưng việc đánh giá còn chưa tuân thủ đúng quy trình hoặc các quy trình đưa ra chưa phù hợp với thực tế, việc x lý sai phạm tuy có thực hiện nhưng cịn tình trạng x lý theo cảm tính.

<i><b>Xuất phát từ những lý do trên, chúng tôi tiến hành nghiên cứu “Quản </b></i>

<i><b>lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ” làm đề tài luận </b></i>

văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế của mình.

<b>2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu có liên quan </b>

Trần Xuân Tuấn (2015) “Quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc”, Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế, Đại Học inh Tế - ĐHQG Hà Nội. Đề tài đã nghiên cứu về chính sách tuyển dụng và đào tạo, chính sách quản lý và đánh giá nguồn nhân lực, tác giả đã chỉ rõ định hướng và giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực trên cơ sở đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc. Tuy nhiên đề tài chưa đề cập đến chính

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

sách đãi ngộ nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cũng như việc đào tạo lớp nhân sự kế cận cho kế hoạch dài hạn [28].

Phan Thị Thanh Xuân (2014) “ Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành da giày Việt Nam giai đoạn đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020” Đề tài NC H cấp Bộ. Đề tài cũng đã đã đi sâu phân tích thực trạng nguồn nhân lực của ngành da giầy Việt Nam. Lực lượng này chủ yếu là lực lượng lao động phổ thông, chưa được đào tạo tay nghề một cách bài bản. Trên cơ sở đó, trong chiến lược phát triển nhân lực, tác giả đưa ra một số giải pháp tập trung cho việc đào tạo nâng cao trình độ học vấn, tay nghề cũng như các chế độ đãi ngộ cho nhân lực, chính sách thu hút lao động có tay nghề cao, các giải pháp cho an sinh xã hội…v.v Tuy nhiên chiến lược phát triển nhân sự của tác giả chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp s dụng lực lượng lao động phổ thông, không thực sự phù hợp với mơ hình doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ [35].

Nguyễn Thị Vân Hải (2016) “ Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của công ty cổ phần xây dựng và lắp đặt viễn thông (Comas)”, uận văn Thạc sĩ, Đại Học inh Tế - ĐHQG Hà Nội. Về cơ bản luận văn đã phân tích rõ các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, đánh giá rõ thực trạng về quản lý nhân lực của công ty và đưa ra được các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực. Tuy nhiên, tác giả chưa phân tích các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến nguồn nhân lực như công tác đào tạo tại các cơ sở giáo dục, cơ sở dạy nghề, từ đó đưa ra các kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước có liên quan [10].

Đ Xn Hịa (2016) “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty bảo hiểm PVI Thăng ong”, uận văn Thạc sĩ, Đại Học inh Tế -

ĐHQG Hà Nội. Đề tài đã nghiên cứu rất kĩ thực trạng quản lý nhân lực của các công ty hoạt động trong ngành bảo hiểm, từ đó rút ra được những bài học kinh nghiệm, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

lượng nhân lực cho Công ty bảo hiểm PVI Thăng ong, tuy nhiên việc phát triển đội ngũ nhân lực kế cận và kế hoạch dài hạn cho công ty vẫn chưa được tác giả nghiên cứu kỹ [11].

Các cơng trình được nêu ra ở trên đã cung cấp những thơng tin bổ ích dưới các khía cạnh và các mức độ khác nhau, nhất là lý luận về công tác quản lý nhân lực; đúc rút nhiều kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong nước và đề xuất các giải pháp có giá trị về những vấn đề lý luận và thực tiễn trong công tác quản lý nhân lực, là nguồn tư liệu quý cho việc nghiên cứu công tác quy hoạch nhân sự, quản lý nhân sự của Việt Nam nói chung và của Cơng ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ nói riêng. Do đó, đề tài này vẫn là cần thiết và có ý nghĩa lý luận và thực tiễn. Hầu hết các công trình nghiên cứu cũng như các cơng trình nói trên đã cung cấp nhiều thơng tin bổ ích để chúng tơi có thể nghiên cứu, tham khảo cho luận văn của mình. Tuy nhiên, chưa có cơng trình nào trực tiếp nghiên cứu vấn đề Quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ. Do đó, đề tài nghiên cứu làm luận văn thạc sĩ của tơi khơng trùng lặp với các cơng trình đã cơng bố. Đây chính là khoảng trống cho sự lựa chọn chủ đề nghiên cứu của tác giả. Vấn đề đặt ra đối với tôi trong quá trình nghiên cứu luận văn này là trả lời câu hỏi thực trạng việc quản lý nhân lực tại BIDV Bắc Trung Bộ hiện nay ra sao? và tại sao phải hoàn thiện công tác quản lý nhân lực? Những giải pháp nào sẽ hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại BIDV Bắc trung Bộ trong thời gian tới.Tất cả các đề tài, nghiên cứu trên đã cho thấy tầm quan trọng của nhân lực và công tác quản lý nhân lực đối với các tổ chức, doanh nghiệp. Hầu hết các nghiên cứu đều đã đưa ra được các giải pháp hoàn thiện và nâng cao công tác quản lý nhân lực cho tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên do đặc thù về loại hình kinh doanh, tổ chức của m i doanh nghiệp mà công tác quản lý nhân lực sẽ khơng thể có một công thức chung cụ thể nào.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Thực tế chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu về quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ, nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức vĩ mơ mà chưa đi sâu vào phân tích có tính hệ thống từ công tác tuyển dụng nhân sự, quản lý phát triển nhân sự, chế độ đãi ngộ cũng như kế hoạch dài hạn về nhân sự cho công ty. Đây là những khoảng trống mà đề tài cần nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp cụ thể cho cơng ty. Vì vậy có thể khẳng định đề tài luận văn thạc sỹ của tôi “Quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ” là đề tài mới, bức thiết, khơng có sự trùng lặp với các đề tài trước đây.

<b>3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu </b>

<i><b>3.1. Mục đích nghiên cứu: </b></i>

Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp về quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ.

<i><b>3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: </b></i>

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực. - Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ giai đoạn hiện nay.

- Đề xuất giải pháp quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ trong thời gian tới.

<b>4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu </b>

- Đối tượng nghiên cứu: Quản lý nhân lực tại doanh nghiệp; - Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Quản lý nhân lực tại doanh nghiệp: công tác tuyển dụng nhân lực; đào tạo và phát triển nhân lực; chế độ đãi ngộ nhân lực của công ty.

+ Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

+ Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng từ năm 2014 đến năm 2018 và đề xuất giải pháp đến năm 2025

<b>5. Phương pháp nghiên cứu </b>

<i><b>5.1. Phương pháp thu thập số liệu </b></i>

- Các tài liệu khoa học, các công trình nghiên cứu của một số nước trên thế giới và Việt Nam; các tài liệu trên sách, báo, tạp chí; các văn bản chủ trương, chính sách, pháp luật được s dụng để làm rõ các vấn đề về lý luận.

- Phòng Tổ chức – lao động, hoạt động của tổ chức cơng đồn Cơng ty, các báo cáo tổng kết của Công ty giúp đề tài làm rõ quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

Phương pháp thu thập số liệu là phỏng vấn dựa vào bảng câu hỏi bán cấu trúc cán bộ quản lý, lãnh đạo công ty,… Đồng thời tiến hành phỏng vấn sâu đội ngũ nhân viên trong công ty.

Mẫu điều tra: Tiến hành điều tra các đối tượng như lãnh đạo công ty, các phịng ban của cơng ty.

Phương pháp điều tra:

- Đối với lãnh đạo, cán bộ: Điều tra công tác quản lý nhân lực từ khâu định biên, lập kế hoạch tuyển dụng, tuyển chọn cho đến khâu tổ chức đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực; các đánh giá về cách thức quản lý nhân lực tại công ty. Nhằm đưa ra các ưu, khuyết điểm của đội ngũ quản lý của công ty. Tiến hành điều tra các lãnh đạo, cán bộ bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp.

- Đối với đội ngũ nhân lực: Điều tra các đánh giá, nhận xét của người lao động trong công ty đối với những phương thức quản lý của công ty; Nhu cầu của nhân viên đối với công tác đào tạo và phát triển nhân lực cũng

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

như các nhận định, đánh giá của đội ngũ nhân lực đến các hoạt động quản lý của cán bộ, lãnh đạo cơng ty. Từ đó, đề ra các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và phát huy những ưu điểm của công tác quản lý nhân lực trong công ty. Tiến hành điều tra đội ngũ nhân lực của công ty bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi.

- Phương pháp chuyên khảo: Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về quản lý nhân lực. Các lãnh đạo, cán bộ quản lý có thâm niên tại công ty. Tham khảo ý kiến về phát triển nhân lực, những người am hiểu về s dụng lao động, những người làm công tác quản lý.

<i><b>5.2. Phương pháp phân tích và tổng hợp </b></i>

- Phương pháp phân tổ thống kê: Thống kê số liệu qua phần mềm Excel. Các kết quả thu được từ thu thập số liệu tại các phịng, ban và thơng qua phỏng vấn đội ngũ nhân lực của công ty. Phương pháp này được dùng để thống kê nhân lực của Tổng công ty về số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân nhằm để mô tả thực trạng, đặc điểm và sự biến động về số lượng và chất lượng đội ngũ nhân lực tại Tổng công ty trong thời gian qua.

- Phương pháp so sánh: Từ các số liệu thu thập được tiến hành tổng hợp, so sánh kết quả thu được qua các năm. Từ đó cho thấy sự thay đổi về lượng tăng giảm nhân lực, chất lượng nhân lực qua các năm và cơ cấu nhân lực,... nhằm phản ánh được sự biến động nhân lực, công tác quản lý nhân lực tại công ty. Thông qua phương pháp này để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại công ty.

- Phương pháp cho điểm: s dụng thang đo iket, trong đó:

Thứ nhất, đo mức độ hài lòng bao gồm 4 mức: I: Rất hài lịng; II: Hài lịng; III: Bình thường; IV: Chưa hài lòng.

Thứ hai, đánh giá các năng lực chính của MHDI: Đánh giá năng lực chính của MHDI qua 5 mức điểm, điểm tối đa là 5. Trong đó, năng lực yếu 1 điểm; Năng lực mức trình bình 2 điểm; Năng lực ở mức khá 3 điểm;

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Năng lực mức giỏi 4 điểm; Năng lực xuất sắc 5 điểm. Sau khi đánh giá, cho điểm theo thang điểm từ 1 đến 5 tiến hành tính điểm trung bình cho từng năng lực.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu gồm ba chương:

<b>Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực </b>

trong doanh nghiệp

<b>Chương 2: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV </b>

Bắc Trung Bộ

<b>Chương 3: Phương hướng và giải pháp quản lý nhân lực tại Công ty </b>

Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>Chương 1 </b>

<b>MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1. Lý luận chung về nhân lực, quản lý nhân lực </b>

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong m i con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động [5].

Theo Hà Văn Hội (2008), nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yêu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp [13].

Nhân lực là tổng hợp toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực mà con người đã vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất [30].

Trong luận văn này, tác giả s dụng khái niệm: Nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp, bao gồm số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm lực).

Nhân lực của một tổ chức hay một công ty bao gồm tất cả các nhân viên, người lao động làm việc cho tổ chức, công ty. Như vậy, một số đặc điểm của nhân lực được thể hiện qua các đặc điểm cơ bản của nhân viên và người lao động.

- Theo Phạm Đức Chính (2006), lao động là hoạt động hữu ích của con

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

người nhằm sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cần thiết để thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân, của một nhóm người, của cả doanh nghiệp hoặc nói chung của tồn xã hội. ao động sống như là nguồn sản xuất, tham dự vào quá trình sản xuất cùng với các yếu tố thiết yếu khác như máy móc, nguyên vật liệu, đất đai v.v..[6].

- ao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi các vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của con người. Thực chất là sự vận động của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất cho xã hội, lao động cũng chính là q trình kết hợp của sức lao động và tư liệu sản xuất để sản xuất ra sản phẩm phục vụ nhu cầu con người. Có thể nói lao động là yếu tố quyết định cho mọi hoạt động kinh tế [18].

- ao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vật chất và các giá trị tinh thần của xã hội. ao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là yếu tố quyết định sự phát triển của đất nước. Lao động là hoạt động có ý thức, có mục đích của con người nhằm tách mình ra khỏi thế giới động vật đồng thời biết tận dụng quy luật của thiên nhiên để chinh phục lại thiên nhiên [18].

- Theo Hà Văn Hội (2008), nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được q trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Khơng có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó khơng thể nào đạt tới mục tiêu [13].

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trị của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng [13].

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người [13].

Từ vai trò của nguồn nhân lực, rút ra vai trò và ý nghĩa của nhân lực đối với các tổ chức, công ty.

Nhân lực hay lao động là những người trực tiếp đem lại nguồn lợi cho các tổ chức, công ty giúp hoạt động của các tổ chức, cơng ty được duy trì và phát triển.

Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả thông qua quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức [26].

Theo Phạm Quang Lê (2007), quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý tới đối tượng một cách liên tục, có tổ chức, liên kết các thành viên trong tổ chức hành động nhằm đạt tới mục tiêu với kết quả tốt nhất [20].

Quản lý là một hoạt động hay là một hình thức lao động đặc biệt, lấy các hoạt động cụ thể làm đối tượng để tác động tới nhằm phối kết hợp chúng lại thành một hợp lực từ đó tạo nên sức mạnh chung của một tổ chức. Nói cách khác, quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hành động của các thành viên trong tổ chức và s dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đặt ra [25].

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Qua các cách giải thích về quản lý của các tác giả trong và ngồi nước, tuy có nhiều cách hiểu, cách diễn đạt khác nhau, song có thể hiểu khái niệm quản lý như sau: Quản lý là hệ thống những tác động có chủ định đến khách thể quản lý (đối tượng quản lý) nhằm khai thác và tận dụng tốt nhất những tiềm năng và cơ hội của khách thể quản lý để đạt đến mục tiêu quản lý.

Quản lý nhân lực hay quản trị nhân sự là công tác quản lý các lực lượng lao động của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực. Quản lý nhân lực được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể quản lý nhân lực đến các khách thể quản lý nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu quản lý nhân lực đã đề ra.

Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người [13].

Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2015), quản lý nhân lực được hiểu theo nhiều góc độ khác nhau. Trong đó: Theo góc độ tổ chức lao động: quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, điều chỉnh và kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người và thế giới tự nhiên nhằm tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho con người và xã hội; Theo góc độ khoa học quản lý: quản lý nhân lực là các hoạt động như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhân lực trong các tổ chức; Theo góc độ nội dung cụ thể: Quản lý nhân lực là tuyển dụng, s dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động thông qua tổ chức [30].

Tổng quát nhất về quản lý nguồn nhân lực: quản lý nguồn nhân lực là

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

các hoạt động nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả các tổ chức nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của m i cá nhân vào các mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời đạt được các mục tiêu của xã hội và của chính con người [30].

Từ đó, có thể hiểu quản lý nhân lực là khai thác, s dụng và khuyến khích nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp một cách hợp lý và hiệu quả nhằm tạo động lực, quyết tâm trong công việc đem lại hiệu quả cao trong công việc. Hiểu cách khác, quản lý nhân lực là quản lý các vấn đề cơ bản với nhân viên, phát huy năng lực của người nhân viên, người lao động, giữ lại và tặng thưởng cho họ phù hợp với những công việc họ hồn thành đối với tổ chức.

Vì vậy. theo tác giả, quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, s dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong doanh nghiệp.

Đặc điểm cơ bản của quản lý nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp, quản lý nhân lực là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người. Đây là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nhân lực, chi phối toàn bộ đến các nội dung của quản lý nhân lực [33.

Quản lý nhân lực với những vai trò khác nhau liên quan đến những khía cạnh khác nhau ảnh hưởng đến người lao động, doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức... Trong đó, có thể kể đến một vài vai trò chủ yếu của quản lý nhân lực như sau:

Vai trị hành chính: phòng nhân sự vẫn cần phải quan tâm đến những cơng việc mang tính hành chính. Cán bộ quản trị nhân sự phải chịu trách nhiệm trong những cơng việc như bố trí lao động, phúc lợi, nghỉ lễ, nghỉ phép. Cán bộ nhân sự phải thành thạo với vô số quy định, qui tắc, trình tự, quá trình

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

của cả trong nội bộ tổ chức và những luật lệ, qui định của chính phủ và các cơ quan liên quan. Với vai trò này, các bộ phận nhân sự hoạt động như một chun viên hành chính [33].

Vai trị h trợ: Một trong những đặc tính của Quản lý nhân lực là chịu trách nhiệm nhiều hơn đối với các cán bộ quản lý trực tiếp khác nhằm thực hiện việc quản lý con người đến gần con người hơn và qua đó, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do vậy, trách nhiệm của phòng nhân sự là h trợ các cán bộ quản lý trực tiếp và cán bộ quản lý cấp cao trong những trường hợp cần thiết. Trong vai trò này, cán bộ nhân sự phải đóng vai trị như nhà tư vấn trong lĩnh vực nhân lực, dự báo các vấn đề có thể nảy sinh, phân tích các khuynh hướng, đề xuất những ý tưởng có giá trị hơn là những cơng việc mang tính hành chính và thực hiện [33].

Vai trị chiến lược: Như đã chỉ ra trong nhiều nghiên cứu thực tế, quản trị nguồn nhân lực ngày nay cần hướng đến bức tranh tổng thể, có nghĩa là họ cần phải hiểu về hoạt động chung của tổ chức, chiến lược, mục tiêu cần đạt và đóng vai trò đảm bảo rằng tổ chức có đủ nguồn lực con người để thực hiện thành công những mục tiêu chiến lược đó. Do vậy, phịng nhân lực khơng chỉ thực hiện những chỉ thị, quyết định từ cấp trên đưa xuống hoặc h trợ các phòng ban và cán bộ quản lý trực tiếp khác. Thay vì đó, cán bộ quản lý nhân lực như là một đối tác trong tổ chức quan tâm đến kết quả công việc, năng suất và hướng tổ chức đến việc thực hiện mục tiêu chung. Thêm vào đó, với sự thay đổi nhanh chóng trong lĩnh vực công nghệ thông tin và mơi trường kinh doanh, vai trị của quản lý nhân lực được đặt hàng đầu trong quá trình quản lý nhân lực thay đổi trong tổ chức [33].

<b>1.2. Nội dung và các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp </b>

<i><b>1.2.1. Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp </b></i>

<i>1.2.1.1. Tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Hoạch định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức quan trọng. Khi doanh nghiệp đã có mục tiêu, có các nguồn lực để thực hiện mục tiêu, có kế hoạch, chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó thì ai sẽ là người thực hiện và thực hiện như thế nào? Con người hay nói cách khác nhân lực chính là các yếu tố chủ chốt trong hoạt động của doanh nghiệp, từ việc sản xuất kinh doanh đến quản lý đều cần con người mới có thể thực hiện được. Qua đó chúng ta có thể thực hiện được tất cả hoạt động của doanh nghiệp đạt được mục tiêu như mong muốn. Kế hoạch nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động có liên quan đến nghiên cứu, đánh giá, xác định nhu cầu nhân lực, xây dựng các chương trình kế hoạch nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, chất lượng và được bố trí đúng lúc, đúng ch . Quá trình xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chẩn đốn hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào, doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào và bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó.

Phân tích cơng việc: là một công cụ cơ bản nhất của quản lý nhân lực, là quá trình thu thập, đánh giá và tổ chức một cách có hệ thống các thông tin trong công việc. Phân tích cơng việc cung cấp các các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ cần thiết nào khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong công việc. Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, khơng thể đánh giá chính xác được yêu cầu của các công việc do đó khơng thể tuyển được nhân viên cho đúng người đúng

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

việc, không thế đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên do đó khơng thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt phân tích cơng việc là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2007), tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động của tổ

<i>chức, doanh nghiệp. </i>

Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn được những nhân viên mới có năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của tổ chức giúp tổ chức đó được phát triển bền vững [29].

Chất lượng tuyển dụng có đảm bảo hay khơng phụ thuộc vào việc xác định chính xác các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và tố chất cần thiết của ứng viên để đáp ứng tốt nhất vị trí cơng việc và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Vì vậy cần xây dựng các tiêu chuẩn và s dụng các thước đo so sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu thực tế của công việc. Bên cạnh đó, cần tìm hiểu đúng động cơ và mục đích của các ứng viên, để có các quyết định tuyển dụng cuối cùng đúng đắn [29].

- Nguyên tắc và tiến trình tuyển dụng: Nguyên tắc tuyển dụng căn cứ vào yêu cầu công việc thực tế trước mắt và lâu dài, quyết định lựa chọn căn cứ vào các tiêu chuẩn cụ thể, các phương tiện đánh giá kết quả tuyển dụng. Tiến trình tuyển dụng được tiến hành qua các bước cụ thể [29].

Trong q trình này việc trao đổi thơng tin là chính yếu. Đối với các ứng viên họ cần có những thơng tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương bổng, phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động. Đối với công ty, họ cần có thơng tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mơ có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Việc cung cấp thông tin của Công ty là hoạt

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

động nhằm thu hút nhân tài. Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của Công ty [29].

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau q trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty và quyết định s dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích cơng việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc [29].

<i>1.2.1.2. Đào tạo và phát triển nhân lực cho doanh nghiệp </i>

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Phát triển nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động [4].

- Nội dung đào tạo nhân lực: Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên hiện tại; Đào tạo đội ngũ nhân viên mới; Hình thức và phương thức đào tạo...

Đào tạo nhân lực:

* Xác định nhu cầu đào tạo: à quá trình xác định để biết được số lượng người cần đào tạo là bao nhiêu? Loại lao động cần đào tạo là loại nào? Chuyên môn nào cần đào tạo? Ở bộ phận nào? Thời gian đào tạo bao lâu?

Nội dung này trả lời cho câu hỏi ai cần được đào tạo? à xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích trình độ, kỹ năng, kiến thức hiện có của người lao động [21].

Theo Võ Thị Kim Loan (2015), phân tích nhu cầu đào tạo được xem

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

xét trên các góc độ như sau:

+ Phân tích doanh nghiệp: iên quan đến 3 vấn đề:

Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, trung hạn. Đó là những nhân tố quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể.

Phân tích nhu cầu nhân lực: Số và chất lượng nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục tiêu phát triển trong vài năm tới.

Phân tích hiệu suất doanh nghiệp bao gồm các chỉ tiêu: Giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tình hình s dụng thiết bị...nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn được nâng thơng qua đào tạo.

+ Phân tích tác nghiệp: Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích cơng việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên khơng phải là định hướng cơng việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện cơng việc tốt.

+ Phân tích nhân viên: Loại phân tích dựa trên năng lực, đặc tính cá nhân của nhân viên, được xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú ý trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Phân tích nhân viên địi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.

Tùy thuộc vào từng yêu cầu của công việc, từng vấn đề của tổ chức, những vấn đề có được giải quyết bằng cách đào tạo hay không? Những kiến thức kỹ năng nào cần được đào tạo, để từ đó tổ chức có thể xác định được nhu cầu đào tạo cho chính xác.

Đào tạo nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân lực của Cơng ty một cách tồn diện, phù hợp với nhu cầu phát triển của Công ty với các đặc trưng về khoa học - kỹ thuật, quản lý, văn hóa. Đảm

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai [21].

+ Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau quá trình tuyển chọn năng lực làm việc của họ đã phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng và các yêu cầu công việc [34]. Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối. Khi phân tích cơng việc đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho m i công việc cụ thể và người mới tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu. Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong q trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ [34].

+ Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để tồn tại các Công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của Cơng ty. Do đó, Cơng ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể s dụng và khai thác những công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong q trình làm việc. Đây chính là q trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong Cơng ty. Tiến trình đào tạo thơng qua các bước như phân tích các nhân tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện đào tạo và cuối cùng là đánh giá kết quả đào tạo. So sánh chất lượng sau khi đào tạo với trước khi đào tạo. So sánh kết quả sau đào tạo với dự kiến ban đầu đặt ra trước khi đào tạo [21].

Theo Đàm Thị Thúy Hằng (2015), hai hình thức đào tạo chính là đào tạo tại ch và đào tạo ngoài đơn vị [9]. Trong đó:

- Đào tạo tại ch : Là hình thức đào tạo mà người lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng chun mơn của mình. Đây là

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

hình thức đào tạo tiết kiệm nhất. Vì người được đào tạo khơng tốn kém thời gian di chuyển từ nơi làm việc tới nơi đào tạo, khơng phải bỏ thêm chi phí cho việc đi lại, lưu trú… để học tập; Người lao động vừa học vừa làm nên có sự kết hợp linh hoạt giữa lý thuyết với thực hành. Do đó, vừa nâng cao được trình độ chun môn vừa rút ngắn được thời gian đào tạo.

- Đào tạo tại ch có hai hình thức cơ bản: Thứ nhất, truyền nghề: người có tay nghề cao, có kinh nghiệm trong lao động sản xuất kèm cặp và truyền nghề cho người mới vào nghề hoặc có tay nghề thấp. Thứ hai, tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn tại hiện trường để thu hút được nhiều người cùng tham gia nhưng không phải nghỉ việc, các hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị vẫn đảm bảo liên tục, ổn định.

- Đào tạo ngoài đơn vị: đây là hình thức đào tạo theo chương trình học tập tại trường lớp. Hình thức đào tạo này có tính chính qui và hiện đại hơn song cũng tốn kém hơn so với hình thức đào tạo tại ch . Đào tạo theo trường lớp có thể thực hiện ở trong nước và cũng có thể g i đi đào tạo ở nước ngồi. Hình thức đào tạo này thường được áp dụng trong các trường hợp như khi nhu cầu đào tạo của đơn vị khơng nhiều, do đó không thể tổ chức lớp riêng của đơn vị mình. Nếu tổ chức thành các lớp riêng của đơn vị thì mức độ chi phí tốn kém hơn là đào tạo tập trung. Các lớp tập trung thường do đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp giảng dạy nên đảm bảo tính khoa học và tính hệ thống trong việc trang bị kiến thức chuyên môn. Kiến thức đào tạo thường yêu cầu đạt mức chuẩn hoá và đảm bảo tính đồng nhất giữa các đơn vị trong cùng ngành và thậm chí phải đảm bảo theo tiêu chuẩn, chuẩn mực quốc tế. Hình thức đào tạo này được tiến hành theo quy trình: đơn vị có nhu cầu đào tạo chọn ra một số người lao động ưu tú đảm bảo các tiêu chuẩn về văn hoá, phẩm chất chính trị, tuổi đời… g i đến các trường đào tạo hoặc dạy nghề, các trường đại học trong nước hoặc ngoài nước để học tập. Tùy từng đối tượng, số lượng, chuyên môn, ngành nghề

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

mà doanh nghiệp lựa chọn phương thức đào tạo nâng cao trình độ chun mơn cho phù hợp.

<i>* Phương pháp đào tạo: </i>

Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện và hầu hết là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề, có kinh nghiệm hơn [21].

Đào tạo ngồi cơng việc: là cách thức đào tạo trong đó người đào tạo được tách khỏi cơng việc thực tế [21].

<i>* Q trình đào tạo và phát triển nhân lực </i>

Thực hiện quy trình đào tạo cần xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn phương thức đạo tạo sau đó triển khai thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo. Wayne and Robert (2005), thể hiện quá trình đào tạo qua sơ đồ như sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<b>Hình 1.2. Sơ đồ quy trình đạo tạo nhân lực </b>

Nguồn: Wayne and Robert (2005)

<i>1.2.1.3. Chế độ đãi ngộ cho người lao động </i>

<i>* Quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ </i>

- Xác định các tiêu chuẩn: Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống; Năng lực thực tiễn; Uy tín; Sức Khoẻ; Chiều hướng, triển vọng phát triển.

- Mục tiêu: Tìm kiếm và đào tạo cán bộ cho cơng việc hiện tại và đội ngũ kế cận; Thúc đẩy sự cố gắng n lực của nhân viên, tìm kiếm và phát huy những nhân tố mới, khuyến khích nhân viên áp dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ, ứng dụng vào thực tiễn sản xuất kinh doanh; Đánh giá khả năng thích ứng của nhân viên với công việc mới, nhiệm vụ mới, địa bàn mới hướng tới những triển vọng mới [3].

<i>* Đánh giá của nhân lực trong Công ty về các chính sách duy trì nhân lực </i>

Đánh giá của nhân lực trong Công ty về các chính sách duy trì nhân lực là những đánh giá chủ quan của các nhân viên trong công ty. Các đánh giá này nhằm đưa ra được các chính sách phù hợp và hiệu quả nhất trong hoạt động duy trì nhân lực của Cơng ty. Nhờ vào đánh giá của nhân viên đội ngũ quản lý có thể đưa ra các định hướng chính xác, phù hợp và đem lại hiệu quả cho hoạt động duy trì nhân lực của Cơng ty [3].

Theo tác giả Nguyễn Thanh Đông (2014), tiền lương và chính sách đãi ngộ là cơng cụ để khuyến khích (là địn bẩy) người lao động hăng say với cơng việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với cơng ty [3]. Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ tiền lương và đãi ngộ của Công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngồi, đảm bảo sự cơng bằng (sự liên kết

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện). Ngược lại, chế độ tiền lương và chính sách đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của Tổng công ty. Nếu không đảm bảo sự công bằng, tính cạnh tranh và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ, phối hợp công việc sẽ dẫn đến kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ Tổng cơng ty (có thể mang cả công nghệ của Công ty ra đi và thật sự bất lợi cho Tổng công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp).

Tiền lương và chính sách đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần tiền lương và chính sách đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính. Tổng công ty muốn thu hút được nhân tài và khuyến khích họ làm việc có năng suất cao, gắn bó lâu dài với mình, nhất thiết Tổng công ty phải xây dựng được các yếu tố về chương trình tiền lương và đãi ngộ tồn diện.

<i>* Chính sách khác </i>

Theo Nguyễn Thanh Đông (2014), các vấn đề liên quan đến cơng đồn như thưởng, phạt, phúc lợi dành cho người lao động, giúp người lao động cố gắng, n lực hết mình trong khi thực hiện công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, kích thích người lao động thực hiện cơng việc tốt hơn mức tiêu chuẩn. Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn đề tạo động lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau:

- Xác định đúng đắn và hợp lý các vấn đề chi trả; Điều kiện thưởng, phạt và mức thưởng, phạt; Các hình thức thưởng, phạt.

- Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các h trợ về cuộc sống cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là: Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Phúc lợi tự nguyện bao gồm các loại là: Các phúc lợi bảo hiểm (bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động), các phúc lợi bảo đảm (bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí), tiền trả cho những thời gian khơng làm việc (do thỏa thuận ngồi mức quy định của pháp luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiềm đi du lịch…), phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt.

Việc cung cấp các loại phúc lợi có nhiều ý nghĩa. Phúc lợi đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như h trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khấm chữa bệnh…; làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn từ đó giúp tuyển mộ tuyển chọn và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao. Góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BH T.

<i><b>1.2.2. Nhân tố ảnh hưởng </b></i>

<i>1.2.2.1. Nhân tố khách quan </i>

Các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của một tổ chức, công ty bao gồm: Môi trường kinh tế; Pháp luật về luật lao động; Khoa học công nghệ; Cạnh tranh trong thu hút nhân lực; Nhu cầu của người lao động; ....

Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, dân số,... có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

động. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp [22].

Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về chính sách thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp.

Khoa học công nghệ được ứng dụng ngày càng rộng rãi và phát triển trên nhiều lĩnh vực làm xuất hiện những ngành nghề mới, vật liệu mới đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bức bách hơn [22].

Sự cạnh tranh thu hút nhân lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành làm tác động mạnh đến số lượng và chất lượng NL của m i doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di chuyển nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là NL có chất lượng cao.

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau [31].

Các nhân tố chủ quan gồm có: Cơ cấu tổ chức; Chính sách nâng cao công tác quản lý nhân lực. Các yếu tố này có ảnh hưởng khơng nhỏ đến năng lực, chất lượng của NL trong các tổ chức, cơng ty.

Chính sách thu hút nhân lực: Chính sách thu hút NL thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai [22].

Một doanh nghiệp có chính sách thu hút NL phù hợp và hấp dẫn, xuất

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

phát từ việc hoạch định NL chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là NL có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển NL tại doanh nghiệp [22].

Chế độ bố trí, s dụng nhân lực: Chế độ bố trí, s dụng NL là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển NL trong doanh nghiệp. Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động. Khi nào, ở đâu có cách s dụng nhân lực như vậy. hi đó, ở đó người lao động khơng chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà cịn tự đầu tư, tự tổ chức khơng ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình. Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. Chế độ đào tạo và đào tạo lại: Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nhân lực một cách toàn diện [22].

Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. hi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, m i loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước,... là chính sách có mức độ hấp dẫn cao [22].

Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nhân lực doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hồn thiện mơi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực [14].

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà khơng đem lại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên [14].

Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các giá trị đặc trưng được gây dựng nên và gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và tạo thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng x của mọi thành viên trong doanh nghiệp việc để theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đề ra. Văn hố doanh nghiệp chính là tài sản vơ hình của m i doanh nghiệp, trong hoạt động doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp là thuộc dạng văn hố cộng đồng [14].

+ Hình thức biểu hiện văn hoá trong doanh nghiệp: Những biểu trưng trực quan điển hình là: Đặc điểm kiến trúc, nghi lễ, giai thoại, biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, ấn phẩm điển hình. Những biểu trưng phi - trực quan: ý tưởng là triết lý kinh doanh, mục đích kinh doanh, giá trị niềm tin và thái độ [14].

+ Vai trị của văn hố doanh nghiệp: Tạo ra nhận dạng riêng như, tạo luật lệ và nguyên tắc chính thống, góp phần làm giảm mâu thuẫn, tạo sự ổn định, xây dựng khối đoàn kết, tạo phối hợp và kiểm soát, giảm rủi ro, tạo động cơ, tăng lợi thế cạnh tranh [14].

<b>1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp trong nước và bài học về quản lý nhân lực cho Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ </b>

<i><b>1.3.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp trong nước </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<i>Chất lượng nguồn nhân lực là then chốt </i>

EVN luôn xác định, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực vừa là nhiệm vụ cấp bách, vừa mang tính chiến lược. Theo ơng Võ Quang âm - Phó Tổng giám đốc EVN, chất lượng nguồn nhân lực chính là yếu tố quyết định kết quả sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. Hiện nay, EVN đang phải đối mặt với nhiều khó khăn về công nghệ, phương thức quản lý, khi tốc độ phát triển của hệ thống điện Việt Nam tăng bình quân khoảng 12%/năm cả về công suất nguồn và sản lượng điện.

Thực tế ấy đòi hỏi EVN phải phát huy sức mạnh nội lực, đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý có đầy đủ phẩm chất chính trị, năng lực quản lý, đội ngũ chuyên gia am tường công nghệ, giảm dần sự phụ thuộc vào đối tác nước ngoài, tạo dựng đội ngũ công nhân giỏi nghề.

Hiện cơ cấu lao động của EVN với độ tuổi từ 30 trở lên chiếm hơn 80%, trong đó lực lượng lao động chính chiếm đến 43,7%. Như vậy, nếu không kịp thời đào tạo nâng cao năng lực quản lý, trình độ tay nghề, trong vòng 10 năm tới, lực lượng lao động của EVN sẽ bị già hóa khi chưa kịp cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới trong sự biến chuyển mạnh mẽ từ ảnh hưởng của cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư. Vì lẽ đó, Hội đồng thành viên đã lựa chọn Chủ đề năm 2018 là “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực”.

Ngay từ đầu năm 2018, Tổng giám đốc EVN đã yêu cầu các đơn vị trong Tập đoàn, khẩn trương xây dựng Đề án quản trị nguồn nhân lực từ nay đến năm 2025. Đồng thời, yêu cầu các Ban, các đơn vị triển khai nhiều giải pháp cụ thể về quản trị nguồn nhân lực; lao động tiền lương và các chế độ khác.

<i>Đào tạo, luân chuyển, thi tuyển lãnh đạo… </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Ông Lê Quang Long - Trưởng ban Tổ chức & Nhân sự EVN cho biết, năm 2018, EVN đã đặt “nền móng” quan trọng khi triển khai nhiều nhiệm vụ, tiến đến nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia và người lao động trực tiếp.

Về nguồn nhân lực quản lý, EVN chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh chính trị vững vàng, có phẩm chất và năng lực tốt, có cơ cấu phù hợp với Chiến lược phát triển của Tập đoàn, bảo đảm sự kế thừa liên tục giữa các thế hệ; tiếp tục thực hiện ế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý đến năm 2020, Chương trình khung đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý các cấp.

Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, ngoài việc “Xây dựng kế hoạch tổng thể điều động và luân chuyển cán bộ thuộc diện EVN quản lý giai đoạn 2018-2020”, EVN còn xây dựng hệ thống đào tạo hoàn chỉnh với nhiều hình thức đào tạo khác nhau dành cho các vị trí, chức danh khác nhau.

Cùng với việc luân chuyển cán bộ, một số đơn vị còn tổ chức thi tuyển nhiều vị trí, cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý... Năm 2018, Tổng công ty Điện lực miền Bắc (EVNNPC) đã tổ chức thi tuyển/sát hạch đối với chức danh Phó Giám đốc đơn vị cấp III; các đơn vị thành viên cấp III tổ chức thi tuyển/sát hạch đối với chức danh Trưởng phòng chuyên mơn và Giám đốc/Phó Giám đốc các đơn vị cấp IV. Ngoài ra, từ 01/7/2018, EVNNPC yêu cầu các cá nhân thuộc đối tượng bổ nhiệm lại phải trải qua kỳ sát hạch. ng ê iên, Trưởng Ban Tổ chức và Nhân sự EVNNPC cho rằng, việc thi tuyển, sát hạch cán bộ sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra những người có đủ tài, đức, nhiệt huyết, tận tâm, tận lực với công việc.

<i>Đề cao vai trò chuyên gia </i>

Theo báo cáo của Ban Tổ chức & Nhân sự EVN, chuyên viên/kỹ sư cao cấp của Tập đồn hiện có 43 người, tập trung chủ yếu tại cơ quan EVN

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

và cơ quan các tổng cơng ty; trong đó độ tuổi từ 56 - 59 là 27 người, từ 49-55 là 26 người. Đây là những người có kinh nghiệm lâu năm, trong đó, nhiều người sắp đến tuổi nghỉ hưu, rất cần có sự chuyển giao kiến thức, kinh nghiệm cho các thế hệ sau.

Phó Tổng giám đốc EVN Võ Quang âm cho rằng, các chun gia có vai trị rất lớn trong việc “kéo” mặt bằng chung về trình độ chuyên môn, kỹ thuật của đội ngũ người lao động đi lên. Chuyên gia giỏi không những có thể giải quyết được những vấn đề phức tạp, mà cịn đóng vai trị người thầy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho thế hệ sau.

Từ những kỳ vọng đó, năm 2018, EVN đã triển khai Đề án Đào tạo chuyên gia. Mục tiêu là: Xây dựng đội ngũ chuyên gia hiểu biết sâu về lý thuyết cơ bản và kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực được đào tạo; nắm bắt, làm chủ cơng nghệ mới, có kỹ năng phân tích, dự báo, giải quyết hiệu quả các tình huống phức tạp trong thực tế; làm chủ được hệ thống cơng nghệ, thiết bị, có khả năng thiết kế, liên kết các thiết bị với nhau thành một hệ thống… Đội ngũ chuyên gia cũng cần có ngoại ngữ tốt, hướng tới đạt chuẩn năng lực chung của khu vực và thế giới; đảm bảo tính kế thừa và liên tục trong đội ngũ chuyên gia, đào tạo có dự phịng.

<i>Mọi người đều có cơ hội nâng cao trình độ </i>

Theo bà Phan Thị Hồng Hạnh - Phó Trưởng ban Tổ chức & Nhân sự EVN, Tập đồn đang đẩy mạnh ứng dụng cơng nghệ hiện đại vào đào tạo, quản trị con người, quản trị tri thức; hướng tới xây dựng một tổ chức có tinh thần học tập. Với hệ thống đào tạo trực tuyến E – learning, chỉ cần có máy tính kết nối Internet, thậm chí chỉ với chiếc điện thoại thơng minh, mọi CBCNV đều có thể học tập một cách dễ dàng.

Từ cuối tháng 5/2018, EVN đã triển khai đào tạo tập huấn các đơn vị s dụng phần mềm E-learning. Từ tháng 8/2018, EVN đã triển khai thí điểm phần mềm E-learning, điều chỉnh giao diện phần mềm thân thiện, phù

</div>