Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.87 MB, 97 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

CỦA CÔNG TY TNHH TRACE-TEC VIỆT NAM

NGÀNH: KINH DOANH THƯƠNG MẠI

ĐỖ THÙY DƯƠNG

HÀ NỘI - 2024

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

.……..***………

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG

CỦA CÔNG TY TNHH TRACE-TEC VIỆT NAM

NGÀNH: KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Mã số: 8340121

Họ và tên học viên: Đỗ Thùy Dương Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Minh Phúc

HÀ NỘI - 2024

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Đề án tốt nghiệp “Phân tích thực trạng và đề xuất một số

giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam”

là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Tôi đã nghiên cứu một cách trung thực, khách quan, tuân thủ các quy định về đạo đức của người làm khoa học.

Kết quả nghiên cứu là trung thực và khơng có các nội dung đã được cơng bố trước đây. Các số liệu trong Đề án có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy. Những tài liệu tham khảo được trích dẫn nguồn đầy đủ theo đúng quy định.

Tôi cam đoan tất cả các nội dung trên đều hoàn toàn đúng sự thật. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào, tơi xin hồn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng về kết quả Đề án của mình.

Hà Nội, tháng 04 năm 2024 Người cam đoan

Đỗ Thùy Dương

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tác giả xin bày tỏ lịng kính trọng và tri ân tới tồn thể các thầy cô giáo trong Ban Giám hiệu, Khoa Sau đại học trường Đại học Ngoại thương cùng các thầy cô đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức nền tảng quý báu trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại Trường.

Tác giả xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến tới TS. Nguyễn Minh Phúc vì sự hướng dẫn nhiệt tình và quan tâm sát sao của thầy trong quá trình thực hiện Đề án này.

Xin cảm ơn tất cả những người thân trong gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện để tác giả hoàn thành Đề án.

Xin cảm ơn Ban Lãnh đạo và những đồng nghiệp ở Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam đã tích cực hợp tác, cung cấp số liệu, tạo điều kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu và thực hiện Đề án này.

Trong quá trình nghiên cứu, dù đã cố gắng cẩn thận nhưng những thiếu sót là khơng thể tránh khỏi, vì vậy tác giả xin nhận mọi ý kiến đóng góp để hồn thiện Đề án tốt nghiệp.

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 04 năm 2024 Người cam đoan

Đỗ Thùy Dương

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP CUNG CẤP DỊCH VỤ SẢN XUẤT ĐIỆN TỬ ... 7

1.1 Tổng quan về hoạt động mua hàng của doanh nghiệp ... 7

1.1.1 Khái niệm và nội dung của hoạt động mua hàng ... 7

1.1.2 Vai trò của hoạt động mua hàng đối với doanh nghiệp ... 8

1.1.3 Quy trình mua hàng của doanh nghiệp ... 10

1.2 Tổng quan về hoạt động mua hàng của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử ... 12

1.2.1 Vị trí và vai trị của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử trong chuỗi cung ứng linh kiện điện tử ... 12

1.2.2 Các vấn đề đặc thù trong hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử ... 16

1.3 Các tiêu chí đánh giá hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử ... 19

1.4 Các nhân tố tác động đến hoạt động mua hàng của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử ... 20

1.4.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp ... 20

1.4.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ... 21

1.5 Bài học kinh nghiệm của Flex Ltd. ... 23

1.5.1 Lý do lựa chọn ... 23

1.5.2 Kinh nghiệm quản lý và vận hành hoạt động mua hàng của Flex Ltd. .... 23

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH TRACE-TEC VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2017-

2023 ... 28

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam ... 28

2.1.1 Thông tin cơ bản về công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam ... 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức ... 29

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017-2023... 29

2.2 Thực trạng hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam giai đoạn 2017-2023 ... 31

2.2.1 Vị trí, vai trị của phịng Mua hàng trong cơ cấu tổ chức ... 31

2.2.2 Quy trình hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam . 322.2.3 Tình hình hoạt động mua hàng của cơng ty TNHH Trace-Tec Việt Nam giai đoạn 2017-2023... 36

2.3 Đánh giá hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam ... 40

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

2.4.4 Thách thức ... 49

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH TRACE-TEC VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2023-2028 ... 52

3.1 Xu hướng phát triển ngành dịch vụ sản xuất điện tử trong nước và trên thế giới giai đoạn 2023-2030 ... 52

3.1.1 Xu hướng phát triển ngành dịch vụ sản xuất điện tử trên thế giới giai đoạn 2023-2030 ... 52

3.1.2 Xu hướng phát triển ngành dịch vụ sản xuất điện tử tại Việt Nam giai đoạn 2023-2030 ... 54

3.2 Định hướng phát triển của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam ... 56

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC VIẾT TẮT Từ viết

EMS Electronics Manufacturing

ERP Enterprise Resource Planning Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

ETD Estimated Time of Departure Thời gian giao hàng dự kiến MOQ Minimum of Quantity Số lượng mua hàng tối thiểu ODM Original Design Manufacturer Công ty sản xuất và thiết kế sản

phẩm gốc

OEM Original Equipment Manufacturer Công ty sản xuất thiết bị gốc

RFQ Request for quotation Yêu cầu báo giá

ROS Return on Sales Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu SPQ Standard Packing Quantity Số lượng đóng gói theo tiêu chuẩn

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1 Quy trình mua hàng ... 10

Hình 1.2 Vai trị của EMS đối với các OEM ... 14

Hình 1.3 Mơ hình chuỗi cung ứng linh kiện điện tử ... 15

Hình 2.1 Mơ hình Canvas của Cơng ty TNHH Trace-Tec Việt Nam ... 28

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam ... 29

Hình 2.3 Doanh thu thuần từ bán hàng hóa của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam giai đoạn 2017-2023 ... 30

Hình 2.4 Lợi nhuận rịng của cơng ty TNHH Trace-Tec Việt Nam giai đoạn 2023 ... 31

2017-Hình 2.5 Quy trình mua hàng của cơng ty TNHH Trace-Tec Việt Nam ... 33

Hình 2.6 Tương quan giá vốn hàng bán và doanh thu thuần của công ty TNHH Tec Việt Nam giai đoạn 2017-2023 ... 37

Trace-Hình 2.7 Tỷ lệ hàng hóa không đạt chất lượng giai đoạn 2019-2023 ... 38

Bảng 2.1 Vịng quay hàng tồn kho của cơng ty TNHH Trace-Tec Việt Nam giai đoạn 2017-2023... 39

Bảng 2.2 Ma trận SWOT về hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam ... 44

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đề án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động mua hàng của các

doanh nghiệp nói chung cũng như các nhà cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử (Electroncis

Manufacturing Services – EMS) nói riêng, chỉ ra các vấn đề đặc thù liên quan tới hoạt

động mua hàng của các EMS, đồng thời nêu các tiêu chí đánh giá cũng như các nhân tố tác động hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp này.

Trên cơ sở đó, kết hợp với các số liệu thực tế thu thập được về Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam - một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực linh kiện điện tử với vai trò nhà cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử EMS, Đề án đã phân tích thực trạng hoạt động mua hàng của Cơng ty, trong đó thể hiện vị trí, vai trị của bộ phận Mua hàng trong cơ cấu tổ chức, khái quát về quy trình mua hàng của doanh nghiệp, nêu những kết quả đã đạt được của bộ phận Mua hàng trong giai đoạn 2017-2023 và đưa ra đánh giá đối với hoạt động mua hàng của công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam. Đồng thời, thơng qua phân tích SWOT, Đề án cũng chỉ ra được các yếu tố bên trong và bên ngoài đã và đang tác động đến hoạt động mua hàng của Cơng ty.

Từ những phân tích trên, kết hợp với xu hướng phát triển chung của ngành dịch vụ sản xuất điện tử trên thế giới và trong nước và định hướng phát triển của doanh nghiệp, những giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng được đề xuất cho công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam giai đoạn 2023-2028 bao gồm: cải thiện vấn đề quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp; đẩy nhanh việc hồn thiện quy trình tổng thể; tập trung phát triển năng lực của đội ngũ nhân sự theo chiều sâu; nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ thông tin; nâng cao nhận thức và xây dựng chiến lược phát triển hoạt động mua hàng theo hướng bền vững.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong vài thập niên trở lại đây, việc xây dựng và hoàn thiện chuỗi cung ứng đang ngày càng được các doanh nghiệp coi trọng, bởi hiệu quả hoạt động của chuỗi không chỉ ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận mà còn quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Ra đời do nhu cầu chuyên mơn hóa của các hãng

sản xuất thiết bị gốc (Original Equipment Manufacturer – OEM), yếu tố quyết định

sức cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử

(Electronic Manufacturing Service provider – EMS provider), không phải là sự phổ

biến của thương hiệu mà là năng lực quản lý và vận hành chuỗi cung ứng. Do đặc thù kinh doanh và thu lợi nhuận từ chênh lệch giá mua và giá bán, một trong số những khâu then chốt trong chuỗi cung ứng của các EMS chính là hoạt động mua hàng.

Chiếm tới 75-80% chi phí tồn doanh nghiệp, vai trị của hoạt động mua hàng khơng chỉ gói gọn trong việc đảm bảo mua được hàng hóa theo nhu cầu của các bộ phận liên quan. Mức độ cạnh tranh trên thị trường càng khốc liệt, hoạt động này càng thể hiện rõ tầm quan trọng đối với sự thành bại của chiến lược kinh doanh tổng thể, là mấu chốt giúp doanh nghiệp tối ưu chi phí chuỗi cung ứng, ổn định chất lượng đầu vào, hạn chế gián đoạn nguồn cung, đảm bảo các hoạt động tiếp theo của chuỗi được diễn ra một cách thuận lợi và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam thành lập năm 2016, là một doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực linh kiện điện tử với vai trò là một nhà cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử EMS, do đó ln cần chú trọng việc xây dựng, hồn thiện và hướng tới tối ưu hóa chuỗi cung ứng của mình để có thể hoạt động ngày càng hiệu quả. Đối với hoạt động mua hàng nói riêng, việc tìm ra những giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng cụ thể phù hợp với những đặc thù về mơ hình kinh doanh, mặt hàng, thị trường và bối cảnh chuỗi cung ứng của doanh nghiệp là vơ cùng cần thiết.

Bên cạnh đó, phịng Mua hàng khơng nằm trong số những phịng ban ra đời sớm nhất nhưng đang là một trong những trọng điểm trong chiến lược phát triển công ty, được Ban Lãnh đạo quan tâm sát sao và tạo điều kiện về nhiều mặt. Một trong những

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

điểm sáng trong hoạt động của phòng Mua hàng là năng lực và kinh nghiệm của nhân sự, ngồi ra quy trình mua hàng cũng đã được xây dựng ở mức cơ bản, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số bất cập và hạn chế. Có thể thấy, việc nghiên cứu thực trạng và đưa ra một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng ở cơng ty Trace-Tec có ý nghĩa rất thiết thực đối với công ty ở thời điểm này.

Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã lựa chọn thực hiện đề tài “Phân tích thực

trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam”.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Nghiên cứu nước ngoài

Về hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp trong lĩnh vực linh kiện điện tử, trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu được thực hiện và cơng bố. Trong đó, tơi đã tham khảo một số tài liệu như:

Barnes và cộng sự (2000) thảo luận về sự phát triển của dịch vụ sản xuất điện tử (EMS), đồng thời phân tích các khía cạnh như dự báo nhu cầu, quản lý nhà cung cấp, quản lý kho hàng và ứng dụng công nghệ thông tin của các nhà cung cấp EMS. Tác giả chỉ ra một số vấn đề và thách thức trong quản lý chuỗi cung ứng linh kiện điện tử, bên cạnh đó phân tích một số ví dụ về chiến lược quản lý chuỗi cung ứng những nhà cung cấp EMS thành cơng trên thị trường. Từ đó, tác giả nhận định hoạt động mua hàng là một trong những yếu tố chính quyết định thành cơng của một nhà cung cấp EMS.

Folgo (2008) làm rõ tầm quan trọng của các nhà cung cấp EMS trong chuỗi cung ứng linh kiện điện tử, đặc biệt là trong việc rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường (Time-To-Market) cũng như thời gian thu lợi nhuận (Time-To-Profit). Tác giả phân tích thực trạng về một cơng ty dịch vụ sản xuất điện tử lớn, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng của doanh nghiệp như cải thiện quy trình, tái cấu trúc tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Barrad và Valverde (2020) thực hiện nghiên cứu mô tả và nhân quả dựa trên việc khảo sát 36 doanh nghiệp để xem xét tác động của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng điện tử (e-SCM) đối với hoạt động kinh doanh trong ngành dịch vụ sản xuất điện

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

tử EMS tại khu vực Bắc Mỹ. Các tác giả chỉ rõ xu hướng của ngành, theo đó các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào các doanh nghiệp EMS, tuy nhiên áp lực cắt giảm chi phí chuỗi cung ứng để tăng năng lực cạnh tranh từ các OEM cũng khiến tỷ suất lợi nhuận của các doanh nghiệp EMS ngày càng thấp, đòi hỏi các doanh nghiệp EMS phải nỗ lực trong việc cải thiện vấn đề quản lý chuỗi cung ứng, trong đó bao gồm hoạt động mua hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy mặc dù vẫn tồn tại một số vấn đề về mặt kỹ thuật, e-SCM thực sự có tác động tích cực đến hoạt động và mơ hình kinh doanh của ngành EMS trong việc tăng lợi nhuận, nâng cao hiệu quả hoạt động mua sắm điện tử (e-procurement), tạo thuận lợi cho quản lý quy trình mua hàng và hệ thống theo dõi hàng tồn kho cũng như cải thiện hoạt động trao đổi thông tin trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.

Nghiên cứu trong nước

Theo Bùi Hồng Minh (2015), những hạn chế trong hoạt động mua hàng của công ty TNHH Panasonic Appliances Việt Nam bao gồm khó khăn trong kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào cũng như chất lượng nhà cung cấp, giá nguyên vật liệu chưa tối ưu, tình trạng độc quyền một số mặt hàng, nguồn nhân lực không đáp ứng đủ... Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động này tại doanh nghiệp như lựa chọn hình thức mua hàng hợp lý dựa trên đặc điểm của từng nhà cung cấp, xây dựng quy trình và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả rõ ràng, đảm bảo hệ thống nhà cung cấp ổn định, tích cực tìm kiếm và mở rộng danh mục nhà cung cấp, nâng cao hiệu quả đàm phán với nhà cung cấp, phân bổ lại nguồn nhân lực hợp lý và áp dụng công nghệ thông tin vào quy trình hoạt động mua hàng...

Cao Đỗ Vương (2019) nghiên cứu khâu mua hàng trong chuỗi cung ứng sản xuất ti vi tại Công ty TNHH Panasonic AVC Việt Nam. Thơng qua cơ sở lý luận và phân tích thực trạng hoạt động, tác giả đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả khâu mua hàng của doanh nghiệp là lãnh đạo quản trị nội bộ; kiểm tra và rà soát nguyên vật liệu; lựa chọn nhà cung cấp; chi phí logistics và chi phí thuê kho ngoài. Bằng nghiên cứu định lượng, tác giả đã kiểm định sự phù hợp của các yếu tố đó trong mơ hình nghiên cứu và kết quả nghiên cứu chỉ ra được 5 yếu tố trên đều có tác động cùng chiều với biến hiệu quả khâu mua hàng. Từ đó, tác giả đề xuất ba giải pháp cải

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

thiện và nâng cao hiệu quả khâu mua hàng cho doanh nghiệp như gia tăng tỷ lệ nội địa trong thiết kế sản phẩm để chuyển nguồn cung cấp thành các nhà cung cấp trong nước; tối ưu chi phí logistics, bao gồm chi phí vận tải, chi phí trao đổi thơng tin, chi phí kho bãi, bảo quản và chi phí dự trữ; chia sẻ diện tích th kho ngồi chứa ngun vật liệu với các cơng ty khác cùng nằm trong tập đồn tại Việt Nam.

Khoảng trống nghiên cứu

Thơng qua việc tìm hiểu các nghiên cứu cả trong và ngoài nước liên quan tới đề

tài, có thể thấy đề tài “Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt

động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam” cũng nghiên cứu về hoạt

động mua hàng của doanh nghiệp EMS và sử dụng các phương pháp nghiên cứu tương tự với một số đề tài được thực hiện và cơng bố trước đó.

Tuy nhiên, các đề tài nghiên cứu đi trước ở nước ngồi đã chỉ ra những đặc thù trong mơ hình kinh doanh của các doanh nghiệp EMS nhưng lại không tập trung nhiều vào hoạt động mua hàng. Hơn nữa các đề tài này chủ yếu lựa chọn các doanh nghiệp EMS với quy mô khá lớn ở các quốc gia có ngành dịch vụ sản xuất điện tử phát triển để phân tích thực trạng và đưa ra những giải pháp cục bộ dành cho những doanh nghiệp đó trong bối cảnh khơng gian và thời gian nhất định, vì vậy khó có thể áp dụng cho những doanh nghiệp mới có quy mơ vừa và nhỏ tại Việt Nam. Với các đề tài trong nước, nhiều nghiên cứu cũng có đối tượng nghiên cứu là hoạt động mua hàng của doanh nghiệp, tuy nhiên không gian nghiên cứu cụ thể trong các đề tài này đều là các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp với những đặc thù về mơ hình kinh doanh nói chung và hoạt động mua hàng nói riêng khác hẳn với các doanh nghiệp EMS. Bên cạnh đó, mặc dù dịch vụ sản xuất điện tử đã xuất hiện ở Việt Nam hơn mười năm nhưng trong những tài liệu tác giả có thể tiếp cận, chưa có đề tài nào ở Việt Nam tiến hành nghiên cứu và đưa ra hệ thống cơ sở lý luận về các doanh nghiệp EMS nói chung và hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp này nói riêng.

Như vậy, những nghiên cứu đi trước nhìn chung chỉ có giá trị tham khảo nhất định với công ty Trace-Tec cũng như các doanh nghiệp EMS khác tại Việt Nam. Do đó, việc thực hiện đề tài này với phạm vi nghiên cứu về không gian và thời gian cụ thể là cần thiết cả về mặt lý luận và thực tiễn, đồng thời cũng đảm bảo được tính mới của nghiên cứu.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

3. Mục tiêu nghiên cứu

• Mục tiêu chung: Đưa ra các giải pháp cụ thể và phù hợp với tình hình thực tế nhằm cải thiện hoạt động mua hàng của Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam trong giai đoạn 2023-2028 dựa trên hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp EMS cũng như các phân tích và đánh giá về thực trạng hoạt động mua hàng tại doanh nghiệp.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động mua hàng của doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ sản xuất điện tử (EMS provider)

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam - Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng hoạt động mua hàng của công ty giai đoạn 2017-2023 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2023-2028.

5. Phương pháp nghiên cứu và phương pháp thu thập thông tin

a. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp quan sát thực tiễn

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn, bao gồm các phương pháp thơng kê, so sánh và phân tích kinh tế dựa trên cơ sở các dữ liệu và số liệu thứ cấp từ hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

b. Phương pháp thu thập thông tin

- Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp quan sát và thống kê

- Các số liệu và thông tin thứ cấp được thu thập từ tài liệu tham khảo và các tài liệu nội bộ của Công ty

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

6. Kế hoạch nghiên cứu

STT Nội dung nghiên cứu

Thời gian bắt đầu

15/11/2023 31/11/2023

Thu thập các tài liệu tham khảo để xây dựng cơ sở lý luận và số liệu để phân tích thực trạng 2 Chương 1 31/11/2023 15/12/2023 Xây dựng cơ sở lý luận và thực

tiễn của Đề án

3 Chương 2 15/12/2023 30/12/2023

Phân tích thực trạng hoạt động tại doanh nghiệp dựa trên thông tin thu thập được

4 Chương 3 30/12/2023 15/01/2024

Đề xuất giải pháp dựa trên cơ sở lý luận, bài học kinh nghiệm, tình hình thực tế và định hướng phát triển của doanh nghiệp

5 Chỉnh sửa và hoàn

thiện 15/01/2024 31/01/2024

Chỉnh sửa và hoàn thiện nội dung theo góp ý của GVHD

7. Nội dung nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Đề án được trình bày thành 3 chương với các nội dung chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động mua hàng của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động mua hàng tại công ty TNHH Tec Việt Nam giai đoạn 2017-2023

Trace-Chương 3: Đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động mua hàng tại công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam giai đoạn 2023-2028

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP CUNG CẤP DỊCH VỤ SẢN XUẤT ĐIỆN TỬ

1.1 Tổng quan về hoạt động mua hàng của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm và nội dung của hoạt động mua hàng

1.1.1.1 Khái niệm hoạt động mua hàng

Trong thực tiễn quản lý và vận hành, mua hàng là một chức năng kinh doanh liên quan đến việc thu mua các đầu vào cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, trong đó mua hàng phục vụ cho việc mua đi bán lại được xem là mua hàng thương

mại (merchant), còn mua hàng phục vụ sản xuất được xếp vào loại hình mua hàng công nghiệp (industrial buyer) (Wisner, Tan và Leong, 2021). Theo Monczka và cộng

sự (2020), những mục tiêu chính của hoạt động mua hàng là: đảm bảo việc cung ứng

đầu vào liên tục, điều hành quy trình mua sắm, quản lý cơ sở cung ứng (supply base),

kết nối các bên liên quan và phát triển chiến lược tìm kiếm nguồn cung.

Khái niệm hoạt động mua hàng có thể được định nghĩa theo nhiều cách từ đơn giản đến phức tạp, tuy nhiên đều dựa trên yếu tố cơ bản này. Dưới đây là một số định nghĩa được tham khảo những nghiên cứu đi trước:

• Theo Viện Mua sắm và Cung ứng (The Chartered Institute of Procurement & Supply – CIPS), mua hàng là chức năng quản lý kinh doanh thực hiện việc xác định, tìm kiếm, tiếp cận nguồn cung và quản lý các nguồn lực bên ngoài mà doanh nghiệp cần và có thể cần để đạt được những mục tiêu chiến lược.

• Mua hàng là hoạt động quản lý các nguồn lực bên ngoài của doanh nghiệp sao cho dịng chảy vật chất, thơng tin và tài chính của q trình cung cấp tất cả hàng hóa, dịch vụ, năng lực và tri thức cần thiết cho việc vận hành, duy trì và quản lý các hoạt động cơ bản cũng như phụ trợ của doanh nghiệp được diễn ra với những điều kiện thuận lợi nhất cho đến điểm tiêu thụ (Van Weele và Rozemeijer, 2022). • Mua hàng là các hoạt động mang tính chủ động, chiến lược của doanh nghiệp, liên quan đến vấn đề quản lý các rủi ro trong chuỗi cung ứng thông qua việc đàm phán một cách hiệu quả hợp đồng, mơ hình chi phí và giá cả, số lượng cũng như các yếu tố đầu vào quan trọng khác với các nhà cung cấp nhằm đảm bảo hàng hóa

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

và dịch vụ phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp đó được cung cấp một cách liên tục và không bị gián đoạn (Lysons và Farrington, 2020).

1.1.1.2 Các nội dung hoạt động mua hàng

Hugos (2018) cho rằng mua hàng là một chức năng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều hoạt động với tầm quan trọng ngang nhau chứ không chỉ là mặc cả với nhà cung cấp về giá cả nhằm thu mua các đầu vào với mức giá thấp nhất như quan niệm trước kia. Theo đó, quản lý mua hàng sẽ bao gồm năm mảng chính: • Mua sắm: các hoạt động diễn ra hàng ngày như ra quyết định mua sắm, liên hệ và

trao đổi thông tin với nhà cung cấp, gửi đơn đặt hàng…

• Quản lý mức tiêu thụ: theo dõi, kiểm soát và hoạch định danh mục hàng hóa cần mua sắm của doanh nghiệp cũng như số lượng cần mua để phục vụ cho hoạt động của các đơn vị chức năng trong doanh nghiệp

• Lựa chọn nhà cung cấp: chọn lọc các nhà cung cấp dựa vào sự so sánh, đánh giá năng lực nhà cung cấp theo các tiêu chí về giá cả, chất lượng sản phẩm, mức độ dịch vụ và hỗ trợ về kỹ thuật …

• Đàm phán hợp đồng: đàm phán cụ thể về các điều kiện và điều khoản trong hợp đồng mua bán với nhà cung cấp, bao gồm số lượng, giá cả, chất lượng hàng hóa, chỉ tiêu kỹ thuật, thời gian và địa điểm giao hàng, điều khoản thanh toán, các dịch vụ và hỗ trợ kỹ thuật…

• Quản lý hợp đồng: theo dõi, giám sát, đo lường và đánh giá mức độ đáp ứng của nhà cung cấp theo các điều kiện và điều khoản của hợp đồng

1.1.2 Vai trò của hoạt động mua hàng đối với doanh nghiệp

Trước đây hoạt động mua hàng chỉ đơn thuần được coi là một khâu mang tính vận hành trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Tuy nhiên khi quá trình tồn cầu hóa diễn ra khiến sự cạnh tranh trên thị trường trở nên ngày càng phức tạp và gay gắt, các doanh nghiệp đã dần nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này và coi nó là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh.

Lý do cơ bản nhất khiến mua hàng trở thành hoạt động chiến lược là bởi nó ảnh hưởng trực tiếp tới tài chính của doanh nghiệp. Theo Van Weele và Rozemeijer (2022),

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

giá vốn hàng bán (cost of goods sold – COGS) thường chiếm ít nhất 50% doanh thu bán

ra tùy theo ngành nghề, trong đó con số của những ngành như bán lẻ, máy tính, điện tử tiêu dùng, tự động hóa,... có thể lên tới 60-80%, vì thế việc tối ưu giá mua hàng hóa và nguyên vật liệu đầu vào sẽ trực tiếp làm tăng lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp.

Kéo theo đó, những chỉ số như tỷ suất sinh lời trên tài sản (Return on Assets – ROA), tỷ suất hoàn vốn (Return on Investment - ROI), vòng quay hàng tồn kho (inventory

turnover)... cũng sẽ được cải thiện.

Với vai trò là đầu mối liên kết giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp, hoạt động mua hàng còn liên quan tới cả vấn đề phát triển và củng cố mối quan hệ với các nhà cung cấp, thực hiện các hoạt động kiểm soát, theo dõi, đánh giá sự tương tác giữa doanh nghiệp và các đối tác cung ứng đầu vào phục vụ hoạt động của doanh nghiệp đó nhằm tăng cường hiệu quả cộng tác. Bên cạnh đó, hoạt động mua hàng là một mắt xích quan trọng, liên quan mật thiết tới việc quản lý và vận hành chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, chủ yếu thông qua việc lựa chọn những nhà cung cấp tốt nhất để đảm bảo nguồn ngun vật liệu và hàng hóa đầu vào khơng bị gián đoạn với điều kiện chất lượng và chi phí tối ưu. Theo Wisner, Tan và Leong (2021), quản lý chuỗi cung ứng

về cơ bản được cấu thành từ bốn mảng bao gồm: quản lý cung ứng (supply

management), quản lý vận hành (operation management), quản lý phân phối (distribution management) và tích hợp (integration). Trong đó, quản lý mua hàng

(purchasing management) là một trong những vấn đề quan trọng nhất của quản lý cung

ứng, liên quan đến việc nghiên cứu thị trường cung ứng, tìm kiếm và lựa chọn nguồn

hàng (sourcing), đàm phán và ký kết hợp đồng mua bán nhằm đảm bảo cung cấp đầy

đủ, kịp thời các vật tư, trang thiết bị cần thiết cho hoạt động kinh doanh (nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất, hàng hóa cho hoạt động thương mại…).

Như vậy, có thể thấy hoạt động mua hàng là một bộ phận cấu thành quan trọng của chiến lược quản lý chuỗi cung ứng của mỗi doanh nghiệp. Hơn hết, đây là một trong những hoạt động đóng vai trị chủ chốt trong việc đóng góp vào mục tiêu tối cao của quản lý chuỗi cung ứng, đó là đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng với mức chi phí

tối ưu thơng qua việc tối ưu hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) vận hành

của chuỗi. Trong đó, hiệu suất đạt được thơng qua việc thực hiện các hoạt động nhằm

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

thu được kết quả dự kiến với mức sử dụng nguồn lực đầu vào tối thiểu, còn hiệu quả đạt được khi kết quả cuối cùng là tốt nhất và đem lại nhiều giá trị nhất, bao gồm cả các yếu

tố như thời gian giao hàng (lead time), tốc độ đổi mới sản phẩm, dịch vụ khách hàng…,

do vậy thường địi hỏi cao về mặt chi phí (Jacobs và Chase, 2018). Có thể thấy hai mục tiêu này mâu thuẫn với nhau, hay nói cách khác việc đồng thời đạt hiệu suất và hiệu quả tối đa là bất khả thi, vì thế các doanh nghiệp thường sẽ dựa vào chiến lược kinh doanh để cân đối và xác định kết hợp tối ưu giữa hai yếu tố này. Với vai trị là khâu đầu tiên và đóng vai trò then chốt của cả chuỗi cung ứng, cách thức quản lý và vận hành hoạt động mua hàng sẽ ảnh hưởng lớn tới khả năng đạt được các mục tiêu này.

1.1.3 Quy trình mua hàng của doanh nghiệp

Trên thực tế, hoạt động mua hàng hiện tại có thể thực hiện dưới cả hình thức thủ

cơng và điện tử (e-procurement). Tuy nhiên quy trình của hoạt động này về cơ bản đều

đi qua những bước giống nhau như xác định nhu cầu, lựa chọn nhà cung cấp, đặt hàng, nhận hàng, kiểm tra và lưu kho, thanh toán..., chỉ khác biệt ở chỗ e-procurement được thực hiện trên nền tảng điện tử với sự hỗ trợ của cơng nghệ thơng tin.

Hình 1.1 Quy trình mua hàng

Nguồn: Van Weele và Rozemeijer (2022)

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Theo mơ hình của Van Weele và Rozemeijer (2022), các bước trong quy trình mua hàng có mối liên hệ tuyến tính chặt chẽ với nhau, trong đó kết quả của bước trước sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả của bước sau. Cụ thể:

(1) Xác định yêu cầu chi tiết (Define specifications)

Bộ phận phụ trách mua hàng phối hợp và thu thập thông tin từ các bộ phận liên quan để gửi thông tin về mức ngân sách, số lượng, chất lượng hàng hóa, chỉ tiêu kỹ thuật, tính năng mong muốn, các dịch vụ đi kèm… cho các nhà cung cấp và làm rõ yêu cầu đối với

sản phẩm. Đây cũng là bước ra quyết định tự làm hay thuê ngoài (make-or-buy).

(2) Lựa chọn nhà cung cấp (Select supplier)

Bộ phận mua hàng tiến hành nghiên cứu thị trường cung ứng, tiền đánh giá

(pre-qualification) nhà cung cấp và lên danh sách những nhà cung cấp phù hợp, gửi yêu cầu

chào hàng (Request for Proposal) hoặc yêu cầu báo giá (Request for Quotation) cho

nhà cung cấp và chọn lọc ra nhà cung cấp phù hợp dựa trên các thông tin thu được.

(3) Thỏa thuận hợp đồng (Contract agreement)

Sau khi lựa chọn được nhà cung cấp, hai bên tiến hành đàm phán, soạn thảo và ký kết hợp đồng mua bán, trong đó xác định cụ thể các điều kiện và điều khoản liên quan như giá cả, số lượng, chất lượng hàng hóa, điều kiện cơ sở giao hàng, thời gian và địa điểm giao hàng, thanh tốn, chính sách bảo hành…

(4) Đặt hàng (Ordering)

Trong hầu hết các trường hợp, việc ký kết hợp đồng có thể coi là hồn tất đặt hàng. Tuy nhiên với trường hợp việc mua bán diễn ra thường xuyên và lặp lại trong

một khoảng thời gian nhất định, hai bên có thể ký kết hợp đồng nguyên tắc (call-off

contract) xác định các điều kiện và điều khoản chung, sau đó việc đặt hàng được thực

hiện bằng cách gửi đơn đặt hàng (Purchase Order – PO) cho nhà cung cấp với những

điều kiện riêng và cụ thể cho mỗi đợt.

(5) Xúc tiến (Expediting)

Sau khi đặt hàng, bên mua cần theo dõi sát sao quá trình nhà cung cấp thực hiện đơn hàng để đảm bảo hàng hóa được giao đúng theo các điều kiện và điều khoản của

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

hợp đồng, đặc biệt với những đơn hàng giá trị lớn và rủi ro cao. Nếu có vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện, bên mua cần có những biện pháp phối hợp với nhà cung cấp để xử lý kịp thời. Bên cạnh đó, bên mua cũng cần kiểm soát vấn đề thanh toán để đảm bảo dịng tài chính của chuỗi cung ứng khơng bị gián đoạn và gây khó khăn cho các bên.

(6) Đánh giá (Evaluation)

Bên mua thực hiện đánh giá nhà cung cấp dựa trên mức độ đáp ứng các điều kiện và điều khoản trong hợp đồng cũng như mức độ dịch vụ và hỗ trợ của nhà cung cấp.

Mơ hình này xác định rõ đầu ra của từng bước trong quy trình, đồng thời cũng

khẳng định mua hàng là một hoạt động liên chức năng (cross-functional), đòi hỏi sự

phối hợp giữa nhiều bộ phận trong tổ chức cũng như sự kết hợp giữa nhiều kỹ năng, tri thức và chuyên môn khác nhau. Ba bước đầu được coi là những chức năng chiến

lược của hoạt động mua hàng (tactical procurement function) và mang nhiều tính kỹ

thuật – thương mại hơn, trong khi ba bước sau là những chức năng vận hành của hoạt

động mua hàng (operational procurement function) lại thiên về logistics và quản lý.

1.2 Tổng quan về hoạt động mua hàng của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử

1.2.1 Vị trí và vai trị của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử trong chuỗi cung ứng linh kiện điện tử

Một trong những đặc thù của mặt hàng linh kiện điện tử đó là nó khơng chỉ phục vụ cho một ngành cơng nghiệp riêng biệt mà có thể xuất hiện trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau như viễn thông, hàng không vũ trụ, y tế, điện tử dân dụng… tuy nhiên các linh kiện

điện tử thường ít khi xuất hiện một cách đơn lẻ và trực tiếp trên các sản phẩm cuối (final

product). Thực tế, một thiết bị điện tử thường được cấu thành từ vài trăm tới vài trăm nghìn

chi tiết phụ thuộc vào mức độ phức tạp, vì thế linh kiện điện tử được coi là một trong những ngành công nghiệp hỗ trợ của ngành công nghiệp sản xuất thiết bị điện tử.

Theo Koh và cộng sự (2004), quy trình sản xuất ra một thành phẩm của ngành công nghiệp sản xuất thiết bị điện tử thường gồm các bước sau:

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

1. Chế tạo tấm bán dẫn (Semiconductor wafer fabrication): quy trình gồm nhiều

bước để khắc ra các mạch điện tử trên một tấm bán dẫn (thường được làm bằng silicon hoặc chất bán dẫn khác tùy vào ứng dụng), được sử dụng để sản xuất các

thiết bị bán dẫn, điển hình là các mạch tích hợp (intergrated circuit - IC).

2. Lắp ráp mạch tích hợp (Integrated circuit assembly): Các mạch tích hợp được lắp

ráp và bọc bằng vật liệu polyme để bảo vệ IC khỏi hiện tượng oxy hóa, độ ẩm và các tác nhân cơ học khác của mơi trường xung quanh có thể gây hư hại IC trong quá trình lắp ráp bảng mạch PCB và sử dụng sản phẩm.

3. Chế tạo bảng mạch in (printed circuit board - PCB): các bảng mạch thường được

làm bằng hợp chất nhựa dẻo được nung nóng, trộn với vật liệu độn, dát mỏng bằng kim loại, được làm sạch và khắc, sau đó được cạo và khoan.

4. Lắp ráp bảng mạch in (PCB assembly - PCBA): tích hợp và lắp ráp các linh kiện

điện tử khác nhau trên PCB bằng cách lắp ráp các linh kiện vào bảng mạch, làm sạch, hàn, cắt tỉa và thử nghiệm.

5. Lắp ráp sản phẩm cuối cùng (Final product assembly): PCB đã lắp ráp sau đó

được kết hợp với nhiều thành phần khác để tạo thành sản phẩm điện tử cuối cùng Sự cạnh tranh trong ngành sản xuất thiết bị điện tử những thập niên trở lại đây đang diễn ra ngày càng khốc liệt khi sự cải tiến về sản phẩm diễn ra ngày càng nhanh, trong khi vịng đời sản phẩm khơng ngừng rút ngắn lại (Kita, 2001). Trước tình thế đó, các thương hiệu muốn cạnh tranh cần phải thay đổi chiến lược, theo đó họ cần tập

trung vào các năng lực cạnh tranh cốt lõi (core competencies) và thực hiện th ngồi (outsource) đối với các hoạt động khơng mang tính cốt lõi (non-core activities) (Li

và cộng sự, 2014). Chính điều này đã tạo ra một thành phần mới trong chuỗi cung

ứng linh kiện điện tử, đó là nhà cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử (Electronics

Manufacturing Services provider – EMS provider).

Có thể nói, sự ra đời của EMS từ những năm 1970 gắn liền với xu hướng chuyên mơn hóa của ngành cơng nghiệp điện tử. Nhờ việc tận dụng được lợi thế kinh tế về quy mô, các doanh nghiệp EMS có thể thực hiện các cơng đoạn từ thu mua cho tới chuyển giao sản phẩm với chi phí thấp hơn nhiều so với việc các OEM tự thực hiện, từ đó trở thành một giải pháp giúp các OEM phân bổ lại nguồn lực và tập trung hơn vào phát triển

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

các năng lực cạnh tranh cốt lõi (Van Liemt, 2007). Cho tới những năm 1990, khi quy trình sản xuất trở nên phức tạp hơn, áp lực về chi phí ngày càng tăng trong khi vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn, các OEM dần phụ thuộc nhiều hơn vào các nhà cung cấp EMS để có thể duy trì lợi thế cạnh tranh cũng như rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường (time-to-market) và thời gian thu lợi nhuận (time-to-profit) (Folgo, 2008).

Hình 1.2 Vai trò của EMS đối với các OEM

Nguồn: Kita (2001)

Vị trí và vai trị của các EMS trong chuỗi cung ứng linh kiện điện tử ngày càng được xác định một cách rõ ràng hơn, theo đó những doanh nghiệp này tập trung vào tối ưu khâu sản xuất theo các hợp đồng với các OEM và ODM hơn là marketing và thương mại hóa sản phẩm (Lüthje, 2002). Về cơ bản, lợi nhuận các EMS thu được chủ yếu đến từ chênh lệch giữa giá mua và giá bán, cùng với giá trị gia tăng của các dịch vụ kèm theo, do đó ln cần chú trọng vào kiểm soát đầu vào (hoạt động mua hàng) và tăng cường đầu ra (hoạt động bán hàng hóa và dịch vụ). Cùng với sự thay đổi trong công nghệ và thị hiếu của khách hàng những dịch vụ được cung cấp bởi các EMS cũng trở nên ngày càng đa dạng, trong đó bao gồm thu mua linh kiện, lắp ráp

PCB, thử nghiệm (testing), tạo nguyên mẫu (prototyping), logistics, các dịch vụ hậu mãi (aftermarket services)… Vì thế quy mô cũng như tầm quan trọng của EMS trong

ngành sản xuất thiết bị điện tử đều đã tăng lên đáng kể và thuật ngữ EMS hiện nay được dùng để chỉ một ngành dịch vụ, một lĩnh vực chứ khơng chỉ đơn thuần là một loại hình doanh nghiệp thực hiện các hoạt động cung cấp dịch vụ sản xuất theo hợp đồng (Kanwar, 2023).

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Hình 1.3 Mơ hình chuỗi cung ứng linh kiện điện tử

Nguồn: Fritz và cộng sự (2013)

Trên thực tế, các khái niệm OEM, ODM và EMS ở mơ hình trên thường bị nhầm lẫn với nhau. Trong đó, theo Li và cộng sự (2011), các khái niệm này được phân biệt với nhau như sau:

• OEM (Original Equipment Manufacturer): các doanh nghiệp nắm giữ các quyền sở

hữu trí tuệ liên quan đến sản phẩm như nhãn hiệu, thiết kế và kiểu dáng công nghiệp, bằng sáng chế…, đồng thời chịu trách nhiệm thương mại hóa các sản phẩm cuối.

• ODM (Original Design Manufacturer): tương đương với thuật ngữ CDM (Contract Design Manufacturer), là các doanh nghiệp chịu trách nhiệm thiết kế,

chế tạo và sản xuất sản phẩm dưới nhãn hiệu của các đối tác OEM theo hợp đồng, tuy nhiên các ODM vẫn nắm giữ các quyền sở hữu trí tuệ liên quan đến sản phẩm.

• EMS (Electronic Manufacturing Services): tương đương với thuật ngữ CEM (Contract Electronics Manufacturer), là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thu

mua nguyên vật liệu, thiết kế, sản xuất, lắp ráp PCB, hoàn thiện và thử nghiệm sản phẩm, logistics và quản lý chuỗi cung ứng cùng với các dịch vụ hậu mãi như

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

lắp đặt, bảo hành, bảo trì sản phẩm cho các OEM theo hợp đồng, tuy nhiên không nắm giữ bất cứ quyền sở hữu trí tuệ nào đối với sản phẩm.

Như vậy, điểm khác biệt lớn nhất giữa OEM/ODM và EMS là việc nắm giữ quyền sở hữu trí tuệ đối với sản phẩm. Do đó, mặc dù tỉ lệ các bộ phận cấu thành trong sản phẩm cuối được tạo ra bởi các OEM ngày càng giảm đi, thế nhưng các EMS hầu như ít được biết tới bởi người dùng cuối (Kita, 2001).

1.2.2 Các vấn đề đặc thù trong hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử

Mơ hình kinh doanh của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử nhấn mạnh vào yếu tố dịch vụ, do đó hoạt động mua hàng của họ vẫn bao gồm những khía cạnh cơ bản của hoạt động mua hàng nói chung như nội dung, đặc điểm, quy trình… nhưng sẽ có sự pha trộn giữa cả mua hàng thương mại và mua hàng công nghiệp. Theo Wisner, Tan và Leong (2021), hoạt động mua hàng thương mại thường gặp ở các nhà bán buôn và bán lẻ, thường sẽ mua với số lượng lớn để hưởng các chiết khấu, sau đó tách lẻ số lượng để bán lại; trong khi đó mua hàng cơng nghiệp chủ yếu mua sắm các đầu vào phục vụ sản xuất, các yêu cầu về chất lượng, số lượng, thời gian… thường phải tuân theo kế hoạch sản xuất.

Yêu cầu đặt ra với hoạt động mua hàng là phải đảm bảo “5 đúng”: đúng chất lượng, đúng số lượng, đúng thời gian, đúng chi phí và đúng nguồn cung. Về mặt nguyên tắc, hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp EMS cũng cần đáp ứng đầy đủ “5 đúng”, điểm khác biệt chỉ là việc đánh giá trạng thái “đúng” sẽ dựa trên những yếu tố đặc thù của mơ hình kinh doanh:

(1) Vấn đề chất lượng

Các kỹ sư thường tham khảo bảng thông số kỹ thuật (datasheet) do nhà sản xuất đưa

ra để tìm ra sản phẩm tương thích với nhu cầu sử dụng, sau đó lựa chọn dịng sản phẩm phù hợp và gửi thông tin đến bộ phận mua hàng để bắt đầu quá trình tìm kiếm nguồn cung. Nhằm tiết kiệm thời gian tìm kiếm và giảm tỷ lệ sai sót trong q trình mua hàng, mỗi

dịng sản phẩm thường được nhà sản xuất đặt cho một mã số (Manufacturer Part Number

– MPN) theo quy tắc và cấu trúc riêng để phân biệt với các dòng sản phẩm khác của chính

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

nhà sản xuất đó và/hoặc của các nhà sản xuất khác trên thị trường. Về cơ bản, so với các mặt hàng khác, linh kiện điện tử là sản phẩm công nghiệp tuân thủ nghiêm ngặt theo những thông số và chỉ tiêu kỹ thuật rất cụ thể, hơn nữa chính sách bảo hành với các sản phẩm cũng được công bố rõ ràng, do đó chỉ cần mua đúng sản phẩm chính hãng thì vấn đề chất lượng gần như chắc chắn được đảm bảo.

đặt mua thường tương đối lớn, đồng thời có thể được lên kế hoạch và tính tốn dựa trên dự báo nhu cầu, mức dự trữ an toàn, nguồn lực của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất và nhiều yếu tố khách quan khác, do đó vấn đề về MOQ hay SPQ không thực sự là vấn đề lớn. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp EMS, số lượng đặt mua hoàn toàn dựa trên đơn hàng của khách hàng và mỗi đơn hàng lại có danh mục hàng hóa cũng như số lượng yêu cầu rất khác nhau, do đó các EMS thường phải tìm cách hạn chế mua thừa số lượng tới mức tối đa, tránh phát sinh lượng hàng tồn kho khơng mong muốn gây lãng phí.

(3) Vấn đề thời gian

Áp lực về thời gian đối với hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử không chỉ đến từ nguyên nhân linh kiện điện tử là đầu vào của nhiều chuỗi cung ứng mà còn do thực trạng cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường khi tốc độ cải tiến công nghệ không ngừng tăng lên còn vòng đời sản phẩm lại bị rút ngắn. Về cơ bản, thời gian cung ứng hàng hóa đối với mặt hàng linh kiện điện tử có thể được xác định khá chính xác dựa theo lead time tiêu chuẩn của nhà sản xuất. Tuy nhiên, sự đứt gãy chuỗi cung ứng trong đại dịch COVID-19 là một ví dụ điển hình về việc những yếu tố bất định hồn tồn có thể xảy ra và phá hỏng tồn bộ các chiến lược và kế hoạch ngay cả khi chúng được tính tốn tỉ mỉ. Vì vậy, hoạt động

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

mua hàng linh kiện điện tử bên cạnh việc lên kế hoạch cẩn trọng và chi tiết còn cần phải chuẩn bị sẵn những kịch bản ứng phó cũng như phương án thay thế trong những tình huống bất ngờ.

(4) Vấn đề chi phí

Theo quan niệm trước kia, nhiệm vụ của hoạt động mua hàng về cơ bản là làm sao có được những đầu vào cần thiết với mức chi phí tối thiểu. Mặc dù hiện tại nhiều yếu tố khác đã được xem xét với tầm quan trọng tương đương, chi phí vẫn ln là một trong những tiêu chí hàng đầu được sử dụng để đánh giá hoạt động mua hàng. Đối với mặt hàng linh kiện điện tử, việc tối ưu chi phí khơng chỉ cần tới sự hiểu biết kỹ càng về thị trường cung ứng mà còn đòi hỏi nhiều kỹ năng và chuyên môn khác liên quan tới quá trình giao dịch với nhà cung cấp.

(5) Vấn đề nguồn cung

Do đặc thù của ngành dịch vụ sản xuất điện tử, các doanh nghiệp EMS hầu hết đều thực hiện hoạt động mua hàng ở phạm vi toàn cầu với những cơ sở cung ứng được đặt ở nhiều khu vực khác nhau trên thế giới, hay nói cách khác các doanh nghiệp

đang hướng tới chiến lược nguồn cung toàn cầu (global sourcing) (Van Weele và Rozemeijer, 2022). Cùng với đó, khả năng truy xuất nguồn gốc (traceability) và vấn đề phòng tránh hàng giả, hàng nhái (counterfeit components) cũng đang ngày càng

được các doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện tử coi trọng, vì thế các doanh nghiệp EMS phải đảm bảo lựa chọn đúng những nguồn cung cấp đáng tin cậy. Nhìn chung, lựa chọn tốt nhất về nguồn cung chính là bản thân hãng sản xuất, tuy nhiên các hãng này thường ít khi hỗ trợ các đơn hàng quy mô nhỏ, trong khi các doanh nghiệp EMS không thể tự quyết định vấn đề về số lượng. Phương án thay thế thường được sử dụng là thực hiện mua bán với các trung gian khác như nhà phân phối do hãng sản xuất ủy quyền, nhà bán lẻ, môi giới… Nếu đảm bảo được các sản phẩm đều là sản phẩm chính hãng và có khả năng truy xuất nguồn gốc, các doanh nghiệp EMS sẽ có thể trở thành thành viên hoặc được cấp các chứng chỉ, chứng nhận bởi các tổ chức uy tín, từ đó có thể đảm bảo tính uy tín, nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Điều này cũng là một trong những yếu tố khiến cho việc kiểm soát nguồn cung nói riêng và hoạt động mua hàng nói chung đóng vai trị vơ cùng quan trọng với các doanh nghiệp EMS.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

1.3 Các tiêu chí đánh giá hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử

Hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử EMS cũng phải đáp ứng những yêu cầu cơ bản của hoạt động mua hàng nói chung, do đó hệ thống tiêu chí đánh giá cũng tương tự với các doanh nghiệp khác. Bên cạnh đó, hoạt động mua hàng là khâu đầu tiên của dịng lưu chuyển hàng hóa và ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, vì vậy phải đảm bảo kiểm sốt tốt cả ba dòng chảy trong chuỗi cung ứng, bao gồm dòng chảy vật chất, dịng chảy tài chính và dịng chảy thơng tin, cụ thể là:

• Nỗ lực tối ưu về mặt chi phí, chất lượng, thời gian giao hàng… của nguồn nguyên liệu và hàng hóa đầu vào, đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp cũng như khách hàng • Phối hợp chặt chẽ và trao đổi thơng tin kịp thời, đầy đủ, chính xác với nhà cung cấp • Theo dõi và thực hiện thanh toán cho nhà cung cấp, đảm bảo minh bạch, đầy đủ,

đúng thời hạn

Van Weele và Rozemeijer (2022) cho rằng hoạt động mua hàng được đánh giá dựa trên yếu tố hiệu suất và hiệu quả mua hàng, hay nói cách khác là xem xét tương quan giữa mức độ hiện thực hóa các mục tiêu đã đặt ra và tổng nguồn lực cần sử dụng để đạt được các mục tiêu này, từ đó đề xuất hệ thống tiêu chí và các chỉ tiêu tương ứng đánh giá hoạt động mua hàng theo sáu tiêu chí chính:

• Chi phí: liên quan đến các nguồn lực tài chính được phân bổ cho hoạt động mua hàng, đo lường dựa trên mức ngân sách cho nguyên vật liệu đầu vào, tỷ lệ cắt giảm chi phí so với dự tốn hoặc mức giá chung của thị trường, ROA…

• Chất lượng sản phẩm: liên quan đến việc kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, đo lường dựa trên mức độ tham gia vào quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm, tỷ lệ hàng lỗi, tỷ lệ trả hàng, chi phí chất lượng của mỗi nhà cung cấp… • Hiệu quả logistics: liên quan đến mục tiêu đáp ứng kịp thời, chính xác và đầy đủ nhu cầu từ nội bộ doanh nghiệp và khách hàng, đo lường dựa trên lead time hành

chính (procurement administrative lead time – PALT), lượng hàng đã đặt nhưng chưa giao (order backlog), tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng Just-In-Time, vịng quay

hàng tồn kho…

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

• Tổ chức: liên quan đến các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động mua hàng như nguồn nhân lực, chiến lược quản lý mua hàng, quy trình mua hàng, cở sở vật chất kỹ thuật…

• Quan hệ với nhà cung cấp: liên quan đến khả năng sử dụng các nguồn lực bên ngoài để thực hiện các mục tiêu mua hàng của doanh nghiệp, đo lường bởi chi phí chất lượng, tỷ lệ hàng hóa bị từ chối của nhà cung cấp, tỷ lệ nhà cung cấp có các chứng nhận và chứng chỉ về chất lượng…

• Tính bền vững: liên quan đến ảnh hưởng của hoạt động mua hàng tới việc thực hiện những mục tiêu bền vững của doanh nghiệp. Krause và cộng sự (2009) khẳng định rằng tính bền vững của doanh nghiệp không thể nhiều hơn so với những nhà cung cấp của doanh nghiệp đó, vì thế những chỉ tiêu đo lường yếu tố này thường dựa trên tính bền vững của nhà cung cấp như tỷ lệ nhà cung cấp đã được chứng thực về trách nhiệm xã hội, mức độ cắt giảm lượng phát thải CO2, đãi ngộ và chính sách phát triển nguồn nhân lực…

1.4 Các nhân tố tác động đến hoạt động mua hàng của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử

Hoạt động mua hàng nói chung đóng vai trị cầu nối giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp trực tiếp của doanh nghiệp đó, vì thế nó chịu tác động từ cả những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành cơng nghiệp điện tử nói chung, những nhân tố này vẫn có mức độ ảnh hưởng tương tự, bên cạnh đó nhân tố cơng nghệ có phần được nhấn mạnh hơn so với các ngành khác.

1.4.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp

• Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tổng thể định hướng và chi phối tất cả các hoạt động và chức năng kinh doanh của doanh nghiệp, vì thế toàn bộ các vấn đề liên quan đến hoạt động mua hàng như mục tiêu, phạm vi trách nhiệm trong chuỗi cung ứng, mơ hình và quy trình mua hàng, cách thức phân bổ nguồn lực,… đều được xác định dựa trên chiến lược này.

• Cơ cấu tổ chức và quy trình nội bộ: Hoạt động mua hàng không thể được quản lý hay vận hành một cách đơn lẻ và tách rời khỏi các hoạt động khác của doanh nghiệp. Kết

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

quả của hoạt động mua hàng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực cộng tác giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, do đó cơ cấu tổ chức và quy trình nội bộ phù hợp là điều kiện cơ bản để bộ phận mua hàng thực hiện tốt chức năng của mình.

• Nguồn nhân lực: Nhân tố nguồn nhân lực trong hoạt động mua hàng bao gồm cả khía cạnh số lượng nhân sự tham gia và những tri thức, kỹ năng và chuyên môn của những nhân sự đó. Ngay cả khi e-procurement ngày càng trở nên phổ biến, nguồn nhân lực vẫn ảnh hưởng rất nhiều tới hiệu suất và hiệu quả của hoạt động mua hàng, tuy nhiên xu hướng phát triển nguồn nhân lực có sự thay đổi so với thời kỳ trước. Theo Van Weele và Rozemeijer (2022), những kỹ năng và chuyên môn quan trọng của các nhân sự mua hàng bao gồm quản lý quan hệ với nhà cung cấp, phân tích dữ liệu, quản lý chi phí và ứng dụng cơng nghệ thơng tin.

• Nguồn lực tài chính: Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp là nhân tố đảm bảo sự thơng suốt của dịng tài chính trong chuỗi cung ứng. Hơn thế sức khỏe tài chính của doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp xây dựng uy tín với nhà cung cấp, từ đó nhận được nhiều sự hỗ trợ hơn trong quá trình quản lý và vận hành hoạt động mua hàng.

• Ứng dụng cơng nghệ thơng tin: Số hóa là xu hướng chung của hầu hết các lĩnh vực, do đó mức độ đầu tư vào việc ứng dụng công nghệ thông tin ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thể hiện ở cả khía cạnh nhận thức và mức độ phân bổ nguồn lực trên thực tế. Đối với hoạt động mua hàng nói riêng, vai trị của việc ứng dụng cơng nghệ thơng tin ngày càng cấp thiết hơn khi e-procurement trở nên phổ biến.

1.4.2 Nhân tố bên ngồi doanh nghiệp

• Mơi trường chính trị - pháp luật: Ngồi chính sách do chính phủ nước sở tại ban hành, hoạt động mua hàng nói chung và trong lĩnh vực linh kiện điện tử nói riêng chịu nhiều ảnh hưởng của các yếu tố chính trị và pháp luật quốc tế do đặc thù về chiến lược nguồn cung. Bên cạnh đó, sự ổn định về mặt xã hội, chính trị và pháp luật còn liên quan đến quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng, do đó nhân tố vĩ mô này được xem là một trong những nhân tố tác động đáng kể tới hoạt động mua hàng. • Khách hàng: Mặt hàng linh kiện điện tử với vai trị là đầu vào của các ngành cơng

nghiệp khác bị chi phối nhiều bởi khách hàng, do đó hoạt động mua hàng cũng sẽ

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

chịu ảnh hưởng từ nhân tố này. Theo xu thế hiện nay, thị hiếu khách hàng thay đổi liên tục, vòng đời sản phẩm ngày càng bị rút ngắn, yêu cầu về chất lượng sản phẩm khắt khe hơn trong khi mức chi phí khách hàng sẵn lịng chi trả giảm xuống, tạo ra sức ép cả về mặt hiệu suất và hiệu quả cho hoạt động mua hàng, buộc tất cả các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực để tồn tại trên thị trường.

• Cơ sở hạ tầng và các dịch vụ hỗ trợ: Hoạt động mua hàng không chỉ liên quan đến bên mua và bên bán mà còn cần sự tham gia của các bên thứ ba cung cấp dịch vụ hỗ trợ như logistics, ngân hàng, bảo hiểm, công nghệ thơng tin, viễn thơng… Khi q trình giao dịch mua bán đã trở nên tối ưu, cải thiện cơ sở hạ tầng và chất lượng các dịch vụ hỗ trợ sẽ đóng góp nhiều cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi cung ứng nói chung và hoạt động mua hàng nói riêng.

• Đối thủ cạnh tranh: Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tạo ra động lực để doanh nghiệp cải thiện năng lực của tồn chuỗi cung ứng, trong đó bao gồm cả hoạt động mua hàng. Bên cạnh đó, tình hình cạnh tranh càng phức tạp, vai trò của hoạt động mua hàng càng được đề cao, từ đó những nguồn lực được phân bổ cũng sẽ tăng lên, tạo cơ hội cải thiện và phát triên hoạt động này của doanh nghiệp.

• Thị trường cung ứng: Thị trường cung ứng là tập hợp những nhà cung cấp, bao gồm tất cả những cơ sở cung ứng của doanh nghiệp, do đó nhân tố này sẽ trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động mua hàng nói chung. Số lượng nhà cung cấp, quyền lực trên thị trường, năng lực cung ứng, mức độ sẵn sàng cộng tác của nhà cung cấp… đều có tác động đối với cả hiệu suất và hiệu quả của hoạt động mua hàng.

• Thay đổi về công nghệ: Tốc độ cải tiến công nghệ ngày càng nhanh đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ sản xuất điện tử phải liên tục cập nhật để thỏa mãn thị hiếu khách hàng cũng như giữ vững vị thế cạnh tranh so với các đối thủ. Mỗi một thay đổi về công nghệ sẽ dẫn tới những nhu cầu khác nhau về đầu vào, đòi hỏi hoạt động mua hàng vừa phải tối ưu chi phí, vừa phải đảm bảo khả năng phản ứng nhanh trước những thay đổi khó dự đốn.

• Những yếu tố bất định: Bất định là những sự kiện khơng thể dự đốn trước cả về xác suất xảy ra và kết quả của những sự kiện đó. Hoạt động mua hàng nói chung liên quan đến vấn đề quản lý rủi ro về nguồn cung, do đó đây là nhân tố có khả năng gây ảnh

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

hưởng đáng kể tới hoạt động mua hàng nói chung và trong chuỗi cung ứng linh kiện điện tử nói riêng, mặc dù chúng khơng thường xuyên xảy ra và dễ dàng bị xem nhẹ.

1.5 Bài học kinh nghiệm của Flex Ltd.

1.5.1 Lý do lựa chọn

Do đặc thù về vai trò trong chuỗi cung ứng, chỉ có một số ít doanh nghiệp trong số hàng nghìn EMS trên thế giới thật sự nổi bật và được nhiều người biết đến, bao gồm Foxconn, Pegatron, Jabil, Flex, BYD, Celestica, Benchmark… Thông qua việc nghiên cứu các tài liệu tham khảo, Flex Ltd. được lựa chọn làm ví dụ để phân tích và rút ra bài học kinh nghiệm cho công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam với những lý do sau:

• Sự tương đồng về vị trí và vai trị của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng: Flex

Ltd. là một EMS, việc quản lý và vận hành chuỗi cung ứng sẽ có nhiều điểm tương tự với cơng ty TNHH Trace-Tec Việt Nam, do đó những phân tích và kết luận đưa ra sẽ có tính ứng dụng hơn đối với thực tiễn của doanh nghiệp.

• Tính hiệu quả đã được chứng minh bằng thực tiễn: Thước đo đánh giá thành công

của các EMS không phải là sự phổ biến về thương hiệu đối với thị trường đại chúng mà là mức độ hiệu quả của các hoạt động quản lý và vận hành chuỗi cung ứng. Có thể khẳng định rằng những EMS đứng đầu trong ngành như Flex Ltd. đều là những doanh nghiệp đã đạt được những thành tựu đáng kể trong việc tối ưu chuỗi cung ứng trên thực tế.

• Khả năng tiếp cận và mức độ phong phú của tài liệu tham khảo: Flex Ltd. là nằm

trong số những ví dụ điển hình về thành công trong vấn đề quản lý và vận hành chuỗi cung ứng của trong ngành EMS, đặc biệt là ở khía cạnh thu mua hàng hóa, vì thế có rất nhiều nghiên cứu trước đó đã phân tích về doanh nghiệp này.

1.5.2 Kinh nghiệm quản lý và vận hành hoạt động mua hàng của Flex Ltd.

Flex Ltd. là một nhà cung cấp EMS thành lập năm 1969 với tên gọi đầu tiên Flextronics tại Mỹ trước khi chính thức đăng ký doanh nghiệp tại Singapore vào năm 1981. Hiện tại, Flex là nhà cung cấp EMS lớn thứ hai thế giới, chỉ đứng sau Foxconn với mức doanh thu hàng năm trong giai đoạn 2013-2023 của công ty dao động quanh mức 23,5 – 30,3 tỷ USD, chiếm 6-8% thị phần toàn ngành.

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

Ban đầu, Flextronics chủ yếu cung cấp các dịch vụ thiết kế, gia công kỹ thuật, sản xuất và logistics cho khách hàng là các OEM hoạt động trong các lĩnh vực hàng không vũ trụ, viễn thông, điện tử dân dụng, y tế,… (Li và cộng sự, 2016). Năm 2015, để đánh dấu bước chuyển trong định hướng phát triển, Flextronics Inc. chính thức đổi tên thành Flex Ltd., thể hiện rằng họ không chỉ đơn thuần là một EMS, một công ty chuyên về linh kiện điện tử hay một đơn vị cung cấp các giải pháp về chuỗi cung ứng mà là một doanh nghiệp với tính linh hoạt và khả năng thích ứng cao trong kỷ nguyên mới của sự chuyển dịch và chuyển đổi nhanh chóng của các cơng nghệ và mơ hình kinh doanh mang tính đột phá.

Dựa trên các tài liệu tham khảo, có thể tổng kết những điểm đáng chú ý trong chiến lược quản lý và vận hành hoạt động mua hàng của Flex Ltd. như sau:

(1) Quản lý cơ sở cung ứng

Tính đến năm 2023, Flex đã hợp tác với 16000 nhà cung cấp và sở hữu 100 địa điểm sản xuất tại hơn 30 quốc gia, trong đó bao gồm tám trung tâm lớn tại châu Mỹ, châu Âu và châu Á – Thái Bình Dương. Chiến lược tìm nguồn cung được sử dụng ở quy mơ tồn cầu của cơng ty kết hợp cả cấu trúc tập trung và phi tập trung, trong đó những sản phẩm quan trọng và có nhu cầu lớn thường áp dụng cấu trúc tập trung nhằm tối ưu lợi thế kinh tế theo quy mơ, cịn những đầu sản phẩm theo yêu cầu cá biệt của khách hàng được thu mua theo cấu trúc phi tập trung.

Nhận thức được tính tất yếu của việc sử dụng chiến lược tìm kiếm nguồn cung tồn cầu, bên cạnh việc nhập khẩu linh kiện tử, Flex hướng tới xóa bỏ ranh giới địa lý

và giảm các rào cản logistics với mơ hình “khu cơng nghiệp” (industrial park) (Bitran,

Gurumurthi và Sam, 2006). Những khu công nghiệp này được đặt tại các thị trường lớn của Flex như Trung Quốc (châu Á), Mexico (Nam Mỹ), Hungary (châu Âu)…, sau đó cho tất cả các nhà cung cấp dịch vụ như đúc nhựa, đóng gói chip, phân phối linh kiện… thuê địa điểm ngay trong khuôn viên này và ký hợp đồng với Flex với giá cả thỏa thuận theo từng quý. Tuy nhiên, Flex không tiêu thụ nhiều hơn 30% sản lượng của bất kỳ đối tác nào nhằm tạo cơ cho các nhà cung cấp cạnh tranh trên thị trường mở và khiến họ tự tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh. Triết lý của Flextronics đối với các nhà cung cấp rất đơn giản, hướng đến hoạt động cộng tác đơi bên cùng có lợi,

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

không tạo sức ép về giá cả lên các nhà cung cấp mà để cơ chế thị trường tự làm điều đó (Li và cộng sự, 2016).

Flex thực hiện lựa chọn nhà cung cấp và cắt giảm cơ sở cung ứng bằng cách lựa chọn một nhà cung cấp duy nhất cho một sản phẩm cụ thể ở một khu công nghiệp dựa trên hiệu suất của họ (được đánh giá dựa trên mức độ và khả năng đáp ứng các dự báo về nhu cầu), đồng thời hướng tới phát triển mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp đáng tin cậy. Bên cạnh đó, yếu tố phát triển bền vững cũng được Flex đặc biệt quan tâm với việc xây dựng một bộ quy tắc ứng xử cho các nhà cung cấp, trong đó quy định cụ thể về các tiêu chí liên quan đến bảo vệ môi trường, thực hiện trách nhiệm xã hội, sử dụng lao động và quản trị doanh nghiệp của các nhà cung cấp.

(2) Chiến lược Just-In-Time và chuỗi cung ứng nhanh nhạy (agile supply chain)

Flex lựa chọn mơ hình chuỗi cung ứng nhanh nhạy (agile supply chain). Theo

Greene và Bruno (2006), đây là mơ hình chuỗi cung ứng nhấn mạnh vào khả năng phản ứng nhanh, yếu tố linh hoạt và tốc độ thích ứng, phù hợp với các sản phẩm có tính sáng

tạo (innovative products), vịng đời ngắn, biên lợi nhuận cao và có nhiều biến động khó

dự đốn trước trong nhu cầu, từ đó cắt giảm chi phí chuỗi cung ứng, đặc biệt là chi phí hàng tồn kho. Mơ hình này ngược với mơ hình khá phổ biến khác là chuỗi cung ứng tinh

gọn (lean supply chain), trong đó doanh nghiệp chỉ sản xuất và cung ứng theo nhu cầu thị

trường, tập trung cung ứng số lượng lớn với chi phí thấp nhất có thể, thường phù hợp hơn

với với các sản phẩm cơ bản với chức năng thông thường (functional products), nhu cầu

ổn định và có thể dự đốn, vịng đời dài và lợi nhuận thấp.

Về cơ bản, chuỗi cung ứng của Flex vận hành dựa theo đơn đặt hàng và hạn chế tới mức tối đa lượng hàng tồn kho sở hữu thành phẩm. Đồng thời, Flex yêu cầu nhà cung cấp luôn phải đảm bảo đáp ứng lead time trong vịng 2 tuần nhưng khơng giám sát hàng tồn kho của nhà cung cấp và cũng không yêu cầu đây phải là bộ phận hàng tồn kho chuyên dụng. Q trình ln chuyển hàng hóa của doanh nghiệp cũng diễn ra rất nhanh chóng, thường tiến hành giao hàng hai lần một ngày đến các địa điểm khác nhằm đảm bảo thời gian giữ hàng ở mỗi kho tối đa chỉ là hai ngày.

Mặc dù chuỗi cung ứng nhanh nhạy ít bị chi phối bởi dự báo nhu cầu, tuy nhiên Flex vẫn thực hiện khâu này nhằm nâng cao khả năng phản ứng trước nhu cầu của thị

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

trường. Khi xử lý các dự báo do khách hàng đưa ra, Flex có thể tăng hoặc giảm sản lượng một cách độc lập tùy theo những dự báo ngắn hạn do chính doanh nghiệp thực hiện dựa trên dữ liệu khách hàng trong quá khứ.

(3) Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động mua hàng

Việc triển khai những ứng dụng công nghệ thông tin đã cải thiện đáng kể khả năng tương tác và trao đổi thông tin kịp thời với đối tác kinh doanh của Flex. Để phục vụ hoạt động thu mua tập trung, hệ thống hỗ trợ ra quyết định liên quan đến nguyên

vật liệu (Material Decision Support System – MDSS) tổng hợp và cập nhật hàng tuần

về nhu cầu và lượng hàng tồn kho tại tất cả các chi nhánh, đồng thời chia sẻ thông tin về sự phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp trên quy mơ tồn cầu. Bên cạnh đó, Flex cũng phát triển và liên kết hệ thống ERP của doanh nghiệp với một nền tảng cơng nghệ tích hợp hỗ trợ hoạt động trao đổi thông tin và phối hợp quản lý rủi ro với các đối tác, trong đó chính các nhà cung cấp có thể theo dõi các thay đổi về nhu cầu, thực hiện chỉnh sửa kế hoạch sản xuất, báo cáo về các nguy cơ có thể gây gián đoạn nguồn cung và thảo luận hoặc chia sẻ thông tin về thời gian giao hàng (Sheffi và cộng sự, 2012).

Nhận xét:

Theo Barnes và cộng sự (2000), chìa khóa thành công của Flex nằm ở các hoạt động quản lý mua hàng, kiểm soát chất lượng sản phẩm và quản trị quan hệ khách hàng, trong đó quản lý mua hàng là thế mạnh truyền thống cũng như một trong những nguồn tạo ra lợi nhuận chính của các nhà cung cấp EMS. Tuy rằng trong những kinh nghiệm, một số yếu tố như xây dựng mơ hình “khu công nghiệp” hay đầu tư nhiều vào các hệ thống cơng nghệ thơng tin tương đối khó thực hiện với điều kiện nguồn lực tài chính bị giới hạn nhưng xét về tổng thể, những bài học về chiến lược quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp, định hướng tập trung nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng với mơ hình Just-In-Time và chuỗi cung ứng nhanh nhạy hay nhận thức về việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động mua hàng là những yếu tố xứng đang được ghi nhận và học hỏi.

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

• Phân tích ví dụ về Flex Ltd. – một trong những doanh nghiệp EMS điển hình và đưa ra bài học kinh nghiệm nhằm làm cơ sở đối chiếu với các chương tiếp theo

Do Chương 1 được xây dựng dựa trên các nghiên cứu đi trước có mức độ uy tín cao về mặt học thuật, đồng thời liên kết với thực tiễn trong ngành dịch vụ sản xuất điện tử hiện nay, các kết quả được trình bày trong chương này phù hợp để làm cơ sở đối chiếu với thực trạng của doanh nghiệp ở Chương 2 cũng như đề xuất các giải pháp ở Chương 3.

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA CƠNG TY TNHH TRACE-TEC VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2017-2023

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

2.1.1 Thông tin cơ bản về công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

• Tên cơng ty: Cơng ty TNHH Trace-Tec Việt Nam • Mã số thuế: 0107411443

• Đại diện : Ông Nguyễn Duy Chung – Giám đốc

• Địa chỉ đăng ký kinh doanh: Số 32, ngách 28/106, Phố Đại Linh, Phường Trung Văn, Quận Nam Từ Liêm, Thành phố Hà Nội, Việt Nam.

• Lĩnh vực kinh doanh: phân phối các sản phẩm điện tử đồng thời cũng cung cấp dịch vụ sản xuất, lắp ráp PCB, PCBA, gia cơng cơ khí theo đơn đặt hàng…

Hình 2.1 Mơ hình Canvas của Cơng ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

Nguồn: Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam (2023 B)

Đối chiếu các đặc điểm của doanh nghiệp EMS đã trình bày ở Chương 1 với mơ hình Canvas này, đặc biệt ở các khía cạnh khách hàng, quan hệ khách hàng, tuyên bố giá trị và hoạt động chính, có thể thấy cơng ty TNHH Trace-Tec Việt Nam là một nhà cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử EMS. Do đó, hoạt động mua hàng của Cơng ty Trace-Tec sẽ có những vấn đề những đặc thù của doanh nghiệp EMS như phân tích tại Chương 1.

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơng ty TNHH Trace-Tec Việt Nam hiện có quy mô nhân sự khoảng 70 người, bao gồm nhiều phịng ban trực thuộc năm khối chính là Tài chính, Kỹ thuật, Kinh doanh, Logistics và Hậu cần. Cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện dưới đây:

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức cơng ty TNHH Trace-Tec Việt Nam

Nguồn: Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam (2023 B)

Có thể thấy mơ hình tổ chức của cơng ty hiện có cấu trúc phân chia theo chức năng, có nghĩa là gộp các hoạt động cùng chun mơn thành các chức năng và phân vào các phòng ban. Các phịng ban này có ln phối hợp chặt chẽ với nhau, đảm bảo được sự linh hoạt và phù hợp với ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh và tối thiểu hóa chi phí.

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017-2023

Từ khi thành lập đến nay, Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam không ngừng nỗ lực để vừa mở rộng quy mô cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. Cơng ty hiện đang là nhà cung cấp và đối tác tin cậy của nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong nước như Viettel, Vinfast, Rạng Đông, VNPT… với các sản phẩm được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là các ngành tự động hóa, viễn thơng, hàng không vũ trụ, công nghiệp, y tế… Trong giai đoạn 2019-2022, khi hầu hết các doanh nghiệp đều ghi nhận sự sụt giảm về doanh số do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19, doanh thu của công ty lại đi ngược với xu hướng chung của thị trường.

Ban Giám đốc

KhốiTài chính

Kế tốn

KhốiKỹ thuật

Sản xuấtR&D

KhốiKinh doanh

Kinh doanhSales AdminMarketing

Khối Logistics

Mua hàngVận tải

KhốiHậu cần

HCNS

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

Hình 2.3 Doanh thu thuần từ bán hàng hóa của cơng ty TNHH Trace-Tec Việt Nam giai đoạn 2017-2023

Nguồn: Công ty TNHH Trace-Tec Việt Nam (2023 A)

Biểu đồ trên đã cho thấy doanh thu của công ty trong giai đoạn 2017-2022 tăng trưởng liên tục. Từ năm 2021, sau khi dần đi vào hoạt động ổn định với việc khai trương văn phịng, ra mắt website và hồn thiện đội ngũ nhân sự, công ty cũng xây dựng được một hình ảnh chun nghiệp và uy tín, giúp thu hút nhiều đơn hàng lớn từ các đối tác lớn. Nhờ đó, doanh thu năm 2022 và 2023 đều đạt hơn 1000 tỷ đồng, mặc dù có bị ảnh hưởng bởi tình hình chung của thị trường nhưng vẫn cho thấy tiềm năng phát triển trong những năm tiếp theo. Điều này cũng phản ánh đúng đặc thù của doanh nghiệp EMS, trong đó doanh thu của Cơng ty Trace-Tec chủ yếu phụ thuộc vào đơn hàng từ khách hàng và các biến động trên thị trường có thể ảnh hưởng rất lớn tới kết quả hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó, nếu so sánh quy mơ nhân sự của Cơng ty với mức doanh thu thì có thể nhận thấy một sự chênh lệch rõ rệt trong tương quan, tuy nhiên nguyên nhân chủ yếu của việc này là do tính chất mặt hàng linh kiện điện tử và thiết bị điện tử thường có giá trị cao hơn so với các mặt hàng khác, vì thế mức doanh thu này không phản ánh năng suất lao động hay hiệu quả sử dụng lao động của Công ty.

Nếu doanh thu thể hiện quy mô của một doanh nghiệp thì lợi nhuận được xem là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó. Biểu đồ dưới đây thể hiện sự tăng trưởng về lợi nhuận sau thuế của công ty TNHH Trace-

</div>