Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EZ VIZ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.06 MB, 132 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠITHƯƠNG</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠITHƯƠNG</b>

<b>Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Vân</b>

<b>Người hướng dẫn: PGS. TSKH Nguyễn Văn Minh</b>

<b>Hà Nội - 2024</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Đề án tốt nghiệp này là cơng trình nghiên cứu của cá nhân tác giả, được thựchiện dưới sự hướng dẫn của PGS. TSKH Nguyễn Văn Minh. Các số liệu, thông tinđược sử dụng trong đề án tốt nghiệp hoàn toàn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng vàchưa từng được cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Tác giả xin hồn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.

Nguyễn Thị Vân

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Tác giả xin chân thành cảm ơn!

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

MỤC LỤC ... iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ... vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU ... vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ... viii

LỜI MỞ ĐẦU ... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂNLỰCTRONG DOANH NGHIỆP ... 9

1.1.Khái quát về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ... 9

1.1.1.Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực ... 9

1.1.2.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực ... 13

1.2.Nội dung cơ bản của công tác đào tạo nguồn nhân lực ... 18

1.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo ... 19

1.2.2.Xác định mục tiêu đào tạo ... 22

1.2.3.Xây dựng chương trình đào tạo ... 23

1.2.4.Tổ chức thực hiện đào tạo ... 29

1.2.5.Đánh giá hiệu quả đào tạo ... 30

1.3.Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp diễn hoạ kiến trúc ... 33

1.3.1.Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp diễn hoạ kiến trúc ... 35

1.3.2. Các điểm cần lưu ý trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanhnghiệp diễn hoạ kiến trúc ... 36

1.4.Phương pháp thực hiện nghiên cứu ... 37

1.4.1.Các bước thực hiện nghiên cứu ... 37

1.4.2.Phương pháp nghiên cứu ... 39

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH EZ VIZ ... 41

2.1.Tổng quan về Công ty TNHH EZ VIZ ... 41

2.1.1.Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty TNHH EZ VIZ ... 41

2.1.2.Ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH EZ VIZ ... 43

2.1.3.Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH EZ VIZ ... 43

2.1.4.Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty TNHH EZ VIZ ... 46

2.1.5.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH EZ VIZ giai đoạn 2019- 2023...50

2.2.Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EZ VIZ 54

2.2.1.Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo ... 55

2.2.2.Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo ... 58

2.2.3.Thực trạng xây dựng chương trình đào tạo ... 61

2.2.4.Thực trạng tổ chức thực hiện đào tạo ... 76

2.2.5.Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo ... 78

2.3.Tổng hợp các vấn đề phát hiện và đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhânlực tại Công ty TNHH EZ VIZ ... 81

2.3.1.Tổng hợp các vấn đề phát hiện trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH EZ VIZ ... 81

2.3.2.Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EZ VIZ 83

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀOTẠONGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH EZ VIZ ... 87

3.1.Định hướng chiến lược phát triển chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH EZ VIZ ... 87

3.1.1.Định hướng chiến lược phát triển của Công ty TNHH EZ VIZ ... 87

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

3.1.2. Định hướng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty

TNHH EZ VIZ ... 88

3.2.Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EZVIZ căn cứ vào những vấn đề đã phát hiện ... 89

3.2.1.Giải pháp hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu đào tạo ... 89

3.2.2.Giải pháp hồn thiện cơng tác xác định mục tiêu đào tạo ... 94

3.2.3.Giải pháp hồn thiện cơng tác xây dựng chương trình đào tạo ... 97

3.2.4.Giải pháp hồn thiện cơng tác tổ chức thực hiện đào tạo ... 101

3.2.5.Giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả đào tạo ... 101

3.3.Các giải pháp khác ... 107

3.3.1.Nâng cao năng lực cho nhân sự làm công tác đào tạo ... 107

3.3.2.Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng ... 108

3.3.3.Thúc đẩy động lực học tập của người lao động ... 109

3.3.4.Xây dựng văn hoá học tập liên tục ... 110

KẾT LUẬN ... 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 114

PHỤ LỤC ... i

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

2 CAD <sup>Computer Aided Design (Thiết kế có sự hỗ trợ của</sup><sub>máy tính)</sub>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Bảng 2.1. Quy mô nhân sự Công ty TNHH EZ VIZ giai đoạn 2019 – 2023 ... 46

Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của Cơng ty TNHH EZ VIZ ... 47

Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của Công ty TNHH EZ VIZ ... 48

Bảng 2.4. Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Cơng ty TNHH EZ VIZ ... 50

Bảng 2.5. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Công ty TNHH EZ VIZ ... 51

Bảng 2.6. Biến động kết quả hoạt động kinh doanh Công ty TNHH EZ VIZ ... 52

Bảng 2.7. Thu nhập bình quân của nhân sự Công ty TNHH EZ VIZ ... 54

Bảng 2.8. Nhu cầu đào tạo NNL của Công ty TNHH EZ VIZ ... 56

Bảng 2.9. Kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo nhân sự Công ty TNHH EZ VIZ ... 57

Bảng 2.10. Mục tiêu theo chương trình đào tạo của Công ty TNHH EZ VIZ ... 59

Bảng 2.11. Kết quả khảo sát về mục tiêu đào tạo nhân sự ... 60

Bảng 2.12. Thực tế đào tạo NNL của Công ty TNHH EZ VIZ ... 63

Bảng 2.13. Kết quả khảo sát về mục tiêu đào tạo nhân sự ... 64

Bảng 2.14. Kết quả khảo sát về nội dung đào tạo nhân sự ... 66

Bảng 2.15. Kết quả khảo sát về phương pháp đào tạo ... 69

Bảng 2.16. Kết quả khảo sát về giáo viên đào tạo nhân sự ... 71

Bảng 2.17. Chi phí hậu cần dành cho các khóa học đào tạo nội bộ ... 73

Bảng 2.18. Chi phí đào tạo của Cơng ty TNHH EZ VIZ qua các năm ... 74

Bảng 2.19. Kết quả khảo sát về chi phí đào tạo nhân sự ... 75

Bảng 2.20. Kết quả khảo sát về việc tổ chức đào tạo ... 77

Bảng 2.21. Kết quả kiểm tra cuối khóa đào tạo của nhân sự ... 79

Bảng 2.22. Kết quả khảo sát về công tác đào tạo của Công ty TNHH EZ VIZ ... 80

Bảng 3.1. Bảng so sánh yêu cầu công việc và kết quả thực tế của nhân viên ... 91

Bảng 3.2. Bảng khảo sát nhu cầu đào tạo của nhân sự Công ty TNHH EZ VIZ 92

Bảng 3.3. Bảng đánh giá chương trình đào tạo Công ty TNHH EZ VIZ ... 103

Bảng 3.4. Bảng đánh giá kết quả đào tạo nhân sự của giáo viên ... 105

Bảng 3.5. Bảng đánh giá sự thay đổi về hành vi của nhân viên ... 106

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ... 18

Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ giữa tính khẩn cấp và quan trọng ... 22

Sơ đồ 1.3. Quy trình nghiên cứu ... 38

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH EZ VIZ ... 44

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Dưới sự tác động của đại dịch Covid-19 cùng với xu hướng chuyển đổi số toàncầu, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức, đáng chúý đó là khả năng cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt là cạnh tranh với các doanhnghiệp nước ngồi. Đa phần các doanh nghiệp trong nước có khả năng cạnh tranhtrên thị trường quốc tế còn thấp, nguyên nhân chủ yếu được xác định là từ yếu tốcon người

- lực lượng quyết định đến sự biến đổi của các yếu tố khác. Trong khi đó, “pháttriển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao” được Đảng và nhànước xác định là một trong ba khâu đột phá của chiến lược phát triển đất nước trongthời kỳ mới. Đây là yếu tố quyết định để đẩy mạnh ứng dụng khoa học công nghệ,tái cơ cấu nền kinh tế, đảm bảo cho sự phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững củaViệt Nam. Cùng với sự hỗ trợ của Đảng và Nhà nước, các doanh nghiệp trong nướcđã và đang dành nhiều sự quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực. Các nhàquản trị doanh nghiệp hầu hết đã nhận thức được tầm quan trọng của nhân tố conngười đến việc cạnh tranh, hội nhập trên thị trường cũng như đáp ứng các yêu cầumới của xã hội. Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ trang bị cho nhân sự những kiếnthức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, mà còn là sự đầu tư, tạo động lực đểnhân sự làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài, từ đó tăng khả năng cạnh tranh và pháttriển bền vững của doanh nghiệp. Do đó, việc nâng cao trình độ nhân sự của doanhnghiệp trong mơi trường số hóa đang ngày càng được chú trọng hơn.

Công ty TNHH EZ VIZ là đơn vị diễn hoạ kiến trúc bất động sản tiên phongtại Việt Nam, được thành lập từ năm 2019. Diễn hoạ kiến trúc là một mảng còntương đối mới ở Việt Nam. Đây là sự kết hợp giữa các kiến thức chuyên môn củangành kiến trúc, xây dựng với sự sáng tạo, ứng dụng công nghệ thông tin của ngànhcông nghiệp nội dung số. Bằng cách sử dụng phần mềm 3D, diễn hoạ viên đưa bảnvẽ kiến trúc phức tạp của các cơng trình thành hình ảnh trực quan để người xem cóthể dễ dàng hình dung ra các dự án bất động sản được xây dựng trong tương lai.Ban đầu,

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

công việc này chỉ là một phần nhỏ trong công việc của một kiến trúc sư, sau khihoàn thành ý tưởng thiết kế sẽ mơ phỏng bằng hình ảnh 3D. Sau này, do thị hiếucủa người mua cũng như giá trị của sản phẩm bất động sản ngày một tăng cao, đòihỏi những hình ảnh quảng cáo, tài liệu bán hàng sử dụng để tiếp thị cần có cảm xúcvà tính thẩm mỹ cao hơn. Từ đó, các diễn hoạ viên là những người chuyên làm sảnphẩm diễn hoạ kiến trúc ra đời, tập trung vào việc tái hiện lại phong cách thiết kế vànhững câu chuyện mà đơn vị phát triển dự án muốn truyền đạt đến nhà đầu tư,người mua bất động sản thơng qua hình ảnh, phim quảng cáo. Gần đây, khi toàn cầuchuyển đổi số, EZ VIZ cũng đã bắt kịp xu hướng thị trường, phát triển thêm các sảnphẩm như sa bàn ảo, ứng dụng tương tác cho các dự án bất động sản để người muakhông cần đến trực tiếp dự án vẫn có thể tham quan được các tiện ích của nó, ngườibán cũng có thể tư vấn, hỗ trợ khách hàng từ xa. Các sản phẩm này là sự đan xen,dung hòa giữa nghệ thuật và cơng nghệ, địi hỏi nhân sự triển khai có kiến thứcchun mơn về kiến trúc, hội hoạ, tính sáng tạo cũng như tính thẩm mỹ cao. Bêncạnh đó, định hướng đến năm 2025, Cơng ty TNHH EZ VIZ cũng mong muốn mởrộng kinh doanh ra thị trường quốc tế, tập trung vào các nước ở khu vực Bắc Âu.Với đặc thù sản phẩm và định hướng mở rộng phát triển thị trường quốc tế, Banlãnh đạo công ty EZ VIZ đặt mục tiêu phát triển giá trị cốt lõi là con người lên hàngđầu. Tuy nhiên, do doanh nghiệp cịn non trẻ cũng như chưa có nhân sự chuyêntrách cho việc đào tạo và phát triển nhân lực nên công tác đào tạo nguồn nhân lựctại Công ty TNHH EZ VIZ chưa thực sự hiệu quả.

Trong những năm qua, trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng đã cónhiều lý luận về đào tạo nguồn nhân lực được nghiên cứu và triển khai trong cácdoanh nghiệp. Song, dưới tác động của đại dịch Covid-19 cùng với xu hướngchuyển đổi số đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ như hiện nay, các lý luận này chưađược điều chỉnh để áp dụng một cách hiệu quả. Bên cạnh đó, đối với các lĩnh vực,ngành nghề mới và có yêu cầu riêng biệt như diễn hoạ kiến trúc, lý luận về đào tạonguồn nhân lực cũng chưa được làm rõ. Do đó, những nghiên cứu về đào tạo nguồnnhân lực để cụ thể hoá, áp dụng cho các doanh nghiệp đặc thù trong kỷ nguyên số làrất cần thiết.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Là một người đang công tác trong mảng diễn hoạ kiến trúc, tác giả mongmuốn có thể nghiên cứu lý luận về đào tạo nguồn nhân lực, kết hợp với thực tế côngtác đào tạo của doanh nghiệp, từ đó tìm ra các giải pháp giúp các doanh nghiệp nóichung và mảng diễn hoạ kiến hoạ nói riêng cải thiện các vấn đề tồn đọng và triểnkhai đào tạo được hiệu quả hơn đáp ứng được yêu cầu về nhân sự chất lượng caotrong bối cảnh nền kinh tế số hiện tại. Công ty TNHH EZ VIZ là đơn vị tác giả đanglàm việc, do đó, tác giả lựa chọn công ty để nghiên cứu thực tế công tác đào tạocũng như triển khai thực nghiệm các giải pháp trên cho doanh nghiệp dựa trên đánhgiá tính khả thi của Ban lãnh đạo công ty. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã

<i><b>lựa chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH</b></i>

<i><b>EZ VIZ” làm đề tài nghiên cứu.</b></i>

<b>2. Tổng quan tình hình nghiên cứu</b>

2.1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Vấn đề nguồn nhân lực được các quốc gia và các nhà nghiên cứu trên thế giớiquan tâm. Các tổ chức quốc tế như Liên hợp quốc, Tổ chức Y tế thế giới, Tổ chứcLao động quốc tế, Ngân hàng thế giới cũng đều quan tâm và đưa ra các báo cáođịnh kỳ liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trên tồn cầu.

Hiện nay đã có một số cơng trình nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực trongcác doanh nghiệp công nghệ số, công nghệ thông tin. Sultana và cộng sự (2012) đãcho thấy ảnh hưởng tích cực của đào tạo tới hiệu suất của người lao động khi khảosát nhân sự tại các tổ chức khác nhau trong lĩnh vực viễn thông của Islamabad.Nghiên cứu về sự cần thiết của đào tạo nhân lực, luận văn của Tyler Johnstone(2012) với đề tài: “California's need for engineers and stem education” đã đưa ranhững dữ liệu thống kê thực trạng đào tạo tại một bang của Mỹ.

Khi nghiên cứu về mơ hình đánh giá hiệu quả đào tạo, Phillips và Drewstone(2012) đã sử dụng 6 chỉ số đánh giá đào tạo gồm 4 chỉ số của Kirkpatrick (1959) làphản ứng, học tập, thay đổi hành vi, kết quả với 2 chỉ số mới là ROI và chỉ sốnhững hiệu quả khơng nhìn thấy được. Những hiệu quả không nhìn thấy đượcgồm có sự

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

thỏa mãn đối với công việc, giảm sự không hài lịng của khách hàng, tăng khả nănglàm việc nhóm, tăng sự trung thành của khách hàng, ...

Nhìn chung, các nghiên cứu nước ngồi về nguồn nhân lực nói chung và đàotạo nguồn nhân lực nói riêng đã được phát triển tương đối đầy đủ. Tuy nhiên, cácnghiên cứu này mới đang áp dụng chủ yếu ở các quốc gia đang phát triển, bối cảnhcác nước đang phát triển còn được áp dụng hạn chế. Bên cạnh đó, các cơng trìnhcũng chưa nghiên cứu sâu đến đa dạng các lĩnh vực của doanh nghiệp, nhất là cácdoanh nghiệp đặc thù trong mảng diễn hoạ kiến trúc.

2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước

Ở Việt Nam, về mặt cơ sở lý luận, nội dung liên quan đến quản trị nguồn nhânlực đã được nghiên cứu một cách hệ thống và xuất bản thành giáo trình, sách giảngdạy tại các trường đại học, có thể kể đến như “Giáo trình con người và phát triểncon người" của Hồ Sĩ Quý (2007), “Giáo trình quản trị nhân lực” của Hồng VănHải (2008), “Giáo trình quản trị nhân lực" của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn NgọcQuân (2012), “Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực” của Trần Xuân Cầu (2019),“Quản trị nhân lực" của Trần Kim Dung (2019).

Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức cũng được các nhà nghiên cứuquan tâm và có nhiều cơng trình nghiên cứu, áp dụng trong nhiều lĩnh vực. Luận ántiến sĩ của Lê Thị Mỹ Linh (2009) “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanhnghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” đã hệ thống cơ sởlý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Nghiên cứu về “Đào tạonguồn nhân lực cho doanh nghiệp” của tác giả Nguyễn Duy Hà (2010) đã đi sâu vàophân tích điểm hạn chế về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam, từ đónêu bật sự cần thiết phải đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanhnghiệp. Nghiên cứu về “Đào tạo nhân lực đáp ứng nhu cầu cơng nghiệp hóa, hiệnđại hóa đất nước trong bối cảnh mới” của GS. TSKH Nguyễn Minh Đường (2013)đã đề xuất định hướng đào tạo nguồn nhân lực nói chung để đáp ứng nhu cầu đổimới và thúc đẩy cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Bên cạnh đó, cũng có nhiều cơng trình nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lựctrong các tổ chức, doanh nghiệp trong lĩnh vực cụ thể. Nghiên cứu về “Đào tạo nhânlực của các trường Đại học khối Kinh tế Việt Nam thông qua các chương trình hợptác đào tạo quốc tế” trong luận văn tiến sĩ của tác giả Phan Thùy Chi (2008) đã đónggóp những giải pháp cho chương trình đào tạo nhân lực của các trường Đại học vớihình thức liên kết quốc tế. Luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Trọng Cảnh (2009) vềđề tài “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chun mơn kỹ thuật trong lĩnh vực dịtìm xử lý bom mìn vật nổ sau chiến tranh ở Việt Nam” đã làm rõ những đặc điểmnguồn nhân lực chuyên môn kỹ thuật. Luận án tiến sĩ của tác giả Đinh Văn Toàn(2010) “Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn điện lực Việt Nam” đã đánh giáthực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn điện lực Việt Nam và đề xuấtnhững giải pháp để cải thiện vấn đề về nguồn nhân lực của Tập đoàn. Nghiên cứuvề đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp công nghiệpchế biến gỗ Việt Nam” trong luận văn tiến sĩ của tác giả Nguyễn Thị Hồng Cẩm(2012) đã đưa ra mơ hình các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong cácdoanh nghiệp công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam. Luận án tiến sĩ của tác giả ĐinhThị Hồng Duyên (2015) “Đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thuộcngành công nghiệp nội dung số Việt Nam” đã bổ sung thêm biến mới cho thang đohiệu quả trong mơ hình nghiên cứu tác động của các nhân tố tới hiệu quả đào tạonguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp nội dung số.Nghiên cứu về đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo cửnhân quản trị kinh doanh ở Việt Nam theo đánh giá của sinh viên” trong luận văntiến sĩ của tác giả Lê Hồng Ngọc (2023) đã chỉ ra 09 nhân tố trong mơ hình lýthuyết nghiên cứu tác động tới chất lượng đào tạo cử nhân quản trị kinh doanh.

Ngồi ra cịn rất nhiều các cơng trình nghiên cứu khác về nguồn nhân lực nóichung và đào tạo nguồn nhân lực nói riêng. Các nghiên cứu nước ngoài về nguồnnhân lực và đào tạo nguồn nhân lực đã được phát triển tương đối đầy đủ. Cácnghiên cứu trong nước đã hệ thống lý luận liên quan đến quản trị nguồn nhân lực vàcông tác đào tạo nguồn nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp trong lĩnh vực cụ thể.Tuy nhiên, các nghiên cứu nước ngoài chủ yếu áp dụng ở các quốc gia đang pháttriển, bối cảnh

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

các nước đang phát triển còn được áp dụng hạn chế. Các nghiên cứu trong nướcchưa đi sâu vào việc tổ chức đào tạo cho các doanh nghiệp đặc thù, đặc biệt là mảngdiễn họa kiến trúc. Trên tinh thần học hỏi và đúc kết kinh nghiệm từ các nghiên cứutrước đó, kết hợp với nghiên cứu thực tế doanh nghiệp, tác giả mong muốn làm rõđặc thù nguồn nhân lực mảng diễn họa kiến trúc và đưa ra các giải pháp áp dụngvào thực tiễn trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EZ VIZ.

<i><b>Đây là nội dung tác giả nghiên cứu và trình bày trong đề án tốt nghiệp “Hồn thiện</b></i>

<i><b>cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EZ VIZ”.</b></i>

<b>3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu</b>

3.1. Mục đích nghiên cứu

Mục đích của đề án là nghiên cứu cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công tyTNHH EZ VIZ để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại côngty.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tìm hiểu rõ cơ sở lý luận liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực, các lưu ýtrong công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp đặc thù.

- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EZVIZ, làm rõ điểm mạnh và hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực củadoanh nghiệp.

- Căn cứ vào điểm mạnh và hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực củaCông ty TNHH EZ VIZ định hướng chiến lược và yêu cầu đối với nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực củadoanh nghiệp.

<b>4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu</b>

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề án tốt nghiệp là công tác đào tạo nguồn nhân lựctại Công ty TNHH EZ VIZ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: Đề án nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực, gắn liền vớichiến lược phát triển của Công ty TNHH EZ VIZ. Trong đó, tác giả đặt trọng tâmnghiên cứu vào 05 giai đoạn chính trong cơng tác đào tạo nguồn nhân lực gồm: xácđịnh nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo, tổchức thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo.

- Không gian: Tác giả nghiên cứu thực tế công tác đào tạo nguồn nhân lựcđược thực hiện tại Công ty TNHH EZ VIZ qua việc khảo sát 40 nhân sự của côngty, trải rộng theo cấp bậc và phòng ban.

- Thời gian: Tác giả thu thập số liệu nghiên cứu từ năm 2019 đến năm 2023.

<b>5. Phương pháp nghiên cứu</b>

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp tiếp cận tìnhhuống, từ việc nghiên cứu tổng quát lý luận và cơng cụ cơ bản, căn cứ vào đó đểtham chiếu vào doanh nghiệp, nhờ đó phát hiện ra các vấn đề có tính cá biệt và đềxuất giải pháp cho doanh nghiệp.

Tác giả cũng sử dụng đồng thời cả thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp phụcvụ cho việc nghiên cứu. Thông tin sơ cấp được thu thập qua các cuộc điều tra, khảosát nhân sự tại công ty TNHH EZ VIZ. Thông tin thứ cấp được tổng hợp từ các bàibáo, chuyên đề, sách chuyên khảo, các website và các cuộc điều tra đã xuất bản.

Để đạt được mục đích nghiên cứu và thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu, tác giảsử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích tổng hợp từ việc hệ thống lý luận đang có, phân tíchchun sâu với qua các thông tin chuyên sâu của ngành, khảo sát thực tiễn củadoanh nghiệp.

- Phương pháp khảo sát thực tế kết hợp với phương pháp thống kê, phân tíchso sánh để đánh giá thực trạng của doanh nghiệp.

- Phương pháp phỏng vấn kết hợp với phương pháp phân tích tổng hợp để đềxuất giải pháp hồn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, căncứ

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

trên định hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp và các vấn đề phát hiện từ khảo sát thực tiễn.

<b>6. Kết quả nghiên cứu</b>

Đề án đã đạt được các kết quả nghiên cứu sau:

- Tổng hợp lý luận về đào tạo nguồn nhân lực, chỉ ra được các lưu ý trongcông tác đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp diễn hoạ kiến trúc.

- Thực hiện được khảo sát thực tiễn tại Công ty TNHH EZ VIZ và chỉ ra đượccác vấn đề còn tồn đọng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.

- Đề xuất một hệ thống các nhóm giải pháp có thể vận dụng hoặc làm cơ sở đểtiếp tục nghiên cứu hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực cho các doanhnghiệp diễn hoạ kiến trúc.

<b>7. Bố cục đề án tốt nghiệp</b>

Đề án dài 116 trang, có 27 bảng, 04 sơ đồ. Ngồi phần mở đầu, mục lục, danhmục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, danh mục hình vẽ, sơ đồ, kết luận, tài liệutham khảo và phụ lục, nội dung chính của đề án gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệpChương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EZVIZ

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lựctại Công ty TNHH EZ VIZ

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP</b>

<b>1.1. Khái quát về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp</b>

<i><b>1.1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực</b></i>

● Nhân lực

Theo Trần Xuân Cầu (2019): “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗicon người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùngvới sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủđiều kiện tham gia vào q trình lao động - con người có sức lao động”.

Nhân lực gồm có thể lực, trí lực và tâm lực. Thể lực là tình trạng sức khoẻ củacon người như chiều cao, cân nặng, sức bền. Thể lực phụ thuộc vào tuổi tác, giớitính, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi và nhiều yếu tố khác. Trí lực là sự hiểubiết, khả năng học hỏi, tư duy, vận dụng các kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng. Tâmlực chỉ sự năng động, sáng tạo, thái độ làm việc, khả năng thích ứng và tinh thầntrách nhiệm với cá nhân, tổ chức.

Nhân lực là tổng thể những người lao động (NLĐ) đáp ứng các nhu cầu nhấtđịnh về đặc thù công việc tương ứng của mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Nhân lực củadoanh nghiệp bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong doanh nghiệp, sửdụng kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để phát triển doanhnghiệp.

● Nguồn nhân lực

Liên Hợp Quốc định nghĩa nguồn nhân lực (NNL) là “trình độ lành nghề, làkiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềmnăng để phát triển". Liên Hợp Quốc xét đến cả những năng lực tồn tại dưới dạngtiềm năng của con người, không chỉ những năng lực thực tế.

Theo David Begg (2008): “NNL là toàn bộ q trình chun mơn mà conngười tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trongtương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, NNL là kết quả đầu tư trong quákhứ với mục

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

đích đem lại thu nhập trong tương lai". David Begg cho rằng kiến thức mà conngười tích lũy được trong q trình làm việc là điều quan trọng giúp họ tạo ra tàisản cho cuộc sống tương lai. Đây là các quan điểm tiếp cận về NNL ở góc độ vĩ mơ,coi NNL là nguồn lực, động lực để phát triển. Theo các quan điểm này, NNL baogồm tồn bộ con người có thể phát triển bình thường.

Xét trên góc độ tổ chức, doanh nghiệp, theo GS.TS. Bùi Văn Nhơn (2006):“NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người cótrong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”. Quan điểm này tiếpcận NNL gồm những người trong độ tuổi lao động và có đủ khả năng lao động, gọilà lực lượng lao động.

Theo các tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012, tr.8): “NNLcủa tổ chức bao gồm tất cả những NLĐ làm việc trong một tổ chức đó, cịn nhân lựcđược hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trílực”. Tổng thể con người và hoạt động của họ trong tổ chức, doanh nghiệp tạo nênsự tồn tại và phát triển bền vững cho tổ chức, doanh nghiệp.

Theo tác giả Trần Kim Dung (2019): “NNL của một tổ chức được hình thànhtrên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theonhững mục tiêu nhất định”. Theo đó, NNL là nguồn lực khác biệt, mà con người cóthể liên kết được để thực hiện các vai trò cá nhân theo mục tiêu của tổ chức. Trongkhi đó, các nguồn lực khác khơng thể tự kết nối hay hình thành các mối liên kết nếukhơng có sự tác động của yếu tố con người.

Khi xem xét dưới các góc độ khác nhau, NNL có rất nhiều những khái niệmkhác nhau, nhưng tựu chung lại, NNL được hiểu là nguồn cung cấp sức lao độngbằng trí lực và thể lực cho xã hội. NNL trong doanh nghiệp được giới hạn ở nhữngngười trong độ tuổi lao động theo quy định của pháp luật, làm việc bằng trí lực vàthể lực để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.

NNL có thể phân loại theo nhiều khía cạnh. Theo hình thức hợp đồng laođộng, NNL được chia thành lao động không xác định thời hạn, lao động xác địnhthời hạn và lao động thời vụ. Theo cơ cấu chức năng, NNL được chia thành laođộng làm công

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

tác quản lý và lao động sản xuất trực tiếp. Theo trình độ đào tạo, NNL có hai loại làNNL chưa qua đào tạo và NNL đã qua đào tạo. Theo tính chất quan hệ lao động,NNL chia thành lao động tự do và lao động làm thuê. Theo năng lượng vận hànhcông cụ lao động, NNL chia thành lao động thủ công, lao động nửa cơ giới, laođộng cơ giới, lao động hệ thống máy và thiết bị tự động hoá,...

● Đào tạo nguồn nhân lực

Theo từ điển tiếng Việt: “Đào tạo là quá trình tác động đến một con ngườinhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo,... một cáchcó hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhậnmột sự phân công lao động nhất định góp phần của mình vào việc phát triển kinh tếxã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của lồi người. Tùy theo tính chất chuẩnbị cho cuộc sống và lao động, người ta phân biệt đào tạo chuyên môn và đào tạonghề nghiệp. Hai loại này gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau với những nội dung do đòi hỏicủa sản xuất, của các quan hệ xã hội, của tình trạng khoa học, kỹ thuật - cơng nghệvà văn hố đất nước. Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quyvà khơng chính quy".

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012, tr.161): “Đào tạo làquá trình học tập làm cho NLĐ có thể thực hiện được các chức năng nhiệm vụ cóhiệu quả hơn trong cơng tác của họ".

Theo Hoàng Văn Hải (2008): “Đào tạo là quá trình cung cấp các kiến thức,hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho NLĐ trong doanhnghiệp nhằm đáp ứng u cầu trong q trình thực hiện cơng việc của họ ở các thờiđiểm hiện tại và tương lai".

Từ những khái niệm trên, có thể hiểu đào tạo NNL là hoạt động học tập, bổsung kiến thức, kỹ năng giúp NLĐ đáp ứng yêu cầu công việc và làm việc hiệu quảhơn. Đào tạo NNL là một trong những giải pháp sử dụng tối đa hiệu quả NNL hiệncó thơng qua việc giúp cho NLĐ thực hiện được yêu cầu công việc một cách dễdàng hơn. Đào tạo NNL cũng giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân sự chấtlượng cao, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Đào tạo NNL được chia thành 4 loại chủ yếu là đào tạo mới, đào tạo lại, đàotạo bổ sung và đào tạo nâng cao, cụ thể:

<i>Đào tạo mới là việc đào tạo cho những lao động chưa qua đào tạo, giúp NLĐ</i>

có trình độ chun mơn phù hợp với u cầu công việc. Trong một số trường hợpcác công ty phải đào tạo mới do đặc thù ngành nghề không tuyển dụng được NLĐcó sẵn trình độ chun mơn phù hợp, hoặc đến từ các nguyên nhân khác.

<i>Đào tạo lại là việc đào tạo cho NLĐ đã được đào tạo trước đó nhưng trình độ</i>

chun mơn chưa đáp ứng được u cầu của vị trí cơng việc đang đảm nhận. Doanhnghiệp tiến hành đào tạo lại giúp lao động xử lý được công việc do thay đổi bộ máynhân sự dẫn đến lao động phải đảm đương các công việc khác, do thay đổi dâychuyền sản xuất hoặc do các nguyên nhân khác.

<i>Đào tạo bổ sung là việc đào tạo cho NLĐ các kiến thức, kỹ năng cần thiết để</i>

hoàn thiện sự thiếu hụt về trình độ giúp NLĐ hoàn thành tốt công việc. Doanhnghiệp tiến hành đào tạo bổ sung khi yêu cầu công việc tăng lên hoặc do những thayđổi từ thị trường dẫn đến sự thay đổi trong cách thức triển khai công việc.

<i>Đào tạo nâng cao là việc đào tạo NLĐ giúp họ nâng cao trình độ kiến thức, kỹ</i>

năng, để lao động có thể hồn thành u cầu cơng việc một cách hiệu quả và năngsuất hơn. Doanh nghiệp thường triển khai đào tạo nâng cao cho các cán bộ nguồnhay những vị trí quản lý để nâng cao nghiệp vụ.

<i>1.1.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực</i>

Hiệu quả sử dụng NNL được tối ưu hóa là mục tiêu của các doanh nghiệp.NNL là tài sản của doanh nghiệp và công tác đào tạo NNL sẽ giúp cho tài sản nàyngày càng lớn mạnh. Vì vậy, đào tạo NNL là một phần quan trọng trong quản trịNNL của doanh nghiệp, đóng vai trị to lớn đối với NLĐ, doanh nghiệp và cả xãhội.

dụng công nghệ, kỹ thuật theo xu hướng thị trường và đóng góp vào sự phát triển vềnăng lực cho lao động. Công tác đào tạo NNL giúp tạo ra sự chuyên nghiệp và gắnbó giữa NLĐ với doanh nghiệp thông qua việc cập nhật các kiến thức, kỹ năng mớicho lao động để ứng dụng những cập nhật kỹ thuật, công nghệ phục vụ cho côngviệc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Ngoài ra, việc được đào tạo cũng giúp NLĐ thỏa mãn nguyện vọng và nhu cầu pháttriển bản thân và giúp họ có động lực làm việc. NLĐ khi được trang bị các kiếnthức chuyên môn, kỹ năng cần thiết sẽ có thể thực hiện công việc hiệu quả vớinhiều thành tích và tăng cơ hội thăng tiến hơn. Từ đó, NLĐ có thể phát huy đượctính sáng tạo và những tư duy, góc nhìn mới mới trong cơng việc.

<i>Đối với doanh nghiệp, đào tạo NNL là nội dung cơ bản để doanh nghiệp có thể</i>

triển khai được các mục tiêu chiến lược. NNL chất lượng cao là lợi thế của doanhnghiệp trong việc cạnh tranh, giúp doanh nghiệp có khả năng phát triển bền vững,thích ứng với sự thay đổi của xã hội. Đối với nhân sự mới, việc đào tạo sẽ giúp họsớm hịa nhập, thích nghi với mơi trường làm việc, văn hóa của doanh nghiệp. Đốivới đội ngũ quản lý, đào tạo giúp họ cập nhật các phương pháp quản lý phù hợp vớisự đổi mới không ngừng về công nghệ, quy trình cũng như mơi trường kinh doanh.Việc đào tạo đội ngũ nhân sự cốt cán, chuyên môn kế cận là sự chuẩn bị cho nhữngthay đổi có thể xảy ra theo nhu cầu của thị trường, tạo nguồn lực dự trữ thay thế dồidào. Từ đó, doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa vấn đề nhân sự, đảm bảo tính ổn địnhvề mặt NNL nhờ nguồn đào tạo dự trữ thay thế. Đối với cả doanh nghiệp nói chung,công tác đào tạo được chú trọng và triển khai tốt, sẽ giúp doanh nghiệp nâng caochất lượng sản phẩm, tối ưu năng suất lao động và đẩy mạnh hiệu quả sản xuất. Bêncạnh đó, cơng tác đào tạo NNL được quan tâm cũng góp phần xây dựng một mơitrường làm việc tốt, NLĐ sẽ có thái độ hợp tác trong công việc hơn.

<i>Đối với xã hội, đào tạo NNL góp phần tạo nên sự phát triển về kinh tế xã hội</i>

của đất nước. Trên thế giới, nhìn lại lịch sử các quốc gia phát triển, đào tạo NNL làvấn đề cốt lõi và là nguồn gốc của sự thành cơng. NLĐ có trình độ cao giúp cho cácdoanh nghiệp phát triển bền vững, từ đó thúc đẩy nền kinh tế ngày một phát triển vàtheo kịp với thời đại.

<i><b>1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực</b></i>

<i>1.1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp</i>

Các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp có thể kể đến như: tình hình kinh tế, vănhố, xã hội, chính trị, môi trường công nghệ, pháp luật, khách hàng, đối thủ cạnh

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

tranh,... là những yếu tố tạo ra cơ hội hoặc thách thức ảnh hưởng đến hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, các yếu tố này phần nào tác động đến công tácđào tạo NNL trong doanh nghiệp. Tuỳ loại hình hoạt động của doanh nghiệp màmức độ tác động của các yếu tố này sẽ khác nhau. Dưới đây, tác giả đi vào phân tíchmột số yếu tố chính như sau:

● Tình hình kinh tế

Tình hình kinh tế xét đến ở đây gồm có sự tăng trưởng kinh tế của thế giới nóichung và của từng khu vực nói riêng, thu nhập bình qn đầu người, mức sống củangười dân, sức mua của tiền, lạm phát,... Các yếu tố này nhìn chung ảnh hưởng đếnhành vi của người tiêu dùng, dẫn đến sự thay đổi về nhu cầu của thị trường, từ đóphần nào tác động đến yêu cầu về chất lượng NNL của doanh nghiệp.

● Sự phát triển của khoa học công nghệ

Sự phát triển và tiến bộ nhanh chóng của khoa học cơng nghệ đã góp phần làmgiảm thời gian sản xuất cũng như thay đổi cơ cấu của doanh nghiệp. Với nhữngcông nghệ hiện đại, để có thể sử dụng nó hàng ngày trong cơng việc, NLĐ phải cónhững trình độ, năng lực nhất định. Sự thay đổi, cập nhật của công nghệ cũng làmột nội dung đào tạo được các doanh nghiệp quan tâm.

● Khách hàng

Trước bối cảnh kinh tế số, hội nhập toàn cầu, sự cạnh tranh ngày càng trở nêngay gắt. Việc đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng được đặt lên làm ưu tiênhàng đầu, vì khách hàng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bêncạnh chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ cũng là yếu tố để giữ chân kháchhàng. Từ thái độ, cử chỉ của nhân viên khi hỗ trợ khách hàng đến các hoạt độngchăm sóc khách hàng sau bán đều để lại được ấn tượng trong lịng khách hàng. Từđó, các chương trình đào tạo ngoài quan tâm đến các nội dung bổ sung kiến thứccũng đặc biệt bồi dưỡng cả kỹ năng, đặc biệt là kỹ năng mềm cho NLĐ. Bên cạnhđó, doanh nghiệp cũng cần xây dựng chương trình đào tạo phù hợp để NLĐ có thểđáp ứng và thích nghi nhanh với các nhu cầu thay đổi của khách hàng.

● Đối thủ cạnh tranh

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Các doanh nghiệp hiện nay đối mặt với nỗi băn khoăn về việc nên đầu tư đàotạo NNL hay không. Bởi lẽ, nếu không đào tạo nhân sự thì họ khơng có đội ngũ laođộng đủ năng lực để đáp ứng với sự thay đổi của thị trường cũng như tăng sức cạnhtranh trong ngành. Tuy nhiên, sau khi đào tạo xong, doanh nghiệp lại đối mặt vớinỗi lo sợ chảy máu chất xám, nhân sự có khả năng chuyển sang làm cho cơng ty đốithủ với chính sách đãi ngộ tốt hơn. Trong mơi trường cạnh tranh như hiện nay, NLĐcó xu hướng ưu tiên tìm đến các doanh nghiệp có mơi trường làm việc tốt, có cơ hộithăng tiến cũng như được học tập, phát triển bản thân. Do đó, doanh nghiệp cần cóphương pháp đào tạo đúng hướng, xây dựng các chính sách nhân sự tạo cơ hội pháttriển cho NLĐ, đưa đào tạo NNL thành động lực giữ chân nhân viên.

<i>1.1.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp</i>

a. Các yếu tố đến từ phía người lao động

NNL là nhân tố cấu thành nên tổ chức. Đào tạo NNL giúp NLĐ phát triểntheo nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như chiến lược phát triển củadoanh nghiệp. Việc đào tạo NNL có hiệu quả hay khơng phụ thuộc nhiều vào yếu tốcon người.

● Động lực học tập

Đào tạo NNL có mục tiêu là giúp đối tượng đào tạo tích lũy thêm kiến thức vàứng dụng những kiến thức đã học vào công việc, để tối ưu hiệu quả làm việc. KhiNLĐ có nhu cầu được học tập và nâng cao kỹ năng, trình độ, họ sẽ học tập tự giác,dẫn tới chất lượng nhân sự sau đào tạo được nâng cao hơn. Vì thế, cơng tác đào tạoNNL sẽ dễ dàng đạt mục tiêu hơn khi NLĐ có động lực và mong muốn học tập.

● Hoàn cảnh thực tế của NLĐ

Các yếu tố như hồn cảnh gia đình, sức khoẻ, tình hình tài chính,... của NLĐsẽ có ảnh hưởng một phần tới mong muốn, nhu cầu học tập của họ. Những người cóhồn cảnh gia đình, điều kiện tài chính khó khăn sẽ khó sắp xếp thời gian để thamgia các khóa học kéo dài, cũng như cân nhắc việc tham gia các khóa học có đóngphí đào tạo. Bên cạnh đó, NLĐ có sức khỏe khơng tốt cũng có xu hướng khó thamgia các chương trình đào tạo dài ngày, với lượng kiến thức nhiều và áp lực học tậpcao.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

● Các yếu tố cá nhân khác của NLĐ

Các yếu tố cá nhân khác của NLĐ có thể kể đến như tính cách, sở thích, địnhhướng phát triển, khả năng học tập. Các yếu tố này sẽ tác động phần nào tới nhu cầuđào tạo của NLĐ, cũng như khả năng tiếp thu và ứng dụng kiến thức đã học vàocông việc. Đối với mỗi khóa học, chương trình đào tạo, đối tượng tham gia phải cóđủ năng lực để tiếp thu kiến thức, kỹ năng và ứng dụng vào cơng việc. Trình độ, ýthức kỷ luật và tinh thần trách nhiệm của NLĐ quyết định việc lựa chọn phươngpháp đào tạo, hình thức và nội dung đào tạo phù hợp. Hiệu quả đào tạo là khác nhaugiữa các đối tượng đào tạo, phụ thuộc vào khả năng tiếp thu, tự trau dồi và ứngdụng của mỗi người. Như vậy, khi NLĐ có khả năng học tập, tự giác và cầu thị, họcó thể tiếp thu được nhiều kiến thức, ứng dụng vào công việc, làm tăng giá trị chobản thân cũng như cho doanh nghiệp.

b. Các yếu tố đến từ phía doanh nghiệp● Chiến lược phát triển doanh nghiệp

Chiến lược phát triển NNL gắn liền với chiến lược phát triển của doanhnghiệp. Do đó, cơng tác đào tạo NNL chịu tác động trực tiếp bởi mục tiêu, chiếnlược chung của doanh nghiệp. Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp đặtra yêu cầu cho công việc trong tương lai cũng như trình độ, kiến thức, kỹ năng màNLĐ cần có. Từ đó, doanh nghiệp xác định được hình thức, phương pháp đào tạo,đối tượng đào tạo, ngân sách cho đào tạo,...

● Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Ngân sách dành cho việc đào tạo được quyết định trực tiếp bởi tình hình tàichính của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phần lớn đều hiểu tầm quan trọng củaviệc đào tạo NNL, tuy nhiên vì khả năng tài chính có hạn nên thường chỉ sử dụngcác hình thức tự đào tạo nội bộ để tiết kiệm chi phí. Đối với những doanh nghiệpkhơng có người đủ chun mơn và khả năng truyền đạt để đào tạo, thì việc đào tạonội bộ cũng không đạt hiệu quả cao.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

● Văn hố học tập ở doanh nghiệp

Doanh nghiệp có văn hoá học tập, coi đào tạo và học tập thường xuyên lànhiệm vụ của NLĐ, công tác đào tạo NNL ở doanh nghiệp đó sẽ đạt hiệu quả. Vănhoá doanh nghiệp tạo cơ hội cho NLĐ học tập và ứng dụng những kiến thức, kỹnăng mới vào công việc thực tế khi doanh nghiệp định hướng phát triển con ngườihoặc tập trung vào hiệu quả cơng việc. Văn hố doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đếncách ứng xử của NLĐ và người quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có vănhố, mơi trường càng cởi mở thì mối quan hệ giữa người lãnh đạo, quản lý với NLĐcàng hồ hợp, bình đẳng, là nền tảng tốt cho cơng tác đào tạo.

Ngồi ra, doanh nghiệp có văn hố học tập thường có hệ thống đánh giá, thiđua khen thưởng, phát triển nhân sự rõ ràng. Điều này giúp NLĐ nhận thức đượcđiểm mạnh, điểm yếu của bản thân để từ đó cần học tập, trau dồi thêm để phát triểnhơn trong công việc. NLĐ từ đó sẽ có sự chủ động, tích cực hơn trong học tập, gópphần làm tăng sự hiệu quả cho công tác đào tạo của doanh nghiệp.

● Sự ủng hộ của nhà quản trị

Đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt cũng như sự thay đổi, hội nhập nhanh chóngcủa thị trường, nhất là trong bối cảnh kinh tế số như hiện nay, nhà quản trị doanhnghiệp ngày càng có sự quan tâm đến cơng tác đào tạo NNL, để nâng cao khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp cũng như thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững.Nhà quản trị quan tâm đến công tác đào tạo sẽ hỗ trợ và tạo động lực cho NLĐtrong việc học tập, từ đó tăng hiệu quả công tác đào tạo.

● Năng lực của bộ phận chuyên trách

Tuỳ vào quy mô và đặc thù doanh nghiệp, mỗi đơn vị sẽ có cách xây dựng bộphận chuyên trách phục vụ công tác đào tạo NNL khác nhau. Trong các doanhnghiệp vừa và nhỏ, đa phần bộ phận phụ trách công tác đào tạo sẽ đảm nhận cả cáccông việc liên quan đến nhân sự. Đối với các doanh nghiệp lớn hay đặc biệt quantâm đến công tác đào tạo NNL, họ thường có bộ phận chuyên trách đảm nhận riêngchức năng đào tạo NNL. Công việc của các bộ phận chuyên trách này là theo sáttồn bộ chương trình đào tạo, từ việc khảo sát xác định nhu cầu đào tạo, làm việcvới Ban lãnh đạo

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

về mục tiêu đào tạo, đến phối hợp với các bộ phận khác để lên kế hoạch đào tạo vàthực hiện đào tạo, rồi đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Ngoài ra, đây cũng là bộ phậnthúc đẩy tinh thần học tập và hỗ trợ các lớp học trong việc tạo khơng khí vui vẻcũng như động lực học tập cho học viên.

<b>1.2. Nội dung cơ bản của công tác đào tạo nguồn nhân lực</b>

Theo “Giáo trình Quản trị nhân lực" (Trường Đại học Kinh tế quốc dân) củaNguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012, tr.166), trình tự xây dựng mộtchương trình đào tạo NNL được thể hiện ở sơ đồ 1.1.

<b>Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo</b>

<i>(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực (2012), ĐHKTQD)</i>

Theo sơ đồ 1.1, để xây dựng chương trình đào tạo NNL cần có 7 bước, bắt đầutừ xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo. Các bước lựa chọn đối tượng đào tạo, xácđịnh chương trình và phương pháp đào tạo, lựa chọn và đào tạo giáo viên, dự toánchi phí là những cơng việc chính khi xây dựng kế hoạch đào tạo. Thiết lập quy trìnhđánh

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

giá giúp đảm bảo được mục tiêu và chất lượng đào tạo. Mơ hình này chưa gồm việctriển khai đào tạo, tập trung ở các bước để xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo.Theo mơ hình về quy trình đào tạo của James R Davis Ph và Adelaide BDavis, công tác đào tạo NNL gồm 5 giai đoạn: phân tích nhu cầu, thiết kế, pháttriển, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo. Các giai đoạn được thực hiện lần lượt,với đầu vào của giai đoạn sau là đầu ra của giai đoạn trước. Giai đoạn đầu tiên làphân tích nhu cầu, được hiểu là xác định các nhu cầu của doanh nghiệp và NLĐ.Giai đoạn thiết kế nhằm xác định các yếu tố cần thiết của chương trình đào tạo. Giaiđoạn phát triển bao gồm các hoạt động để xây dựng chương trình đào tạo. Tiếp theođó là giai đoạn thực hiện đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo.

Từ các mơ hình trên, tác giả xác định nội dung của cơng tác đào tạo NNL gồm5 giai đoạn chính: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, xây dựngchương trình đào tạo, tổ chức thực hiện đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo. Trongđó, xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo và xây dựng chương trìnhđào tạo là các giai đoạn cần thực hiện trước khi đào tạo; tổ chức thực hiện diễn ratrong quá trình đào tạo và đánh giá kết quả sau khi đào tạo.

Nhu cầu đào tạo của mỗi doanh nghiệp không giống nhau tùy thuộc vào đặcthù và mục tiêu của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo phát sinh khi có sự chênh lệchgiữa những điều đang có và những mong muốn của nhà quản trị và NLĐ trongdoanh nghiệp về trình độ, kiến thức, kỹ năng trong tương lai. Nhu cầu đào tạo cầnđược phân tích dựa trên nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp, các yêu cầu về kỹnăng, kiến thức cần thiết cho việc thực hiện cơng việc, dựa trên trình độ của NLĐhiện tại. Để phân tích nhu cầu đào tạo, ngồi mục tiêu chung của doanh nghiệp cầnxác định được mục tiêu đặt ra cho từng bộ phận trong doanh nghiệp. Tiếp đó, cầnxác định sự chênh lệch giữa hiệu quả công việc mong muốn và hiệu quả hiện tạitrong thực tế mà NLĐ đạt được để từ đó tìm hiểu ngun nhân của sự chênh lệchnày. Cụ thể, các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp như sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<i>Phân tích mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Doanh nghiệp</i>

xây dựng mục tiêu phát triển trong tương lai gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn vàdài hạn dựa trên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như dự báo tình hình thịtrường. Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cho nhà quản trị cáinhìn tổng thể về doanh nghiệp, những ưu và nhược điểm để cải thiện bằng đào tạoNNL, hỗ trợ doanh nghiệp triển khai các mục tiêu. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cầnxác định các nguồn lực có sẵn cùng với sự ủng hộ của ban lãnh đạo và đội ngũ nhânsự cho cơng tác đào tạo.

<i>Phân tích u cầu cơng việc: Để có thể đào tạo NLĐ đúng người đúng việc,</i>

cần hiểu rõ yêu cầu công việc, mô tả của từng vị trí, tiêu chuẩn thực hiện cơng việcđó. NLĐ muốn xử lý được các cơng việc này cần có u cầu về trình độ cụ thể. Vìvậy, phân tích yêu cầu công việc sẽ giúp xác định nội dung đào tạo, đối tượng đàotạo cũng như cách thức, phương pháp đào tạo.

<i>Phân tích nhu cầu đào tạo của NLĐ: Bước đầu trong việc phân tích nhu cầu</i>

đào tạo của NLĐ là xem xét hồ sơ cá nhân lao động để rà sốt thơng tin về trình độ,năng lực, kỹ năng có cịn phù hợp và đảm bảo u cầu công việc hiện tại và tươnglai hay không. Yêu cầu về kết quả cơng việc của từng vị trí mà doanh nghiệp đưa ralà tiêu chuẩn đo lường nhu cầu đào tạo cá nhân. Mức độ hiệu quả NLĐ đạt được làcơ sở xác định NLĐ có cần đào tạo hay khơng. Từ khoảng cách giữa thành tích đạtđược thực tế với thành tích kỳ vọng để quyết định việc đào tạo NLĐ. Sau đó, tìmhiểu ngun nhân dẫn đến việc tồn tại sự chênh lệch này để thiết kế chương trìnhđào tạo một cách hợp lý.

Có một số phương pháp để xác định nhu cầu đào tạo như sau:

<i>Phương pháp xây dựng khung năng lực (thống kê kỹ năng): Phương pháp sử</i>

dụng cách tiếp cận năng lực để thống kê các kỹ năng thiếu hụt, tạo cơ sở cho xâydựng kế hoạch. Khung năng lực này có thể áp dụng cho nhiều mục đích, khơng chỉlà xác định nhu cầu đào tạo. Tùy theo đặc thù của doanh nghiệp mà có thể chiakhung năng lực thành các nhóm như năng lực chuyên môn, năng lực quản lý, nănglực xã

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

hội. Sau đó, đối chiếu với tình hình năng lực thực tế của lao động để xác định nhucầu đào tạo.

<i>Phương pháp điều tra phỏng vấn: Đây là phương pháp sử dụng các câu hỏi đã</i>

chuẩn bị trước để điều tra nhu cầu đào tạo. Phương pháp này cần căn cứ dựa trêntính chất, đặc thù cơng việc để xây dựng bảng hỏi phù hợp. Bảng hỏi sẽ dựa trên mơtả cơng việc của từng vị trí để đưa ra các nội dung cần điều tra. Những người thamgia phỏng vấn sẽ đánh giá tầm quan trọng, mức độ phù hợp của các nội dung đàotạo.

<i>Phương pháp phân tích tổ chức và công việc: Phương pháp tổng hợp mục tiêu,</i>

chiến lược phát triển của doanh nghiệp, kế hoạch phát triển NNL, thông tin NLĐ vàmô tả công việc để phân tích nhu cầu đào tạo.

<i>Phương pháp quan sát hiện trường: Phương pháp sử dụng việc quan sát trực</i>

tiếp hành vi, cách thức triển khai công việc của NLĐ tại môi trường làm việc để đưara đánh giá về nhu cầu đào tạo. Việc quan sát thường sẽ do quản lý trực tiếp của bộphận hoặc người có chun mơn cao đánh giá.

<i>Phương pháp trưng cầu ý kiến: Đây là phương pháp thu thập ý kiến của NLĐ,</i>

quản lý bộ phận có liên quan để nắm bắt nhu cầu đào tạo của từng bộ phận. Ý kiếnsẽ được thu thập từ cấp quản lý đến nhân viên để có sự nhìn nhận khách quan vềnăng lực, tình trạng triển khai cơng việc của các cá nhân trong mỗi bộ phận.

Ngoài ra, nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn, doanh nghiệp sẽ xem xétnhững nhu cầu đào tạo cần ưu tiên xử lý trước. Mức độ khẩn cấp và mức độ quantrọng là hai tiêu chí để cân nhắc lựa chọn. Nhu cầu đào tạo quan trọng có ảnh hưởnglớn nên cần phải thực hiện, nhu cầu đào tạo khẩn cấp cần giải quyết ngay lập tức.Doanh nghiệp có thể xác định mức độ ưu tiên của nhu cầu đào tạo bằng mơ hình thểhiện sự tương quan giữa tính khẩn cấp và quan trọng (sơ đồ 1.2).

Nhìn vào sơ đồ 1.2, nhu cầu được chia thành 4 loại: nhu cầu không quan trọngnhưng khẩn cấp (I), nhu cầu quan trọng và khẩn cấp (II), nhu cầu quan trọng nhưngkhông khẩn cấp (III), nhu cầu không quan trọng cũng khơng khẩn cấp (IV). Từ đó,doanh nghiệp lựa chọn ưu tiên xử lý các nhu cầu quan trọng và khẩn cấp trước, sauđó phụ thuộc vào nguồn lực để xử lý các nhu cầu tiếp theo. Tuy vậy, phân loại nhu

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

cầu dựa trên sự tương quan giữa tính khẩn cấp và quan trọng chỉ áp dụng tại thờiđiểm nhất định. Các nhóm nhu cầu có thể thay đổi tính chất quan trọng và khẩn cấptheo thời gian. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên xem xét thứ tự ưu tiên củanhu cầu đào tạo để triển khai phù hợp trong từng giai đoạn.

<b>Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ giữa tính khẩn cấp và quan trọng</b>

<i>(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực (2012), ĐHKTQD)</i>

Kết quả mà công ty cần đạt được trong cơng tác đào tạo NNL chính là mụctiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo khi được xác định rõ sẽ giúp xây dựng chương trình,kế hoạch đào tạo phù hợp. Mục tiêu đào tạo NNL có thể chia làm nhiều cấp, từ mụctiêu tổng thể của công tác đào tạo đến mục tiêu cụ thể cho từng khóa học. Ngồi ra,việc xác định mục tiêu đào tạo cũng tương tự như việc xác định các mục tiêu khác,nên tuân thủ nguyên tắc SMART:

- Specific (Cụ thể): Mục tiêu đào tạo cần đưa ra một cách rõ ràng, cụ thểnhững mong muốn của doanh nghiệp, kết quả cần đạt được và các tiêu chuẩncần thực hiện.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

- Measurable (Có thể đo lường): Xác định mục tiêu để giúp doanh nghiệp đolường, kiểm soát mức độ hiệu quả của hoạt động. Vì vậy, các mục tiêu cầnđược đưa ra sao cho đảm bảo khả năng đo lường dễ dàng.

- Achievable (Có thể đạt được): Mục tiêu đào tạo cần xem xét hợp lý nhữngđiều mà NLĐ có thể đạt được sau q trình đào tạo.

- Relevant (Có liên quan): Mục tiêu đào tạo cần có giá trị, liên quan trực tiếpđến vị trí, u cầu cơng việc mà người được đào tạo đảm nhận.

- Time Bound (Khung thời gian hợp lý): Mục tiêu đào tạo cần xác định rõ thờigian diễn ra đào tạo cũng như thời gian để người tham gia đào tạo thể đạtđược kết quả đề ra ban đầu.

<i><b>1.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo</b></i>

<i>1.2.3.1. Lựa chọn đối tượng đào tạo</i>

Lựa chọn đối tượng đào tạo là một công đoạn cần thiết, giúp đảm bảo hiệu quảđào tạo cho doanh nghiệp, hạn chế tối đa việc lãng phí thời gian, cơng sức, chi phícho những người tham gia đào tạo. Đối tượng đào tạo là NLĐ được chọn để đào tạothông qua việc xác định nhu cầu đào tạo, trình độ hiện tại và tiềm năng của việc đàotạo đối với NLĐ. Dựa trên yêu cầu về quy mô, chất lượng NNL theo chiến lượcphát triển trong từng thời kỳ của doanh nghiệp, kết hợp với tình trạng hiện tại củaNLĐ để xác định đối tượng đào tạo phù hợp.

Đối tượng đào tạo cần đảm bảo tính phù hợp với chương trình đào tạo, tínhhiệu quả, cơng bằng và kịp thời với cả NLĐ lẫn yêu cầu công việc và chiến lược củadoanh nghiệp. Để lựa chọn được đối tượng đào tạo thỏa mãn các yêu cầu trên,doanh nghiệp cần làm tốt bước xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo đã đề cậptrước đó. Ngồi ra, doanh nghiệp cũng cần xác định bao nhiêu NLĐ cần tham giađào tạo tại mỗi lớp đào tạo trong từng giai đoạn, sao cho đảm bảo hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<i>1.2.3.2. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo</i>

Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học, bài học được thiết kế để truyềntải những kỹ năng, kiến thức yêu cầu trong các khoảng thời gian xác định. Dựa vàonhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định trước đó, doanh nghiệp có thể thiếtkế chương trình đào tạo phù hợp.

Chương trình đào tạo được xây dựng dựa trên các nội dung liên quan đếnchuyên mơn cơng việc, các đối tượng đào tạo sẽ có mức độ chuyên sâu khác nhau.Các chuyên gia, giáo viên đào tạo sẽ thiết kế nội dung của các chương trình đào tạotheo từng lĩnh vực chun mơn. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo tuân thủcác nguyên tắc sau:

- Phù hợp với nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định.

- Bám sát vào các kỹ năng, kiến thức phục vụ cho yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai.

- Có tính thực tế, ứng dụng cao.

<i>1.2.3.3. Lựa chọn phương pháp đào tạo</i>

Việc lựa chọn phương pháp đào tạo đóng vai trị rất quan trọng để đảm bảohiệu quả của chương trình đào tạo. Phương pháp đào tạo là cách thức truyền đạt nộidung, kỹ năng, kiến thức cần đào tạo cho NLĐ. Căn cứ theo mục tiêu đào tạo, nộidung và đối tượng đào tạo để xác định phương pháp đào tạo hợp lý. Ngoài ra, điềukiện cũng như đặc thù doanh nghiệp cũng là căn cứ để lựa chọn phương pháp đàotạo.

Hiện nay trong doanh nghiệp có rất nhiều phương pháp đào tạo được áp dụng.Phương pháp đào tạo có thể xét theo cấp bậc như cấp quản trị và nhân sự triển khai.Khi xem xét theo mối quan hệ trực tiếp, gián tiếp với công việc thực tế, phươngpháp đào tạo có thể chia thành đào tạo trong cơng việc và đào tạo ngồi cơng việc.Tác giả tiếp cận theo 2 nhóm phương pháp đào tạo trong cơng việc và đào tạo ngồicơng việc, là các nhóm phương pháp thơng dụng, phù hợp với nước ta.

● Đào tạo trong công việc

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Đào tạo trong cơng việc là nhóm các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, trong đó NLĐ được đào tạo những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việcthông qua triển khai công việc thực tế dưới sự hướng dẫn, chỉ bảo của những ngườicó chuyên mơn cao hơn. Nhóm phương pháp này có ưu điểm là bám sát vào thực tếtriển khai công việc của NLĐ, mất ít thời gian đào tạo do có sự chuyển biến trongkết quả công việc gần như tức thời, không yêu cầu về cơ sở vật chất đặc thù. Tuyvậy, nhóm phương pháp này cũng có hạn chế là các kiến thức có thể được trang bịkhơng theo hệ thống mà chỉ dựa vào thực tế công việc, trong thời gian đào tạo cóthể tác động đến tiến độ triển khai cơng việc. Bên cạnh đó, NLĐ có thể có xu hướngđi theo lối mịn của người đi trước, làm giảm sự sáng tạo trong cơng việc. Ngồi ra,với những doanh nghiệp sản xuất, việc triển khai thử trên máy móc trực tiếp có thểdẫn đến rủi ro hư hỏng thiết bị, tai nạn.

Đào tạo trong công việc gồm các phương pháp sau:

<i>Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn: Đây là phương pháp tương đối phổ biến, thường</i>

được áp dụng để dạy các kỹ năng triển khai nhiệm vụ cho hầu hết NLĐ. Ngườihướng dẫn sẽ giới thiệu và giải thích chi tiết về mục tiêu công việc, từng bước triểnkhai và theo dõi sát sao cho đến khi NLĐ có thể thực hiện thành thạo. Phương phápnày giúp cho quá trình tiếp thu kỹ năng, kiến thức cần thiết của NLĐ dễ dàng vànhanh chóng hơn. Tuy nhiên, việc đào tạo theo kiểu chỉ dẫn sẽ khó áp dụng với quymơ học viên lớn.

<i>Đào tạo theo kiểu học nghề: Đây là phương pháp mở đầu bằng việc học lý</i>

thuyết, tiếp theo sẽ thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của NLĐ đi trước, lànhnghề, cho đến khi thành thạo các kỹ năng. Phương pháp này không can thiệp tớiviệc triển khai công việc thực tế, NLĐ được trang bị kỹ năng, kiến thức một cách cóhệ thống. Tuy nhiên việc đào tạo theo phương pháp này hao tốn nhiều thời gian vớichi phí đào tạo tương đối lớn.

<i>Kèm cặp và chỉ bảo: Đây là phương pháp thường dùng để đào tạo đội ngũ</i>

quản lý kế cận, dưới sự chỉ bảo, kèm cặp của người quản lý trực tiếp hoặc nhữngngười kinh nghiệm hơn. Từ đó, đối tượng đào tạo có thể học được các kỹ năng,kiến thức

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

cần thiết cho công việc. Phương pháp này giúp đối tượng đào tạo dễ dàng tiếp thukỹ năng, kiến thức, được trải nghiệm trước các công việc sau này sẽ đảm nhận. Tuynhiên, do không được làm đầy đủ cơng việc, đối tượng đào tạo có thể khơng nắm rõđược cả q trình, cũng như dễ đi theo lối mịn của người đi trước.

<i>Ln chuyển cơng việc: Đây là phương pháp luân chuyển người quản lý từ phụ</i>

trách công việc này sang công việc khác để họ có thể tích lũy kinh nghiệm trongnhiều hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, tạo tiền đề cho việc thăng tiến cũng nhưđảm nhiệm các vị trí cấp cao trong tương lai. Doanh nghiệp có thể lựa chọn luânchuyển nhân sự được đào tạo sang vị trí cơng việc trong phạm vi chun mơn củahọ, hoặc chuyển sang vị trí quản lý với chức năng và quyền hạn tương đương, phụtrách một phòng ban, bộ phận khác trong doanh nghiệp, thậm chí có thể chuyểnsang một vị trí mới khơng thuộc lĩnh vực chuyên môn của họ. Phương pháp luânchuyển cơng việc có ưu điểm giúp NLĐ được tiếp cận với nhiều lĩnh vực, là bướcđệm cho việc đảm nhiệm các vị trí cao hơn. Tuy vậy, phương pháp này cũng có thểkhiến cho NLĐ khơng có thời gian làm việc sâu ở các vị trí cũng như bồi dưỡngchuyên mơn.

● Đào tạo ngồi cơng việc

Đào tạo ngồi cơng việc là nhóm phương pháp theo đó đối tượng được đào tạotách rời khỏi việc triển khai công việc thực tế và dành thời gian riêng cho việc học.Đào tạo ngoài công việc gồm các phương pháp sau:

<i>Tổ chức lớp học tại doanh nghiệp: Đối với những ngành nghề có tính đặc thù</i>

cao, việc đào tạo theo phương pháp kèm cặp không đáp ứng được về chất lượng vàsố lượng. Khi đó, doanh nghiệp có thể bố trí các khóa học đào tạo cả kiến thức lýthuyết và ứng dụng thực tế. Nội dung lý thuyết sẽ do các giáo viên có chun mơnsâu, lên giáo trình bài bản để dạy tập trung. Phần thực hành sẽ đưa về các bộ phậnđể thực tập, có quản lý và nhân sự chuyên mơn hướng dẫn. Phương pháp này có thểgiúp đối tượng đào tạo hệ thống hóa kiến thức rồi mới đi vào thực hành dựa trênnhững bài thực tập. Tuy nhiên, đây là phương pháp tương đối tốn kém và yêu cầucơ sở vật chất cần cho việc đào tạo.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<i>Cử đi học trường, lớp chính quy: NLĐ được doanh nghiệp cử đi học tập tại</i>

các khóa học, trường học dạy nghề hoặc kỹ năng quản lý do những đơn vị cóchuyên mơn và uy tín giảng dạy. Tương tự như phương pháp tổ chức lớp học tạidoanh nghiệp, cử đối tượng đào tạo đi học trường lớp chính quy cũng giúp ngườihọc tiếp thu kiến thức có hệ thống, với các trang thiết bị đầy đủ. Tuy nhiên, đây làphương pháp thậm chí cịn tốn kém và mất nhiều thời gian của đối tượng lao độnghơn phương pháp tổ chức lớp học tại doanh nghiệp.

<i>Bài giảng, hội thảo, hội nghị: Đây là phương pháp sử dụng các bài giảng, hội</i>

thảo, hội nghị có thể tổ chức riêng hay lồng ghép với chương trình đào tạo khác.Khi đó, đối tượng đào tạo sẽ được tiếp thu kiến thức, chia sẻ theo từng chủ đề,chuyên đề dưới sự hướng dẫn của người diễn thuyết. Phương pháp này tương đốiđơn giản và dễ tổ chức, tuy nhiên phạm vi kiến thức hẹp và tốn nhiều thời gian.

<i>Đào tạo theo chương trình hóa: Ở phương pháp này, chương trình đào tạo sẽ</i>

được chuẩn bị sẵn trên phần mềm, ứng dụng. Đối tượng đào tạo thực hiện các thaotác trên máy tính theo hướng dẫn và học lần lượt các bài học trong chương trình.Phương pháp này có ưu điểm là có thể đào tạo quy mơ lớn, dễ tổ chức mà khơngcần người dạy sau đó. Việc đào tạo có thể đẩy nhanh hơn theo lịch trình của đốitượng đào tạo với kiến thức đa dạng, phong phú. Tuy nhiên, đây sẽ là phương pháptốn kém ở chi phí vận hành, cập nhật tri thức mới và chỉ khi số lượng học viên đủlớn thì mới tối ưu chi phí.

<i>Đào tạo từ xa: Phương pháp đào tạo từ xa cho phép người giảng dạy và người</i>

được đào tạo không trực tiếp gặp nhau tại một không gian, thời gian mà sử dụngphương tiện trung gian, có thể là sách, giáo trình, tài liệu học tập, băng ghi hình,...Các phương tiện trung gian hiện nay vô cùng đa dạng nhờ sự phát triển của khoahọc cơng nghệ. Phương pháp này có ưu điểm là cung cấp cho đối tượng đào tạonhiều tri thức trong các lĩnh vực khác nhau, các nội dung này cũng được cập nhậtthường xuyên và lớn dần về số lượng. Bên cạnh đó, người học cũng được chủ độngsắp xếp kế hoạch học tập, không gặp vấn đề về khoảng cách địa lý và thời gian dichuyển. Tuy nhiên, việc đầu tư chuẩn bị chương trình đào tạo rất lớn và thiếu sựtương tác giữa người dạy với học viên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<i>Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm: Đây là phương pháp gồm các hội thảo trang bị</i>

kiến thức cho đối tượng đào tạo và các tình huống giả lập, xử lý vấn đề thường gặptrong thực tế. Từ đó, NLĐ được trang bị cả nội dung lý thuyết và luyện tập kỹ năngthực hành, nâng cao kỹ năng xử lý tình huống, ra quyết định. Dĩ nhiên, với chươngtrình học tập gần gũi như vậy việc xây dựng chương trình đào tạo cần bỏ nhiều thờigian, cơng sức và kinh phí, địi hỏi người lên giáo trình nắm vững cả lý thuyết lẫnthực hành.

Nhà quản trị cần lựa chọn giáo viên đào tạo phù hợp, dựa trên chương trìnhđào tạo và nguồn lực của doanh nghiệp. Giáo viên đào tạo có thể là người cóchun mơn trong doanh nghiệp hoặc th ngồi doanh nghiệp.

Đối với đội ngũ giáo viên là nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp, cần đánh giávề trình độ chun mơn, khả năng truyền đạt, quản lý, tính trách nhiệm để lựa chọncho phù hợp. Nguồn lực giáo viên nội bộ có chất lượng tốt sẽ mang lại hiệu quả đàotạo cao nhất cho doanh nghiệp, vì họ là người đã và đang làm việc tại đây nên việcgiảng dạy sẽ bám sát nhất với thực tế triển khai công việc. Ngoài ra, việc lựa chọngiáo viên là nhân sự trong cơng ty sẽ giảm thiểu chi phí đào tạo. Tuy nhiên, giáoviên là nhân sự trong cơng ty cũng có thể ảnh hưởng đến khả năng cập nhật nhữngkiến thức mới trên thị trường hay ảnh hưởng đến công việc của người đảm nhậnviệc giảng dạy. Vì vậy, cần quan tâm đến việc bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môncũng như kỹ năng sư phạm cho giáo viên nội bộ, góp phần mang lại hiệu quả chochương trình đào tạo của doanh nghiệp.

Đối với đội ngũ giáo viên là nguồn lực từ bên ngoài doanh nghiệp, cần đánhgiá kỹ càng cũng như tham khảo thông tin từ nhiều nguồn để đảm bảo độ uy tín.Việc thuê giáo viên bên ngoài giúp đảm bảo các kiến thức được cập nhật mới theosự thay đổi, phát triển của thị trường. Tuy nhiên, chi phí th ngồi khơng hề rẻ vàcó thể khơng bám sát thực tế doanh nghiệp nên khả năng ứng dụng không cao.

Vậy để xây dựng chương trình đào tạo thích hợp cho doanh nghiệp, nên cânnhắc kết hợp giữa thuê giáo viên bên ngoài và giáo viên có chun mơn cao trong

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

doanh nghiệp. Việc kết hợp như vậy giúp đảm bảo đối tượng đào tạo được tiếp cậnvới tri thức mới và vẫn bám sát thực tế doanh nghiệp. Các giáo viên trước khi bắtđầu giảng dạy cần tham gia tập huấn để hiểu rõ mục tiêu của chương trình đào tạo.

Chi phí đào tạo đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn phương pháp, hìnhthức đào tạo nào cho phù hợp. Chi phí đào tạo gồm chi phí cho việc học và việcdạy, thường được chia thành 3 loại: chi phí cho học tập, chi phí cho đào tạo và chiphí cơ hội.

Chi phí cho học tập là các chi phí cần chi trả cho quá trình học tập, bao gồmtiền lương trả cho NLĐ trong quá trình học việc, trang thiết bị phục vụ cho việc họctập, phụ cấp đi lại, ăn ở cho NLĐ khi tham gia các lớp đào tạo bên ngồi doanhnghiệp. Chi phí cho đào tạo là các chi phí cần chi trả cho q trình đào tạo, bao gồmtiền lương cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo (cán bộ giảng dạy, cán bộ quảnlý, nhân sự tổ chức và hỗ trợ các lớp đào tạo), trang thiết bị, học liệu phục vụ giảngdạy, chi phí thuê địa điểm, điện nước,... Chi phí cơ hội gồm cả chi phí cơ hội củadoanh nghiệp và đối tượng đào tạo. Đây là loại chi phí khó xác định. Chi phí cơ hộigồm có chi phí cho các sản phẩm, công việc không được triển khai do dành thờigian cho công tác đào tạo, những người phải kèm cặp nhân sự mới nên cũng ảnhhưởng đến kết quả công việc,...

Việc xác định ngân sách cho hoạt động đào tạo rất quan trọng, giúp đưa raquyết định thực hiện chương trình đào tạo. Chi phí đào tạo nên được phân bổ hợp lývới mục tiêu đào tạo cũng như khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Việc tổ chức đào tạo thường do bộ phận Vận hành hoặc bộ phận Nhân sự phụtrách, một số cơng ty có bộ phận Đào tạo chuyên trách triển khai. Bộ phận phụ tráchđào tạo cần phối hợp với các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch đào tạo. Bộphận chuyên trách cần quy định rõ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các cánhân, bộ phận tham gia, từ đó đơn đốc nhân sự liên quan triển khai chương trìnhđào tạo theo kế hoạch.

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Căn cứ vào việc xác định đối tượng đào tạo, bộ phận chuyên trách phối hợpvới các bộ phận liên quan để xác định cụ thể NLĐ tham gia đào tạo cho mỗi lớp,mỗi khoá đào tạo. Danh sách lao động được đào tạo có thể gồm những NLĐ chínhthức và một số NLĐ dự phòng.

Bộ phận chuyên trách sẽ lựa chọn thời gian, địa điểm tổ chức đào tạo cho từnglớp học. Kế hoạch đào tạo có thể điều chỉnh tùy thuộc vào những phát sinh tại thờiđiểm đào tạo. Dựa trên chương trình đào tạo đã xây dựng, xác định cụ thể các giáoviên sẽ tham gia giảng dạy. Để xác định được thời gian triển khai đào tạo phù hợp,nên kết hợp giữa thời gian có thể tập trung được giáo viên và thời gian NLĐ có thểtham gia lớp đào tạo. Thông thường, cần lựa chọn khoảng thời gian có khối lượngcơng việc ít nhất để tiến hành đào tạo. Đối với địa điểm đào tạo, doanh nghiệp cóthể đào tạo ngay tại khơng gian làm việc hoặc th địa điểm bên ngồi nếu khơngcó đủ cơ sở vật chất. Ngoài ra, khi lên kế hoạch đào tạo cần xác định được các họcliệu cần cung cấp cho người học và các phương tiện phục vụ cho việc giảng dạy nhưmáy tính, máy chiếu,...

Trong suốt q trình diễn ra công tác đào tạo, bộ phận chuyên trách cần kiểmtra và giám sát kỹ càng. Nhân sự phụ trách từng lớp học cần theo dõi sĩ số lớp theotừng buổi, tiến độ học tập của lớp và chất lượng giảng dạy của giáo viên.

Các doanh nghiệp đã bỏ ra chi phí khơng nhỏ để đầu tư vào cơng tác đào tạoNNL, vì vậy cần có những biện pháp để đo lường hiệu quả của khoản đầu tư này.Có nhiều phương pháp, góc độ để nhà quản trị có thể đánh giá được hiệu quả đàotạo NNL. Một số phương pháp có thể kể đến như đánh giá theo mục tiêu đào tạo,phân tích chi phí và lợi ích của q trình đào tạo, trình độ của lao động sau đào tạohay qua việc quan sát thái độ, hành vi và phỏng vấn những người tham gia vàochương trình đào tạo.

● Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo theo mục tiêu đào tạo

Theo quy trình của cơng tác đào tạo, sau khi xác định nhu cầu đào tạo sẽchuyển hoá thành mục tiêu đào tạo. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạolà phương

</div>

Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EZ VIZ

<b>Hà Nội - 2024</b>

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về