phân tích vai trò và các cơ chế tác động của nhà lãnh đạo trong quá trình xây dựng và thay đổi văn hoá doanh nghiệp apple inc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (8.61 MB, 34 trang )
<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">
BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
Khoa Quản Trị Kinh Doanh
PHÂN TÍCH VAI TRỊ VÀ CÁC CƠ CHẾ TÁC ĐỘNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ THAY ĐỔI VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
APPLE INC.
Học phần: Văn Hóa Doanh Nghiệp Mã học phần: 010100012307Người hướng dẫn: TS. Đỗ Thị Thanh Trúc Nhóm thực hiện: Nhóm 6
</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">MỤC L C Ụ
LỜI MỞ ĐẦU ... 1
1 GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP ... 3
1.1 Tổng quan về doanh nghiệp Apple ... 3
(2011-1.2.2 Về phân cấp quản lý theo cấu trúc chức năng ... 8
1.3 Phong cách lãnh đạo ... 8
1.3.1 Giới thiệu về Tim Cook... 8
1.3.2 Phong cách lãnh đạo của Tim Cook ... 9
2 Phân tích theo đề tài ... 12
2.1 Cơ sở lý thuyết ... 12
2.1.1 Văn hố doanh nghiệp là gì? ... 12
2.1.2 Lãnh đạo là gì? ... 12
2.1.3 Ảnh hưởng của nhà lãnh đạo: ... 13
2.1.4 Vai trị của nhà lãnh đạo trong q trình xây dựng và thay đổi văn hoá doanh nghiệp: 13 2.1.5 Cơ chế tác động: ... 15
2.2 Thực trạng tại doanh nghiệp... 16
2.2.1 Văn hóa doanh nghiệp của Apple trước khi Tim Cook lãnh đạo ... 16
2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp của Apple dưới thời lãnh đạo của Tim Cook ... 20
2.2.3 Cách giúp Tim Cook ảnh hưởng đến VHDN ... 22
2.2.4 Vai trò và các cơ chế tác động của Tim Cook trong quá trình xây dựng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Apple. ... 24
</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">Những năm tiếp theo, Tim Cook đã đánh tan sự hồi nghi đó khi là người đưa giá cổphi u cế ủa Apple ngày càng tăng và doanh số bán hàng tăng vượt trội. Nhờ vào sự lãnh đạo "th n trậ ọng, hợp tác và chiến thuật", Tim Cook đã cải cách Apple trở nên giống với chính bản thân ơng hơn. So với việc chỉ "chằm chằm" vào thiết k c a Jobs, Cook l i hế ủ ạ ệ thống hơn và t p trung ch yậ ủ ếu vào tài chính cũng như lợi ích xã hội. Tài năng lãnh đạo của Tim Cook là không thể phủ nhận, đó cũng chính là bài học q giá cho thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai. Vì vậy, nhóm chúng em đã chọn Tim Cook với phong cách lãnh đạo dân chủ để làm rõ nội dung đề tài tiểu luận “Phân tích vai trị và các cơ chế tác động của nhà lãnh đạo trong quá trình xây dựng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp”.
Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích và làm rõ phong cách lãnh đạo của Tim Cook tại Apple để rút ra những đặc trưng trong phong cách lãnh đạo của ông, chỉ rõ những thành ựu mà Apple đạt được, cũng tnhư những hạn chế còn tồn tại trong phong cách này. Đồng thời, t nhừ ững phân tích đó, chương cuối cùng bài tiểu luận này sẽ đưa ra những ki n nghế ị rõ hơn về phong cách lãnh đạo c a Tim Cook. ủ
</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">2
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu : Phong cách lãnh đạo dân chủ của Tim Cook tại tập đoàn Apple.
Phạm vi nghiên cứu - V nề ội dung
Trình bày những lý luận cơ bản về phong cách lãnh đạo.
Trên cơ sở những lý luận cơ bản kết hợp với hiểu biết thực tế và qua các trang mạng xã hội, bài báo trực tuyến về đối tượng nghiên cứu nhắm chỉ ra những đặc trưng riêng, phân tích và làm rõ thành cơng, hạn chế và đưa ra kiến nghị. - Về thời gian: Phong cách lãnh đạo của Tim Cook k tể ừ khi Steve Jobs qua đời (24-08-
2011 đến nay)
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài kết hợp các phương pháp chủ ếu: Phương pháp trừu tượng hóa khoa họ y c, phương pháp thu thập tài liệu, phân tích, so sánh và tổng hợp, k t hế ợp phương pháp lịch sử và phương pháp logic trong quá trình thực hiện bài tiểu luận.
</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">Sản phẩm đầu tiên của công ty là chiếc Apple I có giá trị 666.66 USD. Đó là một bộ m ch chạ ủ cùng bộ xử lý và bộ nhớ. Cho đến ngày nay cơng ty đã có thêm rất nhi u s n phề ả ẩm công nghệ mới, hiện đại, đáp ứng nhu c u s d ng cầ ử ụ ủa người tiêu dùng.
1.1.2 Nhà sáng lập
Ba nhà sáng lập ra Apple là Steve Jobs, Steve Wozniak và Ronald Wayne. Steve Jobs trở thành CEO của Apple vào năm 1997. Năm 1998, Steve Jobs đã mời Tim Cook về làm việc cho Apple để m r ng ph m vi hoở ộ ạ ạt động
của cơng ty ra tồn thế ới. Ngày 24/08/2011, Tim Cook chính thứ gi c thay thế Steve Jobs trở thành CEO của Apple. Chỉ sau 4 năm nắm quyền điều hành, Tim Cook đã mang về những
</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">Các sản phẩm phần cứng: điện thoại thơng minh iPhone, máy tính bảng iPad, máy tính xách tay Macbook, máy tính cá nhân Mac, máy nghe nhạc di động iPod, đồng hồ thông minh Apple Watch, máy phát đa phương tiện k thu t s ỹ ậ ốApple TV, tai nghe không dây AirPods, tai nghe AirPods Max và loa thông minh HomePod.
Các sản phẩm phần m m: hề ệ điều hành macOS, iOS, iPadOS, watchOS và tvOS, trình phát đa phương tiện iTunes, trình duyệt web Safari, mã nhận dạng nhạc Shazam, gói làm việc năng suất và sáng tạo iLife và iWork, cũng như các ứng dụng chuyên nghiệp như Final Cut Pro, Logic Pro và Xcode.
Các sản phẩm d ch vụ: iTunes Store, iOS App Store, ịMac App Store, Apple Arcade, Apple Music, Apple TV+, iMessage và iCloud, Apple Store, Genius Bar, AppleCare, Apple Pay, Apple Pay Cash và Apple Card.
</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">5 1.1.4 Lịch sử hình thành
Ngày 01/04/1976: Apple được thành lập bởi 3 người là Steve Wozniak, Steve Jobs và Ronald Wayne.
Tháng 7/1976: Sản phẩm đầu tiên Apple I được bán ra thị trường với giá 666.66 USD.
Năm 1980: Steve Jobs rời khỏi Apple và John Sculley trở thành giám đốc điều hành công ty.
Năm 1990: Sản phẩm máy tính xách tay Macintosh, PowerBook được s n xu ả ất.
Năm 1998: Apple thay đổi thiết kế IMac và phát triển đồng thời dòng s n phả ẩm Mac OS X.
Tháng 10/2001: Công ty giới thiệu sản phẩm máy nghe nhạc IPod c m tay. ầ
Năm 2002: Apple thỏa thu n vậ ới các hãng ghi âm về ệc bán bả vi n quy n nhề ạc trên ITunes Music Store.
Ngày 09/01/2007: Giới thiệu chiếc Iphone đầu tiên với màn hình cảm ứng 3.5 inch.
Ngày 09/06/2008: Trình làng Iphone 3G, smartphone chạy trên băng t n 3G. ầ
Ngày 27/01/2010: Ra mắt dòng sản phẩm đột phá mới với những tính năng phục vụ nhu c u giầ ải trí là Ipad.
Ngày 04/10/ 2011: Cho ra mắt dịng Iphone 4s với chíp lõi kép A5 và camera 8MP.
Năm 2014: Mẫu Iphone 6 v i thi t kớ ế ế đột phá và độ mỏng đáng kinh ngạc được ra mắt.
</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">6
2015 - nay: Không ngừng cải ti n khi ra mế ắt các dòng Iphone 7,8,X,11,12,13 và mới nhất là Iphone 14 đang làm khuấy động cộng đồng yêu công nghệ với thiế ết k Dynamic island.
1.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng của Apple dưới sự lãnh đạo của Tim Cook (2011-nay)
Năm 2011, Tim Cook đã thay thế Steve Jobs lên làm CEO Apple, ơng tục duy trì cơ cấu tổ chức công ty theo “cơ cấu tổ chức theo chức năng”. Nếu như dưới thời Steve Jobs, chỉ có Steve Jobs có quyền đưa ra mọi quyết định chiến lược có ảnh
hưởng đến cơng ty, thì khi Tim Cook tiếp quản vào cuối năm 2011 (sau khi Job từ chức và qua đời), Tim Cook đã tái cấu trúc lại công ty và một ph n c a viầ ủ ệc tái cấu trúc này bao gồm việc thay đổi cách thức hoạt động c a hủ ệ thống phân cấp của Công ty.
Ngay sau khi ra m t Ipad ắ thế ệ thứ hai, ông đã cho tái cấu trúc lại Apple để giúp công hty phát triển hơn và tăng cường hợp tác giữa các bộ phận phần c ng, bứ ộ phận phần mềm cũng như bộ phận d ch vị ụ. Tập đoàn được tổ chức thành các bộ phận chức năng, dựa các lĩnh vực chuyên môn thay vì chia thành mảng kinh doanh theo các sản phẩm riêng lẻ. Các sản phẩm đều được thực hiện các chuyên gia từ các bộ phận chức với các lĩnh vực chuyên môn khác nhau. M i bỗ ộ phận chức năng có phó chủ tịch cấp cao (SVP), phó chủ ịch (VP). Các Phó chủ ttịch (VP) c a Apple giủ ờ đây có nhiều quyền lực hơn và có thể đưa ra các quyết định tự chủ hơn (điều này từng bị h n chạ ế ấ r t nhiều dưới thời Steve Jobs). Gia tăng sự hợp tác hơn giữa các bộ phận chức năng khác nhau của tổ chức, chẳng hạn như nhóm phần mềm và nhóm phần c ng. ứ
Do đó, cơ cấu tổ chức của công ty hiện đã bớt c ng nhứ ắc hơn, nhưng vẫn có hệ thống phân cấp hình bánh xe mà Tim Cook là trung tâm. Tầng trên (tầng trong cùng) của cấu trúc
</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">7
công ty cỏ phân nhóm dựa trên chức năng, bắt nguồn từ các chức năng của cơ cấu tổ chức. Các phó chủ tịch cấp cao (SVP) báo cáo cho Tim Cook xử lý các chức năng kinh doanh.
1.2.1 V ề phân cấp quản lý theo cấu trúc tập trung
Tim Cook duy trì việc quản trị nhân sự theo cấu trúc tập trung: CEO Tim Cook chiếm vị trí trung tâm trên sơ đồ tổ chức, là nơi giao nhau duy nhất giữa các bộ phận nghiên cứu và phát triển, thiết k , k thu t, vế ỹ ậ ận hành, marketing và bán lẻ,... của bất k sỳ ản phẩm chính nào của Apple. Dưới CEO, ở m i bỗ ộ phận chức năng có Phó chủ tịch cấp cao (SVP) và các Phó chủ tich (VP).
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức phân cấp của Apple bao g m s kiồ ự ểm soát chặt ch cẽ ủa quản lý cấp cao đối với tất cả các khía cạnh c a doanh nghiủ ệp. Hơn nữa, việc phân cấp giúp phân chia rõ ràng các cấp quyền hạn và trách nhiệm, cũng như các cơ hội thăng tiến thúc đẩy nhân viên làm việc tốt. Về mặt hạn chế, cơ cấu tổ chức phân cấp của Apple có thể khi n hoế ạt động kinh doanh trở nên kém linh hoạt, thiếu s phản ứng nhanh với những thay đổi trên thị ựtrường toàn cầu. Hơn nữa, trong các tổ chức phân cấp, giao tiếp giữa các bộ phận khác nhau có xu hướng kém hiệu quả hơn so với các tổ chức phẳng.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức c a Apple: Tủ ổ chức theo cấu trúc tập trung
</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">8
1.2.2 V ề phân cấp quản lý theo cấu trúc chức năng
Dưới sự điều hành của Tim Cook, Apple được phân chia thành nhiều bộ phận chức năng hơn với các lĩnh vực chun mơn hóa chi tiết hơn. Trong mỗi bộ phận chức năng, các nhân viên đều là những chuyên gia có chun mơn về lĩnh vực c a bủ ộ phận chức năng mà mình đảm nhận. Người đứng đầu mỗi bộ phận chức năng là chuyên gia giỏi nhất và có khảnăng lãnh đạo những chuyên gia khác trong bộ phận đó.
Các bộ phận chức năng của Apple dưới thời Tim Cook bao gồm: B phận Thi t k ộ ế ế(Design), K thu t Ph n c ng (Hardware Engỹ ậ ầ ứ ineering), Công nghệ phần c ng (Hardware ứTechnologies), Ph n m m (Software), D ch v (Services), Marketing, S n xu t vầ ề ị ụ ả ấ ận hành (Operations), Bán hàng (Sales), Bán lẻ (Retail), Nhân sự (People), Tài chính (Finance), Hành chính (Legal), Giao tiếp tổ chức (Corporate Communication),....
Sơ đồ cơ cấu tổ chức c a Apple: Tủ ổ chức theo cấu trúc chức năng
1.3 Phong cách lãnh đạo
1.3.1 Giới thi u v Tim Cook ệ ề
Timothy Donald Cook (sinh ngày 1 tháng 11 năm 1960) là một nhà điều hành kinh doanh, nhà từ thiện và kỹ sư công nghiệp người Mỹ. Cook là giám đốc điều hành của Apple Inc. Ơng đảm nhận vị trí Phó chủ tịch cấp cao trước khi trở thành CEO Apple vào năm 2011.
</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">9
Kể từ năm 2011 khi ông tiếp quản Apple, đến năm 2022, Cook đã tăng gấp đôi doanh thu và lợi nhu n cậ ủa công ty, đồng thời tăng giá trị thị trường từ 348 tỷ USD lên 3 nghìn tỷ USD.
1.3.2 Phong cách lãnh đạo c a Tim Cook ủ
Apple hiện nay khơng có một thiên tài nào đủ khả năng sử dụng sức mạnh của độc đoán. Tim Cook bắt buộc áp dụng phong cách dân chủ. Và ông cũng đã thành công với lựa chọn của mình khơng ai có thể- chối bỏ những gì ơng đã làm được với Apple hi n tệ ại. Để đạt được những thành tựu đó, người ta tin rằng y u t quan trế ố ọng nằm ở phong cách lãnh đạo của Tim Cook.
Ông sở hữu nhiều phong cách quản lý khác nhau như phong cách lãnh đạo dân chủ, tự do k t hế ợp định hướng mục tiêu. Tuy nhiên ở Tim Cook phong cách lãnh đạo chính vẫn là dân chủ. Ơng cũng khẳng định rằng khơng một người nào tại Apple có quyền quyết định mọi thứ:
Những quyết định quan trọng nhất đều phải có sự tham gia của một vài người, đó là cách chúng tôi vận hành
</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">Tôn trọng sự khác biệt trong tập th ể
Chia s v i Businessweek, Tim Cook cho r ng mẻ ớ ằ ột người lãnh đạo phải tôn trọng điểm khác biệt giữa các thành viên. Chính sự đa dạng về tư duy, phong cách trong tập thể sẽ t o ạnên yếu tố cạnh tranh, bổ sung hoàn thiện hiệu qu cơng việc. Đồả ng thời, nó giúp mọi người tự tin th hiể ện quan điểm, cùng nhau phấn đấu phát triển.
Động cuối cùngviên mọi người cùng tham gia vào các quyết định, mặc dù người lãnh đạo vẫn giữ tiếng nói
Khi đến lúc phải đưa ra quyết định, điều cần thiết là phải đi với những gì bạn c m thả ấy là đúng. Và Tim Cook đã hành động như vậy, điều đó giúp ơng đưa ra mọi quyết định đơn giản hơn, vì nó dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về bản thân và những gì mà ơng tin tưởng.
Khi ý tưởng về iWatch bắt đầu hình thành, Tim Cook đã chọn ít tham gia vào các chi tiết kỹ thuật và giao nhiệm vụ cho các thành viên tin cậy trong nội các của mình để quyết định t o ạra m t s n phộ ả ẩm như thế nào.
Cook đã nhấn mạnh tính minh bạch ngay từ đầu và tinh thần đồng đội là điều tối quan trọng trong tổ chức Apple. Ngồi ra, Cook có một phong thái điềm đạm và dễ ần hơn Jobs gtrước đây rất nhiều. Cook được cho là đã truyền c m hả ứng cho nhân viên của mình thơng qua chính sách mở ửa và bằng cách khuyến khích nhân viên củ c a Apple hợp tác với nhau. Ông cũng biết cách khơi gợi sự sáng tạo của họ, hiểu rõ những điều mình đang và sẽ làm cho công ty, ông thường ăn trưa với nhân viên tại căng tin công ty để ần gũi, - g cởi mở, chia sẻ cũng như
</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">Minh bạch là yếu tố chủ chốt
Cook bi t minh bế ạch là yếu tố chủ chốt. Trước những l i chờ ỉ trích gay gắt về tiêu chuẩn của nhân viên của Apple trên tồn cầu (đặc biệt thơng qua các đối tác sản xu t c a hấ ủ ọ tại công ty Foxconn), Cook đã mở rộng cửa và mời cả thế giới tới xem quá trình vận hành của Apple đã phát huy hiệu quả đến thế nào. Làm như vậy, ông không chỉ ạo ra đượ t c thiện chí khắp cơng ty, tăng thêm sự kết nối, chia sẻ thông tin giữa những lãnh đạo và các nhân viên mà còn đặt ra các tiêu chuẩn v nghề ề cho các nhà sản xuất khác.
Phong cách lãnh đạo tự do được thể hiện qua Tin tưởng vào đồng nghiệp và cộng sự
Tim Cook không áp đặt mọi thứ ở Apple mà thay vào đó, CEO này ln biết san sẻ công việc cho những người xung quanh, cũng như cho họ quyền t quy t. Bự ế ản thân Tim Cook hiểu những cá nhân này có những ý tưởng tuy t vệ ời và ơng sẵn sàng trao quyền cho h trong mọ ột s vố ấn đề. Ơng ln tin tưởng vào ý kiến và tiếng nói đội ngũ làm việc của mình, chia sẻ trách nhiệm cùng đồng nghi p. CEO c a Apple hi u r ng việ ủ ể ằ ệ ủc y quy n, trao trọng trách đúng ềngười không chỉ giúp ông giảm bớt gánh nặng mà còn khai thác được những ý tưởng tuyệt vời. Bởi vậy, ông không áp đặt quan điểm cá nhân mà chủ động để các chuyên gia làm việc c a h . Chủ ọ ẳng hạn như Phó chủ tịch Philip W. Schiller – người đảm nh n vi c tiậ ệ ếp thị tại Apple đã tạo nên hình ảnh thương hiệu đẳng cấp dưới sự cho phép toàn quyền c a Tim Cook ủtrong suốt 14 năm qua.
Phong cách lãnh đạo tinh tế đáng chú ý này của ơng đã làm tăng sự thiện chí của ngành công nghiệp và nhân viên.
</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">12 Phong cách lãnh đạo định hướng mục tiêu
Mặc dù Apple dưới thời Cook có mơi trường làm việc "thoải mái hơn", nhưng Tim Cook cũng có những "đòi hỏi khắt khe và những định hướng chi ti t", n m giế ắ ữ và đặt kỳ vọng cao đối với công ty và cá nhân nhân viên.
Các nhà quản lý buộc phải lựa chọn nhân viên để xuất hiện trong các cuộc họp với ông Cook, đảm bảo rằng họ có đủ ến thức. Những ngườ ần đầu tiên gặ Cook thường đượ ki i l p c khuyên không nên nói gì. Khi ơng Cook cảm thấy ai đó chuẩn bị không đầy đủ, ông ấy sẽ mất kiên nhẫn và gọi ngay người kế tiếp trình bày. Bên cạnh đó, ơng có tiếng là một v sị ếp địi hỏi u cầu cao theo phong cách “khơng thương xót”: Tổ chức các cuộc họp kéo dài triền miên, đặt câu hỏi về ấ ả t t c mọi th và gửi email cho nhân viên mọi lúc. ứ
2 Phân tích theo đề tài
2.1 Cơ sở lý thuyết2.1.1 Văn hoá doanh nghiệp là gì?
Văn hóa doanh nghiệp là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người trong doanh nghiệp cùng công nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một thói quen, giống như đời sống tinh thần và tính cách của một con người, và là phần quyết định đến sự thành bại về lâu dài của doanh nghiệp.
2.1.2 Lãnh đạo là gì?
Lãnh đạo là một quá trình mà một người có vai trị dẫn đầu, định hướng cho những cá nhân trong tập thể làm điều đúng đắn, xây dựng tập thể gắn kết, hoạt động nhịp nhàng để cùng phát triển đạt được mục tiêu chung.
Các phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo độc đoán Phong cách lãnh đạo dân chủ Phong cách lãnh đạo tự do
</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">13
Phong cách lãnh đạo định hướng mục tiêu
2.1.3 Ảnh hưởng của nhà lãnh đạo:
Tăng cường tiếp xúc giữa người lãnh đạo và nhân viên Sử dụng hiệu quả các câu chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết Các lễ hội, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu
2.1.4 Vai trò của nhà lãnh đạo trong q trình xây dựng và thay đổi văn hố doanh nghiệp:
Lãnh đạo hiệu quả là một trong những nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp quan trọng. Các lãnh đạo sẽ giúp củng cố các giá trị hình thành nên văn hóa cơng ty đồng thời phân chia trách nhiệm cho mọi người. Điều này có thể tạo ra những tác động tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên dựa trên chính phong cách lãnh đạo và việc thực thi chiến lược lãnh đạo. Và trên thực tế kể cả khi sự lãnh đạo đó là hiệu quả hay khơng hiệu quả thì nó vẫn sẽ gây ảnh hưởng lớn đến quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại nơi làm việc.
Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh mē đến văn hóa của một tổ chức. Họ là những người truyền kinh nghiệm làm việc của mình cho nhân viên nhận thức và tuân theo một định hướng chung. Thước đo thực sự của lãnh đạo cūng chính là văn hố mà họ tạo ra. Thành công của các nhà lãnh đạo phụ thuộc vào năng lực của họ để giúp hình thành và duy trì văn hóa tổ chức. Đó là một nhiệm vụ đòi hỏi sự vị tha, niềm tin và tính cách mạnh mē. Vì vậy lãnh đạo và văn hố doanh nghiệp ln đi đơi với nhau.
Đề ra những chiến lược, kế hoạch phát triển cụ thể
Định hướng giúp cơng ty dự đốn trước những kế hoạch phải làm, những thay đổi sẽ diễn ra để nhân viên có thể thích nghi nhanh chóng. Khi vạch ra kế hoạch người lãnh đạo cần đặt ra mục tiêu, giá trị và những niềm tin mà nhân viên sẽ đạt được khi hoàn thành kế hoạch đề ra.Vai trò của
</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">14
những người lãnh đạo công ty không chỉ dừng ở đưa ra kế hoạch chiến lược mà còn ở việc trao đổi với nhân viên đồng thời thay đổi suy nghĩ của họ, hướng đến những điều tích cực nhằm thực hiện được những cam kết hướng phát triển của công ty.
Quy chế khen thưởng rõ ràng, minh bạch:
Một nhà lãnh đọa tốt sẽ ghi nhận rõ sự nỗ lực của nhân viên khi họ luôn cố gắng hoàn thành mục tiêu đúng thời hạn và đây là điều mà bất kỳ nhân viên nào cũng mong muốn nhận được.
Tuy nhiên, có nhiều doanh nghiệp muốn giữ chân nhân tài chỉ dựa vào cam kết doanh
nghiệp mà quên đi lợi ích của nhân viên, đây thực sự là một nước đi sai làm. Việc khen thưởng không minh bạch và rõ ràng như một con dao hai lưới hủy hoại uy tín của cơng ty và bào mịn tài năng của nhân viên tốt.
Khen thưởng đối với nhân viên bao gồm cả về vật chất như tiền bạc, quà tặng mà cịn thể hiện ở tinh thần, sự cơng nhận và khen ngợi từ nhà quản lý sẽ thực sự là những điều khích lệ to lớn với mỗi cá nhân thậm chí giá trị hơn cả khen thưởng về vật chất.
Luôn tạo môi trường làm việc thân thiện sáng tạo
Người lãnh đạo không chỉ nắm quyền chính trong việc quyết định hướng đi của cơng ty mà cịn tác động đến môi trường làm việc. Việc họ tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, hịa đồng, nơi mà mọi người có thể bày tỏ được quan điểm chính đáng của mình và được đánh giá và xem xét một cách công bằng, sẽ giúp cho công ty đào tạo được những nhân tố tiềm năng và phát triển công ty bền vững.Hậu quả của việc bỏ lơ, không cân nhắc ý kiến và quan điểm của nhân viên sẽ gây ra sự bất mãn trong nội bộ nhân viên, từ đó gây ra những hậu quả to lớn đến công ty. Họ sẽ không làm việc một cách nhiệt huyết, không cố gắng vươn lên học hỏi, khơng địi
</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">15
hỏi sự công nhận từ các nhà lãnh đạo nữa. Điều này tạo ra sự ngăn cản và vơ tình phá hủy tinh thần làm việc tính cực của nhân viên và cũng âm thầm phá hủy công ty.
Đề cao tinh thần đoàn kết, tinh thần tập thể lành mạnh.
Nhà lãnh đạo phải luôn giúp đỡ các nhân viên của mình hịa động với nhau thì khi làm việc chung sẽ dễ thống nhất quan điểm và tránh bất đồng quan điểm. Bên cạnh đó, theo thống kê phần lớn việc một nhân viên quyết định làm việc lâu dài với công ty cũng được quyết định bởi bạn bè và đồng nghiệp của họ trong ty. Vì vậy các nhà quản lý, nhà điều hành ln tạo những mắc xích giữa các nhân viên
với nhau, vừa thúc đẩy môi trường làm việc vừa tạo động lực phát triển cơng ty bền lâu.
Ln có trách nhiệm trong công việc
Là một tấm gương trong công việc, các nhà lãnh đọa phải điều chỉnh hành vi của mình ở mức phù hợp nhất. Dám chấp nhận thử thách và nắm bắt cơ hội kịp thời tạo nhiều bài học quý giá cho nhân viên. Tinh thần trách nhiệm và thái độ tích cực ở mỗi nhà lãnh đạo luôn là thứ tiên quyết dẫn dắt một công ty đi lên và làm hình mẫu cho các nhân viên đi theo.
2.1.5 Cơ chế tác động:
Một nền văn hóa tích cực phải là nền tảng cho sự phát triển của một tổ chức. Công việc có ý nghĩa, sự cơng nhận, phúc lợi, khả năng lãnh đạo và sự kết nối là tất cả những khía cạnh góp phần tạo nên văn hóa doanh nghiệp.
Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng to lớn đến văn hóa cơng ty. Họ thiết lập chương trình làm việc, sắp xếp thứ tự ưu tiên công việc, quản lý, lãnh đạo và ủy quyền cho các nhân sự có năng lực. Những nhà lãnh đạo giỏi mang lại tầm nhìn, mục đích, sự cố vấn và truyền cảm hứng cho những người mà họ dẫn dắt.
</div>
