chương 9 phát triển tổ chức và các phương pháp tiếp cận hình thành ý thức

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAMKHOA VÂN TI HÀNG KHÔNG</b>

<b>MÔN QUN TRỊ SỰ THAY ĐỔI</b>

<b>CHƯƠNG 9: PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN </b>

<b>HÌNH THÀNH Ý THỨC </b>

<b>Giảng viên: TS. Ao Thu Hồi</b>

Sinh viên thực hiện:

<b>Lâm Tiểu My – 1951010387</b>

<b>Nguyễn Thị Minh Thanh – 1951010234Phạm Châu Phương Quỳnh – 1951010233Nguyễn Ngọc Đan Thanh – 1951010225Lê Thị Mỹ Duyên - 1951010223</b>

Mã học phần:<b> 010100025801 - Tiết 1-3</b>

<b>TP. Hồ Chí Minh – 2022</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>NHẬN XÉT CỦA GING VIÊN CHẤM BÀI 1</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>CHƯƠNG 9: PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN HÌNH THÀNH Ý THỨC </b>

<b>9.1. Cách tiếp cận thay thế để quản lý thay đổi</b>

Trong số sáu hình ảnh quản lý thay đổi, hình ảnh người chăm sóc và ni dưỡngcó nền tảng của họ trong lĩnh vực lý thuyết tổ chức; Bốn hình ảnh cịn lại - giám đốc,huấn luyện viên, hoa tiêu và thơng dịch viên - có nền tảng vững chắc hơn trong lĩnh vựcthay đổi tổ chức. Chương này và chương tiếp theo đi sâu hơn vào nền tảng của bốn hìnhảnh bắt nguồn từ lĩnh vực thay đổi tổ chức và khám phá ý nghĩa của chúng đối với cáchquản lý thay đổi tổ chức. Chúng cũng là bốn hình ảnh, theo nhiều cách khác nhau, chorằng người quản lý thay đổi có ảnh hưởng quan trọng đến cách thay đổi xảy ra trong cáctổ chức. Ngược lại, hai hình ảnh đầu tiên, người chăm sóc và người ni dưỡng, có điểmchung là giả định rằng các nhà quản lý thay đổi nhận được thay vì bắt đầu thay đổi.Chương này, và chương tiếp theo, do đó khám phá bốn pháp sư giả định rằng các nhàquản lý thay đổi có vai trị tích cực trong việc bắt đầu, hỗ trợ và kết quả của sự thay đổi tổchức. Chương này xem xét các cách tiếp cận cơ bản liên quan đến hình ảnh huấn luyệnviên và phiên dịch viên; chương sau đây xem xét các phương pháp tiếp cận cơ bản liênquan đến hình ảnh đạo diễn và hoa tiêu.

Được củng cố bởi hình ảnh huấn luyện viên, cách tiếp cận phát triển tổ chức (OD)là một trong những nơi mà các tín đồ của nó trình bày các quy định phát triển của họ đểđạt được sự thay đổi dựa trên, ít nhất là theo truyền thống, dựa trên một tập hợp các giá trịcốt lõi, các giá trị nhấn mạnh rằng sự thay đổi sẽ mang lại lợi ích khơng chỉ cho các tổchức mà cả những người nhân viên của họ.

OD đã đóng một vai trị trung tâm trong lĩnh vực thay đổi tổ chức trong hơn nửathế kỷ. Trong đánh giá năm 2012 của họ về OD, Burnes và Cooke (tr. 1396) lập luận rằngnó "đã, và có thể cho là, vẫn là, cách tiếp cận chính để thay đổi tổ chức trên toàn thế giớiphương Tây, và ngày càng toàn cầu." Tuy nhiên, như chương này và minh họa tiếp theo,các hình ảnh khác nhau về quản lý thay đổi được liên kết với những ý tưởng khác nhau vềloại phương pháp tiếp cận (và kỹ thuật) nên được sử dụng để cố gắng mang lại sự thayđổi trong các tổ chức. Do đó, khơng có gì đáng ngạc nhiên khi lịch sử lâu dài của OD đãđược đi kèm, theo thời gian, bởi các biểu hiện quan tâm đến sự liên quan liên tục của nó,

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

khiến một số nhà văn đặt ra câu hỏi liệu OD có đang gặp khủng hoảng hay khơng; cả Tạpchí Khoa học Hành vi Ứng dụng (tập 40, số 4, 2004) và Học viên OD (tập. 46, số 4,2014) đã có những vấn đề đặc biệt tập trung vào câu hỏi về sự liên quan đang diễn ra củaOD.

Một lời chỉ trích lâu dài về OD là tuyên bố rằng nó đã bị gạt ra khỏi mối quan tâmcủa cộng đồng doanh nghiệp vì mối bận tâm của nó với các giá trị nhân văn hơn là vớicác vấn đề khác như chiến lược kinh doanh (Hornstein, 2001; Bia, 2014). Các phươngpháp tiếp cận để quản lý thay đổi khác ngoài OD đã xuất hiện. Ví dụ, được củng cố bởihình ảnh thơng dịch viên, cách tiếp cận tạo cảm giác duy trì rằng sự thay đổi xuất hiệntheo thời gian và bao gồm một loạt các hoạt động diễn giải giúp tạo ra trong mọi ngườinhững ý nghĩa mới về tổ chức của họ và về cách họ có thể hoạt động khác nhau trongtương lai. Chúng tôi bắt đầu bằng cách xem xét các phương pháp tiếp cận được củng cốbởi hình ảnh huấn luyện viên và sau đó chuyển sang hình ảnh thơng dịch viên. Các cáchtiếp cận tiếp theo để quản lý thay đổi được đề cập trong chương 10.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>9.2. Phát triển tổ chức (OD)</b>

Trong phần này, chúng tôi xem xét các nguyên lý cơ bản của cách tiếp cận OD đểquản lý thay đổi, cùng với vai trò của người thực hành OD. Sau đó, chúng tơi xem xétmột số thách thức đã được hướng vào OD, bao gồm sự liên quan liên tục của các giá trịcơ bản của cách tiếp cận OD, khả năng áp dụng phổ quát của các giá trị này và sự liênquan của OD với sự thay đổi quy mô lớn.

<b>9.2.1. Cách tiếp cận OD truyền thống: Các giá trị cơ bản</b>

Như được nêu trong bảng 9.1, OD như một kỹ thuật can thiệp thay đổi đã pháttriển theo thời gian, bị ảnh hưởng bởi một số quỹ đạo khác nhau. Như vậy, khơng có lýthuyết cơ bản duy nhất nào thống nhất toàn bộ lĩnh vực này. Thay vào đó, nó được thơngbáo bởi một loạt các quan điểm khác nhau, bao gồm các nhà lý thuyết như Herzberg,Maslow, Argyris và Lewin (Bazigos và Burke, 1997). Khi kết hợp các chủ đề chung củanhững quan điểm này, Beckhard (1969) mô tả cách tiếp cận OD cổ điển là một cách tiếpcận có các đặc điểm sau:

 Nó được lên kế hoạch và liên quan đến việc chẩn đốn có hệ thống tồn bộ hệthống tổ chức, một kế hoạch cải tiến và cung cấp các nguồn lực đầy đủ.  Người đứng đầu tổ chức cam kết với quá trình thay đổi.

 Nó nhằm mục đích nâng cao hiệu quả của tổ chức để giúp nó đạt được sứ mệnhcủa mình.

<b>BNG 9.1 </b>

<b>Sự phát triển của tổ chức (1940-1980)</b>

<b>Giai đoạnBối cảnhNhà phát triểnTiêu điểm</b>

1940s/1950s+ Phòng thínghiệm đàotạo quốc gia(NTL) vànhóm T

Douglas McGregor,Robert Blake,Richard Beckhard

Quan hệ giữa các cá nhân, lãnhđạo và động lực nhóm; sử dụngxây dựng đội ngũ để tạo điềukiện hoàn thành cá nhân vànhiệm vụ

1940s/1950s+ Nghiên cứuhành động

Kurt Lewin, JohnCollier, William

Sự tham gia của các thành viêntổ chức trong việc tự nghiên cứu

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

và phản hồikhảo sát

Whyte, RensisLikert

để giúp tạo ra kiến thức mới vàhướng dẫn các hành động thayđổi

1950s/1960s+ Quản lý cósự tham gia

Likert Giả định rằng một cách tiếp cậnquan hệ con người, với sự nhấnmạnh vào sự tham gia, là cách tốtnhất để quản lý một tổ chức.

1950s/1960s+ Năng suất vàchất lượngcuộc sốngcông việc

Eric Trist andTavistock Institute,

Deming, và JosephJuran

Hội nhập tốt hơn của con ngườivà công nghệ thông qua sự thamgia chung của các cơng đồn vàquản lý, giới chất lượng, nhómlàm việc tự quản lý; tạo ra nhữngcơng việc khó khăn hơn; quản lýchất lượng tổng thể

1970s/1980s+ Thay đổichiến lược

Richard Beckhard,Chris-topherWorley

Cần thay đổi để trở thành tổ chứcchiến lược, phù hợp với các ảnhhưởng kỹ thuật, chính trị, vănhóa và mơi trường

<i>Nguồn: Phát triển từ Cummings và Worley (2015).</i>

• Đó là dài hạn, thường mất hai hoặc ba năm để đạt được sự thay đổi hiệu quả.• Đó là định hướng hành động.

Thay đổi thái độ và hành vi là trọng tâm của nỗ lực thay đổi.

• Học tập dựa trên kinh nghiệm rất quan trọng vì nó giúp xác định các hành vi vàsửa đổi hiện tại cần thiết.

• Các nhóm và nhóm tạo thành trọng tâm chính cho sự thay đổi.

Mặc dù nó thường được trình bày là nhằm mục đích thay đổi gia tăng, phát triển,thứ tự đầu tiên, các nhà văn khác tuyên bố rằng những gì thống nhất trường OD, ít nhất làtheo truyền thống, là sự nhấn mạnh vào một tập hợp các giá trị cốt lõi. Những giá trị này

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

được xây dựng dựa trên tâm lý nhân văn và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triểncon người trong các tổ chức công việc và giúp họ đạt được sự hài lịng (Nicholl, 1998a).Ba bộ giá trị có liên quan:

• Các giá trị nhân văn liên quan đến sự cởi mở, trung thực và liêm chính.• Các giá trị dân chủ liên quan đến công bằng xã hội, tự do lựa chọn và tham gia.• Các giá trị phát triển liên quan đến tính xác thực, tăng trưởng và tự thực hiện(Nicholl, 1998c).

Phát triển con người, công bằng, cởi mở, lựa chọn và cân bằng giữa tự chủ và ràngbuộc là nền tảng cho các giá trị này (Burke, 1997). Người ta nói rằng những giá trị này làcấp tiến và là "một tập hợp các niềm tin dũng cảm" liên quan đến thời gian mà chúngđược phát triển; đó là, trong những năm 1940 và 1950 khi hệ thống phân cấp tổ chứcchiếm ưu thế, nhấn mạnh thẩm quyền, tính hợp lý và hiệu quả hơn là chủ nghĩa nhân vănvà cá nhân (Nicholl, 1998b). Theo nghĩa này, thực tiễn truyền thống của OD có nhữngngười tập trung vào nó và khơng nhất thiết phải chỉ tập trung vào lợi ích của quản lý hoặclợi nhuận của công ty (Nicholl, 1998a).

<b>9.2.2. Học viên OD</b>

Trọng tâm của cách tiếp cận OD truyền thống là vai trò của "học viên OD", ngườicó thể là nội bộ hoặc bên ngồi của tổ chức. Một học viên OD điển hình giúp "cấu trúccác hoạt động để giúp các thành viên tổ chức giải quyết vấn đề của chính họ và học cáchlàm điều đó tốt hơn" (Tiếng Pháp và Bell, 1995, tr. 4). Trong trường hợp điều này dựatrên nghiên cứu hành động, nó liên quan đến một loạt các bước, chẳng hạn như(Cummings và Worley, 2015):

1. Nhận dạng vấn đề. Một người nào đó trong tổ chức trở nên nhận thức được nhữnggì người đó nghĩ là một vấn đề cần được giải quyết.

2. Tham khảo ý kiến với một học viên OD. Khách hàng và học viên đến với nhau,với người sau cố gắng tạo ra một cuộc đối thoại hợp tác.

3. Thu thập dữ liệu và chẩn đoán vấn đề. Các cuộc phỏng vấn, quan sát, khảo sát vàphân tích dữ liệu hiệu suất xảy ra để hỗ trợ chẩn đoán vấn đề. Mỗi kỹ thuật nàyđược cơng nhận là một sự can thiệp vào chính nó theo nghĩa là nó liên quan đến sựtương tác với mọi người.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

4. Phản hồi. Chuyên gia tư vấn cung cấp cho khách hàng dữ liệu có liên quan, đồngthời bảo vệ danh tính của những người thu thập thơng tin.

5. Chẩn đốn vấn đề khớp. Là một phần của quá trình nghiên cứu hành động, mọingười tham gia vào việc xem xét thông tin và thảo luận về ý nghĩa của nó vềnhững thay đổi cần thiết.

6. Lập kế hoạch hành động chung. Các hành động cụ thể cần được thực hiện đượcxác định.

7. Thay đổi hành động. Việc giới thiệu và chuyển đổi sang các kỹ thuật và hành vimới xảy ra.

8. Thu thập thêm dữ liệu. Kết quả của sự thay đổi được xác định và các hành độngtiếp theo được xác định.

<b>Trong việc huấn luyện mọi người thơng qua các q trình thay đổi như vậy,Cummings và Worley (2015) lập luận rằng các học viên OD cần nhiều kỹ năng, baogồm:</b>

1. Kỹ năng nội bộ: có một bộ giá trị phát triển tốt và tính tồn vẹn cá nhân bao gồmkhả năng giữ gìn sức khỏe của chính họ trong các tình huống tổ chức căng thẳngcao.

2. Kỹ năng giao tiếp: cần thiết để làm việc với các nhóm, có được sự tin tưởng của họvà "cung cấp cho họ tư vấn và huấn luyện".

3. Kỹ năng tư vấn chung: bao gồm kiến thức về kỹ thuật can thiệp (như các kỹ thuậtđược thảo luận trong chương 4) để hỗ trợ họ trong việc chẩn đoán các vấn đề vàthiết kế các can thiệp thay đổi.

4. Lý thuyết phát triển tổ chức: để đảm bảo rằng họ có một sự hiểu biết hiện tại vềlĩnh vực chuyên môn mà họ là một phần.

Làm nền tảng cho các can thiệp của học viên OD này là mơ hình q trình thay đổicổ điển được phát triển bởi Kurt Lewin (1947). Ông đã phát triển một mơ hình ba giaiđoạn về cách thay đổi xảy ra: giải phóng cách thức hoạt động của tổ chức, thay đổi tổchức theo những cách cụ thể và sau đó giải phóng lại những thay đổi trong hoạt động củatổ chức. Mơ hình thay đổi của Lewin liên quan đến hành động của học viên OD như thếnào được đặt ra trong bảng 9.2.

<b>Bảng 9.2</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>Quy trình can thiệp thay đổi OD cổ điển</b>

<b>Quá trình thay đổi của LewinQuy trình thay đổi nghiên cứuhành động OD</b>

<i>Unfreezing: thiết lập nhu cầu thay đổi</i> • Xác định các vấn đề•Tư vấn với học viên OD• Thu thập dữ liệu và chẩn đốnban đầu

<i>Movement: đến hành vi mới thơng qua tái cấu trúc</i>

nhận thức

•Phản hồi của nhóm khách hàng• Chẩn đốn vấn đề khớp• Lập kế hoạch chung cho cáchành động thay đổi

• Tham gia vào các hành độngthay đổi

<i>Refreezing : tích hợp các hành vi mới vào các mối</i>

<b>2. Tìm kiếm xu hướng, khôngphải các thực trạng bị phơi bày</b>

Tập trung vào thay đổi những điềutrước mắt, không phải chỉ tríchnhững vấn đề được phơi bày.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

chức nhưng được duy trì khơng nhìn, khơng nói,khơng nhận thấy bao gồm những nhật ký công tácđược che dấu, những điểm mù, các tổ chức chínhtrị, những vấn đề hệ trọng trước mắt, những mongước và hi vọng bí mật, những giả định ngầm,những động lực trong vô thức “.

Để giảm thiểu khả năng các quy trình bí mật cảntrở những nỗ lực thay đổi tổ chức, Marshak đã đặtra 5 cách để đối mặt với quy trình bí mật trongbối cảnh sự xâm nhập của OD.

<b>1. Tạo ra (tâm lý) môi trường an tồn</b>

Làm tất cả mọi điều bạn có thể để tạo ra môitrường của sự tin tưởng và tôn trọng khi mà conngười cảm thấy an toàn để bộc lộ suy nghĩ vàlòng tin của họ

<b>3. Thừa nhận rằng con ngườiđang cố gắng hết sức</b>

Tập trung vào các yêu cầu hơn lànhững sự đánh giá

<b>4. Hãy nhìn vào gương</b>

Tự nhận thức được rằng nhữnghành vi của bạn với tư cách mộtngười tư vấn được thúc đẩy bởi tìnhhuống của những người bạn đanglàm việc cùng chứ ko phải nhữngchuẩn mực và niềm tin bí mật củariêng bạn

<b>5. Hành động nhất quán với kỳvọng</b>

Ở trong phạm vi bản tóm tắt củabạn như đã giải thích cho nhữngngười tham gia ngay từ đầu trừ khibạn thương lượng lại các mong đợimột cách rõ ràng với họ.

<b>Những lời chỉ trích về OD</b>

Khi việc áp dụng OD như một cách tiếp cận để quản lý sự thay đổi ngày càng phổbiến, thì những hạn chế của nó cũng được chú ý. Ngay cả những người ủng hộ cách tiếpcận OD cũng bắt đầu nhận ra rằng có những vấn đề trong lĩnh vực này. Ví dụ, French andBell (1995) đã xác định được sáu trong số này:

1. Định nghĩa và khái niệm OD. OD có thể bao gồm một hoặc nhiều biện pháp canthiệp trong các khoảng thời gian khác nhau, do đó, việc thiết lập mối quan hệ giữa “OD”và khả năng nâng cao “hiệu quả tổ chức” của nó là khó khăn, đặc biệt là bản thân thuậtngữ sau này cũng thiếu các định nghĩa chính xác.

2. Những vấn đề giá trị pháp lý nội bộ. Điều này liên quan tới việc thay đổi xuấthiện được gây ra một cách tình cờ hay là nhiều yếu tố khác

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

3. Những vấn đề giá trị pháp lý bên ngoài. Đây là câu hỏi khái quát và liên quanđến việc liệu OD và kĩ thuật của nó có phù hợp với sự thiết lập của tổ chức hay khơng

4. Thiếu hụt lý thuyết. Khơng có một lý thuyết toàn diện của sự thay đổi nào đểgiúp những người nghiên cứu hiểu được rằng họ cần tìm kiếm gì cho bài nghiên cứu củahọ

5. Những vấn đề về thước đo thái độ thay đổi. Sử dụng những cuộc nghiên cứutrước và sau khi thay đổi để đo lường sự thay đổi thái độ rất khó giải thích, như khi conngười có thể nhìn thấy tỷ lệ khác nhau khi họ trả lời lần thứ 2

6. Vấn đề với khoa học thông thường hướng đến để nghiên cứu. Khả năng sử dụngcác kĩ thuật (thử nghiệm giải thuyết, ước định quan hệ nguyên nhân ảnh hưởng,…) đượcđặt câu hỏi liên quan đến OD là một quá trình dựa trên hành động nghiên cứu.

French và Bell (1994, trang 334) đã chấp nhận một quan điểm tích cực về vấn đềnày, tranh luận rằng “những vấn để này dường như không thể vượt qua tại thời điểm nàycho dù chúng tiếp tục tin tưởng vào những nỗ lực nghiên cứu về bệnh dịch hạch”. Tuynhiên có rất nhiều nhà văn chỉ trích sự tích cực này, chỉ ra rằng cách tiếp cận này thườngkhông xem xét cẩn thận những hạn chế cố hữu và những giả định cơ bản về cơng nghệcủa chính nó (Oswick và Grant, 1996). OD đã được đưa ra với một loạt các chỉ trích khácliên quan đến mức độ nó giải quyết thỏa đáng các vấn đề như lãnh đạo, chiến lược hệthống thay đổi, quyền lực và phần thưởng (Cummings và Worley, 2015). Ba lời phê bìnhnữa liên quan đến mức độ phù hợp hiện tại của các giá trị truyền thống của OD, tính phổbiến của những và khả năng OD tham gia vào sự thay đổi trên quy mô lớn. Mỗi vấn đềtrong số này là giải quyết tiếp theo.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>9.2.3. Mức độ phù hợp hiện tại của các giá trị truyền thống của OD</b>

Bất chấp tuổi thọ của nó, hoặc có lẽ vì nó, vấn đề về mức độ liên quan đang diễnra của các giá trị cơ bản OD vẫn tiếp tục là một vấn đề tranh luận, chủ đề vẫn được đưa ranhiều vào năm 2014 trong các trang của tạp chí OD Practitioner (tập 46, không. 1). Quaytrở lại 20 năm, nhà lãnh đạo tư tưởng OD nổi tiếng Warner Burke (1997, trang 7) lập luậnrằng, đối với nhiều người thực hành OD thử nghiệm, “nghề này đã lạc lối - rằng các giátrị của nó khơng cịn được tơn vinh đầy đủ, ít được thực hành hơn nhiều, và rằng sự nhấnmạnh không ngừng vào điểm mấu chốt đã tiếp quản.” Tình cảm này là phản ứng đối vớivai trị ngày càng tăng của một số nhà điều hành OD với tư cách là cố vấn về tái cấu trúcdoanh nghiệp, sáp nhập và tiếp quản, v.v… mặc dù thiếu bằng chứng về các giá trị cốt lõicủa OD là trung tâm của những thay đổi đó.

Kết quả là, một quan điểm hình thành rằng “OD đã mất đi một phần sức mạnh, sựhiện diện của nó và mỗi quan điểm của nó” (Burke, 1997, trang 7). Một biên tập viên củaOD Practitioner vào thời điểm đó, Dave Nicholl, đồng ý với đánh giá chung của Burke,chỉ ra rằng có bao nhiêu giá trị của OD đối đầu với nhiều giá trị được tổ chức trong các tổchức của chúng tôi, dẫn đến “sự tương phản rõ rệt” giữa phù hợp và trung lập về giá trịhoặc là đầy giá trị và cận biên (Nicholl, 1998c). Nicholl lập luận rằng những người thựchành OD cần phải nhắc nhở bản thân về tình thế tiến thối lưỡng nan mà họ phải đối mặt,về việc hỗ trợ cả sự phát triển cá nhân và sự phù hợp của tổ chức — mà ông cho là “cácyếu tố mâu thuẫn”. Bằng cách nghiên cứu lại di sản của OD, Nicholl (1999) gợi ý rằng họnên lấy lại sự khiêm tốn và trình bày với khách hàng không phải là sự chắc chắn mà làphỏng đốn có học thức. Cuối cùng, ơng đề xuất sự cần thiết phải thay đổi mơ hình trongcách nhìn nhận và xây dựng lại tập đồn, cho phép khơng gian thừa nhận rằng các tậpđồn khơng nhất thiết chỉ là các tổ chức vì lợi nhuận mà là các tổ chức xã hội.

Các nhà văn OD khác đã thách thức các nhà quản lý để làm cho tổ chức của họhoạt động tốt hơn (nhiều cấp độ tham gia vào quá trình ra quyết định), tạo ra trách nhiệmgiải trình chung (liên kết thù lao hiệu suất với việc tuân thủ các giá trị cốt lõi, các bên liênquan và tính bền vững của tỷ lệ ăn mịn), để củng cố sự phụ thuộc lẫn nhau (giữa các cánhân, tổ chức và xã hội rộng lớn hơn), để mở rộng quan niệm về thời gian và không gian

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

(chẳng hạn như xem xét tác động của các quyết định đối với các thế hệ tương lai), để đảmbảo sử dụng khôn ngoan các nguồn tài nguyên thiên nhiên (chẳng hạn như tập hợp cácnguồn tài nguyên tái tạo và không thể tái sinh), và để xác định lại mục đích của tổ chứctheo nhiều bên liên quan (bao gồm khách hàng, cổ đông, tổ chức, hành tinh, hậu duệ (concháu), lãnh đạo tổ chức, nhân viên và giám đốc) (Gelinas và James, 1999).

<b>Giá trị OD</b>

Một chủ nghĩa Anachronism hay một cái gì đó đáng bảo tồn?

Việc đánh giá sự hòa nhập, giao tiếp cởi mở, cộng tác và trao quyền đã khiến OD phảivật lộn trong những thập kỷ gần đây khi đối mặt với quan điểm rằng đây là những giátrị từ thời “nhẹ dàng hơn” và không phù hợp với thị trường cạnh tranh khốc liệt, nơi chỉcó sự thay đổi nhanh chóng, được thúc đẩy bởi sắc lệnh từ trên xuống, có thể cho hyvọng sống sót. Tuy nhiên, Burnes và Cooke (2012) truy vấn đặc điểm này của OD.Thay vào đó, họ hỏi, liệu chúng ta có đang ở trong thời đại mà vấn đề giá trị chưa baogiờ quan trọng hơn không? Họ gợi ý rằng nhiều quốc gia đang phải vật lộn với tácđộng của các tổ chức thể hiện những hoạt động khơng bền vững về tài chính hoặc môitrường. Nếu đúng như vậy, họ lập luận (2012, trang 1417), OD “với các giá trị nhânvăn, dân chủ và đạo đức, nhiều cơng cụ và kỹ thuật có sự tham gia, và kinh nghiệmtrong việc thúc đẩy thay đổi hành vi, được đặt một cách lý tưởng ... để đóng vai trịđóng vai trị đầu tàu trong phong trào hướng tới một tương lai bền vững và đạo đứchơn.” Tương tự, một giáo sư và nhà tư vấn giàu kinh nghiệm, Mike Beer của TrườngKinh doanh Harvard (2014, trang 61), lập luận: Với những vụ bê bối của công ty trongthập kỷ qua, bằng chứng rõ ràng rằng chúng ta đang gây thiệt hại cho hành tinh củachúng ta, và cuộc đại suy thối năm 2008, các CEO có tham vọng cao hơn đang điềuchỉnh mục đích của cơng ty họ từ việc tăng giá trị cổ đông sang đóng góp cho tất cả cácbên liên quan. Xu hướng này đang mở ra những cơ hội mới cho lĩnh vực OD để giúpcác nhà lãnh đạo có tham vọng cao hơn này tạo ra một thế giới tốt đẹp hơn. Các cơngty có tham vọng cao hơn sẽ tích hợp đầu, trái tim và bàn tay.

<b>9.2.4. Giá trị OD có phổ cập khơng?</b>

Một thách thức được nâng cấp ở OD là liệu phương pháp tiếp cận và các giá trịnền tảng cho nó có phù hợp bên ngồi Hoa Kỳ, nơi nó được phát triển chủ yếu haykhơng. Cũng như vấn đề về mức độ phù hợp liên tục của các giá trị OD theo thời gian(như đã thảo luận ở trên), cuộc tranh luận về tính phù hợp toàn cầu của các giá trị OD vẫntiếp tục (xem, ví dụ: Sorenson và Yaeger, 2014).

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Một số người ủng hộ mô tả các giá trị thay đổi OD là phổ biến, với sự khác biệtvăn hóa đóng vai trị là “tấm bình phong che phủ sự tồn tại cơ bản chung của con người”(Blake và cộng sự, 2000, trang 60). Ví dụ, Blake et al. (2000) cho rằng khung Lưới Quảnlý (hay Lãnh đạo) cổ điển do Robert Blake và Jane Mouton phát triển vào những năm1960 đã được áp dụng thành công ở nhiều quốc gia khác nhau. Đối với Blake et al. (2000,trang 54), khn khổ này “có lẽ là cách tiếp cận tồn diện, có hệ thống đầu tiên để thayđổi tổ chức” và đã đóng một vai trị trung tâm trong sự phát triển của OD. Họ lập luậnrằng mạng lưới duy trì và mở rộng các giá trị OD cốt lõi trong việc tìm kiếm sự chânthành, cởi mở và tin tưởng hơn vào các tổ chức. Lưới ánh xạ bảy phong cách lãnh đạokhác nhau về mức độ nhấn mạnh của họ vào con người so với kết quả: kiểm soát, điềuchỉnh, hiện trạng, thờ ơ, gia trưởng, cơ hội và âm thanh - phong cách thứ hai được ưathích hơn vì nó mơ tả phong cách lãnh đạo được quan tâm cả kết quả và con người (Blakevà cộng sự, 2000).

Mạng lưới đã được sử dụng làm cơ sở cho các cuộc hội thảo về lãnh đạo thay đổi,giúp thiết lập cả nhận thức và kỹ năng cá nhân. Trả lời câu hỏi về khả năng ứng dụng củamạng lưới bên ngồi Hoa Kỳ, họ khẳng định rằng nó đã được sử dụng rộng rãi ở nhiềuquốc gia (bao gồm cả trong khu vực châu Á), một phần vì “khả năng sử dụng hiệu quảmột mơ hình phổ qt hiệu quả quản lý và phát triển tổ chức trong các nền văn hóa đadạng” (Blake và cộng sự, 2000, trang 59).

Tương tự, đối với Sorenson và Yaeger (2014, trang 58), bằng chứng từ nhiều nămáp dụng OD ở các quốc gia khác nhau là các giá trị văn hóa quốc gia gần giống với “mộtlớp phủ bao gồm các nhu cầu cơ bản và phổ biến hơn, các nhu cầu được phản ánh tronggiá trị cơ bản của OD.”

Tuy nhiên, những người ủng hộ OD khác lại thận trọng hơn về mức độ phù hợpcủa cách tiếp cận OD qua các ranh giới văn hóa. Ví dụ, Marshak (1993) cho rằng cónhững giả định khác nhau về cơ bản nằm trong quan điểm của phương Đông (Nho giáo /Đạo giáo) và phương Tây (Lewinian / OD) về sự thay đổi tổ chức. Những khác biệt nàyđược trình bày trong bảng 9.3. Quan điểm của Marshak (1993) cho rằng những ngườithực hành OD cần phải xem xét cẩn thận bất kỳ giả định nào mà họ có thể cho rằng thực

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

hành OD có khả năng áp dụng phổ biến, trong khi Mirvis (2006) khuyến nghị OD nên cởimở hơn với đa số ý tưởng bằng cách rút ra từ cả phong cách phương Đông và phươngTây. Tương tự, Fagenson-Eland và cộng sự. (2004, trang 461), dựa trên những phát hiệncủa một nghiên cứu bảy quốc gia, kết luận rằng “những người thực hiện OD nên xem xétcẩn thận các khía cạnh của văn hóa quốc gia khi đề xuất các biện pháp can thiệp OD cụthể”.

<b>BNG 9.3</b>

OD có bị ràng buộc về văn hóa thay đổi không?

<b>Các giả định về Lewinian / ODCác giả định của Nho giáo / Đạo giáo</b>

• Tuyến tính (chuyển động từ quá khứ đếnhiện tại đến tương lai)

• Tiến bộ (trạng thái mới mong muốn hơn)• Định hướng mục tiêu (trạng thái kết thúccụ thể trong tâm trí)

• Dựa trên việc tạo ra sự mất cân bằng(bằng cách thay đổi trường lực hiện tại)• Được lập kế hoạch và quản lý bởi mọingười tách biệt với chính sự thay đổi (ápdụng các kỹ thuật để đạt được mục đíchmong muốn)

• Khơng bình thường (giả định trạng tháitĩnh hoặc nửa tĩnh bên ngồi q trìnhthay đổi)

• Theo chu kỳ (lên xuống khơng đổi)• Quy trình (chuyển động hài hịa từ trạngthái này sang trạng thái khác)

• Định hướng hành trình (thay đổi theochu kỳ, do đó khơng có trạng thái kếtthúc)

• Dựa trên việc duy trì trạng thái cân bằng(đạt được sự hài hịa tự nhiên)

• Được quan sát và theo dõi bởi nhữngngười có liên quan (những người khơngngừng tìm kiếm sự hài hịa với vũ trụ củahọ)

• Thông thường (giả định thay đổi liên tục,như trong triết học âm dương, mỗi trật tựmới đều chứa đựng sự phủ định của riêngnó)

<b>9.2.5. Tham gia vào sự thay đổi trên quy mô lớn </b>

Một trong những thách thức lớn nhất đối với lĩnh vực OD truyền thống là bị chỉtrích rằng nó khơng phù hợp để xử lý sự thay đổi tổ chức quy mô lớn. Các kỹ thuật ODtruyền thống tập trung vào việc làm việc với các cá nhân và động lực của nhóm thơng quacác quy trình như phản hồi khảo sát và xây dựng nhóm. Các phương pháp như vậy bị tấncơng vì khơng đủ để đối phó với những thay đổi quy mơ lớn mà các tổ chức cần để đốiphó với thế giới kinh doanh siêu cạnh tranh đang đối đầu với họ (Manning và Binzagr,1996, trang 269). OD được coi là “quá chậm, quá gia tăng và quá nhiều người tham gia”

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

để trở thành cách để quản lý sự thay đổi vào thời điểm mà các tổ chức thường phải đốimặt với nhu cầu thực hiện thay đổi lớn và làm như vậy với tốc độ (Burnes và Cooke,2012, trang 1397).

Kết quả của những lời chỉ trích như vậy, nhiều người thực hiện OD bắt đầu chuyểntrọng tâm của họ từ các vấn đề của tổ chức vi mô sang các vấn đề vĩ mô, hệ thống lớn,bao gồm cả việc điều chỉnh thay đổi phù hợp với nhu cầu chiến lược của tổ chức (Worleyvà cộng sự, 1996). Điều này đã dẫn đến sự phát triển của một loạt các kỹ thuật được thiếtkế để đưa toàn bộ hệ thống tổ chức, hoặc ít nhất là đại diện của các bên liên quan khácnhau của toàn bộ hệ thống, vào cùng một phịng.

Các kỹ thuật tồn bộ hệ thống có nhiều dạng và tên khác nhau, bao gồm hội nghịtìm kiếm (xem bảng 9.4), tìm kiếm trong tương lai, thay đổi chiến lược thời gian thực,World Café, các cuộc họp ở tịa thị chính, thiết kế tồn bộ hệ thống, cơng nghệ khơnggian mở, quy trình lập kế hoạch chiến lược ICA, thiết kế có sự tham gia, sự tham gia đầyđủ theo chu kỳ nhanh, quy trình tương tác quy mơ lớn và tìm kiếm trong tương lai đượcđánh giá cao (Axelrod, 1992; Bunker và Alban, 1992, 1997; Dannemiller và Jacobs,1992; Emery và Purser , 1996; Fuller và cộng sự, 2000; Holman và cộng sự, 2007; Klein,1992; Levine và Mohr, 1998; Manning và Binzagr, 1996). Những kỹ thuật như vậythường được thiết kế để làm việc với hàng nghìn người cùng một lúc.

Giai đoạn 3. Sự phát triển của vấn đề, tổ chức, thể chế = tạo ra lịch sử của nóbao gồm niên đại của nó (dịng thời gian)

Giai đoạn 4. Thiết kế tương lai về vấn đề, tổ chức, thể chế = sử dụng sự sáng tạovà đổi mới của nhóm nhỏ để thiết kế một kịch bản đồng thuận cho con đường phíatrước

Giai đoạn 5. Xây dựng chiến lược = xây dựng các kế hoạch hành động đã thốngnhất

<i>Nguồn: Phỏng theo Baburoglu và Garr (1992).</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Các kỹ thuật khác nhau kéo theo sự khác biệt. Một số kỹ thuật giả định rằngnhững người tham gia tổ chức có thể định hình và ban hành cả tổ chức của họ và mơitrường xung quanh của nó; những người khác dựa trên giả định rằng môi trường đượcđưa ra (mặc dù các đặc điểm xác định của nó có thể cần được thống nhất tích cực) vàrằng các tổ chức và những người tham gia của họ cùng tham gia một cách dân chủ để xácđịnh các q trình thích ứng thích hợp. Các khác biệt khác liên quan đến mức độ mà kỹthuật bao gồm phần lớn các thành viên tổ chức và các bên liên quan. Một số kỹ thuật cócấu trúc cao và sử dụng một nhà tư vấn quản lý quá trình, trong khi những kỹ thuật khácsử dụng cách tiếp cận tự thiết kế linh hoạt hơn (Manning và Binzagr, 1996).

<b>World Café</b>

World Café là một kỹ thuật can thiệp OD trên quy mô lớn được phát triển bởiJuanita Brown và David Isaacs (2005). Nó đã được mơ tả bởi Jorgenson và Steier(2013, trang 393) là “một trong những phương pháp thế hệ mới cố gắng đạt được sựthay đổi tập thể bằng cách tập hợp tất cả các thành viên hoặc các bên liên quan của hệthống vào một nơi, sử dụng một quy trình có cấu trúc cao chuyển động để tạo ra mạnglưới hội thoại linh hoạt và liên tục.”

Thông thường, sự kiện được tổ chức cách xa nơi làm việc bình thường và sửdụng các nhóm nhỏ mặt đối mặt ngồi tại một tập hợp các bàn nhỏ giống như quán càphê làm cơ sở cho các cuộc trò chuyện. Được triệu tập bởi một hoặc nhiều người điềuhành, World Café liên quan đến một loạt các vấn đề/câu hỏi được giải quyết bởi nhữngngười tham gia. Thành viên của bàn thay đổi giữa các vòng khác nhau (câu hỏi), mặcdù một người thường vẫn là “người dẫn bàn”. Mỗi bàn thường “báo cáo lại” (bằngmiệng) cho cả nhóm giữa các vịng, và cuộc họp kết thúc với việc cả nhóm thảo luận vềnhững gì đã xảy ra.

Jorgenson và Steier (2013, trang 393) lưu ý:

Sự kiện này mang tính biểu tượng cao. Bàn thường được phủ khăn trải bàn màuđỏ và trắng gợi nhớ đến một nhà hàng Ý cũng như những lọ hoa có nụ. Các tờ giấykhối thịt được đặt trên mỗi bàn cùng với bút màu hoặc bút chì màu nhằm mục đích gợilên bầu khơng khí vui chơi và cho phép những người tham gia, nếu họ muốn, nắm bắtnhững ý tưởng mới nổi bằng các bản phác thảo hoặc ghi chú.

<i>Nguồn: Phỏng theo Jorgenson và Steier (2013).</i>

Điều hợp nhất các kỹ thuật này là một giả định cơ bản rằng “một số ít khơng cịn ởvị trí quyết định cho nhiều người nữa” do kết quả của việc đưa “những tiếng nói mới vàkhác biệt” vào q trình thay đổi (Axelrod, 2001, trang 22). Các kỹ thuật này được thiết

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

kế để hỗ trợ các tổ chức đáp ứng các điều kiện kinh doanh hiện tại của họ bằng cách cungcấp các phương tiện “để truyền tải thơng điệp đến tồn hệ thống bằng cách nâng cao hiểubiết của mọi người về tình hình của tổ chức và bối cảnh của tổ chức. Sự tái cấu trúc nàydẫn đến sự công nhận chung về những thay đổi cần thiết và trở thành động lực cho cáchành động phối hợp” (Bunker và Alban, 1992). Dưới đây là một ví dụ về kỹ thuật nàytrong một bối cảnh rộng lớn, với sự tham gia của hơn 4.000 người để xác định cách pháttriển địa điểm Trung tâm Thương mại Thế giới 9/11.

<b>Các can thiệp quy mô lớn</b>

“Lắng nghe Thành phố”: Cuộc họp của Tịa thị chính về việc xây dựng lạiTrung tâm Thương mại Thế giới sau 9/11

Tại thành phố New York vào ngày 20 tháng 7 năm 2002, hơn 4.300 công dân NewYork đã cùng nhau tham dự cuộc họp tịa thị chính lớn nhất từng được tổ chức. Cuộc họpđược tổ chức bởi AmericaSpeaks, một tổ chức phi lợi nhuận do Carolyn Lukensmeyerđứng đầu sử dụng các cuộc họp thị trấn trong thế kỷ XXI để thiết kế và tạo điều kiện chocác cuộc đối thoại quy mô lớn về các vấn đề công cộng. Lên đến 5.000 người được nhómvào một phịng và được lập hồ sơ theo cách mà họ đại diện cho các lợi ích khác nhau vàcác bên liên quan đến các vấn đề để thảo luận và tranh luận. Họ được sắp xếp thành cácnhóm nhỏ khoảng một chục người, mỗi nhóm có một người hỗ trợ. Mỗi nhóm có mộtmáy tính nối mạng để ghi lại ý tưởng của những người tham gia và một mạng khơng dâytrong phịng sẽ chuyển những dữ liệu này đến một máy tính trung tâm. Điều này chophép “nhóm chủ đề” đọc dữ liệu từ mỗi nhóm, xác định các chủ đề chính trong thời gianthực, chắt lọc chúng và trình bày lại cho cả phịng thơng qua màn hình video lớn trên đầu.Mỗi người tham gia trong phịng có một bàn phím khơng dây mà sau đó họ có thể sửdụng để bỏ phiếu liên quan đến các chủ đề đã chọn. Điều này cung cấp phản hồi tức thìcho tồn bộ nhóm, nhóm này, vào cuối ngày, sẽ nhận được bản tóm tắt về các vấn đề vàkết quả chính. Sự tham gia của những người ra quyết định quan trọng trong cuộc họp làmột cách quan trọng để cố gắng đảm bảo rằng các kết quả trong ngày có ý nghĩa đónggóp vào chính sách cơng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Trong trường hợp của Trung tâm Thương mại Thế giới, cuộc họp của tịa thị chínhđã được tổ chức sau năm tháng tổ chức, được tài trợ một phần bởi Tập đoàn Phát triểnLower Manhattan (LMDC) và Chính quyền Cảng New York và New Jersey. Trongkhoảng thời gian này, một mẫu đại diện của người dân New York đã được xác định vàđược mời tham dự cuộc họp ngày 20 tháng 7, có tiêu đề “Lắng nghe Thành phố”. Phịngchứa 500 bàn, mỗi bàn có một người điều hành. Các thành viên trong nhóm chủ đề đãcung cấp phản hồi trong suốt cả ngày và các chuyên gia về vấn đề luôn sẵn sàng trả lờicác câu hỏi cụ thể từ những người tham gia. Đại diện từ nhiều cơ quan liên bang, tiểubang và thành phố cũng có mặt. Kết quả chính của cuộc họp là bày tỏ sự khơng hài lịngvới sáu lựa chọn khu tưởng niệm đang được xem xét và yêu cầu một khu có không gianrộng mở hơn; cuộc họp cũng đưa ra các khuyến nghị liên quan đến việc mở rộng dịch vụvận chuyển và nhà ở giá cả phải chăng hơn. Kết quả là LMDC đã bắt đầu một quy trìnhlập kế hoạch mới cho Trung tâm Thương mại Thế giới và Chính quyền Cảng đã đồng ýgiảm số lượng phát triển thương mại được lên kế hoạch cho địa điểm này để có thêmkhơng gian cho khách sạn và bán lẻ. Theo báo cáo của New York Daily News (ngày 21tháng 7 năm 2002), "quá trình này là một cuộc thực thi dân chủ."

<i>Nguồn: Lukensmeyer và Brigham, 2002; New York Daily News,, ngày 21 tháng 7 năm 2002.</i>

<b>World Café ở quy mô nhỏ — Bảo tàng Khoa học và Công nghiệp</b>

Bảo tàng Khoa học và Công nghiệp (MOSI) ở Tampa, Florida và đã sử dụng định dạngWorld Café cho nhiều mục đích khác nhau bao gồm cả các cuộc họp liên quan đến nhânviên và các thành viên trong cộng đồng thảo luận về các vấn đề quy hoạch và thiết kế. Đãcó trải nghiệm World Café, một quyết định đã được đưa ra để thử định dạng này cho mộtcuộc họp của ban điều hành gồm 30 thành viên để khám phá khả năng tương lai — vàxác định “ý tưởng có thể hành động” cho MOSI. World Café được coi là một cách tiếpcận có thể báo hiệu cho các thành viên rằng đây là một loại cuộc họp khác với cuộc họpcó thành phần cao với những cái đã là tiêu chuẩn của ban điều hành trong khung cảnhthơng thường (phịng họp truyền thống với các thành viên ngồi xung quanh một chiếc bàn

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

lớn hình elip). Những người tham gia ngồi tại các bàn tròn nhỏ (bốn chỗ ngồi). Mục đíchcủa sự kiện và World Café được giải thích và vịng đầu tiên bắt đầu với việc họ được yêucầu thảo luận về kinh nghiệm của chính họ về những cuộc trò chuyện thực sự tốt và nó vềnhững cuộc trị chuyện khiến họ “thực sự tốt." Các vòng tiếp theo trong tương lai yêu cầungười trả lời thảo luận về các câu hỏi như “MOSI có thể như thế nào trong năm năm?" và“Bây giờ chúng ta đang ở 5 năm trong tương lai và MOSI đã đạt được những mục tiêunày. Chúng ta đã làm gì để đến đây?" (Jorgenson và Steier, 2013, trang 396).

Tái bút: Phản ứng về việc sử dụng World Café khác nhau giữa những người tham gia.Trong khi một số các thành viên hội đồng quản trị đồng ý với phản hồi nhiệt tình của mộtđồng nghiệp rằng “đây là lần đầu tiên sau một thời gian dài mà chúng tơi thực sự nóichuyện với nhau” và "Có lẽ đây là những gì có thể giống như một cuộc họp hội đồngquản trị ,"một người khác trả lời khá mơ hồ, "Đúng, cái này thực sự rất tuyệt nhưng bâygiờ hãy bắt tay vào công việc kinh doanh ” (Jorgenson và Steier, 2013, trang 396). Đốivới một số người, trải nghiệm World Café mở ra một tập hợp các khả năng về cách họ cóthể làm việc với người khác trong tương lai; đối với những người khác, nó bị gạt bỏ làmột sự chuyển hướng (có thể thú vị) trước khi họ quay trở lại để "kinh doanh như bìnhthường."

<i>Nguồn: Jorgenson và Steier (2013).</i>

Mặc dù đã được thiết kế như tên cho thấy để ứng dụng trong hệ thống quymơ lớn như các tình huống được trình bày trong ví dụ về Trung tâm Thương mại Thếgiới, các phương pháp này cũng có thể được áp dụng trong các tình huống quy mơ nhỏhơn như được mơ tả liên quan đến Bảo tàng Khoa học và Công nghệ.

Những người ủng hộ các cách tiếp cận can thiệp quy mơ lớn đang hăng hái,đơi khi gần như mang tính chất truyền giáo trong việc quảng bá những lợi ích của chúng.Weisbord (1992, trang 9–10) tuyên bố rằng tìm kiếm trong tương lai về kết quả hội nghị“có thể khá đáng ngạc nhiên” và tạo ra hệ thống phân cấp quan liêu được tái cấu trúctrong đó “những người trước đây đối lập thường hành động cùng nhau vượt qua các ràocản lịch sử rong vòng chưa đầy 48 giờ. ”Kết quả xuất hiện “với tốc độ nhanh hơn và cam

</div>