KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM- HỘI SỞ MIỀN NAM

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (642.08 KB, 82 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

HỒ HUỲNH PHƯƠNG LINH

HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂNHÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM- HỘI SỞ MIỀN NAM

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP

Mã số:

TP.HỒ CHÍ MINH, THÁNG 01, NĂM 2024.

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAMĐộc lập – Tự do – Hạnh phúc

---o0o---NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Họ tên sinh viên: Hồ Huỳnh Phương Linh Hệ đào tạo: Chính quyLớp: S22-61QT- MAR Ngành: Quản trị kinh doanhKhoa: Kinh tế và quản lý

1-Tên đề tài : HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂNHÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM- HỘI SỞ MIỀN NAM

2- Các tài liệu cơ bản :

1) Lê Thanh Hà. (2012). Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Tập. 1), Trường

Đại học Lao động - Xã hội.

2) Nguyễn Ngọc Quân; Nguyễn Tấn Thịnh. (2012). Giáo trình Quản lý nguồnnhân lực trong tổ chức. Hà Nội: Giáo dục Việt Nam.

3) Nguyễn Ngọc Quân; Nguyễn Văn Điềm. (2012). Giáo trình Quản trị nhân lực,

Đại Học Kinh tế quốc dân.

4) Nguyễn Thị Ngọc Huyền. (2016). Tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHHThành An- Hà Nội. Luận văn Thạc sĩ, Đại học Quốc gia Hà Nội.

5) Hội sở Miền Nam Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam: tình hình nhân sự,

báo cáo kết quả kinh doanh, quy trình tuyển dụng nhân sự, kết quả tuyển dụngnhân sự của Hội sở Miền Nam Ngân hàng TCB.

3- Nội dung các phần thuyết minh và tính tốn:

1) Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng nhân sự

2) Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Hội sở Miền NamNgân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.

3) Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Hội sởMiền Nam Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.

4- Bảng biểu và Sơ đồ: Khố luận có bảng và sơ đồ, hình vẽ

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

5- Giáo viên hướng dẫn từng phần:

Giáo viên hướng dẫn tồn bộ khóa luận: ThS. Nguyễn Thị Hồng Hạnh

6- Ngày giao nhiệm vụ khóa luận: Ngày … tháng … năm 2023

Sinh viên đã hoàn thành và nộp bản Khóa luận tốt nghiệp cho Hội đồng thi ngày21/01/2024.

Sinh viên làm khóa luận tốt nghiệp

Hồ Huỳnh Phương Linh

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết bài Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành dựa trên kết quả thực tậpcủa cá nhân tơi. Những kết quả và các số liệu trong khóa luận tốt nghiệp là trung thực,không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bàibáo cáo, khóa luận cùng cấp nào khác (nếu có) đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồntài liệu tham khảo đúng quy định. Tôi xin chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự camđoan này.

Tác giả thực hiện Khóa luận tốt nghiệp

(Ký và ghi rõ họ và tên)

Hồ Huỳnh Phương Linh

LỜI CẢM ƠN

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

Để hồn thành khóa luận tốt nghiệp này, tơi đã nhận rất nhiều sự hỗ trợ từ trường Đại họcThủy Lợi Hồ Chí Minh, Thầy (Cơ) và các bạn, cũng như là những kiến thức tvơ cùng bổích tích lũy được trong quá trình học tập suốt 04 năm.

Trước tiên tôi xin bày tỏ lời cảm ơn, chân thành nhất tới tồn bộ Q Thầy (Cơ) giáotrong khoa Quản Trị Kinh Doanh của trường Đại học Thủy Lợi Hồ Chí Minh, tiếp nhận,đã tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện để tơi có thể hồn thành khóa luận tốt nghiệp“Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam-Hội Sở Miền Nam” một cách tốt nhất.

Đặc biệt, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giảng viên hướng dẫn là cơ ThS.Nguyễn Thị Hồng Hạnh, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong việc định hướng,xác định & chỉnh sửa đề tài cũng như luôn hỗ trợ và chỉ ra những thiếu sót trong suốt qtrình làm bài, để tơi có thể khắc phục nhanh chóng và hồn thành bài tốt nhất có thể. Trong q trình thực hiện Khóa luận tốt nghiệp, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũngnhư thời gian nghiên cứu còn hạn chế, khóa luận khơng thể tránh khỏi những sai sót. Tôimong Quý Thầy (Cô) xem xét, thông cảm và rất mong nhận được những ý kiến đóng gópcủa các Thầy, Cơ giáo và để đề tài khóa luận được hồn thiện hơn.

Tơi xin trân trọng cảm ơn!

Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2024 Sinh viên thực hiện

Hồ Huỳnh Phương Linh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN...ILỜI CẢM ƠN...IIMỤC LỤC...IIIDANH MỤC HÌNH ẢNH...IVDANH MỤC BẢNG BIỂU...VIDANH MỤC TÀI LIỆU TẮT...VIILỜI MỞ ĐẦU...1

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÁC

1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp...7

1.3. Nội dung của hoạt động tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp...7

1.3.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp...7

1.3.2. Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự...8

1.3.2.1. Quy chế tuyển dụng nhân sự...8

1.3.2.2. Nguồn tuyển dụng nhân sự...8

1.3.2.3. Hình thức tuyển dụng...9

1.3.2.4. Thời gian tuyển dụng...9

1.3.3. Thực hiện tuyển dụng nhân sự...9

1.3.3.1.Quy trình tuyển chọn nhân sự của doanh nghiẹp bao gồm các bước như sau...9

1.4. Các tiêu chí đánh hiệu quả cơng tác tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp.... .12

1.4.1. Tỷ lệ số lượng hồ sơ ứng tuyển...12

1.4.2. Tỷ lệ số lượng hồ sơ ứng viên đạt vòng sơ loại...13

1.4.3. Tỷ lệ số lượng hồ sơ ứng viên trúng tuyển...13

1.4.4. Tỷ lệ số CNBNV nghỉ việc...13

1.4.5. Chỉ số hài lòng trong công việc của nhân viên...13

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp...

... 14

1.5.1. Các nhân tố bên trong...14

1.5.1.1. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp...14

1.5.1.2. Khả năng tài chính...14

1.5.1.3.Bầu khơng khí văn hóa doanh nghiệp...15

1.5.2. Các yếu tố bên ngồi...15

1.5.2.1. Yếu tố Kinh tế - Chính trị...15

1.5.2.2. Yếu tố Văn hóa – Xã hội...15

1.5.2.3. Mơi trường cạnh tranh của doanh nghiệp...15

1.5.2.3. Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động...16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1...16

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI KỸ THƯƠNG VIỆT NAM – TECHCOMBANK- HỘI SỞ

MIỀN NAM...17

2.1 Tổng quan về Hội sở Miền Nam – Ngân hàng Techcombank...17

2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam...17

2.1.1.1. Tầm nhìn của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam...18

2.1.1.2. Sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam...18

2.1.2.Giới thiệu chung về Hội sở Miền Nam – Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam... 18

2.1.2.1. Hội sở Miền Nam cũ...18

2.1.2.2. Hội sở Miền Nam mới:...18

2.1.2.3. Đặc điểm kinh doanh sản xuất...18

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Hội sở Miền Nam- Ngân hàng.TMCP Việt Nam...18

2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng...18

2.1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Hội sở Miền Nam- Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam...19

2.2. Cơ cấu tổ chức, các chức năng, nhiệm vụ bộ phận của Hội sở Miền Nam- Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam...20

2.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam- Hội sở MiềnNam... 20

2.2.2.Chức năng, nhiệm vụ của các chức vụ...20

2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Hội sở Miền Nam – Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (2020; 2021;2022)...22

2.4 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Hội sở Miền Nam – Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam theo các cơ cấu (2020; 2021; 2022)...25

2.4.1. Cơ cấu nhân sự của Hội sở Miền Nam – Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam theo các cơ cấu (2020; 2021; 2022)...25

2.4.2 Thực trạng xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại Hội sở Miền Nam Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam.Banh lãnh đão Định biên nhân sự...28

2.4.2.1. Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại Hội sở Miền Nam nhưsau:...28

2.4.3 Thực trang chuẩn bị tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam - Hội sở Miền Nam...33

2.4.3.1.Nguyên tắc tuyển dụng nhân sự...33

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

2.4.4.1 Sơ đồ tổng quan quy trình tuyển dụng nhân sự tại Hội sở Miền Nam-

2.5.2.5. Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động...47

2.6. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Hội Sở Miền Nam TMCP Kỹ Thương Việt Nam giai đoạn (2020; 2021; 2022)...48

2.6.1. Kết quả tuyển dụng nhân sự tại Hội sở Miền Nam- Ngân hàng TMCP Việt Nam trong 3 năm (2020; 2021; 2022)...48

2.6.1.1.Tỷ lệ số lượng hồ sơ ứng tuyển...48

2.6.1.2. Tỷ lệ số lượng hồ sơ đạt sơ loại...48

2.6.1.3. Tỷ lệ số lượng hồ sơ đạt sơ loại...49

2.6.1.4. Tỷ lệ CBNV mới thơi việc...50

2.6.1.5. Chỉ số hài lịng về công của cán bộ nhân viên tại Hội sở Miền Nam Ngânhàng TMCP Kỹ thương Việt Nam...51

3.1. Định hướng phát triển của của Hội sở Miền Nam- Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam năm trong tương lai...56

3.1.1.Định hướng phát triển kinh doanh của của Hội sở Miền Nam- Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam năm trong tương lai...56

3.1.2. Định hướng phát triển hoạt động tuyển dụng nhân lực của Hội sở Miền Nam- Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong tương lai...57

3.2.Các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Hội Sở Miền Nam- Ngân Hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam...57

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn ứng viên...57

Hình 2.3. Chương trình Techcombank Future Gen – Tech & Data năm ( 2025)... 36

2021-Hình 2.4. Sơ đồ tổng quan quy trình tuyển dụng nhân sự tại Hội sở Miền NgânhàngTMCPKỹThương... 37

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Nam-Hình 2.5. Mẫu thông báo tuyển dụng nhân sự trên trang Top CV của Hội sở MiềnNam – Ngân hàng TCB...39

Hình 2.6. Sơ đồ khảo sát chỉ số gắn kết nhân viên (EES) tại Hội sở Miền Nam - Ngânhàng TCB...52

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1. 1. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Hội sở Miền Nam – Ngân hàng

Bảng 1. 2. Bảng cơ cấu nhân sự của Hội sở Miền Nam – Ngân hàng TMCP Kỹ

Bảng 1. 3. Bảng quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại Hội sở MiềnNam...31Bảng 1. 4. Bảng nhu cầu tuyển dụng nhân sự của Hội sở Miền Nam – Ngân hàng

Bảng 1.5. Mẫu tiêu chí đánh ứng viên đạt phỏng vấn sơ loại của vị trí vị trí Chuyênviên Khách hàng Cá nhân tại Hội sở Miền nam- Ngân hàngTCB...42

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

DANH MỤC TÀI LIỆU VIẾT TẮT

HRTA Bộ phận Tuyển dụng – Khối Quản trị Nguồn nhân lực

HRSS Dịch vụ và quản lý hệ thống nhân sự - Khối Quản trị Nguồn nhân lựcHRBP Bộ phận tư vấn, hoạt động nhân sự - Khối Quản trị Nguồn

ĐVKDĐXTD Đơn vị Kinh doanh đề xuất tuyển dụng

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Theo khảo sát tình hình tổng quan thế giới hiện nay, với những biến động đầy bất lợi chonền kinh tế bởi hậu dịch bệnh Covid, cuộc chiến tranh giữa Ukraine – Nga, sự căng thẳngthương mại của Mỹ - Trung Quốc và lạm phát còn diễn ra ở khắp các nơi, thì nền kinh tếcả thế giới đang từng bước phục hồi để phát triển trở lại. Chính vì thế, thị trường lao độnghiện nay đang chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ nền kinh tế thế giới, gây nên diễn biến phứctạp và đầy bí ẩn trong tương lai. Tại thời điểm vừa trải qua dịch bệnh Covid, thị trườnglao động thế giới được đánh giá khơ cằn, khơng cịn sức hút, ngun nhân do lực lượnglao động nghỉ việc cao, tỉ lệ thất nghiệp lên đỉnh điểm. Giờ đây, nền kinh tế có sự tăngtrưởng khả quan hơn, dẫn đến nguồn nhân lực bắt đầu dịch chuyển, thị trường lao độngtrở nên cạnh tranh và xuất hiện thiếu hụt lượng lớn nhân sự.

Theo số liệu Cục Thống kê Lao động Mỹ ghi nhận, tỷ lệ tăng trưởng việc làm tăng tốc vàtỷ lệ lực lượng tham gia lao động tăng hơn 62,8% cao nhất hơn 3 năm qua, có lẽ ngườidân lo ngại nền kinh tế suy thoái nên quay trở về thị trường lao động. Đồng thời, Mỹ -quốc gia đứng đầu nền kinh tế thế giới, giờ đây có tỉ lệ thất nghiệp chạm tới 3.8% caonhất kể từ tháng 2/2022 chủ yếu là nhóm người lao động trẻ. (Nguồn: Đối mặt với những biến động khó lường đó, các doanh nghiệptrên thế giới đã chủ động tạo dựng “Chiến lược tích trữ nhân sự” và các hoạt động thuhút, tuyển dụng nhân lực trong các ngành nghề có nhu cầu lớn.

Mặt khác, vì những thay đổi đáng kể của nhu cầu thị trường kéo theo sự thay đổi của nhucầu công việc. Hiện nay với những ngành liên quan đến sức khỏe, giải trí, dịch vụ nhàhàng khách sạn là lĩnh vực đóng góp nhiều việc làm nhất. Ngược lại, nhu cầu công việccủa những ngành liên quan đến vận tải, kho bãi có sự suy giảm đáng kể. Thị trường nhânlực cả thể giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang trong giai đoạn cuộc cách mạngchuyển mình để vươn tới những giai đoạn tốt hơn.Theo ông Trần Trung Hiếu Tổng giámđốc Công ty cổ phẩn Top CV cho biết, năm nay nền kinh tế Việt Nam đang dần phụchồi, những doanh nghiệp suy giảm lượng lớn doanh thu, tuy nhiên nhu cầu tuyển dụng tạicác doanh nghiệp vẫn cao, các doanh nghiệp đã và đang quay về xây dựng, bồi dưỡngnguồn nhân lực, gia tăng chỉ số gắn kết, phát huy động lực, niềm tin cho nhân viên. Thậm

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

chí, có những doanh nghiệp dù kết quả kinh doanh chưa phục hồi hoàn toàn nhưng vẫncố gắng tuyển dụng nhân sự chất lượng để cải thiện tình hình. Đó là một điểm đáng mừngvì nền kinh tế đang dần sự dịch chuyển nên luồng nhân sự tại các doanh nghiệp cũngđang được lưu thông.

Hiện nay, thị trường lao động tại Việt Nam được được đánh hết sức sôi động và ẩn chứnhiều tiềm năng. Tần suất ứng tuyển của các ứng viên tăng gấp 15 lần so với những nămtrước. Sự thật cơn bão, nghỉ việc, cắt giảm, sai thải lượng lớn nhân sự do đại dịch Covid-19, tác động to lớn đến nhiều doanh nghiệp ở Viêt Nam lâm vào cuộc khủng hoảng khanhiếm hiếm nguồn nhân lực chất lượng, gây ra hiện trạng đa nhiệm ở các vị trí cơng việc,u cầu khả năng chịu áp lực cao, điều đó có thể thử thách cho các ứng viên là sinh viênmới ra trường chưa có nhiều kinh nghiệm.

Tại Hội sở Miền Nam Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – là một trong hai trungtâm đầu não đại diện cho toàn Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam, thực hiện nhiệmvụ triển khai, quản lý, hỗ trợ các hoạt động tại khu vực miền Nam của Ngân hàng. Vớichiến lược phát triển 2021-2025 “Chuyển đổi tài chính, nâng tâm giá trị sống” của tồnngân hàng, tập trung phát triển ba trụ cột chính “Nhân tài, Cơng nghệ và Số hóa”, trongđó nhân tài là nhân tố được đánh giá là quan trọng nhất. Do đó, Hội sở Miền Nam Ngânhàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, nhanh chóng nắm bắt thơng tin và thực thi kế hoạchphát triển nhân tài tại Hội Sở Miền Nam ngân hàng. Với tình hình khó khăn của thế giớivà những ảnh hưởng không thuận lợi từ thị trường nhân lực tại Việt Nam. Hội sở MiềnNam Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam phải tìm phương hướng thu hút, tuyển dụngnguồn nhân tài chất lượng, để đáp ứng mục tiêu kinh doanh, gia tăng vị thế dẫn đầu trongngành chuyển đổi số của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.Vậy bằng cách nào đểHội sở miền Nam tìm ra được hướng tuyển dụng nhân sự theo cách đột phá? Việc địnhhướng và xây dựng chiến lược tuyển dụng nhân sự toàn diện một cách khác biệt của Hộisở Miền Nam đồng thời đi kèm vận dụng các chiến thuật một cách hiệu quả nhất. Với sựcấp thiết của những yêu cầu trên, đây là sự cần thiết cho tôi đã lựa chọn nghiên cứu đềtài: “Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương ViệtNam– Hội sở Miền Nam” với hi vọng phần nào sẽ giúp ích cho việc phát triển hoạt độngtuyển dụng nhân lực ngành Ngân hàng nói chung và cho cơng tác tuyển dụng nhân sự tạiHội sở Miền Nam - Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong tương lai nói riêng.

2. Mục tiêu nghiên cứu

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Mục tiêu tổng qt

Phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Hội Sở Miền Nam- Ngânhàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam và đánh giá ưu điểm hạn chế cịn tồn tại trong cơngtác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Hội Sở Ngân hàng, nhằm làm cơ sở đề xuất các giảipháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Hội Sở Miền Nam- Ngân hàng TMCPKỹ Thương Việt Nam

Đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Hội sởMiền Nam –Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam.

3. Câu hỏi nghiên cứuCâu hỏi nghiên cứu chung

Thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Hội sở miền Nam Ngân hàng TMCP Kỹthương Việt Nam được thực hiện theo quy trình như thế nào? Những giải pháp nào hồnthiện cho cơng tác tuyển dụng nhân sự tại tại Hội sở miền Nam Ngân hàng TMCP Kỹthương Việt Nam?

Câu hỏi nghiên cứu cụ thể

Những cơ sở lý luận nào nói về hoạt động tuyển dụng nhân sự?

Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự Hội sở miền Nam Ngân hàng TMCP Kỹ thươngViệt Nam được thực hiện theo quy trình như thế nào?

Những giải pháp nào nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Hội sở miền NamNgân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam?

4. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu cụ thể

Công tác tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng Techcombank – Hội sở Miền Nam.

5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp Thu thập tài liệu, số liệu thứ cấp

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Thu thập tài liệu, số liệu thứ cấp tại doanh nghiệp bao gồm: tình hình nhân sự, nhu cầutuyển dụng, số lượng tuyển dụng mới, số lượng lao động nghỉ việc giai đoạn năm (2020 -2022), báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của của Hội sở miền Nam –Ngân hàng TCBtrong giai đoạn năm (2020 -2022),

Dữ liệu bên ngồi doanh nghiệp: Các giáo trình, tạp chí, và các tài liệu nghiên cứu có liênquan.

Phương pháp phân tích tổng hợp

Dựa vào các dữ liệu thu thập, sử dụng lý luận, các kiến thức đã học để phân tích sự biếnđộng của tình hình lao động, kết quả kinh doanh, các yêu tố từ môi trường, nhu cầu tuyểndụng nhân sự, kết quả tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp. Qua đó chắt lọc ra nhữngđánh giá cơ hội, hạn chế để đưa ra các giải pháp khắc phục và thúc đẩy hoạt động tuyểndụng nhân sự tại doanh nghiệp.

Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp khác như phương pháp so sánh, phương pháplogic, phương pháp thống kê.

6. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Hội sở Miền Nam Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.

Địa điểm: Tòa nhà Techcombank Tower, số 23 Lê Duẩn, phường Bến Nghé, quận 1,TP.HCM

Phạm vi thời gian: Từ tháng 02/10 năm 2023 đến tháng01/01 năm 2024

Phạm vị số liệu: Thu thập số liệu, tài liệu liên quan đến tình hình nhân sự, kết quả tuyểndụng nhân sự; kết quả hoạt động kinh doanh từ 2020 đến 2022 từ phòng ban Quản trịNguồn nhân lực tại Hội sở Miền Nam Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.

7. Bố cục nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, bảng và hình, nộidung chính của khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng nhân sự

Chương 2: Thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ

phần Kỹ thương Việt Nam- Hội sở Miền Nam.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Ngân

hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam- Hội sở Miền Nam.

8. Ý nghĩa nghiên cứu.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Kết quả của nghiên cứu này sẽ đề xuất các giải pháp liên quan đến hoạt động tuyển dụngnhân sự thông qua đó Ban Giám đốc có thể tham khảo để đưa ra các chiến lược tuyểndụng nhân sự phù hợp nhằm nâng cao giải pháp tuyển dụng nhân sự tại Hội sở Miền Nam-Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠICÁC DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp tại Việt Nam

1.1.1. Nhân sự

Theo Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012),định nghĩa rằng “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hếtvà cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con ngườinhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định”.Nhìn chung, một doanh nghiệp để duy trì mức phát triển bền vững, trước hết doanhnghiệp phải công nhận sự quan trọng của yếu tố nhân lực, vì bởi khi doanh nghiệp sở hữunguồn nhân lực chất lượng chính là sở hữu khối tài nguyên bao gồm cả trí lực, thể lực vôhạn.

1.1.2. Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự gồm 2 giai đoạn

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

1.1.2.1.Tuyển mộ

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS. Lê Thanh Hà (2012), “Tuyển mộ là quátrình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bêntrong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc cịn trống của tổ chức. Khi xuấthiện các chỗ việc làm còn trống, điều trước tiên tổ chức cần làm là tuyển mộ lao động”.

1.1.2.2.Tuyển chọn

Theo Đoàn Gia Dũng (2011), định nghĩa hoạt động tuyển chọn như sau: “Quá trình tuyểnchọn nguồn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhaudựa vào các yêu cầu của cơng việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ratrong số những người đã thu hút được trong q trình tuyển mộ”

Tóm lại, tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, sàng lọc, đánh giá các ứng viên dựatrên các tiêu chí, để lựa chọn ứng viên tiêu biểu hội tụ đầy đủ các tố chất, năng lực phùhợp với yêu cầu công việc và văn hóa tổ chức doanh nghiệp.

1.2. Vai trị của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Theo Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, Nguyễn Ngọc Quân & NguyễnTấn Thịnh (2012), vai trị của cơng tác tuyển dụng bao gồm:

Đối với doanh nghiệp: Tuyển dụng đóng vai trị vơ cùng quan trọng, quyết định đến sựtồn tại và phát triển bền vững của một doanh nghiệp. Thơng qua tuyển dụng, doanhnghiệp sẽ có được một đội ngũ nhân viên phù hợp với mục tiêu, sứ mạng và định hướngphát triển của mình. Từ đó, giúp doanh nghiệp phát huy tối đa tiềm năng, thế mạnh củamình, nâng cao lợi thế cạnh tranh (Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực, Nguyễn NgọcQuân & Nguyễn Tấn Thịnh, 2012)

Đối với người lao động: Tuyển dụng giúp người lao động đánh giá đúng được năng lựcbản thân, giúp người lao động có cơ hội cống hiến những khả năng làm việc. Bên cạnhđó, tuyển dụng cịn giúp họ có những định hướng và việc làm cụ thể để hoàn thiện bảnthân mình hơn nữa (Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, Nguyễn NgọcQuân & Nguyễn Tấn Thịnh, 2012).

Đối với xã hội: Tuyển dụng giúp các nguồn lao động trong xã hội được phân bổ, bố tríphù hợp, làm giảm bớt gánh nặng của xã hội đối với việc gải quyết việc làm, gián tiếplàm giảm thiểu các loại tệ nạn xã hội. Các nguồn lực được bố trí phù hợp, khoa học sẽ

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

góp phần hoàn thành các mục tiêu kinh tế - xã hội của đất nước (Giáo trình Quản lýnguồn nhân lực trong tổ chức, Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Tấn Thịnh, 2012).

1.3. Nội dung của hoạt động tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp

1.3.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp bao gồm định biên nhân sự làhoạt động do các cấp, đơn vị có thẩm quyền thực hiện xác định số lượng nhân sự có đầyđủ các phẩm chất, trình độ và kỹ năng đáp ứng điều kiện khối lượng công việc cho các vịtrí trong mỗi thời kì khác nhau nhằm tiết kiệm các chi phí trong ngân sách tuyển dụngnhân sự. Tùy theo bản kế hoạch định biên nhân sự mà mỗi doanh nghiệp thường có cácnhu cầu tuyển dụng khác nhau như: nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới, bổ sung, bổ nhiệm,thay thế, ...

Theo Phạm Thị Út Hạnh (2015), kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng được thể hiệnbằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: bản mơ tảcơng việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Bản tiêu chuẩn cơng việc: là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấpnhận được mà một người cần phải có để hồn thành một cơng việc nhất định nào đó. Bảntiêu chuẩn cơng việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiệncơng việc như: trình độ văn hóa, chun mơn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm, tuổi tác,sức khỏe, tính cách, tham vọng… (Phạm Thị Út Hạnh, 2015).

Bản mơ tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin từ khái quát đến các yêu cầu,nhiệm vụ công việc cụ thể. Trong bản mô tả cơng việc bao gồm các nội dung chính như:thơng tin cơng ty; tên vị trí cơng việc; số lượng tuyển dụng; địa điểm làm việc; cấp bậccông việc; trách nhiệm trong cơng việc; u cầu trình độ, kỹ năng; quyền lợi, đãi ngộ;...của người đảm nhận vị trí cơng việc.

1.3.2. Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự

Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung (2018), trong bước chuẩn bịcần thiết phải: Thành lập Hội đồng tuyển dụng; Nghiên cứu kỹ cá loại văn bản, quy địnhcủa Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; Xác định tiêu chuẩntuyển chọn.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

1.3.2.1. Quy chế tuyển dụng nhân sự

Quy chế tuyển dụng là toàn bộ khái niệm, quy định về quy trình thực hiện và các văn bảnnội bộ của tổ chức nhằm triển khai công tác tuyển dụng nhân sự theo nguyên tắc, giúp tổchức quản lý, nâng cao kết quả thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực. Dựa vào quy chếtuyển dụng nhân sự những nhà tuyển dụng hiểu rõ được nhiệm vụ và triển khai thực hiệnmột cách nhất quán, vững chắc.

1.3.2.2. Nguồn tuyển dụng nhân sự

Nguồn tuyển dụng bên trong: là nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp đang làm việc ở cáctại các địa điểm, chi nhánh làm việc khác nhau thuộc doanh nghiệp. Trong quá trìnhtuyển mộ, nhà tuyển dụng thường ưu tiên đề xuất nguồn ứng viên nội bộ vào các vị trícao hơn hay luân chuyển họ sang các vị trí thay thế cần thiết khác, trước khi tim kiếmứng viên bên ngoài.

Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: là nguồn ứng viên bên ngồi chưa từng làmviệc cho doanh nghiệp, có pham vị rộng lớn và chất lượng phong phú, được nhà tuyểndụng tuyển mộ và tuyển chọn vào làm việc tại doanh nghiệp.

1.3.2.3. Hình thức tuyển dụng

Trong quá trình tuyển dụng, tương ứng với mỗi giai đoạn khác nhau nhà tuyển dụng sẽ ápdụng các nghiệp vụ tuyển dụng khác nhau, vì vậy các nhà tuyển dụng nhân sự cần nghiêncứu và xây dựng các hình thức tuyển dụng thích hợp cho từng vị trí cơng việc.

Theo Phạm Thị Út Hạnh (2015), có các hình thức tuyển dụng chung sau: thực hiện cácbài trắc nghiệm như: trắc nghiệm năng khiếu, trắc nghiệm tính cách và sở thích, trắcnghiệm về tính trung thực…, hoặc phỏng vấn trực tiếp như : phỏng vấn theo tình huống,phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn hội đồng…, hay thực hiện các bài thi viết bao gồm cácmôn về nghiệp vụ, kỹ năng và môn kiến thức chung…

1.3.2.4. Thời gian tuyển dụng

Sau khi xác định biên nhân sự, bộ phận tuyển dụng sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhân sựbao gồm: thời gian bắt đầu tuyển dụng, thời gian kết thúc tuyển dụng, thời gian bắt đầuvà kết thúc nhận hồ sơ ứng viên, thời gian đăng thông báo tuyển dụng và hạn nộp hồ sơứng tuyển, ... nhằm giúp quá trình tuyển dụng diễn ra một cách nhất quán và kiểm soátđược các vấn đề phát sinh.

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

1.3.3. Thực hiện tuyển dụng nhân sự

1.3.3.1.Quy trình tuyển chọn nhân sự của doanh nghiẹp bao gồm các bước như sau

Bước 1. Thông báo tuyển dụng

Theo Phạm Thị Út Hạnh (2015), các doanh có thể kết hợp các hình thức thơng báo nhưsau: thơng báo trên các phương tiện thông tin đại chúng, niêm yết các bản thông báo tạitrụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại; gửi thông báo đến các trường đào tạochuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển; kết hợp vớicác trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thơng báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viênphù hợp; thông báo trên mạng internet,...

Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhaugiúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt được mục tiêu nàycần tiến hành ba bước: thiết kế thơng báo, xác định đích cần thông tin, triển khai thôngbáo thông tin tuyển dụng (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2016).

Thiết kế nội dung thông báo

Theo Phạm Thị Út Hạnh (2015), thiết kế nội dung là bước quan trọng để đảm bảo thu hútsự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ,rõ ràng và chi tiết các thông tin sau: quảng cáo về công ty, công việc để người xin việchiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc; các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụchính trong cơng việc để người xin việc có thể hình dung được cơng việc mà họ dự địnhxin tuyển; quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo,thăng tiến, mội trường làm việc… ; các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cáchthức liên hệ với cơng ty…

Hình thức thông báo

Trên phương tiện đại chúng; trên các nền tảng trực tuyến; niêm yết tại trụ sở, chi nhánhdoanh nghiệp; hợp tác các trung tâm tư vấn việc làm để giới thiệu các ứng viên phù hợp;...

Bước 2. Thu hồ sơ

Nhà tuyển dụng sẽ thu nhận hồ sơ dựa trên các nguồn ứng viên tìm kiếm và đăng tuyểnthơng báo tuyển dụng như: trên các trang tìm kiếm việc làm, trên các nền tảng mạng xãhội, qua thư giới thiệu nhân sự của nhân viên nội bộ, hay qua các thư giới thiệu từ cácchương trình thu hút nhân sự khác, ...

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

Bước 3. Sàng lọc hồ sơ

Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cánhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến thời điểmtuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm khơng rõ ràng hay không nhấtquán để xem xét kỹ hơn. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánhgiá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ (Phạm Thị Út Hạnh,2015).

Tại đó, bộ phận tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp đánh giá các thơng tin cá nhân,trình độ, kỹ năng của ứng viên có phù hợp với tiêu chí cơng việc và hình thành danh sáchứng viên đạt vòng sơ loại hồ sơ để chuẩn bị cho bước phỏng vấn sơ loại tiếp theo.

Bước 4. Phỏng vấn sơ lược

Nhà tuyển dụng thường phỏng vấn sau sơ loại bằng các hình thức đơn giản như: gặp mặttrực tiếp hoặc gọi qua điện thoại.

Mục đích: nhằm tìm hiểu và xác nhận chính xác các thơng tin như: thơng tin cá nhân, tínhcách, nhu cầu, nguyện vọng, các kỹ năng mềm, khả năng thích nghi của ứng viên để đánhgiá mức độ phù hợp ứng viên với yêu cầu công việc và văn hóa tổ chức. Sau đó lên danhsách các ứng viên tham gia phỏng vấn sơ loại, và gửi thông báo với các bộ phận liên quantham gia.

Bước 5. Thi tuyển và phỏng vấn sau sơ lược

Phỏng vấn hỏng vấn sơ loại

Phỏng vấn hỏng vấn sơ loại: là hình thức phỏng vấn có sự tham gia của lãnh đạo đề xuấttuyển dụng, nhà tuyển dụng và ứng viên. Trong qua trình phỏng vấn nhà lãnh đạo yêucầu tuyển dụng và nhà tuyển dụng dựa vào bảng tiêu chí yêu cầu công việc, đánh giá vàđưa ra kết luận ứng viên đáp ứng nhu cầu công việc tốt nhất.

Mục đích: Giúp lãnh đạo và ứng viên có thể hiểu rõ nhu cầu, nguyện vọng công việc củacả hai bên, đồng thời đảm bảo kết quả phỏng vấn khách quan và thống nhất ý kiến củagiữa nhà tuyển dụng và đơn vị đề xuất tuyển dụng.

Thi tuyển

Theo trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viếthoặc kiểm tra tay nghề.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật, giúp tổchức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay khơng (PhạmThị Út Hạnh, 2015).

Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết, khảnăng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên (PhạmThị Út Hạnh, 2015).

Bước 6. Kiểm tra thông tin ứng viên.

Bộ phận tuyển dụng nhân sự có thể kiểm tra các thông tin tham chiếu và các thông tin bắtbuộc của ứng viên đạt phỏng vấn sơ loại như: giấy khám sức khỏe, bằng cấp, nơi cấp cácchứng chỉ, nơi làm việc, các vi phạm kỉ luật của đơn vị làm việc cũ, ... theo quy địnhtuyển dụng nhân sự của từng doạnh nghiệp. Đồng thời, kết quả kiểm tra các thông tin nàylà cơ sở để nhà tuyển dụng đưa ra kết quả tuyển dụng cuối cùng.

Bước 7. Thơng báo kết quả tuyển dụng;

Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiếnhành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của bảnhợp đồng lao động là bộ luật lao động mà do Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng laođộng nên chú ý một số điều khoản sau đây: Tiền công, thời gian làm việc, thời gian thửviệc và thời gian làm thêm giờ giấc các loại đảm bảo mà tổ chức phải đóng cho người laođộng (Phạm Thị Út Hạnh, 2015).

1.4. Các tiêu chí đánh hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp.

Xây dựng các tiêu chí đánh hiệu quả cơng tác tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệpgiúo đo lường tính hiệu quả của từng giai đoạn công việc trong công tác tuyển dụng nhânsự bao gồm các hoạt động như: tìm kiếm, thu hút, sơ loại, phỏng vấn sau sơ loại, tiếpnhận cán bộ nhân viên mới. Từ đó, doanh nghiêp kịp thời hình thành các giải pháp điềuchỉnh chính sách tuyển dụng nhân sự phù hợp, tối ưu cho từng thời kì.

Để đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực các doanh nghiệp có thể dựavào các tỷ lệ dưới đây:

1.4.1. Tỷ lệ số lượng hồ sơ ứng tuyển

= S ố l ượ ng h ồ s ơ ứ ng tuy ể nt ổ ng nhu c ầ u tuy ể n d ụ ng×100 %

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Tỷ lệ số lượng hồ sơ ứng tuyển thể hiện hiệu quả mức độ hoạt động thu hút, tìm kiếmnhân sự dựa đạt trên tổng nhu cầu tuyển dụng nhân sự.

1.4.2. Tỷ lệ số lượng hồ sơ ứng viên đạt vòng sơ loại

¿ số lượng hồ sơ đạt sơ loại

tổng số lượng hồ sơ ứng tuyển×100 %

Tỷ lệ số lượng hồ sơ đạt vòng sơ loại hồ sơ: thể hiện mức độ hiệu quả hoạt động thu hút,tìm kiếm ứng viên phù hợp với u cầu vị trí cơng việc, qua đó đánh giá hoạt động thuhút, tìm kiếm nhân sự của doanh nghiệp theo từng thời kì.

1.4.3. Tỷ lệ số lượng hồ sơ ứng viên trúng tuyển

¿ số lượngứng viên đượctuyển

tổng số lượng hồ sơ ứng tuyển×100 %

Tỷ lệ số lượng hồ sơ ứng viên trúng tuyển: Chỉ số này, biểu thị mức độ đáp ứng yêu cầucông việc của ứng viên qua các tiêu chí đánh giá của nhà tuyển dụng và đơn vị đề xuấttuyển dụng, mặt khác còn thể hiện chất lượng ứng viên. Là cơ sở để đánh giá hoạt độngsơ loại hồ sơ của công tác tuyển dụng nhân sự theo từng thời kì.

1.4.4. Tỷ lệ số CNBNV nghỉ việc

¿ số lượng CNBNV nghỉ việc

số lượngCNBNV được tuyểnchộn×100 %

Tỷ lệ số CNBNV nghỉ việc trên tổng số ứng viên được tuyển: cho thấy mức độ hiệu quảcủa hoạt động sơ loại hồ sơ, đồng thời mức độ phù hợp của các chính sách tuyển dụng từcác hoạt động bố trí, định hướng lộ trình phát triển nghề nghiệp của nhà tuyển dụng choứng viên.

1.4.5. Chỉ số hài lịng trong cơng việc của nhân viên

Chỉ số này thể hiện cảm xúc thõa mãn của nhân viên đồng nhất trước, trong và sau côngtác tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp. Tại quá trình làm việc, nhân viên sẽ được tiếpxúc các chính sách của doanh nghiệp như chính sách tuyển dụng, chính đào tạo và pháttriển, chính lương thưởng, đãi ngộ. Trong đó, để đo lường sự hài lòng của cán bộ nhânviên đối với chính sách tuyển dụng nhân sự, doanh nghiệp có thể thực hiện các hình thứckhảo sát khác nhau, nhằm đưa ra những câu hỏi liên quan đến sự hài lòng của nhân viêntrong giai đoạn tuyển dụng. Cụ thể hơn, doanh nghiệp có thể lựa chọn cơng cụ EES làmột trong những hệ thống thông tin hữu hiệu hỗ trỡ doanh nghiệp phát hiện những thế

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

mạnh, và hạn chế trong chính sách và mơi trường làm việc. Đồng thời cũng là hệ thốngcơ sở giúp doanh nghiệp đánh giá sự hòa hợp giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mụctiêu của mỗi cá nhân. Dựa vào kết quả này, lãnh đạo các đơn vị có thể định hướng pháttriển và ban hành các chính sách quản lý nhân sự, phát triển văn hóa thích hợp.

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp.

Xuyên suốt trong quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tốảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân sự bao gồm các nhân tố bên ngoài vàbên trong doanh nghiệp.Trong trường hợp, các nhân tố mang lại ảnh hưởng tích cực, giúpdoanh nghiệp dễ dàng thực hiện các mục tiêu trong chiến lược phát triển nhân sự đặt ra,ngược lại trường hợp mơi trường có tác động tiêu cực gây cản trở quá trình tuyển dụngnhân sự diễn ra, chất lượng ứng viên không đáp ứng được yêu cầu cơng việc, điều đókhơng chỉ tác động xấu đến kết quả tuyển dụng nhân sự mà còn đến kết quả kinh doanhcủa doanh nghiệp. Vì thế việc nghiên cứu các nhân tố trên, là tiền để doanh nghiệp xâydựng công tác tuyển dụng nhân sự đạt hiệu quả cao trong từng thời kì.

1.5.1. Các nhân tố bên trong

1.5.1.1. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp

Doanh nghiệp trên thị trường càng uy tín thì càng thu hút nhiều lao động. Khi đi xinviệc, người lao động luôn mong đợi xin vào làm tại các tổ chức có uy tín, có cơ hội thăngtiến và có khả năng phát triển được tài năng của mình. Ngược lại nếu hình ảnh và uy tíncủa cơng ty bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên là thấp, khó có khả năngthu hút ứng cử viên giỏi [CITATION HàL12 \l 1066 ]

1.5.1.2. Khả năng tài chính

Cơng tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp đòi hỏi đòi hỏi một nguồn kinh phí lớn.Ngồi ra, khả năng tài chính của doanh nghiệp cịn ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ,lương thưởng của nhân viên. Để tuyển dụng thì u cầu các tổ chức cần phải có đủ chiphí cũng như là một phần giúp thu hút được nhiều ứng viên giỏi, kích thích lao động làmviệc hăng say, nhiệt tình. Từ đó, giúp mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn(PGS.TS. Lê Thanh Hà, 2012).

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

1.5.1.3.Bầu khơng khí văn hóa doanh nghiệp

Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của riêng mình và cơng ty cũng có bầu văn hóa riêngcủa cơng ty. Nó là bầu khơng khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. Bầu khơng khí vănhóa của doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức và sau đó là ảnh hưởngđến sự thoả mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty(PGS.TS. Lê Thanh Hà, 2012).

1.5.2. Các yếu tố bên ngồi

Tương ứng đó, có bốn nhân tố bên ngồi ảnh hưởng đến cơng tác tuyển dụng như sau:

1.5.2.1. Yếu tố Kinh tế - Chính trị

Một quốc gia có nền kinh tế chính trị phát triển và ổn định sẽ giúp cho đời sống của nhândân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi chocác doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hồn thiện cơng tác của mình và mở rộng quymơ. Điều này địi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới. Đồng thời trìnhđộ dân trí của người dân sẽ được nâng cao, cùng với đó là cơng tác tuyển dụng của doanhnghiệp sẽ được đẩy mạnh bởi vì với một việc cịn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độcao cùng tham 14 gia thi tuyển. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp có thểchọn được những người phù hợp nhất (PGS.TS. Lê Thanh Hà, 2012).

1.5.2.2. Yếu tố Văn hóa – Xã hội

Với yếu tố văn hóa – xã hội càng phát triển, nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con ngườiđược nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trìnhtuyển dụng. Ngược lại, nếu một xã hội vẫn còn tồn tại những tư duy và thủ tục lạc hậuhay quan niệm của xã hội về một cơng việc nào đó khơng tốt thì con người dễ bị ảnhhưởng theo điều đó và chính vì vậy mà cơng tác tuyển dụng sẽ gặp nhiều khó khăn,doanh nghiệp khó tuyển được lao động đáp ứng cơng việc (PGS.TS. Lê Thanh Hà, 2012).

1.5.2.3. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công táctuyển dụng. Khi mơi trường cạnh tranh càng gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năngcạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại, các doanhnghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong cơng tác tuyển dụng nhân tài. Do

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháptuyển dụng (PGS.TS. Lê Thanh Hà, 2012).

1.5.2.3. Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động

Nếu trên thị trường lao động đang dư thừa lao động mà doanh nghiệp cần, tức là cung lớnhơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng đượclao động có trình độ cao và khá dễ dàng cũng như có cơ hội tuyển được những ứng viêntiềm năng rất lớn và ngược lại. Mặt khác, không thể không nhắc đến chất lượng lao độngcung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nângcao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu laođộng trên thị trường lao động đều có sự ảnh hưởng cả về trực tiếp lẫn gián tiếp đến tuyểndụng nhân lực của tổ chức (PGS.TS. Lê Thanh Hà, 2012).

TĨM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 của khóa luận đã giới thiệu các khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân sự tronglĩnh vực nhân sự bao gồm: nhân sự; tuyển mộ nhân sự; tuyển chọn nhân sự; vai trò tuyểndụng nhân sự đối với doanh nghiệp, đối với xã hội, đối với con người. Dựa trên nhữngkhái niệm đó, chương 1 đã tổng quan về những yếu tố quan trọng trong hoạt động tuyểndụng nhân sự như xác định nhu cầu tuyển dụng, chuẩn bị tuyển dụng nhân sự, quy trìnhthực hiện tuyển dụng nhân sự, các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân sự và cácyếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp.

Việc nghiên cứu các khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân sự là nền tảng để đánh giáhoạt động thực tế tuyển dụng nhân sự của Hội sở Miền Nam Ngân hàng TMCP Việt Namtrong chương 2 của khóa luận.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠINGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI KỸ THƯƠNG VIỆT NAM –TECHCOMBANK- HỘI SỞ MIỀN NAM

2.1 Tổng quan về Hội sở Miền Nam – Ngân hàng Techcombank

2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

Tên Giao Dịch Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam.Tên tiếng Anh: Vietnam Technological and Commercial Joint- stock Bank.

Hình ảnh Logo:

Hình 2.1. Logo Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam

(Nguồn :Website Techcombank)

Trụ sở chính: Tòa nhà Techcombank – 06 Quang Trung, phường Trần Hưng Đạo, quậnHoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam.

Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam: Hồ Hùng AnhHiện này, mạng lưới của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam gồm có một Trụ sởchính, một Trụ sở vận hành, một Hội sở chính đại diện Miền Nam và 301 chi nhánh trảikhắp các tỉnh tồn quốc. Ngồi ra, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương cịn sở hữu 3 công tycon khác: Công ty cổ phần Chứng khốn Kỹ thương; Cơng ty TNHH một thành viênQuản lý nợ; Công Ty Cổ phần Quản lý Quỹ Kỹ Thương và Cơng ty TNHH Quản lý KỹThương.

2.1.1.1. Tầm nhìn của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

Chuyển đổi ngành tài chính, nâng tầm giá trị sống; thúc đẩy mỗi người khai phá tiềmnăng và bản lĩnh hành động cho những điều vượt trội.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

2.1.1.2. Sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

Dẫn dắt hành trình số hóa của ngành tài chính, tạo động lực cho mỗi cá nhân, doanhnghiệp và tổ chức phát triển bền vững và bứt phá thành công.

2.1.2.Giới thiệu chung về Hội sở Miền Nam – Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

2.1.2.1. Hội sở Miền Nam cũ

Địa chỉ: Techcombank Sai Gon Tower, 23 Lê Duẩn, phường Bến Nghé, Quận 1

2.1.2.3. Đặc điểm kinh doanh sản xuất

Hội sở Miền Nam- Ngân Hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam: Thực hiện các nghiệp vụthanh toán và ngân quỹ và các dịch vụ ngân hàng khác được NHNN cho phép; huy độngvà nhận tiền gửi ngắn, trung và dài hạn từ các tổ chức và cá- nhân.; thực hiện góp vốn,mua cổ phần, đầu tư trái phiếu và kinh doanh ngoại tệ theo quy định của pháp luật ; cungcấp tín dụng ngắn, trung và dài hạn dựa trên tính chất và khả năng cung ứng nguồn vốncủa Ngân hàng ; kinh doanh ngoại tệ theo quy định của pháp luật.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Hội sở Miền Nam- Ngân hàng.TMCPViệt Nam

2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng

Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam đi theo con đường phát triển thếmạnh về kỹ thuật công nghệ, được thành lập ngày 27 tháng 9 năm 1993, tại một trụ sởkiêm phòng giao dịch rộng 45 m2 tại 24 Lý Thường Kiệt, Hà Nội. Bởi nhóm du học tríthức từ Nga trở về với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng và 16 cán bộ nhân viên

Năm 1993, nền kinh tế cả thế giới đang trong giai đoạn Đổi Mới. Cả nền kinh tế Việtnam và Ngân hàng Techcombank đã trải qua giai đoạn phát triển bứt tốc. Cũng chính thờiđiểm này,ngành ngân hàng số ở Việt Nam cịn khá non trẻ, vì vậy được dự báo nhiều

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

tiềm năng phát triển trong tương lai. Để được vinh danh trong top 10 ngân hàng hàng đầuASEAN, Ngân hàng Techcombank là hành trình tiến bước đầy mạnh mẽ và quyết đốn.

2.1.2.2.Q trình hình thành và phát triển của Hội sở Miền Nam- Ngân hàng TMCP KỹThương Việt Nam

Với khát vọng mở rộng quy mô thị trường cũng như đáp ứng thuận tiện nhu cầu củakhách hàng. Ngày 22-07- 2013, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam, lần đầu tiênthành lập Hội sở Miền Nam tại Tòa nhà Lim Tower số 9-11, Tơn Đức Thắng, phườngBến Nghé quận 1, Tp. Hồ Chí Minh. Mới đây, nhân dịp chuỗi kỉ niệm 30 năm ngày thànhlập, đầu năm 2023 vừa qua, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam đã chính thứcchuyển Hội sở Miền Nam sang tòa nhà Techcombank Sai Gon Tower nằm ngay trungtâm Tp. Hồ Chí Minh. Cơng trình kiến trúc do chính tay kiến trúc sư người Anh, LordNorman Fosters thiết kế, lấy cảm hưởng từ thông điệp của Ban lãnh đạo Ngân hàng,nhằm kiến tạo đối với nhân viên không gian làm việc cởi mở, mang hơi hướng hiện đạiđồng thời, chia sẻ, tương trợ lẫn nhau. Sau hơn 13 năm hoạt động, Hội sở Miền NamNgân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam đạt được nhiều thành tựu nhất định và trở thànhcách tay phải đắc lực của Ngân hàng, với quy mô nhân sự hơn 2000 người, Hội sở MiềnNam Ngân hàng luôn tiên phong các hoạt động kinh doanh và phát triển nguồn nhân lựccho khu vực miền nam Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam.

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

2.2. Cơ cấu tổ chức, các chức năng, nhiệm vụ bộ phận của Hội sở Miền Nam- Ngânhàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

2.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam- Hội sở MiềnNam.

Hình 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Hội sở Miền Nam – Ngân hàng TCB

(Nguồn: Phòng Quản trị nguồn nhân lực)

2.2.2.Chức năng, nhiệm vụ của các chức vụ

Hiện nay, Hội sở Miền Nam Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam đang áp dụng cơcấu Quản trị - Điều hành minh bạch và chặt chẽ, tuân thủ các điểm trọng yếu của quyđịnh pháp luật bởi Cơ quan Quản lý Nhà nước. Nhằm hướng tới thực thi chiến lượcchung, Ngân TMCP Kỹ thương Việt Nam đã tạo dựng các chức năng, nhiệm vụ của cácPhòng; Ban; Khối thể hiện tính chun nghiệp, và có chiều sâu trên tồn hệ thống.

Chủ tịch Hội Đồng quản trị(HĐQT): là cơ quan quản trị của Hội Sở Miền Nam Ngânhàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam với các thành viên được bầu bởi Đại Hội Đồng CổĐơng. Chủ tịch HĐQT có vai trị và trách nhiệm như sau: lập kế hoạch, chương trình hoạtđộng cho HĐQT; chuẩn bị đồng thời tổ chức cuộc họp HĐQT bao gồm: nội dung, tài liệucuộc họp, thông báo triệu tập các thành viên HĐQT; giám sát quá trình Hội Sở thực hiệncác quyết định của HĐQT.

Giám đốc Điều Hành

CHỦ TỊCH HĐQT

NHBBPhòng NHBLPhòng KHDNPhòng KHCNPhòng QTRRPhòng CNTTQTNNLPhòng Phòng PTDL

Phòng Vận hành Giám đốc điều

hành Miền Nam

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

Giám đốc Điều hành có nhiệm vụ triển khai, quản lý trực tiếp các chương trình, kế hoạchkinh doanh của Hội Sở Miền Nam Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam do HĐQTban hành, đồng thời, Giám đốc điều hành có trách nhiệm giám sát, đơn đốc tiến độ thựcthi của các phòng trong Hội Sở ngân hàng nhằm kịp thời đề xuất giải pháp nâng cao cáckhía cạnh còn yếu kém cho cơ quan lãnh đạo cấp cao .

Phòng quản trị nguồn lực

Thực thi các chiến lược quản trị nhân sự và đưa ra các ý tưởng sáng tạo cho toàn hệ thốngnhân sự của Ngân hàng TCB và các đơn vị trực thuộc phù hợp cụ thể: thu hút nhân tài ;lựa chọn, đào tạo, phát triển, quản trị mối quan hệ nhân lực; Tư vấn các giải pháp quản trịnguồn nhân sự nhằm thúc đẩy hiệu quả kế hoạch của tổ chức và tăng tính gắn kết mốiquan hệ giữa các cán bộ nhân viên với tổ chức.

Phịng Ngân hàng Bán bn

Xây dựng, tổ chức, thực hiện chiến lược phát triển khách hàng phân khúc khách hàng bánbuôn (khách hàng là các doanh nghiệp có doanh thu hàng năm từ 600 tỷ trở lên).

Phịng Ngân hàng Doanh nghiệp

Xây dựng, tổ chức, thực hiện chiến lược phát triển khách hàng phân khúc khách hàng bándoanh nghiệp (khách hàng là các doanh nghiệp có doanh thu hàng năm từ 600 trở xuống).

Phòng Ngân hàng bán lẻ

Tiếp tục tập trung kiện tồn mơ hình Ngân hàng bán lẻ, triển khai và kiện tồn mơ hình,đội ngũ cho Dịch vụ khách hàng ưu tiên cho khách hàng VIP, đồng thời kết nối đồng bộ,tận dụng dữ liệu phân tích với các ứng dụng số khác để thu hút khách hàng, tăng bánchéo.

Phòng quản trị rủi ro (QTRR)

Xây dựng các chính sách, cơng cụ, phương thức, chiến lược kiểm sốt rủi ro tín dụng, thịtrường và trong các hoạt động ngân hàng. Quan trọng hơn hết, liên tục rà sốt , theo dõi,thẩm định, phê duyệt chất lượng tín dụng tồn hệ thống.

Phịng Cơng nghệ thơng tin (CNTT)

Lập kế hoạch, triển khai, quản lý và phát triển các giải pháp CNTT nhằm phục vụ cáchoạt động cho toàn hệ thống ngân hàng và khách hàng tại Hội sở. Đồng thời, phân tíchhướng tới giải pháp nâng cao để hỗ trợ cho đơn vị ngày càng hoàn thiện các sản phẩm,dịch vụ.

Phịng Phân tích dữ liệu

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

Thực hiện nhiệm vụ hoạch định, phân tích chuyên sâu, đánh giá các hoạt động liên quanđến kế hoạch kinh doanh, thâm nhập thị trường, sản phẩm mới, ngân sách và chăm sóckhác hàng một cách chính xác nhất theo yêu cầu định kì của ban lãnh đạo, nhằm hỗ trợban lãnh đạo đưa ra quyết định cho các chiến lược theo từng giai đoạn

2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Hội sở Miền Nam – Ngân hàng TMCP Kỹthương Việt Nam (2020; 2021;2022)

Bảng 1. 1. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Hội sở Miền Nam – Ngân hàngTMCP Kỹ thương Việt Nam (2020; 2021; 2022)

Số tiền(Tỷđồng)

Chênhlệchtươngđối (%)

TRƯỚCTHUẾ

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

thuếTỶ LỆ NỢ

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Chú thích:

Chênh lệch tuyệt đối¿(kết quả kinh năm sau−kết quả năm trước )× 100 %

Chỉ số chênh lệch tuyệt đối thể hiện sự chênh lệch giữa kết quả kinh doanh của năm sauso với kết quả kinh doanh năm trước, với mức tăng, giảm cụ thể.

Chênh lệch tương đối¿(tỷ lệ năm sau−tỷ lệ nămtrước)×100 %

Chỉ số chênh lệch tương đối thể hiện sự chênh lệch giữa tỷ lệ kết quả kinh doanh của nămsau so với các tỷ lệ kết quả kinh doanh năm trước, với mức tăng, giảm tương đối chínhxác.

Tổng vốn chủ sở hữu

Tổng vốn chủ sở hữu năm 2020 từ 31.5231 tỷ đồng, tăng lên 49.648 tỷ đồng của năm2021 tăng 18.125 tỷ đồng, khoảng 1.4% so với năm 2020, và tiếp tục tăng lên 18.125 tỷđồng với mức tăng 10.064 tỷ đồng, giảm khoảng 1.15% của năm 2022 so với năm 2021.

Tổng doanh thu

Tổng doanh thu tăng đáng kể từ 19.020 tỷ đồng năm 2020, tăng lên 27.060 tỷ đồng năm2021 với mức tăng 8.040 tỷ đồng so với năm 2020, và tiếp tục tăng lên 13.686 tỷ đồng,với mức tăng 4.622 tỷ đồng từ năm 2022 so với năm 2021.

Tổng chi phí

Tổng chi phí trong năm 2020 từ 6.961 tỷ đồng, tăng lên mức 7.187 tỷ đồng vào năm2021, tăng lên 226 triệu đồng, giảm khoảng 10% từ năm 2021 so với năm 2020, và tiếp

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

tục tăng lên 9.127 tỷ đồng với mức tăng 1.940 tỷ đồng, tuy nhiên giảm khoảng 2.2 % củanăm 2022 so với năm 2021.

Tổng lợi nhuận trước thuế

Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2020 đạt mức 9.551 tỷ tăng lên 11.919 tỷ đồng vào năm2021, tăng lên 2.368 tỷ đồng so với năm 2020, và tiếp tục tăng lên 13.686 tỷ đồng củanăm 2022 với mức tăng 1.767 tỷ đồng so với năm 2021.

Lợi nhuận sau thuế

Lợi nhuận sau thuế năm 2020 cũng tăng từ 6.191 tỷ đồng lên 9.207 tỷ đồng năm 2021,với mức tăng 3.016 tỷ đồng, tăng khoảng 12.4% so với năm 2020 và tiếp tục tăng lên11.218 tỷ đồng với mức tăng 2.011 tỷ đồng, khoảng 4.7% của năm 2022 so với năm2021.

Tỷ lệ nợ xấu

Tỷ lệ nợ xấu năm 2020 từ 0.5%, tăng lên mức 0.7%, tăng khoảng 0.2% của năm 2021 sovới năm 2020, tỷ lệ xử lý nợ xấu được đánh giá lành mạnh tại năm 2021, năm 2022 tiếptục tỷ lệ nợ xấu được giữ ở mức 0.7% bằng với cùng kỳ năm 2021.

Nhìn chung, Hội sở Miền Nam – Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam đã hồn thànhthành cơng nhiệm vụ trong chiến lược giữ vững vị thế toàn Ngân hàng trong điều kiệnkinh tế cịn khó khăn tại Việt Nam, do hậu dịch bệnh Covid 19 để lại. Bên cạnh sự hỗ trợtừ Chính phủ, Hội sở Miền Nam- Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam đã thể hiện sựtiếp thu nhanh chóng từ những biện pháp của toàn Ngân hàng TMCP Kỹ Thương ViệtNam, và có những điều chỉnh linh hoạt, phù hợp về chính sách tín dụng đối với khoảnvay cá nhân. Do đó, nhu cầu tín dụng được phục hồi nhanh chóng, ngay sau khi thời gianphong tỏa kết thúc. Tốc độ tăng trưởng tín dụng đã đạt hạn mức NHNN cho phép là22,1%. Bên cạnh đó, Hội sở miền Nam Techcombank đã ứng dụng tốt các biện pháp xửlý khoản nợ xấu kết hợp khung quản trị rủi ro chặt chẽ, giúp Hội sở Miền Nam – Ngânhàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam giữ vững được vị trí và định hướng kinh doanh đồngthời tiếp tục duy trì các chỉ số nợ xấu được giữ mức lành mạnh ổn dịnh cho khu vựcmiền nam toàn ngân hàng.

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

2.4 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Hội sở Miền Nam – Ngân hàng TMCP KỹThương Việt Nam theo các cơ cấu (2020; 2021; 2022)

2.4.1. Cơ cấu nhân sự của Hội sở Miền Nam – Ngân hàng TMCP Kỹ Thương ViệtNam theo các cơ cấu (2020; 2021; 2022)

Bảng 1. 2. Bảng cơ cấu nhân sự của Hội sở Miền Nam – Ngân hàng TMCP Kỹ ThươngViệt Nam (2020; 2021; 2022)

Tiêu chí

Tỷ lệ(%)

So với năm

Tỷ lệ(%)

So với năm2021

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

Tỷ lệ thâm niên làm việc

Tỷ lệ thâm niên làm việc chiếm tỷ lệ cao nhất của tổng số lượng nhân sự của Hội sở MiềnNam Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam là 0-1(năm), với tỷ lệ theo các năm 2020;2021; 2022 lần lượt là 36.5%; 40.4%; 40.3%. Từ 912 nhân sự năm 2020, tăng lên mức1098 nhân sự, với số lượng tăng 186 nhân sự, tăng khoảng 3.9% của năm 2021 so vớinăm 2020 và tại năm 2022 giảm xuống 992 nhân sự, với mức giảm 106 nhân sự, giảmkhoảng 0.1% so với năm 2021.

Tiếp theo đó tỷ lệ thâm niên cao thứ hai là từ 1-3 (năm), với tỷ lệ tăng liên tiếp theo cácnăm 2020; 2021; 2022 lần lượt là 22.5%; 23.3%; 24.4%. Từ 563 nhân sự năm 2020, tănglên mức 633 nhân sự, với số lượng tăng 70 nhân sự, tăng khoảng 0.8% của năm 2021 so

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

giảm khoảng 1.1% so với năm 2021.Chỉ số này cho thấy lực lượng nhân sự của Hội sởMiền Nam Ngân hàng có xu hướng là nguồn lực trẻ, năng động và tiềm năng.

Tỷ lệ thâm niên trung bình của Hội sở Miền Nam Ngân hàng TMCP Kỹ thương ViệtNam, là 5 năm, với tỷ lệ lần lượt theo các năm 2020; 2021; 2022 là 20.3%; 19.6%;19.6%. Với số lượng cán bộ nhân sự gắn bó với Hội sở Miền Nam - Ngân hàng TMCPKỹ thương Việt Nam, tại năm 2020 từ 507 nhân sự tăng lên 532 nhân sự tăng lên 25 nhânsự, giảm xuống 0.7% so với năm 2020, và tại năm 2022 giảm xuống 481 nhân sự vớilượng giảm 51 nhân sự, tuy nhiên với tỷ lệ giữ ổn định với năm trước. Tỷ lệ thâm niênlàm việc trung bình 5 năm được đánh giá đây là mức thâm niên cao nhất trong lĩnh vựcngân hàng đồng thời cho thấy mức độ gắn bó lâu dài của cán bộ nhân viên làm việc tạiHội sở Miền Nam Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.

Ngược lại, tỷ lệ thâm niên hơn 5 năm trở lên của Hội sở Miền Nam - Ngân hàng TMCPKỹ thương Việt Nam có xu hướng giảm mạnh qua các năm 2020, 2021, 2022, lần lượt là20.7%; 16.7%; 15.7%. Với số lượng cán bộ nhân sự gắn bó với Hội sở Miền Nam - Ngânhàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, tại năm 2020 từ 518 nhân sự giảm xuống mức 454,giảm xuống 64 nhân sự, giảm khoảng 4.0% so với năm 2020, và tiếp tục giảm xuốngmức 386 nhân sự, giảm 68 nhân sự, giảm khoảng 1.0% từ năm 2022 so với năm 2021.Nhìn chung qua các năm 2020; 2021;2022, tỷ lệ thâm niên từ 0-3 (năm) chiếm mức tối đatrên tổng số lượng nhân sự của Hội sở Miền Nam ngân hàng và có chiều hướng gia tăng,đối nghịch lại, tỷ lệ thâm niên từ 5 (năm) trở lên, chiếm mức tối thiểu trong tổng số lượngnhân sự của Hội sở Miền Nam ngân hàng và có xu hướng giảm dần. Từ đó, cho thấy Hộisở đang có nhu cầu mở rộng cơ hội gia nhập cho ứng viên tiềm năng song song chiếnlược thu hút, tìm kiếm nhân tài trẻ, năng động và tài năng. Đồng thời, tỷ lệ thâm niêntrung bình 5 (năm), là chỉ số được đánh giá mức thâm niên cao nhất trong lĩnh vực ngânhàng, cho thấy mức độ gắn bó tương đối lâu dài của cán bộ nhân viên làm việc tại Hội sởMiền Nam Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.

Dựa vào số liệu:

Trình độ chun mơn

Trình độ chun mơn chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng lượng nhân sự qua các năm là trình độĐại Học chiếm khoảng 40.2% tại năm 2020; 45.8% tại 2021 và 50.9% của năm 2022. Vớilượng nhân sự tăng tích cực từ 1005 nhân sự năm 2020 tăng lên 1244 nhân sự năm 2021,

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

tăng lên 239 nhân sự, khoảng 5,6% từ năm 2021 so với năm 2020, và tiếp tục tăng lên1251 nhân sự năm vào 2022, tăng lên 7 nhân sự, tăng khoảng 5,1% so với năm trước.Tiếp theo trình độ chun mơn từ Đai học trở lên có chiều hướng tăng trên tổng tổng lượngnhân sự qua các năm chiếm khoảng 30.1% năm 2020; 32.5 % năm 2021; 36.0% năm 2022.Với lượng nhân sự tăng từ 753 nhân sự năm 2020 tăng lên 883 nhân sự năm 2021, tănglên 130 nhân sự, khoảng 2.4%, từ năm 2021 so với năm 2020, và tiếp tục tăng lên 886nhân sự năm vào 2022, tăng lên 3 nhân sự, tăng khoảng 3.5% so với năm trước.

Mặt khác, hai trình độ Cao đẳng và Trung cấp được ghi nhận có chiều hướng giảm mạnh. Vớitrình độ Cao đẳng chiếm khoảng 26.5% năm 2020; 19.6% năm 2021 và 11.9% năm 2022.Với lượng nhân sự giảm nhiều từ 662 nhân sự năm 2020 xuống 533 nhân sự năm 2021,giảm đi 129 nhân sự, giảm khoảng 6.9% so với năm 2020, và tiếp tục giảm xuống còn292 nhân sự, giảm đi 241 nhân sự, giảm khoảng 7.7% của năm 2022 so với năm 2021.Với trình độ trung cấp có tỷ lệ thấp nhất trong tổng lượng nhân sự, chỉ chiếm khoảng 26.5%năm 2020; 19.6% năm 2021 và 11.9% năm 2022. Với lượng nhân sự giảm nhiều nhất từ80 nhân sự năm 2020 xuống 57 nhân sự năm 2022, giảm xuống 23 nhân sự , giảmkhoảng 1.1% so với năm 2020, và tiếp tục giảm xuống còn 31 nhân sự, giảm đi 26 nhânsự, giảm khoảng 0.8% của năm 2022 so với năm 2021.

Qua đó, cho thấy đội ngũ nhân sự tại Hội sở Miền Nam - Ngân hàng TMCP Kỹ thươngViệt Nam ngày một được chú trọng và nâng cấp trình độ chun mơn, năng lực lãnh đạovà các kỹ năng mới nhằm tuyển chọn những nhân tài ưu tú cùng chung tay tạo ra các giátrị thiết thực cho chiến lược phát triển của Hội sở Miền Nam - Ngân hàng TMCP Kỹthương Việt Nam.

2.4.2 Thực trạng xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại Hội sở Miền Nam Ngânhàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam.Banh lãnh đão Định biên nhân sự

2.4.2.1. Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại Hội sở Miền Nam như sau:

Bảng 1. 3. Bảng quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại Hội sở Miền NamST

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

Giám đốc, trưởng bộphận đơn vị đề xuấttuyển dụng nhân sự

- Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự bao gồm: số lượngnhân sự, chức danh, mô tả công việc, thời gian tuyểndụng,..theo mục tiêu KRA tại đơn việc để đảm bảo phùhợp với mục tiêu chung của tòa Ngân hàng.

-Tạo đề xuất tuyển dụng trên HR Connect và gửi yêucầu cho các bộ phận có bộ phận liên quan : LĐTT;HRBP phụ trách.

HRBP- K.QTNNL

- Rà soát, đối chiếu nhu cầu tuyển dụng nhân sự củaĐVĐXTD dựa trên cơ cấu tổ chức, định biên và ngânsách nhân sự hàng năm của Hội sở Miền Nam Ngânhàng TMCP Kỹ thương Việt Nam đã được phê duyệt.-Thông báo cho phép hoặc từ chối ĐXTD, sau khi cókết quả kiểm tra thông tin.

Giám đốc Điều HànhHội sở Miền Nam

- Phối hợp với bộ phận HRBP quyết định tiếp nhận haytừ chối nhu cầu tuyển dụng nhân sự của ĐVĐXTD.- Sau khi Giám đốc điều hành đã xác định định biênnhân sự của Hội Sở Miền Nam ngân hàng, tiếp tục thựchiện trình kế hoạch định biên nhân sự theo từng thờikỳ lên cho Tổng giám đốc.

-Tiếp nhận kế hoạch định biên nhân của Hội sở MiềnNam, từ đó xây dựng định biên nhân sự cho tồn hệthống ngân hàng.

- Trình phương án định biên nhân sự của toàn Ngânhàng lên Hội đồng Quản trị ngân hàng phê duyệt.

</div>

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM- HỘI SỞ MIỀN NAM

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT</b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI</b>

<b>HỒ HUỲNH PHƯƠNG LINH</b>

<b>HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂNHÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM- HỘI SỞ MIỀN NAM</b>

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP

Mã số:

<b>TP.HỒ CHÍ MINH, THÁNG 01, NĂM 2024.</b>

<b>---o0o---NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP</b>

<b>LỜI CAM ĐOAN</b>

<b>LỜI CẢM ƠN</b>

<b> Hồ Huỳnh Phương Linh</b>

<b>LỜI MỞ ĐẦU</b>

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠICÁC DOANH NGHIỆP</b>

<b>TĨM TẮT CHƯƠNG 1</b>

<b>CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠINGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI KỸ THƯƠNG VIỆT NAM –TECHCOMBANK- HỘI SỞ MIỀN NAM</b>

CHỦ TỊCH HĐQT

NHBB<sup>Phòng </sup>NHBL<sup>Phòng </sup>KHDN<sup>Phòng </sup>KHCN<sup>Phòng </sup>QTRR<sup>Phòng </sup>CNTTQTNNL<sup>Phòng </sup><sup>Phòng </sup>PTDL

Phòng Vận hành Giám đốc điều

hành Miền Nam

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về