Khóa luận tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC miền Bắc”

Hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân lực tại
Công ty cổ phần
chuyển phát nhanh
Kerry TTC miền Bắc
LUẬN VĂN

Le Bich

1


LỜI CAM ĐOAN

Tên em là: Lê Thị Minh Bích
Mã sinh viên: 0101070336
Lớp: Đ7QL6
Khoa: Quản lý lao động
Tên chuyên đề: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công
ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC miền Bắc.
Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của mình với sự hướng
dẫn của Ths. Nguyễn Thị Ngọc Anh, không sao chép từ bất kỳ một tài liệu
nào. Các số liệu thống kê và kết quả nghiên cứu trong khóa luận là trung
thực, chính xác và cung cấp bởi các phòng ban của công ty Cổ phần chuyển
phát nhanh Kerry TTC miền Bắc. Những trích dẫn, tham khao đều được sử
dụng đúng theo quy định của nhà trường.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào em xin chịu trách nhiệm trước
hội đồng, cũng như kết quả của khóa luận tốt nghiệp.

Sinh viên thực hiện
Lê Thị Minh Bích










0

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại Khoa Quản lý lao động – Trường
Đại học Lao động – Xã hội, được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô, gia
đình và bạn bè, em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn
thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần chuyển phát
nhanh Kerry TTC miền Bắc”.
Để hoàn thành được khóa luận này, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc
đến cô giáo – Th.S Nguyễn Thị Ngọc Anh – người đã trực tiếp hướng dẫn,
chỉ bảo và giúp đỡ cho em trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề
tài. Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo trong khoa
Quản lý lao động đã tận tình truyền đạt cho em những kiến thức và kỹ năng
bổ ích trong suốt thời gian em học tập tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn chị Trần Thị Ngát – nhân viên tuyển dụng
và đào tạo cùng các anh chị, cô chú trong Công ty cổ phần chuyển phát

nhanh Kerry TTC miền Bắc đã hướng dẫn, chỉ bảo cho em trong quá trình
em thực tập tại Công ty.
Cuối cùng, em xin kính chúc quý thầy, cô khoa Quản lý lao động cùng
các thầy cô trong Trường Đại học Lao động - Xã hội mạnh khỏe, công tác
tốt. Chúc Quý công ty Cổ phần Chuyển phát nhanh Kerry TTC ngày càng
phát triển hơn nữa!
Em xin chân thành cảm ơn!


0


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ ii
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC 4
1.1. Các khái niệm liên quan 4
1.1.1. Tuyển dụng nhân lực 4
1.1.2. Tuyển mộ nhân lực 4
1.1.3. Tuyển chọn nhân lực 4
1.1.4. Thử việc 5
1.2. Vai trò của tuyển dụng 5
1.2.1. Đối với doanh nghiệp 5
1.2.2. Đối với người lao động 6
1.2.3. Đối với xã hội 6
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân lực 7
1.3.1. Nhân tố bên trong 7
1.3.2. Nhân tố bên ngoài 8

1.4. Quy trình tuyển dụng 9
Bước 1. Xác định nhu cầu tuyển dụng 9
Bước 2. Lập kế hoạch tuyển dụng 9
Bước 3. Triển khai 12
Bước 4. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng 21
1.5. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC 22

1

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHUYỂN PHÁT
NHANH KERRY TTC MIỀN BẮC 26
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC
và Kerry miền Bắc 26
2.1.1. Thông tin chung 26
2.1.2. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển 26
2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
(phòng, ban) 27
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 33
2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực
tại công ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC 35
2.2.1. Các nhân tố bên ngoài 35
2.2.2. Các nhân tố bên trong 36
2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần
chuyển phát nhanh Kerry TTC miền Bắc 38
2.3.1. Phân định trách nhiệm trong công tác tuyển dụng nhân lực của
công ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC 38
2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần chuyển phát
nhanh Kerry TTC 41

2.3.3. Kết quả tuyển dụng của Kerry TTC những năm gần đây 49
2.3.4. Đánh giá chung về quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty
cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC miền Bắc 50
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CHUYỂN PHÁT NHANH KERRY TTC 54
3.1. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần chuyển phát nhanh
Kerry TTC trong thời gian tới 54
3.1.1. Định hướng phát triển chung của công ty 54

2

3.1.2. Phương hướng tuyển dụng nhân lực của công ty trong thời gian
tới 54
3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
tại Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC miền Bắc 55
3.2.1. Tách và hoàn thiện quy trình tuyển dụng hiện tại thành 2 quy
trình dành riêng cho hai đối tượng: lao động trực tiếp và lao động gián
tiếp đồng thời thống nhất quy trình tuyển dụng với lưu đồ tuyển dụng 55
3.2.2. Phân định trách nhiệm cụ thể trong tuyển dụng 64
3.2.3. Thiết lập bộ phận quản trị nhân lực riêng biệt để tập trung tốt
hơn vào công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng
nhân lực nói riêng. 66
3.2.4. Tăng cường chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực 67
3.2.5. Xây dựng kế hoạch nhân lực linh hoạt, khoa học, cụ thể cho
từng giai đoạn, chủ động trước các thay đổi của các yếu tố bên trong
cũng như bên ngoài công ty. 69
3.2.6. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và các phương pháp tuyển
dụng 69
3.2.7. Một số giải pháp khác 71

KẾT LUẬN 73
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 74
PHỤ LỤC 75


i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT
Từ viết tắt
Ý nghĩa
1
BHXH
Bảo hiểm xã hội
2
BHYT
Bảo hiểm y tế
3
CBNV
Cán bộ nhân viên
4
HCNS
Hành chính nhân sự
5
HC
Hành chính
6
BH
Bảo hiểm

7
BP
Bộ phận
8
TP
Trưởng phòng
9
CP
Cổ phần
10
CPN
Chuyển phát nhanh











ii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ


Danh mục
Trang

BẢNG

Bảng 2.1. Phân định trách nhiệm trong công tác tuyển dụng
nhân lực của công ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC
39
Bảng 2.2. Danh sách cán bộ đảm nhiệm công tác quản trị nhân
lực
40
Bảng 2.3. Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty cổ phần
chuyển phát nhanh Kerry TTC miền Bắc năm 2015
43
Bảng 2.4. Kết quả tuyển dụng của công ty Kerry TTC miền Bắc
giai đoạn 2012- 2014
49
Bảng 2.5. Kết quả tuyển dụng từ nguồn bên trong của Kerry
TTC miền Bắc giai đoạn 2012 - 2014
50
Bảng 2.6. Kết quả tuyển dụng từ nguồn bên ngoài của Kerry
TTC miền Bắc giai đoạn 2012 - 2014
50
BIỂU ĐỒ

Biểu 2.1. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
33
Biểu 2.2. Cơ cấu nhân sự theo giới tính

33
Biểu 2.3. Biến động nhân sự thời kỳ 2013 - 2015

34

Biểu 2.4. Kết quả tuyển dụng của công ty Kerry TTC miền Bắc
giai đoạn 2012 - 2014
49
SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty cổ phần chuyển phát
nhanh Kerry TTC
28
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức Kerry TTC Miền Bắc
29
Sơ đồ 2.3. Cơ cấu tổ chức phòng Hành chính – Nhân sự
38
Sơ đồ 2.4. Lưu đồ tuyển dụng
42
Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển dụng đề xuất cho lao động trực tiếp
60
Sơ đồ 3.2. Lưu đồ tuyển dụng đề xuất cho đối tượng lao động
trực tiếp
61
Sơ đồ 3.3. Quy trình tuyển dụng đề xuất dành cho lao động gián
tiếp
62
Sơ đồ 3.4. Lưu đồ tuyển dụng đề xuất cho đối tượng lao động
gián tiếp
63

1

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong tất cả các nguồn lực thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất. Trong
hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các lĩnh vực khác, nhân lực đóng
vai trò then chốt trong sự thành – bại của doanh tổ chức. Xã hội ngày càng
phát triển, sự cạnh tranh càng trở nên khốc liệt, điều này đòi hỏi các tổ chức
phải không ngừng làm mới mình để đáp ứng được các nhu cầu thay đổi của
xã hội. Tổ chức nào không kịp thích ứng sẽ nhanh chóng bị đào thải. Và để
đáp ứng được những yêu cầu đó, tổ chức cần đội ngũ nhân lực có chất lượng
cao, linh hoạt để có thể ứng phó với mọi thay đổi của xã hội. Muốn vậy, công
tác quản trị nhân lực tại tổ chức phải được thực hiện một cách chuyên nghiệp
và hiệu quả. Từ đó, ta càng thấy được nhu cầu cấp thiết của tổ chức trong
việc tuyển dụng một đội ngũ nhân viên thỏa mãn yêu cầu của công việc trong
thời buổi hiện nay.
Tuy nhiên, trong thực tế, không phải tổ chức nào cũng biết sử dụng hiệu
quả các công cụ quản trị nhân lực trong việc tìm kiếm, sử dụng và khai thác
nguồn lực này một cách hiệu quả. Đây là một thực tế đang tồn tại phổ biến
trong các doanh nghiệp của Việt Nam. Có thể nói, để tổ chức có một nguồn
nhân lực chất lượng cao thì khâu tuyển dụng được coi là yếu tố tiên quyết.
Việc tuyển dụng hiệu quả hay không ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân
lực của tổ chức. Để có một đội ngũ nhân lực chất lượng, khâu tuyển dụng
“đầu vào” phải được đặt lên hàng đầu.
Được thành lập năm 2001 tại Hà Nội, sau hơn 10 năm phát triển, Công
ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC đã không ngừng nỗ lực để trở
thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chuyển phát
nhanh tại Việt Nam. Đặc biệt, công ty rất chú trọng đến công tác quản trị
nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng. Công ty luôn
ý thức được rằng, nhân lực là sức sống của doanh nghiệp, nhất là đối với
những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ như Kerry TTC.
Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry
TTC miền Bắc, em thấy công ty đã thực hiện khá tốt công tác tuyển dụng
nhân lực, tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những bất cập. Từ những lý do trên, em

đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần chuyển phát nhanh Kerry TTC miền Bắc” làm đề tài cho bài khóa
luận tốt nghiệp của mình.



2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Qua việc nghiên cứu đề tài này, em mong muốn được tìm hiểu các hoạt
động quản trị nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng
trong thực tế. Qua đó có dịp vận dụng những kiến thức mình đã được học
trong thời gian đào tạo tại nhà trường vào thực tế công việc, từ đó có thể làm
phong phú thêm vốn kiến thức của bản thân và chuẩn bị những bước ban đầu
cho công việc trong tương lai.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, em đã phân tích được những điểm
đã đạt được và những tồn tại, bất cập trong công tác tuyển dụng của công ty
cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC, từ đó đề xuất những kiến nghị, giải
pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
Kerry TTC.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động liên quan trong công tác tuyển
dụng tại công ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC miền Bắc.
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry
TTC miền Bắc từ tháng 01/2012 đến hết tháng 03 năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê – phân tích – tổng hợp: thông qua việc thống
kê các tài liệu về nhân lực, các số liệu liên quan đến hoạt động tuyển dụng
của công ty và các số liệu tổng hợp được từ quá trình nghiên cứu thực tế, từ
đó tổng hợp và phân tích để làm rõ nội dung đề tài.

- Phương pháp phỏng vấn, trao đổi: phỏng vấn các cán bộ chuyên
trách và những người tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân lực để thu thập
các thông tin.
- Phương pháp so sánh: so sánh các tiêu chí liên quan đến quy trình
tuyển dụng, so sánh những mục tiêu và kết quả đạt được trong quá trình tuyển
dụng của công ty, và so sánh quy trình tuyển dụng của công ty Kerry với quy
trình tuyển dụng của các công ty khác, đặc biệt là những công ty cùng hoạt
động trong lĩnh vực chuyển phát nhanh.
5. Cấu trúc của khóa luận
Kết cấu của khóa luận gồm các phần chính sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực.
- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC miền Bắc.

3

- Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Kerry TTC miền
Bắc.

4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC

1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng lao động là khâu đầu tiên và cũng là khâu quan trọng của
hoạt động quản trị nhân lực. Tuyển dụng lao động không chỉ thu hút người
lao động, người sử dụng lao động mà còn cả các cấp, các ngành và tổ chức

cùng quan tâm bởi chất lượng lao động quyết định đến sự thành- bại của tổ
chức. Trong một tổ chức, cho dù cơ sở vật chất có hiện đại, nguồn tài chính
dồi dào mà chất lượng lao động kém thì sản xuất, kinh doanh cũng sẽ không
hiệu quả.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn nhân lực nhằm
thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng
lao động cần thiết nhằm hoàn thiện mục tiêu của tổ chức.

1.1.2. Tuyển mộ nhân lực
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho
các vị trí làm việc còn trống trong tổ chức”
(1,332)
.
Bản chất của tuyển mộ chính là những hoạt động của tổ chức để người
có nhu cầu tìm việc làm có được thông tin về nhu cầu tuyển mộ của tổ chức,
rồi từ đó, người có nhu cầu sẽ xác định được nơi nào đang cần tuyển mộ và
nộp hồ sơ tham gia làm ứng viên. Thông tin tuyển mộ càng rộng, càng có ấn
tượng thì sẽ càng kích thích được nhiều người có nhu cầu đến với tổ chức,
từ đó tổ chức sẽ có nhiều lựa chọn hơn trong việc tìm kiếm những người phù
hợp cho các vị trí còn trống. Vì tuyển mộ là một quá trình nên cần phải thiết
kế, xây dựng, lựa chọn và thực hiện chương trình tuyển mộ sao cho khoa
học, chính xác. Có như vậy, hiệu quả tuyển mộ của tổ chức mới được đảm
bảo.
1.1.3. Tuyển chọn nhân lực
“Tuyển chọn nhân lực là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm việc
trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức
danh, vị trí cần tuyển dụng”
(1,369)
.

Mục đích của tuyển chọn là tuyển được những người lao động có kiến
thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc
cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh chóng và thực hiện tốt nhiệm vụ
được giao.

5

Tuyển chọn là khâu công việc kế tiếp tuyển mộ. Sau khi tổ chức đã
tuyển mộ được các ứng viên cho các chức danh công việc còn trống, quá
trình tuyển chọn sẽ diễn ra. Trong quá trình này, các cá nhân được giao phụ
trách tuyển chọn sẽ đánh giá các ứng viên nộp đơn xin việc vào tổ chức từ
nhiều khía cạnh khác nhau, cân nhắc xem ứng viên nào là thích hợp nhất với
tổ chức. Cơ sở của việc tuyển chọn là các tiêu chuẩn hoặc đòi hỏi đối với
từng chức danh công việc cần tuyển.
1.1.4. Thử việc
“Thử việc là khoảng thời gian người lao động làm thử công việc của
người sử dụng lao động giao cho để xem người đó có đáp ứng được yêu cầu
của công việc hay không và được giao kết hợp đồng gọi là hợp đồng thử
việc”
(11,1)
.
Theo điều 26, 27, 28 của Bộ luật lao động năm 2012 thì thời gian thử
việc:
- Không quá 60 ngày đối với công việc có chức danh nghề cần trình độ
chuyên môn kỹ thuật từ cao đẳng trở lên;
- Không quá 30 ngày đối với công việc có chức danh nghề cần trình độ
chuyên môn kỹ thuật từ trung cấp nghề, trung cấp chuyên nghiệp, công nhân
kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ;
- Không quá 6 ngày làm việc đối với công việc khác.
Kết thúc thử việc, nếu người thử việc đạt yêu cầu thì người sử dụng lao

động phải giao kết hợp đồng lao động với người lao động. Trong thời gian
thử việc, mỗi bên có quyền hủy bỏ thỏa thuận thử việc mà không cần phải
báo trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà
hai bên đã thỏa thuận.
1.2. Vai trò của tuyển dụng
1.2.1. Đối với doanh nghiệp
- Tuyển dụng giúp cho tổ chức khai thác được các nguồn tuyển dụng,
qua đó tuyển dụng được người lao động đáp ứng được các yêu cầu do tổ chức
đặt ra.
Thông qua công tác tuyển dụng, những người lao động từ các nguồn
nội bộ của tổ chức cũng như những người lao động từ bên ngoài sẽ biết được
thông tin tuyển dụng. Những người lao động đáp ứng được những yêu cầu
đặt ra trong thông báo tuyển dụng sẽ nộp đơn xin tuyển vào các vị trí còn
trống của tổ chức. Nhờ đó, tổ chức sẽ có nhiều cơ hội để tuyển chọn người
lao động phù hợp với yêu cầu của mình.
- Việc tuyển dụng hiệu quả giúp cho tổ chức tiết kiệm được các nguồn
lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

6

Khi việc tuyển dụng được thực hiện hiệu quả, tổ chức sẽ tuyển được
nhân viên đáp ứng được các yêu cầu đặt ra cho các chức danh công việc đang
cần tuyển. Điều đó sẽ giúp cho tổ chức tiết kiệm được các nguồn lực cần
thiết để đào tạo nhân viên mới đáp ứng những yêu cầu của công việc, giảm
bớt các chi phí cho nhân viên mới trong thời gian đầu làm quen công việc.
Mặt khác, khi tuyển dụng được thực hiện hiệu quả, rất có thể tổ chức sẽ
tuyển được nhân viên giỏi và chính những nhân viên này có thể giúp cho tổ
chức đào tạo những nhân viên khác, sẽ đưa những sáng kiến đổi mới và nâng
cao hiệu quả hoạt động của tổ chức…. Với những lý do đó, hiệu quả hoạt
động của tổ chức sẽ được nâng cao.

- Tuyển dụng sẽ giúp cho những lao động giỏi chưa có việc làm biết
được thông tin tuyển dụng của tổ chức, qua đó giúp cho tổ chức chọn được
nhân viên giỏi.
- Việc tuyển dụng hiệu quả giúp tổ chức thực hiện các chức năng quản
trị nhân lực khác hiệu quả hơn.
Khi công tác tuyển dụng được thực hiện tốt, tổ chức sẽ có được những
nhân viên giỏi, từ đó, công việc của tổ chức sẽ được thực hiện tốt hơn. Điều
này sẽ tác động đến việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Việc tuyển được những lao động có trình độ cao sẽ làm thay đổi các chính
sách đào tạo phát triển bởi đối với những lao động này, tổ chức không cần
mất nhiều kinh phí cho việc đào tạo. Và nhờ đó cũng sẽ làm tăng năng suất
lao động, người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn với công việc và các mối
quan hệ lao động sẽ trở nên hài hòa hơn.
1.2.2. Đối với người lao động
- Tuyển dụng giúp cho người lao động chưa có việc làm sẽ tìm kiếm
được việc làm phù hợp với trình độ và năng lực của mình.
- Người lao động hiểu rõ hơn và được định hướng bởi: triết lý, quan
điểm của nhà quản trị, mục tiêu doanh nghiệp.
- Tạo không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người
lao động của doanh nghiệp.
1.2.3. Đối với xã hội
- Công tác tuyển dụng nhân lực được thực hiện tốt sẽ giúp cho việc tái
sử dụng tài nguyên chất xám của đất nước một cách có hiệu quả.
- Công tác tuyển dụng nhân lực sẽ kích thích tỷ lệ việc làm, tỷ lệ thất
nghiệp giảm do có sự biến động về lao động trong vùng. Kết quả sẽ tạo việc
làm, lao động sản xuất sẽ được tăng cao, lợi nhuận doanh nghiệp sẽ làm tăng
GDP vùng và cả nước, về lâu dài sẽ giúp cho đất nước phát triển hơn.

7

- Sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hiệu quả thông qua công
tác tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí, mở rộng sản xuất,
giảm bớt gánh nặng về kinh tế cho toàn xã hội.
- Tuyển dụng và sử dụng nhân lực hiệu quả cùng với các chế độ lương
thưởng, phúc lợi hợp lý sẽ giúp người lao động yên tâm công tác, xã hội ổn
định hơn sẽ làm cho nền kinh tế phát triển nhanh chóng, bền vững, các tệ nạn
xã hội nhờ đó cũng được giảm thiểu.
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân
lực
1.3.1. Nhân tố bên trong
- Uy tín và vị thế của tổ chức
Một tổ chưc có uy tín và vị thế cao trên thị trường sẽ có tác động thu
hút rất lớn đối với nhân lực, đặc biệt là nhân lực có trình độ cao. Do vậy, khi
hoạch định các chương trình tuyển dụng, cần xác định đúng đắn vị thế và uy
tín của tổ chức để lựa chọn phương pháp tuyển dụng thích hợp.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội
Nếu việc quảng cáo đạt hiệu quả cao, sẽ có nhiều người lao động biết
đến tổ chức như là một tổ chức uy tín. Điều này sẽ tác động đến quyết định
nộp hồ sơ của họ.
Mặt khác, đôi khi các mối quan hệ xã hội lại chi phối đến quá trình
tuyển dụng. Chẳng hạn, một tổ chức có mối quan hệ rất tốt với một cơ sở
đào tạo nào đó, thường xuyên nhận sinh viên của cơ sở đào tạo đó đến thực
tập, việc tuyển dụng sinh viên của cơ sở đó vào làm việc trong tổ chức sẽ dễ
dàng hơn.
- Quan hệ lao động trong tổ chức:
Trong tổ chức có mối quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh, việc khai
thác nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức sẽ được tiến hành thuận lợi hơn.
Một tổ chức có quan hệ lao động lành mạnh cũng dễ dàng thu hút ứng viên
từ các nguồn bên ngoài tổ chức do phần lớn người lao động đều mong muốn
làm việc trong một tổ chức mà ở đó không có mâu thuẫn lớn giữa chủ và thợ.

- Các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao
động
Với tổ chức có chính sách nhân sự định hướng sử dụng và khuyến khích
lao động đang làm việc trong tổ chức, nguồn tuyển mộ chủ yếu tập trung từ
nguồn bên trong. Ngược lại, nếu chính sách nhân sự của tổ chức định hướng
chọn nhân sự tối ưu cho từng vị trí, nguồn tuyển dụng sẽ được trải đều cho
cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức.
Trong tổ chức có bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động thuận lợi,
vấn đề tuyển dụng nhân sự từ bên trong tổ chức nhìn chung thuận lợi nếu

8

chính sách tuyển mộ là nhất quán và được mọi người thừa nhận song việc
tuyển mộ từ bên ngoài cho các vị trí quan trọng như các vị trí lãnh đạo, quản
lý đôi khi lại gặp những trở ngại về tâm lý do một số người lao động có thể
bị sốc khi mình không được chọn. Phản ứng sốc đó của một nhóm người có
thể lan truyền tạo nên một hiện tượng phản kháng trong tập thể đối với nhà
quản lý mới được nhận vào làm việc tại tổ chức.
- Chi phí
Chi phí cũng ảnh hưởng rất lớn, đôi khi còn là một rào cản đối với vấn
đề tuyển dụng. Do vậy, để việc tuyển dụng đạt hiệu quả cao, khi xác định
phương pháp tuyển dụng, tổ chức cần lưu lý lựa chọn phương pháp tuyển
dụng sao cho chi phí tuyển dụng nằm trong khả năng cho phép.
1.3.2. Nhân tố bên ngoài
 Quan hệ cung cầu trên thị trường
Nếu loại lao động mà tổ chức đang cần tuyển dụng dư thừa trên thị
trường lao động địa phương, việc quảng cáo tuyển dụng dù là dưới bất kỳ
hình thức nào cũng có thể mang lại hiệu quả mong đợi. Ngược lại, khi loại
lao động đó khan hiếm, dù tổ chức có mở chiến dịch quảng cáo rầm rộ song
số ứng viên nộp đơn vào làm việc tại tổ chức có thể rất hạn chế.

 Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác
Sự cạnh tranh càng lớn càng gây khó khăn cho tổ chức trong quá trình
tuyển dụng. Do vậy, khi mức độ cạnh tranh lớn, tổ chức cần “chớp thời cơ”
tuyển dụng, tính toán cân nhắc thời điểm tuyển dụng sao cho có thể thu hút
được nhiều người nộp hồ sơ dự tuyển vào tổ chức. Mặt khác, sự cạnh tranh
lao động của các tổ chức khác có thể gây nên sự bỏ việc của nhân viên, đặc
biệt là nhân viên giỏi của tổ chức.
 Cơ chế và mức độ phát triển kinh tế
Một cơ chế kinh tế mà trong đó chú trọng đến việc giảm tỷ lệ lao động
nông nghiệp, tăng nhanh tỷ lệ lao động công nghiệp và dịch vụ sẽ tạo thuận
lợi cho việc tuyển dụng bởi số lao động từ nông thôn gia nhập thị trường lao
động khu vực công nghiệp và dịch vụ ngày càng tăng. Tương tự như vậy, với
một cơ chế kinh tế mở, người lao động được tự do di chuyển, cơ hội tuyển
dụng lao động cũng sẽ được mở rộng hơn.
Với mức độ phát triển: ở địa phương nào có mức độ phát triển kinh tế
cao, các dòng di chuyển lao động sẽ tập trung vào những địa phương đó và
điều đó tạo thuận lợi cho các tổ chức trong việc tuyển dụng.
 Thái độ của xã hội với một số ngành nghề nhất định
Những ngành nghề nào được xã hội ưa chuộng, việc tuyển dụng sẽ gặp
nhiều thuận lợi. Còn những ngành nghề nào không được ưa chuộng, tổ chức
sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút ứng viên.
 Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo

9

Mức độ phát triển của hệ thống này ngày càng cao, việc tuyển dụng của
tổ chức ngày càng gặp nhiều thuận lợi. Trong quá trình phát triển của hệ
thống giáo dục, một số ngành nghề mới được đưa vào đào tạo ở các cấp độ
khác nhau. Điều đó sẽ tạo thuận lợi cho tổ chức đang cần tuyển lao động ở
những ngành nghề mới này. Việc tăng quy mô đào tạo của các ngành nghề

cũng giúp cho tổ chức thu hút được lao động đã qua đào tạo đúng ngành,
đúng nghề, không phải sử dụng biện pháp thay thế là tuyển lao động trái
ngành, trái nghề vào làm việc.
1.4. Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng thường được thực hiện theo 4 bước:
Bước 1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Cần xác định nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp trước khi đưa ra
quyết định tuyển dụng. Một cách đơn giản, đây chính là việc doanh nghiệp
xác định xem mình cần bao nhiêu nhân viên mới, ở những vị trí nào, yêu cầu
ở trình độ nào?. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển đúng và đủ số
nhân viên mà doanh nghiệp cần. Để xác định được nhu cầu tuyển dụng, cần
phải dựa vào đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, khả
năng tài chính, những dự định trong tương lai của doanh nghiệp,…
Bước 2. Lập kế hoạch tuyển dụng
Để lập kế hoạch tuyển dụng, tổ chức cần xác định xem cần tuyển dụng
bao nhiêu người, cho những vị trí nào? Muốn vậy, cần xác định trước tỷ lệ
tuyển chọn. Tỷ lệ tuyển chọn là chỉ số nói lên rằng để tuyển chọn được một
nhân viên cho một chức danh công việc nào đó, cần tuyển mộ bao nhiêu
người xin việc?.
 Xác định nguồn tuyển dụng:
Trong việc xác định nguồn tuyển dụng, tổ chức cần cân nhắc những
điều sau:
Với những chức danh công việc nào thì lấy nguồn từ bên trong tổ chức?
Với những chức danh công việc nào thì lấy nguồn từ bên ngoài tổ chức?
Với nguồn nhân lực từ bên trong tổ chức:
Nguồn này bao gồm những người đang làm việc trong chính tổ chức
đó. Đối với nguồn bên trong này, nếu tổ chức tạo cho họ cơ hội thăng tiến
vào vị trí làm việc cao hơn, họ sẽ có động lực lao động tốt hơn, mức độ thỏa
mãn đối với công việc cũng cao hơn, từ đó hiệu quả làm việc của họ cũng
được nâng cao. Qua việc tuyển dụng này, tình cảm gắn bó giữa tổ chức và

sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức sẽ được nâng cao. Nhân viên
sẽ cảm thấy tổ chức coi trọng mình và sẽ ngày càng gắn bó với tổ chức hơn.
Ưu điểm lớn nhất khi tuyển dụng từ nguồn bên trong là những người
được tuyển dụng đã quen với công việc của tổ chức và đã đạt được những

10

thử thách về lòng trung thành với tổ chức. Tổ chức sẽ tiết kiệm được thời
gian, tiền bạc và công sức từ việc giúp người lao động làm quen với công
việc, quá trình thực hiện công việc được diễn ra liên tục, không bị gián đoạn,
hạn chế được sai sót trong việc ra quyết định đề bạt và thuyên chuyển lao
động. Và nếu tổ chức có những bí mật kinh doanh nhất định thì việc tuyển
dụng từ nguồn bên trong này sẽ giúp bảo toàn được bí mật kinh doanh, tránh
được những trường hợp tuyển những người vào công ty với ý định ăn cắp bí
mật kinh doanh.
Tuy nhiên thì tuyển dụng từ nguồn bên trong cũng có những nhược
điểm nhất định. Đầu tiên là việc tổ chức khó tạo ra được những thay đổi
mang tính đột phá trong công việc vì với việc đề bạt những người đang làm
việc trong tổ chức, khi giữ vị trí mới, do thói quen và sự cả nể (nếu có), việc
đưa ra những thay đổi sẽ có thể ít xảy ra. Nhược điểm tiếp theo là có thể sẽ
hình thành những nhóm “ứng viên không thành công”- đó là những người
không được đề bạt vào vị trí mà tổ chức đã tuyển dụng. Nhóm này có thể sẽ
có những biểu hiện không phục người mới được bổ nhiệm. Điều này có thể
dẫn đến hiện tượng chia bè phái, chia rẽ trong nội bộ tổ chức và gây nên hiện
tượng mất đoàn kết trong nội bộ tổ chức. Nhược điểm nữa là do chỉ dung
những người hiện đang làm việc trong tổ chức nên sẽ hạn chế việc thu hút
và bổ sung nhân tài cho tổ chức.
Với nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức:
Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc. Những nhóm lao
động thuộc nguồn này thường là:

- Học sinh, sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường,
gồm những người tốt nghiệp trong nước và ngoài nước.
- Những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất
nghiệp và đang tìm kiếm việc làm. Lý do thất nghiệp có thể là bị sa thải, bỏ
việc, do tổ chức thu hẹp quy mô hoặc là phá sản,…
- Những người đang làm việc ở các tổ chức khác.
- Lao động phổ thông, chưa qua đào tạo.
- Người đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo song vì lý
do nào đó muốn đi làm.
Ưu điểm của nguồn này là trong số họ, có những người có kiến thức và
kỹ năng rất tốt, có thể đáp ứng được những yêu cầu cao của tổ chức, đôi khi,
tổ chức còn tìm kiếm được những nhân tài thực sự. Những người này thường
có cách nhìn mới đối với tổ chức, có thể góp phần tạo ra những phong cách
làm việc mới mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng với cách làm
việc mới đó. Đặc biệt, nếu tuyển dụng được những người từ các tổ chức cạnh
tranh, rất có thể tổ chức sẽ học hỏi được những kinh nghiệm quý báu từ đối
thủ của mình.

11

Nhược điểm từ việc tuyển dụng từ nguồn này là có thể gây ra một số
bất lợi đối với tổ chức. Đầu tiên có thể kể đến là tổ chức sẽ mất nhiều thời
gian để nhân viên mới làm quen với công việc. Thứ hai, nếu tổ chức tuyển
dụng từ nguồn bên ngoài cho những vị trí lãnh đạo trong tổ chức, động lực
phấn đấu của nhân viên trong tổ chức sẽ bị suy giảm và có nhiều vấn đề phức
tạp sẽ nảy sinh khi thực hiện các mục tiêu đặt ra. Tiếp nữa là việc tuyển dụng
từ nguồn này chưa chắc đã hiệu quả bởi những người đã qua được các vòng
tuyển chọn chưa hẳn đã trung thành với tổ chức hoặc có năng lực thực sự.
Ngoài ra việc rò rỉ những bí mật kinh doanh của tổ chức cũng có thể xảy ra
nếu những người được tuyển dụng vào công ty không phải với mục đích làm

việc lâu dài mà chỉ muốn lấy cắp những bí mật kinh doanh để phục vụ cho
các đối thủ cạnh tranh của tổ chức.
Do mỗi nguồn tuyển dụng đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất
định nên tùy vào vị trí tuyển dụng và đặc điểm của tổ chức mà lựa chọn
nguồn thích hợp. Đối với những tổ chức cần sự thay đổi, đột phá hoặc những
người hiện đang làm việc trong tổ chức không đủ điều kiện đáp ứng cho vị
trí cần tuyển thì nên chọn nguồn tuyển dụng từ bên ngoài. Đối với những tổ
chức có tính ổn định cao hoặc những vị trí cần tuyển là những vị trí có thể
dễ dàng tiếp cận được với những bí mật kinh doanh của tổ chức, hoặc những
người trong tổ chức thực sự có năng lực đáp ứng được yêu cầu của vị trí cần
tuyển thì tổ chức nên lựa chọn nguồn từ bên trong tổ chức.
 Xác định phương pháp tuyển dụng
Sau khi đã xác định được nguồn tuyển dụng, tổ chức cần xác định
phương pháp tuyển dụng thích hợp với từng nguồn tuyển dụng.
Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ, có thể sử dụng các phương pháp
tuyển dụng sau:
- Tuyển dụng thông qua bảng thông báo
- Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức
- Tuyển dụng thông qua hồ sơ nhân sự của tổ chức:
- Công khai đấu thầu chức vụ
- Tiếp nối sự nghiệp sau khi định vị nhân lực
- Quảng cáo, truyền miệng nội bộ, phát tín hiệu ngầm, tín hiệu cục bộ
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, có thể sử dụng các phương
pháp sau:
- Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong
tổ chức
- Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại
chúng

12

- Tuyển dụng thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, công ty săn
đầu người.
- Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm và sàn giao dịch việc làm
- Tuyển dụng trực tiếp từ các cơ sở đào tạo
 Xác định địa điểm và thời gian tuyển dụng
Tùy thuộc vào loại lao động và vị trí tuyển dụng mà chọn những vùng
tuyển dụng phù hợp để đảm bảo hiệu quả tuyển dụng và tiết kiệm chi phí.
Nếu tổ chức cần tuyển lao động phổ thông thì vùng tuyển dụng nên tập
trung chủ yếu ở khu vực nông thôn.
Nếu tổ chức cần tuyển dụng lao động có trình độ cao, vùng tuyển dụng
nên là:
- Thị trường lao động khu vực đô thị
- Các trường Đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, dạy nghề.
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và khu vực
có vốn đầu tư nước ngoài.
Nếu tổ chức cần tuyển dụng các vị trí lãnh đạo, nguồn tuyển dụng nên
là:
- Thị trường lao động khu vực đô thị
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và khu vực
có vốn đầu tư nước ngoài
- Xem xét hồ sơ. Nếu hồ sơ của ứng viên không phù hợp với tổ chức,
có thể loại.
Việc xác định tỷ lệ tuyển chọn được dựa trên kế hoạch tuyển chọn của
tổ chức. Tổ chức sẽ tuyển bao nhiêu vòng, tỷ lệ sàng lọc của mỗi vòng là bao
nhiêu. Từ đó việc lập kế hoạch tuyển dụng mới được thực hiện dễ dàng hơn.
Bước 3. Triển khai
 Tìm kiếm người xin việc
Sau khi đã lập kế hoạch cụ thể về tuyển dụng, tổ chức cần tiến hành

hoạt động tìm kiếm ứng viên. Tổ chức cần sử dụng các biện pháp tuyển dụng
đã được lựa chọn, đưa các thông tin tuyển dụng đến các địa chỉ cần tuyển
dụng để thu hút các ứng viên nộp hồ sơ vào tổ chức. Có nhiều cách để tiếp
nhận hồ sơ xin việc của các ứng viên như tiếp nhận trực tiếp tại tổ chức, nhận
hồ sơ qua email, gửi hồ sơ theo biểu mẫu hoặc nộp hồ sơ qua đường bưu
điện,…
Trong việc tìm kiếm ứng viên, cần lưu ý những điều sau:
Cần gây ấn tượng mạnh về tổ chức. Để gây ấn tượng về tổ chức, cần
truyền tải những hình ảnh có lợi về tổ chức cũng như đưa ra viễn cảnh phát

13

triển trong tương lai của tổ chức. Một tổ chức với những hình ảnh đẹp, tương
lai tươi sang, sẽ tạo được sự chú ý cho người xin việc, từ đó sẽ thu hút được
nhiều ứng viên đến với tổ chức hơn. Tuy nhiên, cần đảm bảo tính trung thực
khi đưa ra những thông tin và hình ảnh của tổ chức. Tuyệt đối không đưa
những thông tin không trung thực, sai sự thật, tô hồng hình ảnh của tổ chức,
bởi khi những thông tin không trung thực ấy bị bại lộ, tổ chức sẽ mất uy tín.
Cần đưa những yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin
vào tổ chức. Nếu các chính sách về lương thưởng, chế độ phúc lợi, đãi ngộ
nhân viên, khả năng thăng tiến của ứng viên trong tổ chức là tốt thì có thể
đưa những thông tin này ra công khai để kích thích người xin việc nộp đơn
vào tổ chức.
Cần chú ý lựa chọn đúng nhân viên tuyển dụng. Những nhân viên phụ
trách công tác tuyển dụng phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am
hiểu chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức và kỹ
năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý xã hội học
lao động, kỹ năng trắc nghiệm phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định,
công bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức, phải có nhân cách, có kinh
nghiệm làm việc. Nhân viên tuyển mộ cũng phải là người biết quan tâm và

tôn trọng ý kiến của người xin việc; nhiệt tình với các ứng viên để tạo cầu
nối làm cho công việc trở nên hấp dẫn, có khả năng tạo bầu không khí thân
thiện, hòa đồng, thúc đẩy được sự cởi mở, hung phấn của ứng viên xin việc,
giúp họ bộc lộ được hết khả năng của mình.
Nếu tổ chức không lựa chọn được nhân viên tuyển dụng đáp ứng được
các nhu cầu cần thiết, có thể thuê tổ chức chuyên làm dịch vụ tuyển dụng để
thực hiện công việc này.
Ngoài ra, cán bộ tuyển dụng cần phải chú ý đến những vấn đề sau:
- Quan tâm đến người xin việc với tư cách là một cá nhân
- Người tuyển dụng phải nhiệt tình, đây là cầu nối cho cơ hội xin việc
trở nên hấp dẫn vì người tham gia tuyển dụng cởi mở bộc bạch những suy
nghĩ của bản thân, tạo ra sự hưng phấn của người tham gia dự tuyển khi trả
lời các câu hỏi của hội đồng tuyển dụng.
- Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ
năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn dề xã hội,…
- Trong quá trình tuyển dụng, đặc biệt là quá trình phỏng vấn tuyển
dụng, cần phải tạo ra bầu không khí thoải mái, thân thiện, hòa đồng, phải bố
trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên.
 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ

14

Trong bước này, nhóm nhân viên tuyển dụng có nhiệm vụ tiếp đón các
ứng viên, quan sát phong thái, cử chỉ của các ứng viên và xem xét hồ sơ xin
việc của ứng viên, từ đó loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp.
Những căn cứ chính để loại bỏ ứng viên ở bước này là:
- Chuyên môn được đào tạo và trình độ được đào tạo của ứng viên;
- Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc của ứng viên;
- Các văn bằng, chứng chỉ của ứng viên;
- Lý lịch của ứng viên;

- Đơn xin việc của ứng viên;
- Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên.
Nếu chuyên môn được đào tạo, kinh nghiệm cần thiết của ứng viên và
các văn bằng, chứng chỉ được nêu trong hồ sơ khác với yêu cầu đối với ứng
viên được nêu trong bản thông báo tuyển dụng, có thể cân nhắc việc nên loại
bỏ ứng viên đó hay không. Nếu phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao
tiếp của ứng viên có những điểm không phù hợp, cũng cần cân nhắc xem có
nên để ứng viên đó lọt vào bước tuyển dụng tiếp theo hay không.
Việc xem xét lý lịch và đơn xin việc của ứng viên cũng là một việc rất
quan trọng. Thông thường, tổ chức quy định đơn xin việc phải viết tay và
viết theo mẫu quy định, còn phần lý lịch có thể được điền theo mẫu quy định.
Trong phần lý lịch của ứng viên thường có 4 loại thông tin điển hình:
- Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ nơi
ở, địa chỉ thường trú, hộ khẩu,…
- Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, văn bằng chứng chỉ, trình
độ học vấn khác,…
- Tiểu sử quá trình làm việc, những công việc đã làm, tiền lương và thu
nhập, lý do bỏ việc hoặc chưa có việc làm.
- Các thông tin về kinh nghiệm đã có, thói quen sở thích, các đặc điểm
tâm lý cá nhân, các vấn đề thuộc về công dân và các vấn đề xã hội khác.
Việc xem xét lý lịch có thể cho phép tổ chức có những hình dung ban
đầu về ứng viên, giúp tổ chức đưa ra nhận định ban đầu xem ứng viên đó có
phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển hay không. Tổ chức
cũng cần xem xét kỹ đơn xin việc của ứng viên, qua đó hiểu được khả năng
tư duy và mức độ chân thành của ứng viên làm cơ sở cho việc xem xét có
nên để ứng viên tiếp tục lọt vào vòng sau hay không.

15

Việc loại bỏ ứng viên cần được cân nhắc cẩn thận bởi có những ứng

viên tài năng, tuy kinh nghiệm làm việc ít song lại là người có tố chất tốt,
cần cho tổ chức,… Cũng cần lưu ý rằng, có những người có hồ sơ “đẹp”, lý
lịch “đẹp” và có một đơn xin việc rất hay, song đó là do họ biết che giấu
những cái xấu, thậm chí sửa lý lịch, nhờ người viết hộ đơn xin việc, mua
chứng chỉ,… Do vậy, có thể có một số người có hồ sơ không đầy đủ hoặc
chưa “đẹp” nhưng vẫn nên tạo cơ hội cho họ lọt vào bước sau. Để bước này
được tiến hành thành công, tổ chức cần:
- Có những quy định cụ thể về thời gian và địa điểm nộp hồ sơ
- Nhân viên tiếp nhận hồ sơ cần thể hiện thái độ niềm nở và lịch sự khi
đón tiếp các ứng viên để tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức.
- Khi ra quyết định loại bỏ ứng viên hay không cần được nhóm nhân
viên tuyển chọn hội ý thống nhất.
 Phỏng vấn sơ bộ
Vòng phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành song song với bước tiếp
nhận và sàng lọc hồ sơ ngay vào thời điểm nhân viên đến nộp hồ sơ để tiết
kiệm thời gian tuyển chọn. Bước này có mục tiêu là xác lập mối quan hệ giữa
người xin việc và người sử dụng lao động, xác định tố chất và khả năng của
các ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ chức hay không.
Để làm được điều đó, tổ chức cần đề ra những tiêu chuẩn rõ ràng và có
sự cân nhắc thận trọng về những tiêu chuẩn đó. Căn cứ vào những tiêu chuẩn
này, nhân viên tuyển dụng sẽ đưa ra các test phỏng vấn ngắn để xác định
xem nhân viên nào đáp ứng được các tiêu chuẩn đặt ra. Chẳng hạn, có thể
đưa bài test phỏng vấn để xác định độ nhanh nhạy và tính linh hoạt của ứng
viên nếu tiêu chuẩn đặt ra với ứng viên là cần nhanh nhạy và linh hoạt. Nếu
qua phỏng vấn sơ bộ, thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủ khả
năng để đảm nhận các chức danh công việc cần tuyển dụng, có thể cân nhắc
để đi đến quyết định loại bỏ ứng viên.
 Kiểm tra, trắc nghiệm
Tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc thi trắc
nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp cả hai, hay ba hình thức này.

Mục đích của kiểm tra trắc nghiệm là giúp nhà tuyển dụng nắm được các
kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả
năng, tiềm năng và các khả năng đặc biệt của ứng viên khi mà các thông tin
nhân sự khác không cho người tuyển dụng biết được chính xác và đầy đủ.

16

- Hình thức thi viết (tự luận) thường được áp dụng khi số ứng viên dự
tuyển vào vòng này không nhiều và đòi hỏi của việc tuyển chọn là kiểm tra
khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết, khả năng xử lý các nghiệp
vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch của ứng viên. Ngoài
ra, thông qua hình thức này, tổ chức còn có thể nắm được kỹ năng viết, trình
bày và tính logic trong nội dung trình bày của ứng viên. Để kiểm tra viết, tổ
chức nên để thời gian thi từ 90 đến tối đa là 180 phút.
Trong hình thức thi này, việc đưa ra câu hỏi thi phải dựa trên tiêu chuẩn
của chức danh công việc cần tuyển hoặc bản mô tả công việc, bản yêu cầu
đối với người thực hiện công việc. Nó được áp dụng đối với việc tuyển dụng
cán bộ nghiên cứu, cán bộ quản lý nhà nước, tuyển nhân viên cho các chức
danh quản lý kinh tế và tài chính của các công ty, tuyển các chức danh lãnh
đạo,… Tùy theo điều kiện cụ thể của tổ chức và yêu cầu đối với chức danh
công việc cần tuyển chọn, tổ chức sẽ quyết định có nên tổ chức hình thức thi
này hay không.
- Hình thức kiểm tra tay nghề gần như bắt buộc đối với hầu hết các chức
danh công việc. Theo đó, mục tiêu của tổ chức là ứng viên có thực sự nắm
các kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của tổ chức hay không.
Nếu tổ chức tuyển dụng công nhân, tổ chức sẽ cho phép công nhân đó
thực hành trực tiếp trên máy. Với các ứng viên ứng tuyển vào vị trí nhân viên
quản lý, các hoạt động kiểm tra tay nghề có thể tập trung vào yêu cầu các
ứng viên soạn thảo văn bản hoặc thực hành soạn thảo văn bản trên máy tính,
thực hiện một số nghiệp vụ khác trên phần mềm windows, exel,…

- Hình thức trắc nghiệm nhân sự có mục đích giúp nhà tuyển dụng nắm
được chỉ số thông minh, các đặc trưng tâm lý của ứng viên như khả năng
bẩm sinh, sở thích, cá tính; tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực
hiện công việc của từng cá nhân và các công việc có tính đặc thù.
Các hình thức trắc nghiệm chủ yếu:
 Trắc nghiệm thành tích
Mục đích của hình thức trắc nghiệm này là đánh giá mức độ nắm vững
kiến thức nghề nghiệp của ứng viên; những thành tích mà họ đạt được trong
công việc trước đó, các thành tích học tập như điểm bài thi, bài kiểm tra,…
Tùy thuộc vào từng nghề, từng công việc mà xây dựng bài thi trắc nghiệm
cho phù hợp.
 Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng

17

Hình thức trắc nghiệm này có mục đích xác định trong số các ứng viên,
cá nhân nào có khả năng chuyên môn phù hợp nhất, cá nhân nào được đào
tạo tốt, cá nhân nào sẽ thực hiện tốt các công việc trong tương lai nếu được
tuyển dụng vào làm việc trong tổ chức, cá nhân nào có năng khiếu hay sở
trường đặc biệt, cá nhân nào thông minh và có khả năng tiếp thu tốt các kiến
thức mới…. Dạng trắc nghiệm này được chia làm 3 loại:
 Dạng trắc nghiệm về khả năng thần kinh: là dạng trắc nghiệm trí thông
minh của ứng viên. Nó được biểu hiện thông qua sự tranh luận bằng lời, sự
nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết, tốc độ xử lý tình huống và một số đặc
trưng khác.
 Dạng trắc nghiệm về khả năng thuộc bản năng: là dạng trắc nghiệm
nhằm xác định khả năng nhận biết của ứng viên liên quan đến sự nhận biết
thuộc các mối quan hệ thuộc bản năng.
 Dạng trắc nghiệm về khả năng vận động tâm lý: là trắc nghiệm liên
quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau

của cơ thể con người như kiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận,
thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của
tay,…
 Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
Loại trắc nghiệm này có mục đích giúp các nhà tuyển dụng nắm rõ các
trạng thái tâm sinh lý của các ứng viên như các loại khí chất (khí chất sôi
nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư,…), những ước mơ,
nguyện vọng, hoài bão, ước muốn của ứng viên,…, những thuộc tính tâm lý
khác nhau của ứng viên như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng
bằng, tính cảm xúc, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá trình hưng phấn hay ức
chế của ứng viên. Nắm được tình trạng sinh lý này của ứng viên, nhà quản
lý có thể lựa chọn được ứng viên thích hợp nhất cho công việc, đồng thời có
phương pháp sử dụng người được tuyển chọn một cách hiệu quả nhất.
 Trắc nghiệm về tính trung thực
Đây là những trắc nghiệm tâm lý có mục đích giúp tổ chức dự đoán các
hành vi không trung thực trong tương lai của ứng viên. Trắc nghiệm này bao
gồm nhiều câu hỏi đề cập đến các khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao
động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với
vấn đề ăn cắp hay tham ô tài sản, tiền bạc của tổ chức, sự không trung thực
trong công việc,… Việc thiết kế các câu hỏi này đòi hỏi phải rất công phu,
thông thường phải dùng các câu hỏi gián tiếp bởi ứng viên có thể trả lời
không đúng như bản thân họ cảm nhận và người tuyển chọn không thể đánh
giá chính xác được tính trung thực của họ.