HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÚI THÀNH

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.68 MB, 124 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

UBND TỈNH QUẢNG NAM

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM KHOA KINH TẾ </b>

<i><b>KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC </b></i>

<i><b>Quảng Nam, tháng 05 năm 2016 </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

UBND TỈNH QUẢNG NAM

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM KHOA KINH TẾ </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Kinh tế, Trường Đại học Quảng Nam đã tận tụy truyền đạt kiến thức trong 4 năm học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập không chỉ là nền tảng cho q trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để em bước vào đời một cách vững chãi hơn.

Em xin chân thành gởi lời cảm ơn đến thầy giáo – ThS. Võ Thiện Chín đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập. Không những thế, trong thời gian qua thầy đã chỉ bảo và tận tình cho em những kiến thức lý thuyết, cũng như các kỹ năng trong công việc, trong các mối quan hệ, cách giải quyết vấn đề…giúp em hoàn thành tốt giai đoạn thực tập này.

Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty may Núi Thành đã cho phép và tạo điều kiện để em thực tập tại Công ty. Em xin gởi lời cảm ơn đến các anh (chị) trong phòng Tổ chức nhân sự đã giúp đỡ em trong quá trình thu thập số liệu.

Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏa và thành công trong sự nghiệp. Đồng kính chúc các Cơ, Chú, Anh, Chị trong Công ty Cổ phần may Núi Thành luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong cơng việc.

Mặc dù đã cố gắng hồn thành đề tài một cách hoàn chỉnh nhất. Song mới buổi đầu làm công tác nghiên cứu khoa học, tiếp cận với thực tế công tác sản xuất cũng như còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinnh nghiệm nên không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy cơ để khóa luận này được hoàn chỉnh hơn.

Xin chân thành cảm ơn

<i>Quảng Nam, ngày 10 tháng 4 năm 2016 </i>

Sinh viên thực hiện Lê Thị Bích Lan

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>Trang </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1 </b>

<b>2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ... 2 </b>

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ... 2 </b>

<b>4. Nội dung và phương pháp nghiên cứu ... 2 </b>

<b>5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ... 3 </b>

<b>CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ... 4 </b>

<b>1.1.2. Nội dung của chính sách tạo động lực cho LLLĐ ... 7 </b>

1.1.2.1. Xây dựng phong cách lãnh đạo ... 7

1.1.2.2. Yếu tố văn hóa tổ chức ... 8

1.1.2.3. Điều kiện làm việc ... 10

1.1.3.3. Yếu tố thuộc về công việc ... 21

1.1.3.4. Yếu tố thuộc về môi trường ... 21

<b>1.1.4. Sự cần thiết của chính sách tạo động lực ... 21 </b>

<b>1.1.5. Một số học thuyết về các yếu tố tạo động lực ... 22 </b>

1.1.5.1. Học thuyết X.Y của Douglos McGregor ... 22

1.1.5.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzbeng ... 23

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>Chương 2 ... 29 </b>

<b>THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO LLLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÚI THÀNH ... 29 </b>

<b>2.1. Tổng quan về công ty cổ phần may Núi Thành ... 29 </b>

<b>2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần may Núi Thành ... 29 </b>

<b>2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty ... 29 </b>

<b>2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty ... 32 </b>

2.1.3.1. Chức năng ... 32

2.1.3.2. Nhiệm vụ ... 33

2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ... 34

2.1.4.2. Chức năng của phòng ban và các đơn vị thành viên ... 34

<b>2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh cơng ty Cổ phần may Núi Thành giai đoạn 2013 – 2015 ... 39 </b>

<b>2.1.7. Tình hình lao động tại cơng ty may Núi Thành ... 43 </b>

2.1.7.1. Quy mô LLLĐ ... 43

2.1.7.2. Cơ cấu lao động về giới tính và độ tuổi lao động ... 44

2.1.7.3. Cơ cấu trình độ lao động ... 45

<b>2.2. Thực trạng thực hiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại cơng ty Cổ phần may Núi Thành ... 46 </b>

<b>2.2.1. Phong cách lãnh đạo của công ty may Núi Thành ... 46 </b>

<b>2.2.3 Điều kiện làm việc tại công ty Cổ phần May Núi Thành ... 49 </b>

<b>2.2.4. Hoạt động đánh giá thành tích tại cơng ty May Núi Thành ... 52 </b>

<b>2.2.5. Các chính sách của cơng ty cổ phần May Núi Thành ... 58 </b>

2.2.5.1. Chính sách lương thưởng cho khối lao động ... 58

2.2.5.2. Chính sách phụ cấp của cơng ty ... 66

2.2.5.3. Chính sách phúc lợi của cơng ty ... 67

2.2.5.4. Chính sách đào tạo và phát triển của công ty ... 68

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

2.2.5.5 Chính sách khen thưởng và kỉ luật của công ty cổ phần may Núi Thành 72

2.2.5.6. Các hoạt động tạo động lực kích thích tinh thần khác ... 75

<b>Chương 3 ... 82 </b>

<b>MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO LLLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÚI THÀNH ... 82 </b>

<b>3.1.1. Xu hướng của thị trường lao động hiện nay ... 82 </b>

3.1.1.1. Xu hướng chung cho thị trường lao động ... 82

3.1.1.2. Xu hướng của thị trường lao động địa phương ... 83

<b>3.1.2. Những thay đổi trong chính sách của Nhà nước ... 86 </b>

3.1.2.1. Về lao động ... 86

3.1.2.2. Về tiền lương ... 86

3.1.2.3. Đối với thời gian làm việc và nghĩ ngơi ... 87

<b>3.1.3. Mục tiêu và chiến lược của công ty cổ phần May Núi Thành trong thời gian tới ... 88 </b>

3.1.3.1. Mục tiêu của công ty ... 88

3.1.3.2. Chiến lược của công ty ... 89

<b>3.2. Một số giải pháp hồn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty cổ phần May Núi Thành ... 89 </b>

<b>3.2.1. Hoàn thiện phong cách lãnh đạo tại công ty ... 89 </b>

<b>3.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc tại công ty theo hướng hiện đại ... 92 </b>

3.2.3.1. Thực hiện tốt các chính sách tại công ty ... 92

3.2.3.2. Tăng cường bố trí sản xuất hợp lí ... 93

3.2.3.3. Sử dụng và bố trí nhân lực phù hợp ... 94

3.2.3.4. Tìm hiểu nguyên nhân nghĩ việc của NLĐ ... 94

<b>3.2.4. Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích NV tại công ty ... 95 </b>

<b>3.2.5. Nâng cao hiệu quả các chính sách của cơng ty ... 97 </b>

3.2.5.1. Hồn thiện chính sách lương thưởng cho khối lao động ... 97

3.2.5.2. Hồn thiện chính sách phụ cấp và phúc lợi... 100

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

3.2.5.3. Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển nhân lực theo chiều sâu .. 101

3.2.5.4. Hồn thiện chính sách khen thưởng và kỉ luật ... 102

3.2.5.5. Tăng cường hoạt động của cơng đồn ... 103

<b>3.2.6. Tổ chức phong trào thi đua, khen thưởng, khích lệ NLĐ ... 104 </b>

<b>3.2.7. Hoàn thiện các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ trong Công ty ... 105 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài </b>

Đối với mỗi quốc gia, nguồn tài nguyên quý báu không chỉ khống sản trong lịng đất, tiền bạc trong ngân quỹ, mà cái chủ yếu trong mỗi trí tuệ con người, là năng lực sáng tạo, trình độ tư duy của đội ngũ trí thức, là trình độ lành nghề của đội ngũ cán bộ, công nhân kĩ thuật. Đối với các DN, mục đích cuối cùng là cạnh tranh thắng lợi trên thị trường, hiệu quả SXKD đạt cao và đạt mục tiêu lợi nhuận. Muốn vậy, trước tiên các DN phải chú trọng đến tài nguyên nhân sự và tìm mọi cách sử dụng có hiệu quả nhất tài nguyên nhân sự đó.

Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, công nghệ và con người là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả SXKD của DN. Vì vậy có thể nói sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nghĩa là, tổ chức nào kích thích được lịng nhiệt tình của NLĐ trong quá trình làm việc, tạo ra được sự gắn bó của NLĐ đối với tổ chức thì tổ chức đó sẽ tồn tại và phát triển. Để tạo động lực cho NLĐ các nhà quản lí có nhiều cơng cụ và phương pháp khác nhau để thực hiện. Trong đó, các yếu tố về tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện cho NLĐ làm việc, kích thích NLĐ (chủ yếu thông qua công tác trả công, trả thưởng, phúc lợi và đánh giá thực hiện công việc) là một công cụ hữu hiệu để các nhà quản lí đạt được mục đích của mình. Xây dựng được một hệ thống kích thích là một cơng cụ hữu hiệu hợp lí là cơ sở động lực cho sự phát triển DN. Nó là một yếu tố vật chất quan trọng kích thích lợi ích NLĐ, làm cho NLĐ làm việc hiệu quả hơn, gắn trách nhiệm của mình với cơng việc.

Theo ông John Spack, một chuyên gia nhân sự cấp cao của Nissan cho rằng:

<i>“Chúng tôi luôn tâm niệm cho rằng một NV có tinh thần trách nhiệm và ln cống hiến, có thể đáng giá bằng 10 NV có năng lực nhưng khơng gắn bó với chúng tơi. Từ đó, trong cơng tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi”. Qua đó, ơng John Spack nhấn mạnh </i>

công tác tạo động lực cho NLĐ đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

nhân lực, có tác động rất lớn đến năng suất làm việc và hiệu quả kinh doanh của DN.

Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ phần May Núi Thành, là sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Quảng Nam, tơi đã tìm hiểu hoạt động SXKD của công ty, công tác trả công, trả thưởng, phúc lợi và đánh giá thực hiện công việc. Tôi nhận thấy rằng yếu tố kích thích để tạo động lực cho NLĐ là một vấn đề rất được công ty chú ý. Chính vì vậy tơi đã chọn đề tài: “

<i>Hồn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành” làm khóa luận tốt nghiệp, với mục đích đưa ra những giải pháp tạo động </i>

lực cho LLLĐ, nhằm củng cố niềm tin, sự trung thành, hiệu quả làm việc của LLLĐ góp phần vào sự thành công của công ty.

<b>2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài </b>

<i>- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về tạo động lực cho LLLĐ. </i>

- Phân tích thực trạng về thực trạng tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành.

- Đề xuất những giải pháp có tính khả thi để hồn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành.

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: </b>

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần May Núi Thành.

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu tại công ty Cổ phần May Núi Thành trong thời gian 3 năm (2013 – 2015).

<b>4. Nội dung và phương pháp nghiên cứu </b>

- Nội dung nghiên cứu của đề tài: Đề tài hệ thống hóa những lý luận về chính sách tạo động lực cho LLLĐ, trên cơ sở nghiên cứu thực trạng thực hiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại Công ty Cổ phần May Núi Thành và đề ra những giải pháp nhằm hồn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty.

- Phương pháp nghiên cứu: Để hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tôi sử dụng những phương pháp nghiên cứu sau:

+ Phương pháp thu thập thông tin, số liệu

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

+ Phương pháp phân tích, tổng hợp + Phương pháp chuyên gia

+ Phương pháp tìm kiếm thông tin + Phương pháp so sánh

<b>5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài </b>

- Về khoa học: Đề tài giúp hệ thống hóa các kiến thức về vấn đề khoa học của chính sách tạo động lực cho LLLĐ như đưa ra nhiều khái niệm, quan điểm khác nhau về động lực và tạo động lực; vai trò tạo động lực; chức năng và công cụ tạo động lực cho người lao đông…

- Về thực tiễn: Những nghiên cứu của đề tài giúp cho các nhà quản trị nhân sự của công ty nhận biết thực trạng ưu nhược điểm của công tác tạo động lực tại công ty về khen, thưởng, kỉ luật,… Đồng thời, từ kết quả điều tra phòng tổ chức của công ty, đánh giá mức độ hài lòng và nhận biết được tâm tư, nguyện vọng của NV. Bên cạnh đó, từ những giải pháp đề ra của đề tài, công ty có thể tham khảo và áp dụng vào chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty để góp phần hồn thiện hơn, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc, tạo được niềm tin và sự trung thành của NV.

Từ sự quan tâm của lãnh đạo và sự thay đổi trong chính sách tạo động lực cho NLĐ tại công ty sẽ góp phần làm tăng lợi ích cho LLLĐ khi họ làm việc tại công ty.

Ngồi phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo cấu trúc của đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học và tổng quan tài liệu về chính sách tạo động lực lao động.

Chương 2: Thực trạng chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ Phần may Núi Thành.

Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện chính sách tạo động lực cho LLLĐ tại công ty Cổ phần may Núi Thành

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Thứ hại, động lực là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó. (Theo giáo trình quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân). Khái niệm trên được hiểu: Con người mong muốn làm việc, muốn được cống hiến cơng sức của mình vào cơng việc, với mong muốn một kết quả tốt nhất có thể mang lại. Mỗi người lao động đám nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động gắn liền với công việc, một tổ chức và môi trường làm việc cụ thể.

Thứ ba, động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhăm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ. (Theo giáo trình hành vi tổ chức của ThS Bùi Anh Tuấn). khái niệm trên được hiểu: Động lực có vai trị quan trọng trong việc tạo ra năng suất lao động trong khi các điều kiện đầu vào không thay đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ kĩ thuật, kỹ năng NLĐ, vào trình độ khoa học kĩ thuât, xây chuyền sản xuất.

Thứ tư, động lực lao động là một tác động có ý thức hay vơ thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt mục tiêu mong đợi. (Theo từ điển tiếng Anh Long – man). Khái niệm trên được hiểu: sự tác động của động lực được con người nhìn nhận, những gì thơi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.

Thứ năm, động lực là một mức độ mà cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết với hành vi của mình (theo Mitchell, trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418). Khái niệm trên được hiểu: động lực được con người nhìn nhận, gắn kết với mục đích. Những kết quả mà con người mong muốn đạt được là nền tảng để tạo động lực cho họ làm việc.

Từ những quan điểm của các chuyên gia về động lực lao động nêu trên và theo quan điểm của tôi: động lực là cái thúc đẩy, kích thích NLĐ làm việc và cống hiến, có thể hiểu: động lực thể hiện qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Động lực lao động gắn với một công việc, một tổ chức và môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc vào chính bản thân NLĐ, NLĐ thường chủ động làm việc hăng say khi họ khơng cảm thấy có một sức ép hay một áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động cao nhất.

Suy cho cùng, dù là quan điểm nào hay cách tiếp cận nào đi chăng nữa thì động lực là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất. Vì vậy khi nghiên cứu về nó ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc. Cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa nó với mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân thì mới tạo động lực ra một cách hoàn chỉnh.

Yếu tố nhân lực là yếu tố then chốt và khơng thể thiếu trong suốt q trình kinh doanh của cơng ty, vì vậy, các nhà quản trị cần quan tâm đến công tác tạo

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

động lực cho NLĐ, kích thích họ làm việc hăng say và nâng cao hiệu quả công việc.

Các nhà quản lý muốn xây dựng cơng ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc.

Vì vậy, tạo động lực cho NLĐ được hiểu là chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lí tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc.

Tạo động lực lao động là mục tiêu, trách nhiệm của tổ chức. Tổ chức luôn mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình cho sự phát triển của tố chức. Ngược lại, NLĐ mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần giúp họ tìm được niềm vui trong lao động. Cho nên, để có thể tạo được động lực cho NLĐ cần phải tìm hiểu được NLĐ làm việc nhằm mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ của họ tạo động lực cho lao động.

Quá trình làm việc của NLĐ phụ thuộc vào động cơ làm việc của họ, NLĐ mong muốn quá trình làm việc của họ sẽ thu được những lợi ích về vật chất là tinh thần giúp họ thỏa mãn một phần hoặc tất cả nhu cầu của họ. Ngược laị, công ty luôn muốn NLĐ cống hiến hết khả năng, trình độ, kinh nghiệm của họ cho sự phát triển của cơng ty. Vì vậy, để tạo động lực cho NLĐ, cơng ty cần tiến hành tìm hiểu động cơ và mục tiêu làm việc của NLĐ, để có chính sách tạo động lực thích hợp, thúc đẩy NLĐ gắn bó nhiều hơn với cơng ty.

Qua nghiên cứu về tạo động lực cho NLĐ, tôi được hiểu: tạo động lực cho NLĐ là việc xây dựng, thực hiện các biện pháp kích thích về vật chất và tinh thần cho NLĐ làm việc hiệu quả, hăng say. Tìm hiểu mục đích lao động của NLĐ, thơng qua đó đề ra các chính sách biện pháp kích thích NLĐ làm việc để cống hiến cho công ty đồng thời đạt được mục tiêu của NLĐ.

Tạo động lực cho lao động phải thỏa mãn các mục tiêu sau:

Một là, mục tiêu thu nhập: thu nhập giúp cho NLĐ trang trải cuộc sống của bản thân, gia đình, vì vậy đây là mục tiêu quan trọng nhất tác động đến động cơ làm việc của NLĐ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Hai là, mục tiêu phát triển cá nhân: khi NLĐ đã đảm bảo về mức thu nhập, thì họ mong muốn được thể hiện mình trong tổ chức, họ tự hồn thiện mình thơng qua công tác đào tạo, phát triển, phấn đấu đề bạt vào công việc và chức vụ cao hơn.

Ba là, mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên được đáp ứng thì nhu cầu thỏa mãn các mục tiêu xã hội được NLĐ quan tâm hơn.

<b>1.1.2. Nội dung của chính sách tạo động lực cho LLLĐ </b>

<i>1.1.2.1. Xây dựng phong cách lãnh đạo </i>

Phong cách lãnh đạo là những phương thức, hành động mang tính phổ biến, lặp đi lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình.

Có ba phong cách lãnh đạo thường được áp dụng, đó là:

+ Phong cách cưỡng bức: Những nhà quản lý và nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định và thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát. Họ ít quan tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củng cố phát triển các mối quan hệ.

Ưu điểm: Đảm bảo trật tự, kĩ cương trong hệ thống. Hệ thống có tính thống nhất cao, q trình ra quyết định nhanh.

Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính tổ chức, tâm lý NLĐ bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao. Phương pháp này được áp dụng khi tổ chức mới thành lập. Nếu áp dụng khơng đúng nó có thể làm triệt tiêu động lực của NLĐ.

+ Phong cách dân chủ: Sử dụng rộng rãi sự tham gia đóng góp của cá nhân đặc biệt là cấp dưới theo chế độ ủy quyền, chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối cùng… Các nhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẽ thông tin khhi được yêu cầu và rất quan tâm đến việc xây dựng các mối quan hệ.

Ưu điểm: Phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặt chẽ, bầu khơng khí thân thiện. Tạo cơ hội lớn cho tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người thì tính thống nhất sẽ giảm và đơi khi mất nhiều thời gian. Để khắc phục tình trạng này người ta nâng cao tính chịu trách nhiệm trong NV. Nhìn chung để tạo động lực cho LLLĐ thì phương pháp này được coi là có hiệu quả.

+ Phong cách tự do: Nhà quản lý xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới được tự do trong quá trình xác định các mục tiêu nhỏ và công cụ để thực hiện các mục tiêu bằng việc trao quyền cho cấp dưới và chỉ kiểm soát đầu ra. Với phong cách tự do, nhà quản lý quan tâm đến việc xây dựng thông tin và truyền thông đối với cấp dưới nhưng không quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ.

Ưu điểm: Có khả năng tạo ra sự sáng tạo cao nhất, làm cho NV có khả năng tự chịu trách nhiệm.

Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai đẩy làm, khơng có đồn kết và giúp đỡ nhau làm việc, gây khó khăn trong việc hướng hoạt động của cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức, phá vỡ tính thống nhất. Với những người u thích tự do thì đây thì đây là một phong cách tạo được động lực lớn song có nhiều NV sau nhiều năm làm việc với cơng ty lớn thích được làm việc với cơng ty nhỏ, ở đó có con người xích lại gần nhau, chia sẻ cho nhau những niềm vui, nỗi buồn. Nhu cầu được giao tiếp cũng là một trong những nhu cầu chính của con người.

Văn hóa tổ chức là một hệ thống các giá trị do tổ chức sáng tạo ra và tích lũy qua quá trình hướng tới cái tốt, cái đúng và cái đẹp.

Vai trò: Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ làm cho NV gắn bó, cống hiến và cũng để giữ chân nhân tài, nâng cao tính hiệu quả và sức cạnh tranh trong DN.

Phân loại: Văn hóa tổ chức được chia thành các yếu tố tinh thần và các yếu tố vật chất.

+ Các yếu tố tinh thần – phi vật thể bao gồm:

Quan điểm ,nguyên tắc hoạt động: Một công ty luôn xác định mục tiêu, sứ mệnh phù hợp với tâm lý NLĐ có thể sẽ giữ chân được họ. Ví dụ một người Giám đốc ln nhắc nhở: “Chúng ta làm công việc này là đang cống hiến cho xã

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

hội. Do đó chúng ta phải làm việc nghiêm túc”. NLĐ sẽ thấy ý nghĩa trong mỗi việc làm của mình và dốc tâm làm việc, tận tụy nhưng vui vẻ vì mình, vì xã hội.

Hệ giá trị mà tổ chức theo đuổi cam kết đạt được cho mình, cho khách hàng, cho xã hội…: nó được thể hiện qua triết lí kinh doanh, đạo đức và trách nhiệm của DN. Xây dựng tinh thần màu cờ sắc áo cho NV cũng là một cách để nhà quản trị khơi dậy sức mạnh tập thể và tinh thần hăng say làm việc.

Lối sống của những con người trong tổ chức: Là thái độ, hành vi, cách đối xử với đồng nghiệp, khách hàng, bạn hàng và đối tác, cộng đồng dân cư nơi cư trú, với môi trường làm việc.

Khả năng học hỏi, giáo dục đào tạo, phát triển không ngừng.

+ Các yếu tố vật chất: Các kết cấu hạ tầng, kĩ thuật, các sản phẩm và dịch vụ. Môi trường làm việc tiện nghi, thoải mái, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến nhưng vẫn giữ được bản sắc riêng có tác dụng khuyến khích NLĐ.

Một số biện pháp tâm lý giáo dục nhà quản lý có thế sử dụng để kích thích LLLĐ:

- Làm cho cơng việc trở nên thú vị: Loại bỏ sự nhàm chán, đơn điệu bằng cách cho NV đề xuất phương pháp làm việc hiệu quả. Trang bị phương tiện, thiết bị làm việc, tiện nghi sinh hoạt đầy đủ đề giải phóng sức lao động chân tay làm cho NV thoải mái nhất.

- Tạo ra ở tổ chức một nền văn hóa mở cửa: Sử dụng hệ thống thông tin và truyền thông phát triển để tăng cường giao tiếp nội bộ. Các nhà quản lý và NV có sự giao lưu dễ dàng, các NV cơng ty có thể hịa mình với các đồng nghiệp trong các sự kiện được tổ chức. Điều này tạo ra sự cố kết, đồng cảm cao giữa các thành viên trong công ty, làm giảm sự khác biệt giữa họ đồng thời tạo ra uy tín cho người quản lý cấp cao do có tác động tích cực tới năng suất lao động. Thường xuyên cung cấp cho NV về tình hình tài chính, vị thế hiện tại của cơng ty để họ thấy mình được tơn trọng, là chủ nhân của công ty mà không phải là người làm thuê như vậy họ sẽ có trách nhiệm.

- Thường xuyên nhấn mạnh triết lý kinh doanh, đạo đức, trách nhiệm của môi trường tự nhiên đối với xã hội.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

- Chú trọng việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống của NV: Tạo cho NV có lịch làm việc linh hoạt, dự các cuộc chiêu đãi, các chuyến đi xa, tham gia văn hóa, văn nghệ, sử dụng nhóm đế dẫn dắt hành vi con người.

- Xây dựng chương trình giáo dục, đào tạo chất lượng: Đó là cách cơng nhận làm việc của người quản lý đối với NV. Nó có tác dụng kích thích tâm lý của NLĐ tạm thốt khỏi cơng việc hàng ngày, được giao lưu, được hãnh diện với bạn bè, đồng nghiệp. Đó là động lực thúc đẩy NLĐ phấn đấu trong công việc, nó là phần thưởng rất có ý nghĩa, mang tính giáo dục cao.

- Các hình thức vận động giáo dục cá biệt khác trong hệ thống với những cá nhân đem lại cơ hội cũng như nguy cơ cho công ty.

Điều kiện làm việc bao gồm việc thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý, trang bị cho nơi làm việc của từng NV các máy móc thiết bị cần thiết và sắp xếp chúng theo một trật tự nhất định. Phần lớn thời gian làm việc của NLĐ diễn ra tại nơi làm việc, nên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần được thực hiện chu đáo. Các yếu tố khác như độ ẩm, ánh sáng, màu sắc, tiếng ồn, mức độ độc hại cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý làm việc của NLĐ làm ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD.

+ Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức: Đánh giá thành tích là cơng cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức. Đánh giá

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của NV thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa của tổ chức.

Nội dung đánh giá

+ Đánh giá dựa trên đặc điểm: Được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc đặc điểm cá nhân của NV. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu NV là người như thế nào nhưng thực sự ít chú trọng những điều mà NV làm như thế nào.

+ Đánh giá dựa trên hành vi: Đánh giá kiểu này xem xét hành vi của NV hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hồn thành cơng việc. Kiểu đánh giá này rất hữu hiệu cho mục đích phản hồi của NV, vì nó xác định một cách chính xác những điều NV nên làm khác biệt.

+ Đánh giá dựa trên kết quả: Đánh giá kiểu này rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài cơng việc. Nó có thể ni dưỡng một số tâm lý “Có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong một số NV. Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình mà không giúp đỡ đồng nghiệp, cách đánh giá này khơng hữu ích ở khía cạnh phát triển NV.

<i>1.1.2.5. Các chính sách của cơng ty </i>

a. Chính sách tiền lương, tiền thưởng cho khối lao động

Một là, chính sách tiền lương: Để hiểu về chính sách tiền lương ta tìm hiểu về tiền lương. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, có rất nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương.

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay tính cách thế nào mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do NSDLĐ phải trả cho NLĐ theo một hợp đồng được viết ra hay bằng miệng cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho một dịch vụ đã làm hay sẽ làm”.

Đối với Việt Nam, khi tiến hành cải cách tiền lương, chính phủ đã thống nhất quan điểm: “Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

thuận giữa NSDLĐ và NLĐ, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”. Quan điểm trên cho đến nay vẫn khơng thay đổi.

Nội dung chủ yếu của chính sách tiền lương tại DN bao gồm: tiền lương tối thiểu, quan hệ tiền lương, hệ thống thang lương, bảng lương, cơ chế quản lý, phân phối tiền lương và thu nhập. Đồng thời khi trả lương cho NLĐ trong chính sách tiền lương cần tuân thủ một số yêu cầu và nguyên tắc sau:

Thứ nhất, về yêu cầu công việc trả lương cho NLĐ cần phải bám sát vào những quy định cụ thể như: cơ cấu tiền lương, hệ thống tiền lương, cách tính lương,…

Thứ hai về nguyên tắc trả lương cần phải đảm bảo: - Trả lương bằng tiền mặt, không được bằng hiện vật.

- Trả lương phải đảm bảo năng suất tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. - Đảm bảo nguyên tắc công bằng ngang nhau cho các lao động như nhau. - Tiền lương phải được trả trực tiếp cho NLĐ, đầy đủ đúng thời hạn và tại nơi làm việc.

- Mức lương phải dựa trên thỏa thuận giữa NLĐ và NSDLĐ. Mức lương này phải bằng hoặc lớn hơn mức tiền lương tối thiểu nhằm bảo đảm quyền lợi cho NLĐ.

- Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như: Thâm niên công tác, tuổi tác, sự biến động của giá cả sinh hoạt.

- Các DN nên đưa công đồn (ở những nơi có tổ chức này) tham gia vào quy trình xây dựng hệ thống tiền lương ngay từ đầu nhằm bảo đảm khai thác hệ thống này một cách dễ dàng.

Cuối cùng trong chính sách tiền lương của DN phải tuân thủ có các hình thức trả lương thơng dụng là: lương theo thời gian và lương theo sản phẩm. Trả lương theo sản phẩm có thể là: Lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp, lương theo sản phẩm lũy tiến,…

Tóm lại tùy vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà các cơ quan, tổ chức áp dụng hình thức trả lương phù hợp nhằm góp phần nâng cao động lực cho

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

NLĐ, làm cho họ hăng say hơn trong công việc và đóng góp nhiều hơn cho cơ quan, tổ chức của mình.

Hai là, chính sách tiền lương cho khối lao động: tiền thưởng là khoản tiền mà NLĐ xứng đáng được hưởng do đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường. Tiền thưởng gồm 2 dạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất. Thưởng định kỳ vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng đối với tất cả các NV trong công ty hoặc với một số cá nhân có thành tựu, đóng góp đáng kể. Đây cũng là một cơng cụ rất hữu hiệu góp phần tạo động lực cho NLĐ, giúp kích thích họ làm việc có hiệu quả hơn. Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa các doanh ngiệp và NV, cho họ thấy sự ưu đãi mà DN đã giành cho họ. Hơn nữa, suy nghĩ ăn sâu vào người Việt Nam là “một quan tiền công không bằng một đồng tiền thưởng” thì tiền thưởng đánh vào tâm lý muốn được suy tôn, được công nhận của NLĐ.

Để tạo động lực thơng qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân. Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó NLĐ sẽ thấy được kết quả của mình đạt được thật xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho NLĐ phấn khởi, thỏa mãn trong công việc.

- Tiền thưởng phải tạo nên cảm giác ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được NLĐ có thể thực hiện được một việc gì đó ý nghĩa.

- Tiền thưởng phải dựa trên căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định.

- Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên q dài.

- Ngồi ra có các biện pháp khuyến khích đến cổ phiếu, hoa hồng… b. Chính sách phụ cấp

Ngồi chính sách tiền lương, thưởng thì chính sách phụ cấp có một vai trị quan trọng trong cơng tác tạo động lực làm việc cho NLĐ. Chế độ phụ cấp như là

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

một phần phụ thêm vào lương nhằm hỗ trợ cho NLĐ trong quá trình làm việc. Một số loại phụ cấp thường gặp như:

- Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với người làm việc ở vùng xa xơi, hẻo lánh và khí hậu xấu. Phụ cấp gồm 7 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,6; 0,7 và 1,0 so với mức lương tối thiểu chung.

- Phụ cấp trách nhiệm công việc: Áp dụng đối với thành viên không chuyên trách hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm sốt (khơng kể trưởng ban kiểm soát) và những người làm một số công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải đảm nhiệm công tác quản lí khơng thuộc chức danh lãnh đạo. Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3 và 0,5 so với mức lương tối thiểu chung.

- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: Áp dụng đối với người làm nghề hoặc cơng việc có điều kiện độc hại, nguy hiểm, đặc biệt độc hại, nguy hiểm mà chưa xác định trong mức lương. Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3 và 0,4 so với mức lương tối thiểu chung.

- Phụ cấp lưu động: Áp dụng đối với người làm nghề hoặc công việc thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở. Phụ cấp gồm 3 mức 0,2; 0,4 và 0,6 so với mức mức lương tối thiểu chung.

- Phụ cấp thu hút: Áp dụng đối với người đến làm việc ở vùng kinh tế mới, cơ sở kinh tế và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn. Phụ cấp gồm 4 mức: 20%; 30%; 50% và 70% mức lương cấp bậc, chức vụ hoặc lương chuyên môn nghiệp vụ. Thời gian hưởng từ 3 đến 5 năm.

Như vậy tùy thuộc vào mỗi DN, tổ chức mà có những chế độ phụ cấp khác nhau làm sao để tạo động lực tốt nhất cho NLĐ.

c. Chính sách phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho NLĐ dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ.

Hoạt động phúc lợi của một DN có ý nghĩa quan trọng như:

- Phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho NLĐ trong quá trình họ lao động và cống hiến cho DN.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

- Phúc lợi làm tăng uy tín của DN trên thị trường, làm NLĐ thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một LLLĐ có trình độ cao.

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.

- Giúp giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc chăm lo cho NLĐ. Hiện nay, có hai hình thức phúc lợi tại các tổ chức và DN, cụ thể:

- Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định. Nó khơng giúp nâng cao động lực cho NLĐ nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu DN nào khơng chấp hành đầy đủ chỉ có thể là nguyên nhân khiến NLĐ rời bỏ.

- Phúc lợi bắt buộc gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho các trường hợp ốm đau, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí, tử tuất.

Với những DN tư nhân, nhiều NV do dự khi rời cơng ty vì họ đã đóng được nhiều năm bảo hiểm xã hội, đây là số tiền đảm bảo cuộc sống của họ khi đã về hưu.

- Phúc lợi tự nguyện có hình thức vơ cùng phong phú, nó tùy thuộc vào trình độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của cơng ty.

Những hình thức thường thấy của hoạt động phúc lợi như:

- Các chương trình sức khỏe: trợ cấp độc hại, đầu tư bảo hộ lao động.

- Phúc lợi đảm bảo thu nhập: các dịch vụ giúp NLĐ về tài chính: cho vay trả góp để mua nhà, xe,..xây dựng nhà ăn, cơng tác phí,…

Đồng thời khi thực hiện các hoạt động phúc lợi cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

- Các hoạt động phúc lợi phải đảm bảo ngun tắc đơi bên cùng có lợi. Với NLĐ nó làm phục hồi tinh thần và sức khỏe, giảm bớt khó khăn về kinh tế. Đối với DN nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn bó được NV với tổ chức nhất là trong tầm chi trả của NLĐ.

- Phải đảm bảo tính khách quan, cơng bằng.

- Các hoạt động phải nhận được sự hưởng ứng của NV. Nếu khơng nó sẽ khơng thể nâng cao động lực cho NLĐ và gây ra tình trạng “tiền mất tật mang

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

của DN” do tính chất gián tiếp của nó. Ví dụ với một NLĐ có hồn cảnh khó khăn thì đơi khi DN trả trực tiếp bằng tiền lại khích lệ họ hơn.

d. Chính sách đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho NV những thông tin, kĩ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ NV tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.

Đào tạo: giúp đỡ cho NV hồn thành cơng việc thực tại tốt hơn.

Phát triển: chuẩn bị NV cho tương lai. Nó chú trọng vào việc học tập và phát triển cá nhân.

Vai trị của chính sách đào tạo và phát triển đối với một DN hiện nay là hết sức quan trọng và cần thiết. Những công ty nổi tiếng thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phong phú bởi khơng có sinh viên xuất sắc mới tốt nghiệp có thể làm được ngay và thích nghi với môi trường làm việc của công ty. Điều này càng đúng với Việt Nam khi mà chương trình đào tạo của các trường đại học cịn mang tính hàn lâm, lý thuyết. Cả những NV đã đi làm việc lâu năm trong cơng ty thì trong bối cảnh toàn cầu hóa, các cơng nghệ kĩ thuật thay đổi chóng mặt nếu khơng đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu.

Với những NV được đào tạo họ sẽ trở nên chun nghiệp hơn, có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Từ sự gắn bó trong cơng việc sẽ làm họ gắn bó hơn với cơng ty. Đó là nhu cầu tự hoàn thiện của NLĐ.

Với DN: kết quả mà NLĐ đạt được cũng là thành quả của DN. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN. Chính sách đào tạo và phát triển còn thể hiện nét đẹp văn hóa của DN.

Việc áp dụng thành cơng loại hình đào tạo nào còn tùy thuộc vào từng điều kiện cụ thể của DN. Có nhiều hình thức như: tự đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, học nghề, kèm kẹp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm nhiệm mà DN đứng ra tổ chức chi trả.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Khi thực hiện chính sách đào tạo và phát triển có hiệu quả cần chú ý các nguyên tắc sau:

Một là, trong việc đào tạo con người thì đào tạo con người thực tiễn là quan trọng nhất. Bởi theo như Matsushia Konosuke, một tác giả người Nhật thì: “Ai cũng biết vị mặn của muối, vị ngọt của đường vì đã từng nếm nó. Nếu chưa từng thì lý giải bằng mấy cũng khó hiểu. Đối với công việc kinh doanh cũng tương tự”.

Hai là phải nghiên cứu những phương thức đào tạo phù hợp với trình độ NV cũng như tài chính DN mình, khơng nên làm một cách tràn lan gây lãng phí.

Ba là phải đào tạo kịp thời đại.. e. Chính sách khen thưởng và kỷ luật

Tùy thuộc vào mỗi DN, tổ chức sẽ có các chính sách khen thưởng và kỷ luật khác nhau. Chính sách khen thưởng và kỷ luật sẽ tạo động lực cho NV rất lớn trong công việc nếu họ hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc nhưng nếu ngược lại họ sẽ phải nhận hình phạt mà DN, tổ chức quy định tùy theo mức độ. Điều này tạo tính kỉ cương trong q trình hoạt động của DN và tổ chức.

- Chính sách thưởng có thể áp dụng theo:

+Thưởng đo tiết kiệm: NV sử dụng loại nguyên kiệu, phụ liệu,…dư thừa của DN dùng để sản xuất những cơng việc hồn thành tốt, sản phẩm vẫn đảm bảo chất lượng thì được khen thưởng.

+Thưởng khi có sáng kiến: áp dụng khi NV có sáng kiến cải tiến, tìm ra các phương pháp làm việc mới có hiệu quả. Giúp cho nhà quản trị ra các quyết định tốt, động viên NV làm việc tốt hơn. Giúp DN đạt mục tiêu, nâng cao chất lượng sản phẩm…tùy theo mức độ đóng góp của các sáng kiến mà DN đã áp dụng các mức thưởng khác nhau để động viên NV phát huy sáng kiến.

+ Thưởng do đảm bảo giờ thủ công: áp dụng khi NLĐ làm việc với số ngày công vượt mức quy định của công ty, NLĐ luôn đảm bảo thời gian, làm thêm giờ, làm việc trong các ngày nghỉ,…

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

+ Thưởng do lòng trung thành, tận tụy đối với DN: áp dụng đối với các cá nhân có thời gian phục vụ ở DN, tổ chức với số năm nhất định. Để động viên họ cống hiến vì sự phát triển chung của DN, tổ chức.

+ Thưởng do hoàn thành trước kế hoạch: áp dụng khi NV hoàn thành kế hoạch trước thời gian quy định.

+ Thưởng do kết quả kinh doanh chung của DN: Vào cuối năm tổng kết hoạt động kinh doanh mà DN, tổ chức hoạt động tốt.

- Chính sách kỉ luật: DN, tổ chức đề ra các nội quy, quy chế, luật lệ và thông báo rộng rãi cho NV biết. Làm cho mọi người hiểu rõ cái gì họ cần phải làm, cái gì họ phải tránh. Từ đó họ có thể tính tốn và làm việc có hiệu quả trên tinh thần tự giác. Việc thi hành đúng kỉ luật nó sẽ giúp cho mọi NV làm việc tốt hơn, năng suất lao động cao hơn và nâng cao ý thức tự giác của mình. Tùy theo mức độ vi phạm nội quy, quy chế và luật lệ của NV nên có hình thức kỉ luật phù hợp.

+ Hình thức ngăn ngừa: Áp dụng đối với NV lần đầu vi phạm, vi phạm với mức độ nhẹ, có tính chất vi phạm khơng gây hậu quả nghiêm trọng. Đối với hình thức này thì nhà quản trị nhắc nhở nhẹ nhàng, phê bình nhẹ nhàng để họ điều chỉnh hành vi và giúp cho mọi người bị khuyết điểm cần khắc phục các hành vi bất lợi và tự chủ trong cơng việc của mình.

+ Hình thức kỉ luật tích cực: Áp dụng đối với các NV tái vi phạm, vi phạm đối với mức độ nặng hơn. Tính chất vi phạm gây ra hậu quả ảnh hưởng lớn đến hoạt động SXKD của DN. Hình thức này cần phải cao hơn, tích cực và nghiêm túc hơn như cảnh báo truyền miệng, cảnh báo bằng văn bản…

+ Hình thức kỷ luật trừng phạt: Áp dụng đối với các NV vi phạm nhiều lần hay vi phạm với mức độ nặng. Tính chất vi phạm gây ra hậu quả lớn đến hoạt động SXKD của DN, hoạt động của tổ chức. Nên áp dụng các hình thức trừng phạt như: đình chỉ cơng việc (ngưng tạm thời), nếu quá nặng có thể đuổi việc. f. Các hoạt động kích thích tinh thần khác

Ngồi biện pháp tạo động lực nêu trên thì cịn có các biện pháp kích thích tinh thần khác như phát huy hoạt động cơng đồn, tạo cho NV có lịch làm việc

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

linh hoạt, dự các cuộc chiêu đãi, các chuyến đi xa, tham quan văn hóa, văn nghệ, thể thao,được tham gia tổ chức chính trị, xã hội, nghề nghiệp…

<b>1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của NLĐ </b>

<i>1.1.3.1. Yếu tố thuộc về DN </i>

Mục tiêu, chiến lược của DN: Nếu NV cảm thấy mục tiêu, chiến lược của DN có thể thực hiện được, mục tiêu, chiến lược rõ ràng, chính sách thiết thực,

<i>cơng bằng (luôn lấy NLĐ làm trung tâm của sự quan tâm), tạo ra môi trường </i>

thuận lợi nhất cho NLĐ làm việc và cống hiến hết mình trong cơng việc thì họ sẽ có động lực cùng đóng góp cho việc thực hiện chiến lược hay mục tiêu đó. Qua đó, NLĐ sẽ thực sự thấy mình là thành viên của đại gia đình, khi được đồng nghiệp yêu mến và cấp trên tin tưởng.

Văn hóa của DN: Cơng ty có văn hóa DN đề cao kỷ luật, thành tích cá nhân và hiệu quả công việc sẽ tạo được tác phong và tinh thần làm việc nghiêm túc, tạo động lực cho NLĐ làm việc hiệu quả.

Lãnh đạo: Yếu tố nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của NLĐ. Nếu NLĐ tin tưởng vào tài năng, quan điểm và phong cách của người lãnh đạo, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn, họ thích làm việc hơn vì họ nghĩ rằng, dưới sự lãnh đạo của người này thì sự cống hiến của họ được ghi nhận và doanh nghiệp ngày cành phát triển. Ngược lại nếu NLĐ cảm thấy bất mãn về người lãnh đạo của mình do lãnh đạo không tôn trọng và không quan tâm đến đời sống của NLĐ. Vì vậy có thể giữ chân nhân tài, công ty cần tạo ra mối quan hệ tốt đẹp trong lao động, tạo cho NLĐ tâm lý thoải mái, giúp đỡ nhau hồn thành cơng việc.

Chính sách quản lý DN: Chính sách quản lý DN phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách của DN tác động đến nhiều con người, do vậy nó có nhiều tác động đến thái độ, hành vi của NLĐ. Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn các biện pháp, công cụ quản lý.

<i>1.1.3.2. yếu tố thuộc về NLĐ </i>

Thái độ, quan điểm của NLĐ trong công việc và đối với DN: Nếu NLĐ có thái độ tích cực với cơng việc và có thái độ nhìn nhận tốt về DN mình đang làm

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

thì họ sẽ làm việc hăng say hơn. Ngược lại mà NLĐ khơng có thái độ làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực về DN như cho rằng DN mình khơng có triển vọng phát triển, không phải là công ty tốt nhất để mình cống hiến…thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ

Nhận thức về NLĐ về giá trị và nhu cầu cá nhân: Ở những không gian, thời gian và hoàn cảnh khác nhau con người phát sinh những nhu cầu khác nhau. Trong những nhu cầu đó, nhu cầu nào cấp bách, cần thiết nhất sẽ là động cơ thúc đẩy, quyết định hành vi của họ. Khi nhu cầu được đáp ứng nó khơng cịn là động lực của họ nữa mà thay vào đó sẽ xuất hiện những nhu cầu khác thay thế, q trình sẽ tiếp diễn và khơng bao giờ chấm dứt. Do vậy, nhà quản trị phải nắm bắt được những nhu cầu chính yếu của NLĐ và cố gắng đáp ứng để tạo cho họ động lực làm việc. NLĐ càng ý thức cao về giá trị và nhu cầu bản thân thì càng có động lực lớn để làm việc.

Khả năng, năng lực của mỗi người: Năng lực là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể tiếp thu một cơng việc hay kĩ năng nào đó một cách dễ dàng. Năng lực là kết quả của sự rèn luyện, mặt khác, nó cũng là yếu tố duy truyền. Nhận thức được năng lực của bản thân sẽ giúp chúng ta dám nhận việc và dám thử thách. Nếu NV thực sự cảm thấy có năng lực họ sẽ cố gắng làm việc để được bổ nhiệm vào những vị trí mà họ cho là bản thân họ sẽ đảm nhận được. Vì vậy, để đánh giá đúng khả năng, năng lực của NV là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt NV của mình.

Đặc điểm tính cách của NLĐ: Tính cách được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp… Sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và cơ bản của con người tạo nên tính cách con người. Tính cách con người là sự rèn luyện bản thân, sự giáo dục của nhà trường gắn với sự kết hợp gián tiếp của môi trường sống, làm việc của người đó. Nắm bắt được tính cách của NLĐ nhà quản lý sẽ tìm ra cách đối xử và sử dụng họ tốt hơn. Tính cách gồm hai đặc điểm đó là ý chí và đạo đức.

- Ý chí: Là tính chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính cương quyết hay nhu nhược, có tính độc lập hay phụ thuộc,…

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

- Đạo đức: Đó là tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, lịng vị tha hay ích kỉ…

Người có tính cách tự tin thường thích mạo hiểm và nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say hơn người nhút nhát. Người nóng nảy sẽ nhận những cơng việc có cường độ lớn, họ ít chịu được áp lực, người có tính linh hoạt lại là người phù hợp với vị trí lãnh đạo, cơng việc khó và chịu được áp lực.

<i>1.1.3.3. Yếu tố thuộc về công việc </i>

Nội dung công việc: NLĐ sẽ cảm thấy thoải mái khi nhận được công việc như mong muốn, phù hợp với khả năng, sở trường của mình. Khi đó sẽ có những dấu hiệu tốt đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của NLĐ, đồng thời sẽ tạo được sự hài lòng cho NLĐ.

Khả năng thăng tiến: NLĐ được đề bạt và bổ nhiệm ở một vị trí cao hơn sẽ kích thích tinh thần làm việc của họ. Thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng uy tín, địa vị cũng như quyền lực của NLĐ.

<i>1.1.3.4. Yếu tố thuộc về môi trường </i>

Môi trường làm việc tác động lớn đến kết quả làm việc của NLĐ theo nhiều khía cạnh khác nhau nhau:

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng thú của NLĐ.

- Điều kiện thẫm mĩ: Việc bố trí và trang trí khơng gian làm việc làm ảnh hưởng đến tâm lý thoải mái hay không thoải mái của NLĐ.

- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu khơng khí làm việc của nhóm hay của cả DN, khơng những thế nó cịn tác động đến việc phát huy sáng kiến và các phong trào thi đua của tồn DN.

<b>1.1.4. Sự cần thiết của chính sách tạo động lực </b>

Trong thị trường lao động cạnh tranh như hiện nay thì tại các DN việc xây dựng và thực hiện chính sách cho LLLĐ là hết sức cần thiết. Chính sách tạo động lực cho NLĐ là kim chỉ nam giúp nhà quản trị hoạch định những kế hoạch khả

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

thi để tạo động lực cho NV của họ, từ đó thỏa mãn được mục đích và nhu cầu của nhiều bên tham gia. Cụ thể:

Đối với xã hội:

+ Chính sách tạo động lực cho lao động không những giúp giải quyết các vấn đề qaun trọng để DN cũng như NLĐ đạt được mục đích của mình mà nó cịn là cơ sở để DN có những hoạt động xã hội thiết thực và tránh được các tệ nạn xã hội. Và khi có nhiều DN thực hiện tốt chính sách tạo động lực thì sẽ góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn.

<b>1.1.5. Một số học thuyết về các yếu tố tạo động lực </b>

Từ xưa đến nay đã có rất nhiều người nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động, có nhiều học thuyết tạo động lực đã được đưa ra. Mỗi học thuyết đều có những quan niệm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này. Điều đó cho thấy vấn đề tạo động lực trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối tác động của nhiều mặt yếu tố. Chính vì vậy, tơi xin trình bày một cách khái quát về các học thuyết tạo động lực để chúng ta có một cái nhìn tồn diện về tạo động lực trong lao động, từ đó làm cơ sở cho những giải pháp sẽ đưa ra ở phần sau.

<i>1.1.5.1. Học thuyết X.Y của Douglos McGregor </i>

Douglos McGregor đưa ra hai quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhua: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản gọi là thuyết X, một quan điểm cơ bản mang tính tiêu cực gọi là thuyết Y.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

- Đối với người có bản chất X có những đặc điểm sau:

+ Khơng thích làm việc và họ lẫn tránh cơng việc bất khi nào có thể.

+ Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lý phải kiểm sốt hay đe dọa bằng hình phạt để họ đạt được mục tiêu mong muốn.

+ Không muốn chịu trách nhiệm và chỉ làm việc khi người khác bắt buộc nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ khi nịa và ở đâu.

+ Hầu hết NV đặt vấn đề bảo đảm lên trên tấc cả các yếu tố khác liên quan công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.

- Đối với người có bản chất Y có những đặc điểm sau:

+ Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận cơng việc là tự nhiên như sự nghĩ ngơi hay trị chơi.

+ Biết tự kiểm sốt để hoàn thiện.

+ Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm hay thậm chí cịn tìm kiếm trách nhiệm. + Sáng tạo trong cơng việc hay là đưa ra chính các quyết định tốt là phẩm chất của mọi người và những phẩm chất này khơng chỉ có ở những người làm trách nhiệm quản lý.

Douglas McGregor khuyên rằng, những người làm quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của người lao động để có chính sách tạo động lực hợp lý.

<i>1.1.5.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzbeng </i>

Theo Herzbeng, các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn công việc là riêng lẻ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn trong cơng việc. Ơng chia các yếu tố này thành hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực lao động và sự thỏa mãn trong cơng việc.

- Nhóm 2 bao gồm: Chính sách và các chế độ quản trị của cơng ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Đây là các yếu tố thuộc môi trường tổ chức, có tác dụng duy trì, ngăn chặn sự không thỏa mãn trong công việc. Mặc dù vậy, nếu chỉ có riêng các yếu tố đó thì không đủ tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong cơng việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Từ đó, Herzberg cho rằng nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong cơng việc thì hãy nhấn mạnh đến thành tích, sự cơng bằng, sự cơng nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến. Đây là đặc điểm mà người lao

<i>động cảm thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong. </i>

<i>1.1.5.3. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom </i>

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích NV ngày nay được coi là toàn diện nhất là thuyết kì vọng của Victor Vroom. Thuyết kì vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kì vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân này. Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích là khả năng của một nhân viện nhận thức rằng việc bỏ ra mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến mức độ thành tích nhất định.

- Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: Là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện cơng việc ở mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: mà mức độ quan trọng mà NV đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong cơng việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lơi cuốn ở cả mục tiêu lẫn nhu cầu của NV.

Học thuyết này được các nhà quản trị hiện đại áp dụng rộng rãi đặc biệt là trong quản trị mục tiêu. Nhà quản trị giao mục tiêu, giới hạn về thời gian buộc người lao động phải hoàn thành. Cường độ của nỗ lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mình cố gắng.

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là phần thưởng và sự thõa mãn mục tiêu cá nhân, thuyết kì vọng chỉ ra rằng khơng có một ngun tắc chung nào để giải thích điều gì tạo động lực cho mỗi cá nhân và do đó nhà quản trị phải hiểu tại sao NV xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hay

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

không hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho NV những thứ họ đánh giá là tích cực. Thuyết kì vọng nhấn mạnh đến hành vi được kì vọng. Các NV có biết họ mong đợi được những gì và sẽ được như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến nhận thức. Nhận thức của mọi cá nhân về vấn đề thành tích, phàn thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu chứ khơng phải chỉ có mỗi mục tiêu sữ quyết định mức độ nỗ lực của người lao động.

Thực tế ở nước ta trong những năm gần đây, chính sách tạo động lực là một vấn đề được quan tâm rất nhiều và có nhiều những nghiên cứu khoa học về vấn đề tạo động lực cho NLĐ trong một DN, cụ thể:

<i>Lê Quang Bình – Viện trưởng Viện Nghiên cứu ISEE, “Tạo động lực từ </i>

nền tảng văn hóa”. Theo ơng Bình, tùy theo văn hóa của mỗi quốc gia, khu vực mà vấn đề tạo động lực. Ơng đưa ra ví dụ về sự quan tâm của người châu Âu và người Châu Á với nhau để chứng tỏ rằng tạo động lực cũng cần thiết quan tâm đến vấn đề văn hóa đặc biệt là các tổ chức, DN nước ngoài tại Việt Nam. Việt Nam là một đất nước mang đậm văn hóa Á Đơng vì thế sự quan tâm, chia sẻ, giúp đỡ nhau là hết sức cần thiết. Nếu bạn tạo động lực bằng cách trả cho họ rất nhiều tiền – điều đó chưa đủ để kích thích họ làm việc với năng suất cao nhất. Ông cũng chia sẻ rằng NV sẽ rất vui nếu lãnh đạo tạo động lực cho họ bằng những nét văn hóa của quê hương, đất nước họ. Ông đưa ra ví dụ một cơng ty nước ngoài tại Việt Nam, muốn cho NV người Việt làm việc hiệu quả thì lãnh đạo cơng ty có thể tặng q, thiệp chúc mừng, bao lì xì NV vào dịp tết Nguyên Đán,…

TS. Phan Quốc Việt và Th.S Vũ Huy Hoàng – Trung tâm Tân Việt,“Tạo động lực làm việc”. Trong bài viết, tác giả cũng khẳng định vai trò của tạo động lực làm việc đối với các tổ chức, DN hiện nay. Theo họ thì tạo động lực phải xuất phát từ động cơ của bản thân mỗi cá nhân. Lãnh đạo phải biết họ cần gì và muốn gì để đáp ứng nhu cầu đó. Lãnh đạo phải có “lửa” trong quá trình tạo động lực cho cấp dưới quyền bởi một người sếp làm việc kiểu “sao cũng được” sẽ khó làm cho NV làm việc hăng hái. Người lãnh đạo phải tôn trọng để công tác tạo động

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

lực hiệu quả. Người lãnh đạo phải biết làm sao cho NV được thoải mái, hịa đồng, làm việc nhóm hiệu quả, biết chia sẻ công việc và giúp đỡ nhau thì cần có những hoạt động gắn kết họ với nhau như: buổi party, chuyến du lịch, dã ngoại,.. Đồng thời bên cạnh đó lãnh đạo phải tạo cho họ một điều kiện làm việc tốt, an tồn, văn hóa cơng ty tốt và hơn hết là phải có cơ hội để thăng tiến, có cơ hội được học tập và khẳng định trình độ bản thân. Nói tóm lại, để tạo động lực làm việc có hiệu quả khơng phải là một vấn đề đơn giản và làm trong một vài ngày mà cần có thời gian và bám sát mục tiêu, chiến lược phát triển của DN. Một bài học quý giá được rút ra cho các nhà lãnh đạo DN rằng tạo động lực không phải là một công việc dễ dàng và kết hợp nhiều yếu tố như tác gỉa đã nêu trên.

Tác giả Bùi Việt Anh, “Động lực và các yếu tố tạo động lực trong DN hiện nay”. Trong bài viết này, tác giả đã trình bày những vấn đề cơ bản về động lực, bản chất của nó cũng như các yếu tố tạo động lực như: Các yếu tố thuộc về vật chất (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi…). các yếu tố thuộc về công việc (sự phù hợp với chuyên môn, môi trường, điều kiện làm việc, sự thăng tiến trong công việc,…), tác giả nêu thực trạng lao động tại các DN Việt Nam hiện nay tuy đã được rất nhiều nhà quản trị quan tâm nhưng mang lại hiệu quả chưa cao. Minh chứng là vẫn có nhiều lao động “nhảy việc” vì khơng được thỏa mãn nhu cầu bản thân khi làm việc. Tuy nhiên, bài viết chưa nêu ra được các giải pháp giúp tổ chức, DN khắc phục được những nhược điểm trên.

Bên cạnh đó cịn rất nhiều bài luận văn, khóa luận, báo cáo chuyên đề thực tập,…về tạo động lực lao động tại các DN sản xuất cũng như dịch vụ được nhiều người quan tâm nghiên cứu, cụ thể:

Nguyễn Hồ Vân Diễm (2012), “Một số giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại

<i>công ty Cổ phần Xây dựng Thành Công”, chuyên đề tốt nghiệp. Đề tài đã đề xuất </i>

một số giải pháp cho cơng ty có tính khả thi cao như: Đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ lao động; hoàn thiện chế độ, chính sách về tiền lương, thưởng, phúc lợi cho NLĐ…Những giải pháp trên sẽ giúp cho cơng ty hồn thiện hơn chính sách tạo động lực cho NLĐ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Nguyễn Thị Ngọc Phượng (2013), “Hồn thiện chính sách tạo động lực cho

<i>lao động tại Cơng ty Cổ phần May Trường Giang”, khóa luận tốt nghiệp. Đề tài </i>

đã nêu ra được những ưu và nhược điểm trong chính sách tạo động lực thúc đẩy NLĐ làm việc hiệu quả trong Công ty May Trường Giang. Từ đó phát huy điểm mạnh về chính sách tạo động lực cho NLĐ mà công ty đang áp dụng hiệu quả, đồng thời đưa ra những giải pháp để khắc phục những nhược điểm còn tồn tại.

<i>Chu Thị Cẩm Hằng, “Tạo động lực cho NLĐ thơng qua khuyến khích các </i>

hoạt động vật chất và tinh thần” tác giả chia quá trình tạo động lực thành hai vấn đề chủ yếu là: tạo động lực thông qua vật chất và tạo động lực bằng tinh thần. Đối với tạo vật chất bằng vật chất như: tiền lương, thưởng, chế độ phụ cấp, chính sách phúc lơi, dịch vụ… Đối với tạo động lực bằng tinh thần như: Mối quan hệ giữa những người trong cơng ty, chính sách đào tạo, thăng tiến, các hoạt động thi đua,…Để cơng tác tạo động lực có hiệu quả thì mỗi tổ chức, DN phải kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố trên.

Nguyễn Thị Thảo Xinh (2007), “Tạo động lực cho người lao động trong

<i>công ty Cổ phần Công nghệ Bách khoa Hà Nội,” Chuyên đề tốt nghiệp. Trong </i>

nghiên cứu của mình tác giả đã trình bày những vấn đề cơ bản về động lực, bản chất của nó cũng như các yếu tố tạo động lực như: các yếu tố thuộc về vật chất (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi,…), các yếu tố về tinh thần (hoạt động vui chơi giải trí, thể dục, thể thao,…). Bên cạnh đó tác giả đã nêu được thực trạng cơng ty cổ phần Công nghệ Bách khoa Hà Nội về chính sách tạo động lực cho NLĐ. Đồng thời đề xuất một số biện pháp cơng ty có thể tham khảo và áp dụng.

Thạc sĩ Nguyễn Phi Long , “Giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại khu nghĩ dưỡng cao cấp ASEAN RESORT”, luận văn đã trình bày cơ sở lý luận, sự cần thiết và thực trạng tạo đông lực cho NLĐ tại khu nghĩ dưỡng cao cấp ASEAN. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra những giải pháp để tạo động lực cho NLĐ tại nghĩ dưỡng cao cấp ASEAN. Đó là những giải pháp trước mắt là thiết lập các mục tiêu cho tổ chức và từng cá nhân, hoàn thiện công tác lương, thưởng, xây dựng và cải thiện môi trường làm việc thân thiện. Với giải pháp lâu dài nên quan tâm đến quá trình tuyển dụng, xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp, chính sách luân

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

chuyển công việc, đa dạng hóa hệ thống phúc lợi. Đây là những nhóm giải pháp hữu ích mà các khu nghĩ dưỡng ASEAN có thể tham khảo và áp dụng trong cơng tác tạo động lực.

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

<b>Chương 2 </b>

<b>THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO LLLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NÚI THÀNH </b>

<b>2.1. Tổng quan về công ty cổ phần may Núi Thành </b>

<i><b>2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần may Núi Thành </b></i>

Tên công ty: Công ty Cổ phần may Núi Thành

Tên giao dịch: Nui Thanh Garment Joint Stock Company

Địa chỉ: Đường Quang Trung, khối 2, thị trấn Núi Thành, huyện Núi Thành, Tỉnh Quảng Nam

Điện thoại: 0510 3871203 FAX: 05103871905

Mã số thuế: 400293113

Số tài khoản: 4208201000013, tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nơng thơn huyện Núi Thành

<i><b>2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển của cơng ty </b></i>

Phía Nam tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) là một nơi rất nghèo về tài nguyên thiên nhiên, khí hậu khắc nghiệt. Tại đây, mật độ dân cư đơng, thu nhập bình qn đầu người rất thấp, nguồn thu nhập chủ yếu ở đây là nông nghiệp mà diện tích đất canh tác theo đầu người giảm, vì thế người dân làm sản xuất nơng nghiệp có thời gian dư thừa rất lớn, bên cạnh đó họ chưa có nghề nghiệp phụ để làm, lượng thất nghiệp lớn.

Với mục đích giải quyết công ăn việc làm cho NLĐ, tăng thêm thu nhập, từng bước nâng cao chất lượng cuộc sống người dân, mặt khác cũng nâng cao kim ngạch sản xuất và phát triển ngành công nghiệp cho địa phương nói riêng và cho tồn xã hội nói chung, Xí nghiệp may Núi Thành đã được thành lập theo quyết định số 3187/QĐ-UB ngày 31/12/1987 của UBND tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng (cũ) nay là UBND tỉnh Quảng Nam và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 9 năm 1988. Sự ra đời của xí nghiệp may Núi Thành trong điều kiện thực tế lúc đó có ý nghĩa kinh tế – chính trị sâu sắc, giải quyết cấp bách một phần nhu

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

cầu lao động, từng bước chuyển đổi một phần lao động canh tác nông nghiệp dần dần sang sản xuất nông nghiệp hiện đại hơn góp phần làm giàu cho địa phương DN.

Trong thời gian đầu, với điều kiện cơ sở vật chất còn nghèo nàn, vốn đầu tư thấp, lao động tay nghề chưa cao, hơn nữa sự hình thành của xí nghiệp trong lúc đất nước vừa chuyển từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý, điều tiết của nhà nước theo định hướng XHCN, thị trường còn rất mới, cạnh tranh vô cùng khốc liệt, để tồn tại được là khó khăn rất lớn của xí nghiệp.

<i>* Giai đoạn mới thành lập </i>

Mặc dù cịn nhiều khó khăn, điểm xuất phát thấp nhưng với sự nổ lực chỉ đạo và lãnh đạo tập trung của Ban Giám đốc, đặc biệt là sự quan tâm giúp đỡ của cấp ủy, chính quyền địa phương, các doanh nghiệp cùng ngành thuộc Tổng cơng ty may mặc Việt Nam, sự nhiệt tình nhất trí của cán bộ cơng NV, xí nghiệp dần đi vào ổn định và hoạt động có hiệu quả.

- Xí nghiệp hoạt động với số vốn ban đầu Nhà nước cấp là 379.981.000 đồng.

- Diện tích đất quản lý: 5.700 m².

- Diện tích nhà xưởng, vật kiến trúc: 1.673 m². - Gồm một phân xưởng may và một phân xưởng cắt. - Tổng số công NV chức: 220 người.

- Tên hoạt động: Xí nghiệp may Núi Thành

- Hoạt động chủ yếu là nhận gia công hàng may mặc cho các đơn vị trong nước.

Đây là những năm hoạt động đầu tiên của xí nghiệp, là giai đoạn cơ bản đào tạo nhân công và tổ chức sản xuất. Trong những năm đầu này, quy mơ của xí nghiệp vẫn như lúc đầu thành lập nhưng trình độ quản lý, trình độ tay nghề của công nhân dần được nâng lên nhờ đúc kết kinh nghiệm trong quá trình sản xuất. Đặc biệt là qua các năm 1993, 1994, xí nghiệp hoạt động có hiệu quả nhờ tận

</div>