vai trò của lãnh đạo toàn diện an toàn tâm lý và gắn kết của nhân viên đối với hành vi đổi mới trong công việc

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (12.4 MB, 79 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------ </b>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO </b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------ </b>

<b> </b>

<b>BÙI HUY TIẾN </b>

<b>Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số chuyên ngành : 8340101 </b>

<b>MSHV : 2083401012032 LỚP :MBA 020B</b>

<b> LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

Giảng viên hướng dẫn khoa học:

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LỜI CAM ĐOAN </b>

Kính thưa q Thầy Cơ Hội đồng khoa Đào tạo sau đại học.

Là học viên cao học khóa 20 - Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh.

Tơi xin cam đoan đề tài luận văn: “VAI TRỊ CỦA LÃNH ĐẠO TỒN DIỆN, SỰ AN TOÀN TÂM LÝ VÀ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI HÀNH VI ĐỔI MỚI TRONG CÔNG VIỆC: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ” là nghiên cứu do tôi thực hiện. Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, nội dung trình bày trong luận văn này là trung thực.

Rất mong Hội đồng xét duyệt và thông qua để tơi có thể chính thức thực hiện đề tài nghiên cứu này.

Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm với cam kết trên. Xin chân thành cảm ơn và trân trọng!

<i>TP. Hồ Chí Minh, ngày 5 tháng 11 năm 2022 </i>

<b>Người thực hiện </b>

<small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu792413069:05:49 PM9:05:49 PM792413069:05:49 PM9:05:49 PM792413069:05:49 PM9:05:49 PM</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

Tơi hồn thành được luận văn “Vai Trị Của Lãnh Đạo Tồn Diện, Sự An Tồn Tâm Lý Và Gắn Kết Của Nhân Viên Đối Với Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc: Trường Hợp Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị” ngoài sự nỗ lực từ cá nhân, tơi cịn nhận được nhiều sự giúp đỡ, hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn, từ các đồng nghiệp đã tham gia trả lời khảo sát và sự trợ giúp của tổ chức trong suốt quá trình nghiên cứu.

Trước tiên, tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Đỗ Khắc Xuân Diễm, giảng viên đã hướng dẫn trực tiếp của tôi, người cơ đã tận tình chỉ dạy, chỉnh sửa và hỗ trợ tơi rất nhiều trong q trình thực hiện luận văn này.

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến thầy cô của trường Đại học Mở đã dành nhiều tâm huyết và công sức để truyền đạt cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng quý báu để tơi có thể đủ kiến thức và sự tự tin trong việc thực hiện luận văn; đồng thời tôi cũng xin cám ơn các anh/chị quản lý khoa đã tạo điều kiện tốt nhất cho tơi, để tơi có thể hồn thành khóa học MBA này.

Tơi xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ của quý Anh/Chị đồng nghiệp đã nhiệt tình hồn thành bảng khảo sát.

Trong suốt quá trình thực hiện luận văn này, mặc dù đã cố gắng một cách tốt nhất có thể, song cũng khó tránh được một vài sai sót. Vì vậy, tơi rất mong tiếp tục nhận được những

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Đề tài luận văn: “Vai Trị Của Lãnh Đạo Toàn Diện, Sự An Toàn Tâm Lý Và Gắn Kết Của Nhân Viên Đối Với Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc: Trường Hợp Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị” được thực hiện dựa trên kết quả của mơ hình nghiên cứu của Carmeli, Reiter-Palmon, và Ziv (2010).

Trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, để thành công, các tổ chức phải tập trung vào sự đổi mới vì đổi mới là một yếu tố quan trọng để thực hiện việc điều chỉnh các thay đổi cơng nghệ và quy trình kinh doanh trong môi trường đầy thách thức. Sự đổi mới xuất hiện khi người nhân viên phát triển, có động lực và thực hiện những ý tưởng mới, điều đó là thành phần chính của hành vi làm việc đổi mới của nhân viên.

Hành Vi đổi mới trong công việc của người nhân viên có thể được coi là hành vi đóng vai trị quan trọng của nhân viên trong tổ chức và được thể hiện bằng sự làm việc năng động. Do đó, nó có thể giúp một tổ chức đối mặt với những thách thức mới trong một môi trường kinh doanh phức tạp. Các nhà nghiên cứu này khẳng định rằng khả năng lãnh đạo, nhóm làm việc, môi trường làm việc, sự khác biệt của cá nhân, đặc điểm công việc và nhu cầu công việc, có liên quan đáng kể đến Hành Vi đổi mới trong công việc của người nhân viên. Trong số tất cả các yếu tố ảnh hưởng Hành Vi đổi mới trong công việc của người nhân viên này, lãnh đạo tồn diện đóng một vai trị nổi bật đối với Hành Vi đổi mới trong công việc của người nhân viên của nhân viên. vai trò của các nhà lãnh đạo như hành vi hỗ trợ quan trọng hơn nhiều so với hầu hết các yếu tố giải thích cho Hành Vi đổi mới trong công việc của người nhân viên của nhân viên. Bên Cạnh đó, khi người quản lý có những tố chất của lãnh đạo tồn diện, sẽ tạo cho nhân viên có được sự an tồn về mặt tâm lý, chính điều này cũng sẽ tạo cho người nhân viên có động lực để thực hiên các hành vi đổi mới, thay đổi những quy trình, cách làm cũ hiện tại đang thực hiện của tổ chức, sẽ làm cho công ty phát triển mạnh mẽ, cạnh tranh nhờ sự khác biệt.

Luận văn thực hiện nghiên cứu nhằm mục đích chỉ ra rằng tác động của lãnh đạo toàn diện sẽ tác động tích cực đến hành vi đổi mới trong cơng việc của người nhân viên tại công ty thực phẩm Hữu Nghị.

123docz.net - File bi loi xin lienhe: <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu792413069:05:49 PM9:05:49 PM792413069:05:49 PM9:05:49 PM792413069:05:49 PM9:05:49 PM</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>ASTRACT </b>

Dissertation topic: "The Role of Inclusive Leadership, Psychological Safety and Employee Engagement for Innovative Work Behavior in the case of Huu Nghi food joint stock company" was carried out based on the results of the research project of Carmeli, Reiter-Palmon, and Ziv (2010).

In today's competitive business environment, to be successful, organizations must focus on innovation as innovation is an important factor in making adjustments to technological changes and business processes. the default mode. New change occurs when employees develop, get motivated and implement new ideas, that is a key component of the new change work behavior of employees.

Innovative Work Behavior change in the work of employees can be considered as actions that play an important role of employees in the organization and can be accomplished by work function. In doing so, it can help an organization cope with new technologies in a complex business environment. These researchers assert that leadership ability, work group, work environment, individual differences, job characteristics, and need for success, are significantly related to Innovation Behavior in employee work. Among all the factors that influence this employee's Innovative Work Behavior, Inclusive Leadership plays a prominent role in the employee's Innovative Work Behavior. The role of leaders as supportive behavior is much more important than most of the factors that explain the new Behavior Change in the employee's job. In addition, when a manager has the quality elements of comprehensive leadership, it will give employees psychological safety, which will also motivate employees to perform. Innovating behavior, changing the old processes and ways of doing things that are currently being done by the organization, will help the company grow strongly and compete thanks to the difference.

The purpose of the thesis is to show that the Inclusive Leadership will have a positive impact on Innovative Work Behavior of employees at Huu Nghi food company.

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

1.2 Thực trạng hành vi đổi mới trong công việc tại công ty Hữu Nghị ... 1

1.3 Mục tiêu nghiên cứu ... 4

1.4 Câu hỏi nghiên cứu ... 4

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 5

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ... 5

1.7 Kết cấu luận văn ... 5

<b>CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ... </b>

2.1 Các khái niệm ... 6

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo toàn điện ... 6

2.1.2 Khái niệm hành vi làm việc đổi mới ... 6

2.1.3 Khái niệm an toàn tâm lý... 8

2.2 Các nghiên cứu liên quan trước ...

2.2.1 Mơ hình nghiên cứu của Abraham Carmeli và cộng sự (2010) ... 11

2.2.2 Mơ hình nghiên cứu của Cao Văn Tâm, Nguyễn Đông Phong (2019) ... 12

2.2.3 Mơ hình nghiên cứu của Lei Qi và cộng sự (2019) ... 13

2.2.4 Mơ Hình nghiên cứu của Yi - Xuan Wang và cộng sự (2019) ... 13

2.2.5 Mơ hình nghiên cứu của Jinqiang Zhu và cộng sự (2020) ... 13

2.2.6 Mơ hình nghiên cứu của Mahmud Shaki và cộng sự (2021) ... 14

2.3 Thảo luận vấn đề đang nghiên cứu ... 15

2.4 Các giả thuyết và Mơ hình nghiên cứu đề xuất ... 15

2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu ... 16

2.4.2 Mơ hình nghiên cứu đề xuất ... 20

<b>CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 23</b>

3.1 Quy trình nghiên cứu... 23

3.2 Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng ... 24

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ... 24

3.2.2 Thiết kế nghiên cứu định lượng ... 24<small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

3.3 Xử lý dữ liệu... 32

<b>CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 33</b>

4.1 Thống kê mô tả ... 33

4.1.1 Thống kê mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu ... 33

4.1.2 Thống Kê Mô Tả Thang Đo ... 34

4.2 Kiểm định mơ hình đo lường bằng PLS-SEM ... 36

4.2.1 Phân tích mức độ tin cậy của mơ hình đo lường ... 36

4.3 Đánh giá mơ hình cấu trúc ... 39

4.4 Tổng kết chương 4 và thảo luận kết quả nghiên cứu: ... 42

<b>CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ... 45</b>

5.1 Kết Luận: ... 45

5.2 Hàm ý quản trị: ... 45

5.2.1 Nâng cao chất lượng Lãnh Đạo Toàn Diện ... 46

5.2.2 Người Quản Lý quan tâm đến việc cải tiến quy trình làm việc ... 46

5.2.3 Người quản lý có tính cởi mở trao đổi những phương thức mới để đạt mục tiêu công việc ... 47

5.2.4 Người quản lý luôn sẵn sàng trao đổi các vấn đề nhân viên trình bày, xuất hiện thưởng xuyên trong đội nhóm để trao đổi và khuyến khích nhân viên tiếp cận mình ... 48

5.2.5 Nâng cao chất lượng về An Toàn Tâm Lý... 48

5.3 Hạn Chế và Hướng Nghiên Cứu Trong Tương Lai ... 49

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

1 FMCG <small>Fast Moving Consumer Goods Ngành hàng tiêu dùng nhanh </small>

3 IWB <small>Innovative Work Behavior Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc </small>

5 EE <small>Employee Engagement Sự Gắn Kết Của Nhân Viên </small>

6 SEM <small>Structural Equation Modeling Mơ hình cấu trúc tuyến tính </small>

7 SPSS <small>Statistical Product and Services Solutions </small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>DANH MỤC MƠ HÌNH </b>

Hình 2.1 Mơ hình nghiên cứu của Abraham Carmeli và cộng sự (2010)………..11

Hình 2.2 Mơ hình nghiên cứu của Cao Văn Tâm, Nguyễn Đơng Phong (2019) ... 12

Hình 2.3 Mơ hình nghiên cứu của Lei Qi và cộng sự (2019) ... 13

Hình 2.4 Mơ Hình nghiên cứu của Yi - Xuan Wang và cộng sự (2019) ... 13

Hình 2.5 Mơ hình nghiên cứu của Jinqiang Zhu và cộng sự (2020) ... 14

Hình 2.6 Mơ hình nghiên cứu của Mahmud Shaki và cộng sự (2021) ... 15

Hình 2.7 Mơ hình nghiên cứu đề xuất ... 20

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ... …21 <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>DANHMỤC BẢNG PHÂN TÍCH </b>

Bảng 1.1 Kết quả thống kê thang đo thực trạng ..………...34

Bảng 4.1 Kết Quả Thống Kê Mẫu Khảo Sát………...36

Bảng 4.2 Thống Kê Mô Tả Mẫu Nghiên Cứu ... 36

Bảng 4.3 Đánh giá CR và AVE ... .38

Bảng 4.4 Đánh Giá CR và AVE Sau Loại Bỏ Thang Đo ... ..39

Bảng 4.5 Đánh Giá HTMT ... ..40

Bảng 4.6 Kết Quả Bootstrap ... ..41

Bảng 4.7 Kết Quả Phân Tích Đa Cộng Tuyến ... ..42

Bảng 4.8 Kếu Quả Hệ Số R<small>2 </small>và R hiệu chỉnh... ..42

Bảng 4.9 Kết Quả f ... ..43

Bảng 4.10 Kết Quả Kiểm Định Tác Động Trực Tiếp ... ..44

Bảng 4.11 Kết Quả Kiễm Định Tác Động Gián Tiếp ... ..45

Bảng 4.12 Kết Quả Tác Động Của Các Mối Quan Hệ ... ..46 <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU </b>

Môi trường kinh doanh đầy biến động và năng động đã khiến các tổ chức gặp nhiều thách thức để tồn tại và phát triển (Lauser, 2010; Battistelli, Montani, Odoardi, Vadenbeghe, và Picci, 2014; Chowhan, Pries, và Mann, 2016). Trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh như vậy, để thành công, các tổ chức phải tập trung vào sự đổi mới. Đổi mới là một yếu tố quan trọng để thực hiện việc điều chỉnh các thay đổi cơng nghệ và quy trình kinh doanh trong mơi trường đầy thách thức (Božic và Ozretic-Dosen, 2015; Wan, Williamson, và Yin, 2015). Sự đổi mới xuất hiện khi người nhân viên phát triển, có động lực và thực hiện những ý tưởng mới, điều đó là thành phần chính của hành vi làm việc đổi mới của nhân viên (IWB) (Janssen, 2000). Nghiên cứu đã chỉ ra rằng <small>Hành Vi Đổi Mới Trong Cơng Việc</small> có tầm quan trọng đáng kể trong môi trường làm việc (De Jong, Parker, Wennekers, và Wu, 2011). <small>Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc</small> có thể được coi là hành vi đóng vai trò quan trọng của nhân viên trong tổ chức và được thể hiện bằng sự làm việc năng động. Do đó, nó có thể giúp một tổ chức đối mặt với những thách thức mới trong một môi trường kinh doanh phức tạp (Scott và Bruce, 1998).

Trong nhiều thập kỷ, các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu tiền thân của <small>Hành Vi Đổi Mới Trong Cơng Việc</small> ở cấp độ tổ chức, nhóm làm việc và cá nhân (Scott & Bruce, 1994; Anderson & West, 1998; Janssen, 2000; Baer & Frese, 2003; Anderson, Dreu, & Nijstad, 2004; Hammond, Neff, Farr, Schwall, & Zhao, 2011; ZlatanoviC & Mulej, 2015; Franco & Haase, 2016). Các nhà nghiên cứu này khẳng định rằng khả năng lãnh đạo, nhóm làm việc, mơi trường làm việc, sự khác biệt của cá nhân, đặc điểm công việc và nhu cầu cơng việc, có liên quan đáng kể đến <small>Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc</small>. Trong số tất cả các yếu tố ảnh hưởng <small>Hành Vi Đổi Mới Trong Cơng Việc</small> này, lãnh đạo đóng một vai trò nổi bật đối với <small>Hành Vi Đổi Mới Trong Cơng Việc</small> của nhân viên. Ví dụ, Gerybadze, Hommel, Reiners và Thomaschewski (2010) đã phát biểu rằng vai trò của các nhà lãnh đạo như hành vi hỗ trợ quan trọng hơn nhiều so với hầu hết các yếu tố giải thích cho Hành Vi Đổi Mới Trong Cơng Việc của nhân viên.

Do đó, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu vấn đề tại sao sự hỗ trợ của lãnh đạo lại đóng một vai trị quan trọng như vậy đối với Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc và đã xác định <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

thêm rằng sự hỗ trợ đó là quan trọng do tính chất phức tạp của Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc. Những rủi ro cao liên quan đến Hành Vi Đổi Mới Trong Cơng Việc cho thấy rằng đó là một loại hành vi khơng theo quy trình mà nhân viên tránh suy nghĩ truyền thống và có thể nói về những ý tưởng mới (Kanter, 1988; Kessel, Hannemann- Weber, & Kratzer, 2012). Điều này cho thấy rằng nhân viên thách thức hiện trạng trong việc bất đồng ý kiến với cấp trên; do đó nhân viên cần có mức độ tự chủ cao để thúc đẩy Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc (Janssen, 2005). Quyền tự chủ và tự do thể hiện ý tưởng nảy sinh khi nhân viên được lãnh đạo hỗ trợ (Foss, Woll, & Moilanen, 2013). Nhiều nghiên cứu ủng hộ rằng lãnh đạo đóng một vai trò đáng chú ý để nâng cao Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc của nhân viên (Raub & Robert, 2010; Martens, 2011; Aryee, Walumbwa, Zhou, & Hartnell, 2012; Resick, Hargis, Shao, & Dust, 2013; Tu & Lu, 2013; Javed, Bashir, Rawwas, & Arjoon, 2016).

Một trong những phương pháp mà các nhà lãnh đạo tạo ra Hành Vi Đổi Mới Trong Cơng Việc của nhân viên đó là chủ động xây dựng mối quan hệ gắn kết với cấp dưới. Trong mối quan hệ bền vững và dựa trên chất lượng, các nhà lãnh đạo luôn song hành hỗ trợ cho nhân viên ở những nhiệm vụ đầy thách thức. Trong những trường hợp có thể xảy ra những rủi ro khi áp dụng các phương pháp mới để thực hiện cơng việc, người lãnh đạo tồn diện tạo động lực cho nhân viên bằng cách ghi nhận nỗ lực đóng góp ý tưởng mới của họ và cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện phương pháp đổi mới, điều này dẫn đến sự thúc đẩy đáng kể tạo nên Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc của nhân viên (De Jong & Den Hartog, 2007).Nghiên cứu điều tra cách thức lãnh đạo, cụ thể hơn được gọi là lãnh đạo tồn diện (IL) có quan hệ thúc đẩy Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc một cách hiệu quả, mối quan hệ giữa IL và Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc (Fletcher, 2004, 2007; Uhl-Bien, 2006; Carmeli, Ben - Hador, Waoman, & Rupp, 2009).

Công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị, tên viết tắt và giao dịch quốc tế Hữu Nghị Food (HNF) tiền thân là Nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị được thành lập và chính thức hoạt động vào năm 1997, hiện tại Hữu Nghị có ba nhà máy sản xuất hiện đại hàng đầu Việt Nam và khu vực Đông Nam Á ở tại Hà Nội, khu công nghiệp Yên Phong, Bắc Ninh và khu công nghiệp Sóng Thần 3, Bình Dương. Mạng lưới phân phối sản phẩm của công ty được tổ chức theo kênh truyền thống General Trade (GT), bán hàng hiện đại Modern Trade (MT), <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

khách hàng trọng yếu Key Account (KA), tiệm bánh Bakery và Xuất Khẩu. Riêng kênh GT, Hữu Nghị đang có 120 nhà phân phối và trên 140.000 điểm bán lẻ trên cả nước. Sản phẩm của Hữu Nghị đạt các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm của hệ thống quản lý chất lượng ISO ISO 22000, HACCP, chứng nhận Halal, FDA, chứng nhận FSSC 22000. Nhiều nhãn hàng của Hữu Nghị như bánh mì tươi Staff, bánh trứng Tipo, bánh Trung Thu, Mứt Tết đã trở nên thân thuộc trong cuộc sống hàng ngày của người dân Việt Nam. Hữu Nghị tự hào là nhà cung cấp bánh kẹo uy tín nhiều năm cho các Tổng cơng ty, tập đồn như Viettel, Vietcombank, Canon, Samsung. Ngoài ra sàn phẩm Hữu Nghị đã có mặt ở hơn 10 quốc gia và vùng lãnh thổ với kim ngạch trên 12 triệu USD/ năm và liêu tục tăng trưởng, số liệu được công bố bởi công ty nghiên cứu thị trường Neilsen. Hiện tại Hữu Nghị Food đang sở hữu dây truyền sản xuất bánh trứng hiện đại nhất Đông Nam Á, đây là thành quả sự nghiên cứu sáng tạo của các kỹ sư tại Hữu Nghị và đặt hàng riêng bên Châu Âu và được cam kết bảo hộ độc quyền công nghệ 10 tại Việt Nam.

Năm 2020, công ty Hữu Nghị vinh dự lọt vào trong Top 10 cơng ty thực phẩm uy tín của Việt Nam thuộc nhóm ngành đường, bánh kẹo và thực phẩm dinh dưỡng khác do Viet Nam Report bình chọn. Để có được thành quả như ngày hôm nay, công ty phải tham gia vào thị trường cạnh tranh kinh doanh khốc liệt trên cả nước, hiện tại cơng ty đang có rất nhiều đối thủ trong và ngoài nước như Kinh Đô_Mondelez, Nestle, Mayora Indonesia, Orion Vina, Nabati Viet Nam, Bibica, Hải Hà, Phạm Nguyên, Tràng An. Sự cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ không chỉ trên độ rộng ở trong và ngồi nước mà cịn trên độ sâu trực tiếp ở từng dòng sản phẩm và từng nhãn hàng hiện tại của công ty. Cụ thể như với sản phẩm bánh mì tươi Staff có sự cạnh tranh trực tiếp của Scotti, Aloha, Sophie của Kinh Đô, Otto của Phạm Nguyên; sản phẩm bánh trứng Tipo cạnh tranh trực tiếp với lại bánh trứng IDO của Kinh Đô, Belgi của Tràng An, So Roll của Hải Hà; sản phẩm Tipo Cookies cạnh tranh trực tiếp với Danisa của Mayora Indonesia, Cosy Cookies của Kinh Đô; sản phẩm Tipo Bông Lan cạnh tranh với Solite của Kinh Đô, Hura của Bibica, Apollo của Richy; Tipo Kem Xốp cạnh tranh với Nabati của Nabati Viet Nam, Cal Cheese của Mayora. Dưới áp lực cạnh tranh sát sao của các đối thủ, mối quan tâm của các nhà quản trị tại công ty Hữu Nghị là làm cách nào để luôn giữ vững thành quả mà công ty đã dày công gầy dựng và phát triển vị thế của công ty trên <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

thị trường, từ đó Ban Lãnh Đạo công ty đã lựa chọn chiến lược khác biết hóa để tạo ra được sản phẩm – dịch vụ để đạt được lợi thế cạnh tranh.

Để tạo ra sự khác biệt đó, sự đổi mới sáng tạo trong công việc của từng nhân viên trong công ty đóng vai trị then chốt, đó là một trong những yếu tố quan trọng để tạo ra được sự thành cơng cho chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ mà công ty đang thực hiện. Dựa vào gợi ý từ kết quả của những nghiên cứu trước trong và ngoài nước tác giả muốn nghiên cứu và đánh giá tác động ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo toàn diện đến hành vi đổi mới trong công việc của người nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị. Đây chính là lý do tác giả chọn đề tài: <b>“VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TOÀN DIỆN, SỰ AN TOÀN TÂM LÝ VÀ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI HÀNH VI ĐỔI MỚI TRONG CÔNG VIỆC: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ” </b>

<b>1.2 Thực trạng hành vi đổi mới trong công việc tại công ty Hữu Nghị </b>

Theo Anderson, Potocnik và Zhou, (2014, p. 2), sự đổi mới trong công việc là nỗ lực phát triển và giới thiệu những cách làm mới và cải tiến. Nair và Gopal (2011) giải thích sự đổi mới trong cơng việc là khả năng tạo ra những ý tưởng mới và hữu ích. Mục đích cuối cùng của sáng kiến là làm rõ, giải quyết, đưa ra các giải pháp ưu việt và nâng cải thiện cơng việc hiện tại, do đó nó rất quan trọng đối với sự tồn tại lâu dài và khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Để biết được thực trạng hành vi đổi mới trong công việc của đội ngủ nhân viên kinh doanh tại công ty, tác giả thực hiện bảng khảo sát 5 Giám Đốc Bán Hàng Khu Vực tại Hồ Chí Minh, Miền Đông 1, Miền Đông 2, Miền Trung, Miền Tây, bản khảo sát có 5 câu hỏi xây dựng dựa trên các thang đo của yếu tố Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc theo nghiên cứu của Janssen (2000). Các câu hỏi có nội dung như sau: (1) Nhân viên có đề xuất ý tưởng mới giải quyết những vấn đề khó khăn của cơng ty; (2) Nhân viên có cố gắng nổ lực thuyết phục để đạt được sự chấp thuận đề xuất ý tưởng mới; (3) Nhân viên có tìm kiếm những phương pháp làm mới cải tiến cho quy trình làm việc hiện tại của cơng ty (4) Nhân viên có ủng hộ thực hiện khi có những ý tưởng mới được đề xuất; (5) Nhân viên áp dụng những đề xuất mới vào trong công việc.

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Các câu hỏi được đo lường bằng thang đo Likert năm mức độ, cụ thể như sau: 1 – Hoàn tồn khơng đồng ý; 2 – Khơng đồng ý; 3 – Bình thường; 4 – Đồng ý; 5 – Hồn toàn đồng ý. Kết quả khảo sát được ở bảng bên dưới:

<b>1.1 Kết quả Thống kê </b>

Giá trị nhỏ nhất

Giá Trị lớn nhất

Giá trị Trung Bình

<i>(Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS) </i>

Ở thang đo 1, 2, 3 thể hiện sự chủ động của người nhân vên trong việc tạo ra hành vi đổi mới trong công việc, thang đo 4 và 5 thể hiện thái độ va tinh thần khi đón nhận những đề xuất thay mới, cách làm mới thay cho phương cách làm việc hiện tại.

Kết quả thống kê bản 1.1 ta thấy giá trị trung bình của các câu trả lời cho thang đo 1, và 2 và đều có kết quả dưới mức trung bình là 3 điều này cho thấy thực trạng của việc chủ động thực hiện hành vi đổi mới trong công việc của người nhấn viên khơng có. Và ở thang đo 4, 5 có kết quả dao động từ 3 tới 3,8, tất cả đều dưới mức 4, kết quả này cho thấy được thái độ va tinh thần của đội ngủ nhân viên kinh doanh những đề xuất thay mới, cách làm mới thay cho phương cách làm việc hiện tại là rất thấp, điều này sẽ ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và phát triển của công ty.

<b>1.3 Mục tiêu nghiên cứu </b>

Kiểm tra mức tác động của Lãnh Đạo Toàn Diện (IL) đến Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc Của Nhân Viên (IWB) tại công ty Hữu Nghị tại Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị.

Kiểm tra mức tác động của Lãnh đạo toàn diện đến hành vi đổi mới trong cơng việc của nhân viên thơng qua An Tồn Tâm Lý tại Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị.

Kiểm tra vai trò điều tiết của Sự Gắn Kết Của Nhân Viên (EE) trong mối quan hệ giữa An Toàn Tâm Lý (PS) và Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc (IWB) tại công ty Hữu Nghị.

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao chất lượng Hành Vi đổi mới trong công việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị.

<b>1.4 Câu hỏi nghiên cứu </b>

Các yếu tố lãnh đạo toàn diện tác động đến hành vi đổi mới trong cơng việc và vai trị an tồn tâm lý của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị như thế nào?

Mức độ tác động của từng yếu tố lãnh đạo toàn diện đến hành vi đổi mới trong cơng việc và vai trị an tồn tâm lý của nhân viên tại Cơng Ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị như thế nào, yếu tố nào tác động mạnh nhất, yếu nhất hay khơng có tác động?

Sự gắn kết của nhân viên có tác động tới mối quan hệ từ An Toàn Tâm Lý tới Hành Vi Đổi Mới trong công việc của nhân viên tại công ty Hữu Nghị hay không?

Một số hàm ý quản trị nào có thể giúp nâng cao hành vi đổi mới trong công việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị?

<b>1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu </b>

Đối tượng nghiên cứu là Mối quan hệ của lãnh đạo toàn diện, an toàn tâm lý với hành vi đổi mới trong công việc của nhân viên..

Đối tượng khảo sát: là những nhân viên và giám sát trực tiếp của họ, thuộc các bộ phận khác nhau trong danh sách của công ty Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị, đã làm từ 1 năm trở lên.

Phạm vi nghiên cứu: nhân viên bán hàng và giám sát thị trường Miền Trung, Tp.HCM, Miền Đông, Miền Tây và Tp. Hà Nội

Thời gian khảo sát: 2 tháng.

<b>1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài </b>

Nghiên cứu này giúp cho nhà quản trị có định hướng lãnh đạo tồn diện trong việc trao đổi, làm việc, tạo dựng mối quan hệ thành cơng với nhân viên để thu được nhiều lợi ích về sự đổi mới, tư duy đổi mới cách làm việc của nhân viên từ đó nâng cao hiệu suất làm việc, khuyến khích các ý tưởng tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ. Vì vậy, định hướng lãnh đạo toàn diện để phát triển bền vững là mục tiêu chính yếu của nhà quản trị. Khi nhà quản trị có định hướng lãnh đạo tồn diện sẽ giúp thúc đẩy hành vi đổi mới trong công việc của người nhân viên tạo ra những đột phá trong sản xuất và kinh doanh.

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Kết cấu của nghiên cứu bao gồm 5 chương. Nội dung chính của từng chương như sau:

- Chương 1: Lý do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, kết cấu và ý nghĩa của đề tài

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và đề xuất mơ hình nghiên cứu.

- Chương 3: Nêu phương pháp nghiên cứu đề tài, sử dụng mơ hình phương trình cấu trúc (SEM) với các giả thuyết được phát triển để kiểm tra phương pháp phân tích định tính, định lượng

- Chương 4: Sẽ tập trung vào phân tích dữ liệu và bình luận kết quả nghiên cứu từ phần mềm SPSS và PLS-SEM

- Chương 5: Phần kết luận của luận văn sẽ được trình bày tại chương này cũng như những hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai.

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT </b>

<b>2.1.1 Định nghĩa về lãnh đạo toàn điện (Inclusive Leadership- IL) </b>

Lãnh đạo toàn diện (IL) đề cập đến những nhà lãnh đạo thể hiện sự cởi mở, khả năng tiếp cận và sẵn sàng trong các tương tác của họ với những người cấp dưới. Khái niệm này được đưa ra bởi Nembhard và Edmondson (2006), những người tập trung vào sự hòa nhập của nhà lãnh đạo để chỉ ra các hành vi của nhà lãnh đạo mời gọi và đánh giá cao ý kiến đóng góp từ những người khác, do đó giúp hình thành niềm tin của các thành viên trong nhóm rằng '' tiếng nói của họ thực sự có giá trị '' (trang 948). Do đó, lãnh đạo tồn diện là cốt lõi của lãnh đạo quan hệ và tập trung vào việc liệu những người cấp dưới có cảm thấy rằng những người lãnh đạo luôn sẵn sàng cho họ hay khơng, liệu người lãnh đạo có lắng nghe và chú ý đến nhu cầu của những người cấp dưới hay không. Các nhà nghiên cứu đã kêu gọi các nghiên cứu sâu hơn về cách các nhà lãnh đạo định hình mơi trường làm việc an tồn về mặt tâm lý (Edmondson, 2004), mối liên hệ giữa lãnh đạo - tâm lý an toàn (Nembhard & Edmondson, 2006)

Lãnh đạo toàn diện là người lãnh đạo thể hiện sự cởi mở, khả năng tiếp cận và sự sẵn sàng xuất hiện trong tổ chức thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên tại nơi làm việc Abraham Carmeli, Roni Reiter-Palmon & Enbal Ziv (2010). Lãnh đạo toàn diện tập trung vào việc đánh giá sự đổi mới và quản lý hiệu quả sự đổi mới và hòa nhập của tất cả nhân viên (Hannum, McFeeters, & Booysen, 2010; Mor Barak, 2011; Pless & Maak, 2004). Nó chuyển trọng tâm từ hành động tình cảm và cơng bằng sang bình đẳng, cơng bằng xã hội, công bằng và tận dụng các hiệu ứng đổi mới trong hệ thống (Ferdman, 2010; Roberson, 2006). Ferdman (2010) định nghĩa hòa nhập như sau: "Theo nghĩa chung nhất, hịa nhập bao gồm cả việc là chính mình và cho phép những người khác hồn tồn là chính mình trong bối cảnh tham gia vào các mục tiêu chung. Điều đó có nghĩa là cộng tác theo cách mà tất cả các bên đều có thể hồn toàn tham gia, và đồng thời tin rằng họ đã không che giấu hoặc từ bỏ bất kỳ phần nào của bản thân. tổng thể trong khi vẫn giữ được cảm giác chân thực và độc đáo.

Lãnh đạo toàn diện mở rộng tư duy của chúng ta ra ngồi các chiến lược đồng hóa hoặc nhân khẩu học của tổ chức để trao quyền và sự tham gia của tất cả mọi người, bằng <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

cách loại bỏ các trở ngại gây ra sự loại trừ và bị gạt ra ngoài lề xã hội. Lãnh đạo toàn diện liên quan đến các kỹ năng và năng lực cụ thể để thực hành mối quan hệ, hợp tác, xây dựng sự hòa nhập cho những người khác, tạo ra nơi làm việc hịa nhập và quy trình làm việc hòa nhập, quan hệ đối tác và xây dựng sự đồng thuận có sự tham gia thực sự của tất cả mọi người (Ferdman, 2010; Mor Barak, 2011).

<b>2.1.2 Định nghĩa về hành vi làm việc đổi mới (Innovative Work Behavior - IWB) </b>

Dựa trên West and Farr (1989) và West (1989), Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc ở đây được định nghĩa là sự đổi mới, giới thiệu và áp dụng có chủ đích các ý tưởng mới trong cơng việc của nhóm hoặc tổ chức, nhằm mang lại lợi ích cho nhóm, hoặc tổ chức. Những lợi ích từ đổi mới có thể bao gồm cả hoạt động tốt hơn của tổ chức và lợi ích về mặt tâm lý - xã hội cho cá nhân người lao động, chẳng hạn như sự phù hợp hơn giữa nhu cầu công việc được nhận thức và nguồn lực của người lao động, tăng sự hài lòng trong công việc và giao tiếp giữa các cá nhân tốt hơn

Theo Scott và Bruce (1994) quan niệm Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc tại nơi làm việc là hành vi phức tạp bao gồm một bộ ba các nhiệm vụ hành vi khác nhau: tạo ý tưởng, quảng bá ý tưởng và hiện thực hóa ý tưởng. Sự đổi mới của cá nhân bắt đầu bằng việc hình thành ý tưởng, nghĩa là sản sinh các ý tưởng mới và hữu ích trong bất kỳ lĩnh vực nào (Amabile và cộng sự, 1996; Kanter, 1988; Woodman và cộng sự, 1993). Các vấn đề liên quan đến công việc, sự bất hợp lý, sự không liên tục và các xu hướng mới nổi thường là những tác nhân thúc đẩy hình thành các ý tưởng mới lạ (Drucker, 1985). Nhiệm vụ tiếp theo của quá trình đổi mới bao gồm quảng bá ý tưởng cho các đồng minh tiềm năng. Có nghĩa là, một khi người lao động đã tạo ra một ý tưởng, họ phải tham gia vào các hoạt động xã hội để kết nối với bạn bè, những người ủng hộ và các nhà tài trợ xung quanh một ý tưởng hoặc để xây dựng một liên minh những người ủng hộ cung cấp sức mạnh cần thiết đằng sau nó (Galbraith, 1982; Kanter, 1983, 1988). Nhiệm vụ cuối cùng của quá trình đổi mới liên quan đến việc hiện thực hóa ý tưởng bằng cách tạo ra một ngun mẫu hoặc mơ hình đổi mới có thể được trải nghiệm và cuối cùng được áp dụng trong một vai trị cơng việc, một nhóm hoặc toàn bộ tổ chức (Kanter, 1988). Những đổi mới đơn giản thường được hoàn thành bởi những người lao động cá nhân tham gia, , trong khi việc hoàn thành những đổi mới phức tạp hơn <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

thường đòi hỏi tinh thần đồng đội dựa trên nhiều kiến thức, năng lực và vai trị cơng việc cụ thể (Kanter, 1988).

Tổng hợp lại, Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc bao gồm việc hình thành ý tưởng, quảng bá ý tưởng và hiện thực hóa ý tưởng. Các quá trình đổi mới thường được đặc trưng bởi các hoạt động không liên tục (Kanter, 1988; Schroeder, Van de Ven, Scudder, & Polley, 1989), các cá nhân có thể tham gia vào các hành vi này bất cứ lúc nào' (Scott & Bruce, 1994). Hơn nữa, những hành vi đổi mới này đề cập đến những hành động tùy ý của nhân viên vượt quá kỳ vọng về vai trò đã quy định và khơng được hệ thống khen thưởng chính thức công nhận trực tiếp hoặc rõ ràng (Katz, 1964; Katz & Kahn, 1978; Organ, 1988). Có thể nói sự đổi mới là một khái niệm khó định nghĩa, các nhà nghiên cứu khơng đồng ý hồn tồn với một khái niệm nào (DiLiello & Houghton, 2009). Woodman & cộng sự (1993) định nghĩa sự đổi mới là việc tạo ra những sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng, thủ tục hay q trình mới, hữu ích và có giá trị. Kreitner & Kinicki (2004) cho rằng sự đổi mới được định nghĩa là q trình sử dụng trí tưởng tượng và kỹ năng để phát triển một ý tưởng, sản phẩm, đối tượng, quá trình mới hoặc độc đáo. Định nghĩa này làm nổi bật ba dạng của sự đổi mới là cái tạo ra cái mới, kết hợp hoặc tổng hợp cái hiện có (synthesis) và cải tiến hoặc thay đổi cái hiện có (modification). Tóm lại, sự đổi mới đa phần được định nghĩa là việc tạo ra một ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ hay quá trình mới và có giá trị.

<b>2.1.3 Định nghĩa về an toàn tâm lý (Psychological Safety- PS) </b>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Những người khác đã định nghĩa an tồn tâm lý tương tự. Kahn (1990: 708) mơ tả nó là “Cảm thấy có thể thể hiện và sử dụng bản thân của mình mà khơng sợ những hậu quả tiêu cực đến hình ảnh bản thân, địa vị, hoặc sự nghiệp”. Trong một nghiên cứu định tính, Kahn (1990: 703) nhận thấy rằng tâm lý an toàn là một trong ba tình trạng tâm lý “định hình cách mọi người thực hiện các vai trò của họ trong cơ quan.Tương tự, trong nghiên cứu cổ điển về thay đổi tổ chức, Schein và Bennis (1965) đề xuất rằng một môi trường làm việc được đặc trưng bởi sự an toàn tâm lý là cần thiết để các cá nhân cảm thấy an tồn và do đó có khả năng thay đổi hành vi của họ.

Theo Schein (1985: 298-299) lập luận rằng tâm lý an toàn giúp con người vượt qua tâm lý phòng thủ hay còn gọi là “lo lắng khi học tập”, xảy ra khi mọi người được trình bày với dữ liệu xác nhận kỳ vọng hoặc hy vọng của họ, có thể cản trở hành vi học tập hiệu quả. An toàn tâm lý khơng có nghĩa là một mơi trường ấm cúng, trong đó mọi người nhất thiết phải gần gũi bạn bè, cũng khơng phải là khơng có áp lực hoặc vấn đề. Đúng hơn, nó mơ tả mơi trường ở mà trọng tâm có thể là thảo luận hiệu quả giúp ngăn ngừa sớm các vấn đề và hoàn thành các mục tiêu chung (Rappoport, 1997; Swift & Copeland, 1996; Sáp, 1988).

Lãnh đạo được xem là một yếu tố đặc biệt quan trọng ảnh hưởng đến sự đổi mới và sáng tạo trong tổ chức (Mumford & Hunter, 2005; Shalley & Gilson, 2004; Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993). Nghiên cứu tập trung vào những tác động của nhà lãnh đạo đối với hiệu suất đổi mới của nhân viên để cho thấy rằng nhà lãnh đạo tồn diện đóng góp vào sự đổi mới của nhân viên theo nhiều cách. Đầu tiên, các nhà lãnh đạo có thể đóng vai trị là hình mẫu cho các hành vi đổi mới (Jaussi & Dionne, 2003). Thứ hai, các nhà lãnh đạo có thể cung cấp các nguồn lực bao gồm thời gian, kinh phí và thơng tin cần thiết cho nỗ lực đổi mới (Reiter-Palmon & Illies, 2004). Thứ ba, các nhà lãnh đạo có thể tiếp thêm sinh lực và năng lượng cho cấp dưới của họ để họ đổi mới hơn (Atwater & Carmeli, 2009). Thứ tư, các nhà lãnh đạo hỗ trợ hành vi đổi mới bằng cách cung cấp hỗ trợ quan hệ cho những người theo dõi (Arad, Hason, & Schnieder, 1997; Tierney, Farmer, & Graen, 1999). Cuối cùng, các nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến sự đổi mới của nhân viên bằng cách định hình mơi trường của nhóm hoặc tổ chức (Amabile, Schatzel, Moneta, & Kramer, 2004; Arad và cộng sự, 1997; Mumford & Hunter, 2005). Ba khía cạnh sau, động lực, hỗ trợ , và môi trường làm <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

việc, được quan tâm đặc biệt trong bối cảnh lãnh đạo toàn diện. Mối quan hệ giữa động lực và sự đổi mới đã được ghi nhận rất nhiều (Amabile, 1983). Các nhà lãnh đạo có thể tác động đến động lực của cấp dưới để tham gia vào hoạt động đổi mới bằng cách đặt ra các kỳ vọng về hiệu suất đổi mới (Carmeli & Schaubroeck, 2007; Redmond, Mumford, & Teach, 1993; Scott & Bruce, 1994; Tierney & Farmer, 2004), tăng nội tại động lực và năng lượng nuôi dưỡng để tham gia vào nhiệm vụ đổi mới (Atwater & Carmeli, 2009; Shin & Chu, 2003). Sự tham gia của một người vào công việc đổi mới là tiền đề cho sự sáng tạo của nhân viên. Bởi vì đổi mới là tốn thời gian và công sức, động lực đóng một vai trị quan trọng trong việc tạo ra sự sáng tạo.

Sự hỗ trợ của nhà lãnh đạo được phát hiện là có liên quan nhất quán đến động lực tham gia vào công việc đổi mới và thể hiện các hành vi đổi mới. Hành vi hỗ trợ có liên quan đến hiệu suất đổi mới bao gồm nhà lãnh đạo chất lượng cao trong mối quan hệ trao đổi thành viên, hỗ trợ các hành động hoặc quyết định của nhân viên, cung cấp thông tin, tư vấn cho nhân viên và tin tưởng vào người lãnh đạo (Amabile và cộng sự, 2004; Atwater & Carmeli, 2009; Basu & Green, 1997; George & Zhou, 2007; Oldham & Cummings, 1996; Scott & Bruce, 1994; Tierney và cộng sự, 1999). Cuối cùng, một phân tích tổng hợp về mối quan hệ giữa môi trường làm việc và sự đổi mới cho thấy rằng các mối quan hệ tích cực của người giám sát, bao gồm giám sát khơng kiểm sốt và hỗ trợ đổi mới có liên quan đến sự đổi mới của nhân viên (Hunter, Bedell, & Mumford, 2007).

<b>2.2 Các nghiên cứu trước liên quan: </b>

<b>2.2.1 Mơ hình nghiên cứu của Abraham Carmeli và cộng sự (2010) </b>

Nghiên cứu của Abraham Carmeli và cộng sự (2010) đã cho thấy rằng an toàn tâm lý được phát triển thơng qua sự lãnh đạo tồn diện và đóng vai trị như một cơ chế tâm lý chính, mà qua đó mọi người có thể thể hiện sự đổi mới mà không gặp phải các mối đe dọa giữa các cá nhân và phát triển tâm lý phòng thủ (Carmeli và cộng sự, 2009; Edmondson, 2004). Cùng với nghiên cứu này, nhóm tác giả cho rằng mối quan hệ giữa sự hịa nhập của nhà lãnh đạo tồn diện và sự đổi mới sáng tạo sẽ được điều chỉnh thơng qua sự an tồn về tâm lý. Các nhà lãnh đạo tồn diện thể hiện sự hịa nhập cởi mở, sẵn sàng và dễ tiếp cận với những nhân viên đưa ra ý tưởng mới sẽ nuôi dưỡng một bối cảnh trong đó mọi người cảm thấy an toàn về mặt <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

tâm lý để nói và thể hiện những ý tưởng mới thường không tuân theo các chuẩn mực. Do đó, sự an tồn về tâm lý có khả năng dẫn đến mức độ tham gia của nhân viên vào công việc đổi mới sáng tạo cao hơn. Mumford và cộng sự. (2002) lưu ý rằng các nhà lãnh đạo cung cấp hỗ trợ cho sự đổi mới (ý tưởng, công việc, và hỗ trợ xã hội) hiệu quả hơn trong việc tạo điều kiện cho sự đổi mới vì chúng có thể định hình và duy trì các bối cảnh làm việc rất quan trọng để thúc đẩy các cá nhân thể hiện các hành vi đổi mới. Lee, Edmondson, Thomke và Worline (2004) cũng đã lưu ý rằng lãnh đạo toàn diện cho phép chấp nhận rủi ro giữa các cá nhân (Edmondson, 1999, 2002). Lee và cộng sự. (2004) nhấn mạnh tầm quan trọng của các điều kiện hỗ trợ chung giúp mọi người an tồn về mặt tâm lý, do đó tạo điều kiện cho họ sẵn sàng tham gia thử nghiệm, một hành vi không thể thiếu đối với nỗ lực sáng tạo và đổi mới. và Worline (2004) cũng đã lưu ý rằng huấn luyện hỗ trợ lãnh đạo cho phép chấp nhận rủi ro giữa các cá nhân (Edmondson, 1999, 2002).

Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả đã chỉ ra vai trị của lãnh đạo tồn diện (IL) trong việc hình thành các điều kiện mang tính dẫn dắt để nâng cao khả năng đổi mới của nhân viên (IWB). Trong bài nghiên cứu, nhóm tác giả đã trích dẫn nghiên cứu của George và Zhou (2007) đã thực hiện một nghiên cứu đánh giá quá trình mà sự ủng hộ của nhà lãnh đạo dẫn đến sự sáng tạo và đổi mới.

<b>Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu của Abraham Carmeli và cộng sự (2010) </b>

<b>2.2.2 Mơ hình nghiên cứu của Cao Văn Tâm, Nguyễn Đông Phong (2019) </b>

Nghiên cứu của Cao Văn Tâm, Nguyễn Đông Phong (2019) dựa vào kết quả của nghiên cứu, nhóm tác giả cung cấp những hàm ý quản trị trong đó có kết quả đề xuất rằng phong cách lãnh đạo toàn diện là có ích trong việc thúc đẩy sự chia sẻ kiến thức giữa các thành viên trong nhóm và tạo điều kiện thuận lợi cho sự đổi mới của tổ chức.

Lãnh Đạo Toàn Diện

An Toàn Tâm Lý

Sự Đổi Mới Của Nhân Viên Trong Nhiệm Vụ Sáng Tạo Công Việc <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả cho thấy Phong cách lãnh đạo toàn diện ảnh hưởng cùng chiều lên sự chia sẻ kiến thức trong tổ chức và sự đổi mới của tổ chức. Sự đổi mới trong tổ chức là rất cần thiết do đó, nhà quản lý cấp trung và cấp cao cần phải khuyến khích các nhóm trưởng/nhóm phó thực hành phong cách lãnh đạo toàn diện, phong cách lãnh đạo toàn diện là các nhà lãnh đạo sẽ không phạt và đổ lỗi cho nhân viên khi họ thực hiện các hành vi mang tính thách thức, điều này làm giảm sự lo lắng của nhân viên và làm cho họ cảm thấy tự do trong việc chia sẻ kiến thức và quan điểm trong tổ chức.

<b>Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu của Cao Văn Tâm, Nguyễn Đơng Phong (2019) 2.2.3 Mơ hình nghiên cứu của Lei Qi, Bing Liu1, Xin Wei và Yanghong Hu (2019) </b>

Nghiên cứu của Lei Qi, Bing Liu1, Xin Wei và Yanghong Hu (2019) lãnh đạo tồn diện ảnh hưởng tích cực đến hành vi đổi mới của nhân viên. Có nghĩa là, khi nhân viên nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo thể hiện sự hòa nhập hơn với các ý tưởng, cơng nghệ và quy trình mới của họ, họ cảm thấy được tổ chức coi trọng và quan tâm hơn và do đó, họ đã tăng cường hành vi đổi mới của họ. Lãnh đạo tồn diện có khả năng hoạt động như một lực lượng thúc đẩy đổi mới. Lãnh đạo toàn diện thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên bằng cách khuyến khích nhân viên về mặt trí tuệ để đưa ra các cách thay thế để giải quyết các vấn đề hiện tại hoặc cải thiện các thủ tục hiện có.

Ý nghĩa thực tiễn nghiên cứu của nhóm tác giả đưa ra là trong một mơi trường năng động, vì khả năng cạnh tranh của tổ chức phụ thuộc vào hành vi đổi mới của nhân viên, điều quan trọng là phải xác định cách các nhà lãnh đạo có thể kích thích sự đổi mới của những người theo sau họ, các nhà quản lý nên phát triển các kỹ năng lãnh đạo tồn diện để khuyến khích nhân viên tham gia vào hành vi đổi mới nhiều hơn. Nhóm tác giả đề xuất rằng các chương trình đào tạo lãnh đạo có thể giúp các nhà lãnh đạo nhận ra tầm quan trọng của tính <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

hòa nhập, cởi mở và cung cấp cho họ những kỹ năng cần thiết để hỗ trợ nhân viên. Mơ hình lý thuyết được đề xuất trong bài báo này có thể thơng báo cho các nhà quản lý về cách cải thiện hành vi đổi mới của nhân viên.

<b>Hình 2.3 Mơ hình nghiên cứu của Lei Qi, Bing Liu1, Xin Wei và Yanghong Hu (2019) </b>

<b>2.2.4 Mơ Hình nghiên cứu của Yi - Xuan Wang và cộng sự (2019) </b>

Nghiên cứu của Yi - Xuan Wang và cộng sự (2019), điều tra mối quan hệ giữa hành vi đổi mới vào công việc và khả năng lãnh đạo toàn diện và sự cam kết trong công việc ở các y tá bệnh viện Trung Quốc. Vai trị của lãnh đạo tồn diện đối với hành vi đổi mới của họ có lợi để nâng cao chất lượng, hiệu quả và khả năng cạnh tranh của các dịch vụ điều dưỡng. Kết quả của nghiên cứu cho thấy lãnh đạo tồn diện khơng chỉ liên quan đến hành vi đổi mới mà cịn có tác động dự báo đáng kể đối với hành vi đổi mới, Hơn nữa, lãnh đạo toàn diện làm trung gian mối quan hệ giữa sự tham gia vào công việc và hành vi đổi mới. Do đó, cần thúc đẩy vai trị lãnh đạo toàn diện của đội ngủ y tá trưởng tại các bệnh viện Trung Quốc, đây có thể được coi là một biện pháp can thiệp để cải thiện sự gắn bó với cơng việc và hành vi đổi mới của các y tá Trung Quốc.

Theo kết quả của nghiên cứu, nhóm tác giả đề nghị lãnh đạo cấp trên của các điều dưỡng, cần tạo ra môi trường cởi mở và thực hiện phong cách lãnh đạo toàn diện giúp đỡ và hỗ trợ các điều dưỡng để họ cải thiện sức sống và từ đó sẽ tạo ra sự đóng góp và sự tập trung trong làm việc, nhằm nâng cao hành vi đổi mới của họ.

Lãnh đạo toàn diện

Cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức

Hành vi đổi mới của nhân viên <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<b>Hình 2.4 Mơ Hình nghiên cứu của Yi - Xuan Wang và cộng sự (2019) </b>

<b>2.2.5 Mô hình nghiên cứu của Jinqiang Zhu, Shiyong Xu và Bainan Zhang (2020) </b>

Nghiên cứu của Jinqiang Zhu, Shiyong Xu và Bainan Zhang (2020), nghiên cứu đưa ra một số hàm ý thực tế liên quan đến việc làm thế nào để tạo điều kiện thuận lợi cho sự đổi mới của cấp dưới bằng cách nâng cao phong cách lãnh đạo toàn điện của các nhà quản lý. Ngoài ra, ý nghĩa thực tiễn của nhóm nghiên cứu tác giả đã kết luận tác động trung gian của an toàn tâm lý tác động tích cực, thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên thể hiện bản thân của họ mà không sợ hậu quả tiêu cực đối với bản thân, địa vị hoặc sự nghiệp.

Sau khi đưa vào phân tích, kết quả phân tích hồi quy cho thấy các nhà lãnh đạo tồn diện khuyến khích cấp dưới đề xuất ý tưởng mới, lắng nghe ý kiến của nhân viên, sẵn sàng trao đổi với cấp dưới, sẵn sàng thảo luận các vấn đề và giải pháp với cấp dưới, đồng thời khoan dung những sai lầm và thất bại của cấp dưới. Điều đó sẽ khiến cấp dưới nghĩ rằng những ý tưởng đổi mới được cơng nhận, được lãnh đạo khuyến khích và họ (cấp dưới) không bị trừng phạt khi thất bại, do đó cấp dưới sẽ nảy sinh tâm lý an tồn. nghiên cứu thực nghiệm của nhóm tác giả cho thấy rằng sự cởi mở của người quản lý và mối quan hệ lành tính với người giám sát với cấp dưới cải thiện sự an toàn về tâm lý của cấp dưới.

Cam kết làm việc

Lãnh đạo toàn diện

Hành vi đổi mới

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<b>Hình 2.5 Mơ hình nghiên cứu của Jinqiang Zhu, Shiyong Xu và Bainan Zhang (2020) </b>

<b>2.2.6 Mơ hình nghiên cứu của Rashed Mahmud Shaki, Mumtaz Ali Memon và Hiram Ting (2021) </b>

Kết quả nghiên cứu của Rashed Mahmud Shaki, Mumtaz Ali Memon và Hiram Ting (2021) phân tích mối liên hệ nhân quả giữa Lãnh Đạo Tồn Diện, quyền tự chủ trong cơng việc và Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả cho thấy <small>Lãnh Đạo Tồn Diện</small> có mối liên hệ tích cực với Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc. Các nhà lãnh đạo toàn diện, một dạng của nhà lãnh đạo quan hệ, ủng hộ nhân viên trong việc ra quyết định và cho phép họ thể hiện hành vi tham gia vào các quy trình cơng việc. Thực thi đổi mới trong cơng việc là rủi ro và địi hỏi nhân viên phải thay đổi và thực hiện hành động khác đi cùng với trách nhiệm của người lãnh đạo là chịu đựng và chấp nhận sự khác biệt so với các quy trình làm việc thơng thường. Nghiên cứu của nhóm tác giả ủng hộ nghiên cứu trước đây cho thấy rằng Hành Vi Đổi Mới Trong Cơng Việc của nhân viên đóng một vai trị quan trọng trong việc thực hiện đổi mới, đảm bảo sự thành công lâu dài của tổ chức (Lee và Wong, 2017).

Thách Thức Trong Cơng Việc An Tồn Tâm Lý

Hanh Vi Đổi Mới Trong Công Việc Lãnh đạo toàn diện

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<b>Hình 2.6 Mơ hình nghiên cứu của Rashed Mahmud Shaki, Mumtaz Ali Memon và Hiram Ting (2021) </b>

<b>2.3 Thảo luận vấn đề đang nghiên cứu </b>

Vấn đề nghiên cứu dựa trên nguyên lý rằng chất lượng cao của mối quan hệ người lãnh đạo và người nhân viên sẽ tạo ra kết quả tích cực hơn (Basu & Green, 1997; Costigan, Insinga, Jason Berman, Ilter, Kranas, & Kureshov, 2006). Hơn nữa, trong mối quan hệ chất lượng cao với các nhà lãnh đạo, nhân viên sẽ trải nghiệm An Toàn Tâm Lý cao để tạo ra, thúc đẩy và triển khai các ý tưởng mới (Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007; Carmeli, Reiter-Palmon, & Ziv, 2010; Volmer, Spurk, & Niessen, 2012). Nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ trực tiếp giữa <small>Lãnh Đạo Toàn Diện</small> và Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc, và mối quan hệ gián tiếp của hai khái niệm này thơng qua An Tồn Tâm Lý. Cụ thể, là nhân viên thể hiện bản thân trong các hoạt động đổi mới khi họ trải qua mối quan hệ chất lượng với các nhà lãnh đạo (Graen & Scandura, 1987), mối quan hệ chất lượng giữa lãnh đạo và nhân viên thúc đẩy nhân viên độc lập chấp nhận rủi ro, khơng chỉ tạo ra các ý tưởng mới mà cịn thúc đẩy và thực hiện các ý tưởng mới (Basu & Green, 1997; Janssen & Van Yperen, 2004). Động lực chấp nhận rủi ro này từ phía nhân viên đến khi họ nhận thức được An Toàn Tâm Lý, tức là mơi trường của họ an tồn cho việc chấp nhận rủi ro giữa các cá nhân. Vấn đề đảng nghiên cứu sẽ cho thấy An Toàn Tâm Lý thúc đẩy nhân viên hướng tới sự tham gia vào quá trình đổi mới sáng tạo - mức độ mà nhân viên tham gia vào các hoạt động xác định vấn đề, tìm kiếm thơng tin và hình thành ý tưởng (Zhang và Bartol, 2010). Bênh cạnh đó, Zhou và Pan

Quyền Tự Chủ Trong Công Việc Lãnh Đạo

Toàn Diện

Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

(2015) đã chứng minh rằng sự tham gia vào quá trình đổi mới sáng tạo có sự tác động tích cực của An Tồn Tâm Lý.

<small>Lãnh Đạo Toàn Diện</small> giao tiếp với người lao động dưới hình thức cởi mở, dễ tiếp cận và sẵn sàng. Nhân viên có xu hướng đáp lại bằng hình thức gắn bó với cơng việc - trạng thái tinh thần tích cực, hồn thành, liên quan đến công việc được đặc trưng bởi sự mạnh mẽ, cống hiến và học hỏi (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002). Và nhiều nhân viên gắn bó hơn được chứng minh là có cam kết tổ chức cao và hiệu suất đổi mới (Choi, Tran, & Park, 2015).

Với những kết quả nghiên cứu nêu trên, mục đích tác giả thực hiện nghiên cứu này cũng nhằm điều tra xem chất lượng của yếu tố <small>Lãnh Đạo Toàn Diện</small> tác động như thế nào tới Hành Vi Đổi Mới Trong Cơng Việc thơng qua vai trị an tồn tâm lý của nhân viên tại công ty thực phẩm Hữu Nghị. Nghiên cứu này sẽ áp dụng lại mô hình nghiên cứu của Basharat Javed, Sayyed Muhammad Mehdi Raza Naqvi, Abdul Karim Khan, Surendra Arjoon và Hafiz Habib Tayyeb (2017) ngoài ra tác giả bổ xung thêm một biến điều Sự Tham Gia Gắn Kết Của Nhân Viên Sự là biến điều tiết tăng cường tác động từ An Toàn Tâm Lý tới Hành Vi Sáng Tạo trong cơng việc của nhân viên

<b>2.4 Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu </b>

<i><b>Lãnh đạo toàn diện và hành vi đổi mới trong công việc. </b></i>

Trong mối quan hệ chất lượng với <small>Lãnh Đạo Toàn Diện</small>, nhân viên trải nghiệm sự hỗ trợ của lãnh đạo về các nguồn lực có lợi như thời gian, khơng gian và vật liệu cũng như hỗ trợ chính trị cho tính hợp pháp và thông tin liên quan đến đổi mới để họ phát triển, thúc đẩy và thực hiện các ý tưởng mới (Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007; Hollander, 2009; Shore và cộng sự, 2011; Liu, Liao, & Loi, 2012; Choi, Tran, & Park, 2015; Wang, Fang, Qureshi, & Janssen, 2015; Piansoongnern, 2016). Cuối cùng, các nhà lãnh đạo hòa nhập nâng cao cảm xúc và cảm xúc tích cực của nhân viên (Hollander, 2009), thúc đẩy họ say mê với các nhiệm vụ đổi mới của họ (Carmeli, Reiter-Palmon, và Ziv, 2010; Yeh-Yun Lin và Liu, 2012).

Các nhà lãnh đạo hòa nhập thể hiện mối quan tâm về lợi ích, kỳ vọng và cảm xúc của nhân viên và do đó sẵn sàng hỗ trợ (Carmeli, Reiter-Palmon, & Ziv, 2010; Choi, Tran, & <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Park, 2015). Cụ thể, các nhà lãnh đạo tồn diện chia sẻ tầm nhìn của họ về tổ chức với nhân viên và kết hợp các ý tưởng của họ. Do đó, nhân viên cảm thấy tràn đầy năng lượng và cam kết hơn với các nhà lãnh đạo, và họ có nhiều khả năng đáp lại bằng cách thể hiện hành vi ngoài vai trò (Pless & Maak, 2004; Piccolo, Greebaum, Hartog, & Folger, 2010; Walumbwa, Cropanzano, & Goldman, 2011; Bilimoria, 2012). Các nhà lãnh đạo toàn diện cung cấp cho nhân viên sự hỗ trợ về mặt tinh thần, nâng cao mức độ đáng tin cậy và bằng hành vi của họ, cho thấy họ là những cá nhân có nguyên tắc và đưa ra những đánh giá không thiên vị (Nemhard & Edmondson, 2006; Ryan, 2006; Hollander, 2012). Hành vi như vậy khuyến khích nhân viên thể hiện hành vi đổi mới trong cong việc (Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Mayer, Kuenzi, Greenbaum, Bardes, & Salvador, 2009; Tu & Lu, 2013; Choi, Tran, & Park, 2015).

Dựa vào các kết quả nghiên cứu đã nêu, giả thuyết được đặt ra:

<b>Giả thuyết H1(+): Lãnh đạo toàn diện tác động tích cực tới hành vi đổi mới trong </b>

cơng việc

An toàn tâm lý đề cập đến nhận thức của mỗi cá nhân về hậu quả của việc chấp nhận rủi ro giữa các cá nhân trong môi trường làm việc của họ (Edmondson, 1999, 2004; Kahn, 1990). Như vậy, nó mơ tả một nhận thức rằng '' mọi người cảm thấy thoải mái khi là chính mình '' (Edmondson, 1999, trang 354) và '' cảm thấy có thể thể hiện và sử dụng bản thân mà không sợ những hậu quả tiêu cực đối với hình ảnh, địa vị hoặc sự nghiệp '' (Kahn, 1990, trang 708). Tuy nhiên, Edmondson (2004) cho rằng tâm lý an toàn khác với sự tin tưởng. Tâm lý an toàn tập trung vào bản thân, trong khi trong sự tin tưởng, trọng tâm là thứ khác. Một điểm khác biệt nữa là sự an toàn tâm lý liên quan đến một khung thời gian hẹp và ngắn, trong khi sự tin tưởng bao gồm một phạm vi thời gian rộng (Edmondson, 2004). Nghiên cứu cho thấy rằng các hành vi của nhà lãnh đạo góp phần vào cảm giác an toàn về tâm lý (Edmondson, 1996; Nembhard & Edmondson, 2006). Cụ thể, Edmondson (2004) cho rằng khi các nhà lãnh đạo trưng bày cởi mở, sẵn sàng và khả năng tiếp cận, chúng có khả năng tạo điều kiện phát triển tâm lý an toàn cho nhân viên tại nơi làm việc. Các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích những người theo dõi đưa ra những ý tưởng mới và chấp nhận rủi ro bằng cách truyền đạt tầm quan trọng của những hành vi đó và đảm bảo với những người theo dõi <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

rằng hậu quả tiêu cực sẽ khơng xảy ra từ hành vi đó. Cởi mở, sẵn sàng và dễ tiếp cận cho phép các nhà lãnh đạo truyền đạt những kỳ vọng như vậy. Khi nhà lãnh đạo cởi mở và lắng nghe nhân viên, sẵn sàng thảo luận về những cách thức mới để đạt được mục tiêu công việc và chú ý đến các cơ hội mới, nhân viên có thể cảm thấy rằng việc đưa ra những ý tưởng mới và chấp nhận rủi ro khi đưa ra những ý tưởng về cơ bản thách thức các tiêu chuẩn. Tương tự, khi các nhà lãnh đạo sẵn sàng và nhân viên có thể tiếp cận, họ gửi một tín hiệu rõ ràng rằng có thể tiếp cận họ một cách an tồn và họ sẽ sẵn có và có thể tiếp cận được đối với những nhân viên đang cố gắng giải quyết các vấn đề một cách đổi mới sáng tạo. Lý thuyết của Edmondson (2004) về các khía cạnh như sự cởi mở, sẵn sàng và khả năng tiếp cận của lãnh đạo cũng nhất quán với các nghiên cứu khác đã chỉ ra, ví dụ, các hành vi thể hiện lòng nhân từ của người lãnh đạo (ví dụ: sự quan tâm và lo lắng thực sự đến người đi theo) và sự ủng hộ của người lãnh đạo, tăng sự tin tưởng (Burke, Sims, Lazzara, & Bán hàng, 2007). Hơn nữa, các mối quan hệ chất lượng cao giữa các cá nhân đã được chứng minh là tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của tâm lý an toàn (Carmeli, Brueller, & Dutton, 2009; Carmeli & Gittell, 2009). Nembhard và Edmondson (2006) nhận thấy rằng khi các thành viên cảm thấy rằng các nhà lãnh đạo của họ mời và đánh giá cao ý kiến đóng góp của họ, họ phát triển một cảm giác an toàn về tâm lý, trong đó giọng nói của họ được đánh giá cao và họ cảm thấy thoải mái khi nói lên và thể hiện bản thân. Do đó, đề xuất giả thuyết sau:

<b>Giả thuyết H2(+): Lãnh đạo toàn diện có tác động tích cực đến sự an tồn về tâm lý </b>

Theo định nghĩa của Amabile (1983), sự đổi mới sáng tạo của nhân viên được gọi là việc tạo ra các ý tưởng, sản phẩm hoặc quy trình mới hoặc nguyên bản và có khả năng hữu ích cho tổ chức sử dụng lao động. Như vậy, đổi mới là một quá trình hình thành ý tưởng, giải quyết vấn đề và đưa ra ý tưởng hoặc giải pháp thực tế (Amabile, 1983; Sternberg, 1988; Weisberg, 1988). Đổi mới có xu hướng là một nỗ lực mạo hiểm. Về bản chất, sự đổi mới mang lại sự mới lạ và làm tăng tính khơng chắc chắn. Những ý tưởng đổi mới, bởi vì chúng mới lạ, có nhiều khả năng thất bại hơn. Do đó, khơng có gì ngạc nhiên khi một trong những phát hiện nhất quán nhất về những cá nhân đổi mới sáng tạo là họ cởi mở, linh hoạt và sẵn sàng chấp nhận rủi ro (Barron & Harrington, 1981; Dewett, 2006; Feist, 1998; Sternberg & <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Lubart, 1991 ). Tương tự, nghiên cứu về cá nhân sự đổi mới trong các thiết lập tổ chức nhận thấy rằng hành vi chủ động và sự chủ động có liên quan đến sự sáng tạo và đổi mới (Xếp hạng, Pace & Frese, 2004; Seibert, Kraimer & Crant, 2001). Hơn nữa, Rank và cộng sự. cho rằng hành vi bằng giọng nói, tức là lên tiếng và sẵn sàng đặt câu hỏi và đưa ra các đề xuất để thay đổi, là mối liên hệ giữa sự đổi mới, nảy sinh ý tưởng mới và sáng tạo, hoặc việc thực hiện những ý tưởng này. Binnewies, Ohly và Sonnetag (2007) nhận thấy rằng giao tiếp liên quan đến sáng kiến và ý tưởng làm tăng sự tham gia đổi mới của nhân viên. Hành vi bằng giọng nói, sự chủ động và hành vi chủ động có nhiều khả năng xảy ra khi các cá nhân cảm thấy an toàn về mặt tâm lý (Edmondson, 2004). Niềm tin này thúc đẩy và nâng cao sự sẵn sàng tham gia vào các hành vi này. Khi các cá nhân thoải mái phát biểu và lên tiếng, họ có nhiều khả năng đưa ra '' các đề xuất đổi mới để thay đổi và đề xuất sửa đổi các quy trình tiêu chuẩn ngay cả khi những người khác khơng đồng ý '' (Van Dyne & LePine, 1998, trang 109). Trong một đánh giá về tài liệu về sự đổi mới của tổ chức, George (2008) cho rằng tín hiệu an toàn là một trong những biến số ngữ cảnh quan trọng nhất liên quan đến sự đổi mới. West and Richter (2008) và Nicholson and West (1988) lưu ý rằng khi đối mặt với các mối đe dọa tâm lý và cảm thấy khơng an tồn về mặt tâm lý, các cá nhân có nhiều khả năng phát triển định hướng phịng thủ và ít có khả năng thể hiện sự đổi mới và các hành vi đổi mới tại nơi làm việc. Burke, Stagl, Salas, Pierce, và Kendall (2006) nhận thấy rằng sự an toàn về tâm lý làm tăng khả năng các thành viên trong nhóm cảm thấy tự do để đặt câu hỏi về các đề xuất và quyết định. Làm việc tập trung vào các yếu tố khí hậu tạo điều kiện cho sự đổi mới một cách nhất quán bao gồm các khía cạnh của an toàn tâm lý (Amabile & Grykiewicz, 1989; Ekvall, 1986; Hunter et al., 2007). Sẵn sàng đặt câu hỏi, nêu ý tưởng mới và đưa ra đề xuất mới là tất cả những biểu hiện quan trọng của sự tham gia của một nhân viên vào nhiệm vụ công việc đổi mới. Chúng tôi đề xuất rằng khi nhân viên cảm thấy rằng họ an toàn về mặt tâm lý để lên tiếng, tìm kiếm sự giúp đỡ từ người khác và thể hiện bản thân mà không sợ những hậu quả tiêu cực giữa các cá nhân, họ có nhiều khả năng phát triển mức độ tham gia cao vào các nỗ lực đổi mới, điều quan trọng cuối cùng đối với hiệu suất sáng tạo của nhân viên. Do đó, giả thuyết sau được đề xuất:

<b>Giả thuyết H3(+): An tồn tâm lý tác động tích cực đến hành vi đổi mới trong công </b>

việc

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<b>Sự gắn kết của nhân viên đối với mối quan hệ giữa an toàn tâm lý và hành vi đổi mới trong công việc </b>

Theo Kahn's (1990), một môi trường An Toàn về mặt tâm lý tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân phát triển được sự cởi mở, sự hỗ trợ và niềm tin cậy giữa các nhân viên trong tổ chức. Những nhân viên có được sự An Tồn Tâm Lý có thể n tâm chấp nhận rủi ro mắc những lỗi nhỏ mà không sợ kết quả không mong muốn điều, này khiến họ an tâm thực hiện hành vi đổi mới trong cơng việc. ngồi ra Theo (Lockwood, 2007), những tổ chức có sự an tồn tâm lý sẽ tạo cho nhân viên có cảm giác thuộc về tổ chức, người nhân viên sẽ gắn kết với tổ chức thể hiện bằng sự gắn kết hình ảnh thương hiệu về cơng ty, có thời gian gắn bó lâu dài và có động lực, tinh thần cao để tạo ra những ý tưởng thực hiện hành vi đổi mới trong công việc hướng tới đạt được mục tiêu mong muốn của tổ chức.

Bên cạnh đó, tổ chức khơng có sự đổi mới ngày nay sẽ gặp khó khăn trong việc điều hành cơng việc kinh doanh để duy trì sự phát triển và thành công lâu dài (Anderson và cộng sự., 2004). Để đạt được lợi thế cạnh tranh trong thế giới kinh doanh ngày nay cần có Sự Gắn Kết Của Nhân Viên để cải thiện hiệu suất công việc của họ. Tổ chức cần nâng cao hành vi đổi mới của nhân viên để cải tiến tạo ra quy trình và dịch vụ mới nhằm phát triển sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng (Noefer và cộng sự, 2009). Nhân viên chính là những người xây dựng, thúc đẩy và thổi hồn vào một nền văn hóa đổi mới. Tiềm năng đổi mới của một tổ chức nằm ở kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên (Patterson và cộng sự, 2009).

Nghiên cứu của Harter và cộng sự, (2002) về sự gắn kết của nhân viên chỉ ra rằng một nhân viên găn kết cao sẽ ln thực hiện tốt cơng việc và có hành vi sáng tạo nâng cao tiêu chuẩn tại nơi làm việc. Sự gắn kết của nhân viên sẽ tạo ra quyền tự chủ, trách nhiệm trong công việc và liên quan tích cực tới việc thực hiện những hành vi đổi mới để hoàn thành việc được giao (Kwenin và cộng sự, 2013). Theo Flynn (1998) cho rằng cách nâng cao, thúc đẩy tinh thần của nhân viên bằng các chương trình khen thưởng và cơng nhận giúp nhân viên gắn kết với tổ chức sẽ tạo ra sự phấn chấn, nâng cao thái độ và sự sáng tạo của họ trong công việc. Từ những kết quả nghiên cứu trên, tác giả đề xuất

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

<b>Giả Thuyết H4 (+): Sự Gắn Kết Của Nhân Viên là biến điều tiết tác động tích cực mối quan hệ từ An Toàn Tâm Lý tới Hành Vi Sáng Tạo trong cơng việc của nhân viên. </b>

Mơ hình nghiên cứu đề xuất gồm 1 biến độc lập Lãnh Đạo Toàn Diện (IL), một biến trung gian An Toàn Tâm Lý (PS) và biến phụ thuộc là Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc Hành Vi Đổi Mới Trong Cơng Việc.

<b>Hình 2.7 Mơ hình nghiên cứu đề xuất </b>

An Toàn Tâm Lý

Hành Vi Đơi Mới Trong Cơng Việc Lãnh Đạo

Tồn Diện

GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN <small>H4 </small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

<b>CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU </b>

<b>3.1 Quy trình nghiên cứu </b>

Nghiên cứu sẽ được thực hiện thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Trong đó, nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận ý kiến chuyên gia; nghiên cứu định lượng được tiến hành bằng phương pháp gửi bảng câu hỏi cho đối tượng khảo sát.

Quy trình nghiên cứu cụ thể như sau:

<b>Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu </b>

Xác định vấn đề

nghiên cứu <sup>Mục tiêu nghiên cứu </sup>

Các nghiên cứu trước và cơ sở lý thuyết

Đề Xuất

Mô hình nghiên cứu Thang đo dự kiến

Nghiên cứu định tính và định lượng sơ bộ

Điều chỉnh thang đo Thang đo chính thức Thu Thập dữ liệu

Xử lý số liệu Thảo luận kết quả và

kiến nghị hàm ý quản trị <sup>Phân tích số liệu </sup>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<b>3.2 Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng 3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính </b>

Theo Nguyễn Đình Thọ (2013), kết quả của nghiên cứu định tính là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi chính thức cho nghiên cứu định lượng xem xét về thời gian và độ dài của bảng câu hỏi, những cuộc phỏng vấn sơ bộ này đã hướng dẫn tác giả xác định những cấu trúc ngắn gọn hơn để tiết kiệm thời gian và khảo sát được nhiều hơn

Đối với dữ liệu định tính thơng qua sự hướng dẫn của chun gia, tác giả chọn 4 chuyên gia. Trong đó, các chuyên gia bao gồm Tiến Sĩ Đỗ Khắc Xuân Diễm, Trưởng Phịng Nhân Sự cơng ty, Trưởng Phịng Phát Triển Hệ Thống và Giám Đốc Trung Tâm Đào Tạo của cơng ty.

Phương pháp này nhằm mục đích kiểm tra tính phù hợp của các biến trong mơ hình nghiên cứu, qua đó đề xuất những điều chỉnh, bổ sung cho hợp lý, đánh giá lại nội dung thang đo đảm bảo các câu hỏi (các biến quan sát) phản ánh được độ chính xác cao nhất của thang đo. Đồng thời cũng đảm bảo các câu hỏi phải đơn giản, dễ hiểu, phù hợp với công ty và để đảm bảo người được khảo sát hiểu đúng ý nghĩa của câu hỏi.

<b>3.2.2 Xây dựng thang đo cho các biến trong mơ hình </b>

Dựa vào các kết quả nghiên cứu liên quan trước đây được tổng hợp ở chương 2, tác giả đã đề xuất mơ hình nghiên cứu “Vai Trị Của Lãnh Đạo Tồn Diện, Sự An Toàn Tâm Lý Và Gắn Kết Của Nhân Viên Đối Với Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc: Trường Hợp Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Hữu Nghị”. Các thang đo được thừa kế tại bảng 3.2 như sau: <small>hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuhghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieu</small>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b>Biến Mục khảo sát Nguồn tham khảo Lãnh đạo toàn diện _ inclusive leadership (IL) </b>

IL1 Người quản lý sẵn sàng lắng nghe những ý tưởng mới Carmeli, Reiter-Palmon, và

Ziv (2010) IL2 Người quản lý chú ý đến các cơ hội mới để cải thiện quy trình làm việc

IL8 Người quản lý khuyến khích tơi tiếp cận mọi người về các vấn đề mới. IL9 Người quản lý dễ tiếp cận để thảo luận về các vấn đề mới.

<b>An toàn Tâm lý _ Psychological Safety (PS) </b>

PS1 <sup>Tơi có thể đưa ra các vấn đề và các vấn đề khó khăn tại công ty </sup> <sup>Carmeli, </sup>Reiter-Palmon, và

Ziv (2010) PS2

Những người trong tổ chức này đôi khi từ chối những người khác vì sự khác biệt.

<b>Hành Vi Đổi Mới Trong Công Việc _ Innovative Work Behavior (IWB) </b>

IWB1 <sup>Tạo ra ý tưởng mới cho các vấn đề (tạo ý tưởng) </sup>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

IWB2

Tìm kiếm các phương pháp, kỹ thuật hoặc công cụ làm việc mới (tạo ý tưởng)

Janssen (2000) dựa trên Scott

and Bruce’s (1994) IWB3 <sup>Tạo ra các giải pháp mới cho các vấn đề (tạo ý tưởng); </sup>

IWB4 <sup>Kêu gọi sự hỗ trợ cho các ý tưởng đổi mới (quảng bá ý tưởng) </sup>IWB5 Đồng ý chấp thuận cho các ý tưởng đổi mới (xúc tiến ý tưởng)

IWB9 Đánh giá hữu ích của các ý tưởng đổi mới (hiện thực hóa ý tưởng)

<b>Sự Gắn Kết Của Nhân Viên _ Employee Engagement </b>

EE1 <sup>1. Nhìn chung, tơi hài lịng với cơng việc của mình </sup>

JRA (2007)EE2 <sup>2. Tôi cảm thấy cam kết với tổ chức này. </sup>

79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM79Thursday, June 13, 20249:05:49 PM9:05:49 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM79Thursday, June 13, 20249:05:50 PM9:05:50 PM

79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM79Thursday, June 13, 20249:05:51 PM9:05:51 PM

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

</div>

vai trò của lãnh đạo toàn diện an toàn tâm lý và gắn kết của nhân viên đối với hành vi đổi mới trong công việc

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO </b>

<b> </b>

<b>BÙI HUY TIẾN </b>

<b>MSHV : 2083401012032 LỚP :MBA 020B</b>

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

<b>LỜI CAM ĐOAN </b>

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

<b>LỜI CẢM ƠN </b>

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

<b>ASTRACT </b>

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

<b>DANH MỤC MƠ HÌNH </b>

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

<b>DANHMỤC BẢNG PHÂN TÍCH </b>

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

<b>CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU </b>

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

<b>CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT </b>

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

<b>CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU </b>

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

79hghieh euu ahh huohg euc ty le mgel2 deh tihh ehat euc go bieh tihh bahg dmdheu duhg uhu mat vah xah go eohg hghieuThursday, June 13, 2024

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về