nhận dạng chiến lược cạnh tranh của tổng công ty cổ phần may việt tiến và phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1008.19 KB, 38 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

------

BÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI: NHẬN DẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN VÀ PHÂN TÍCH CÁC ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC.

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. VŨ TUẤN DƯƠNG

HÀ NỘI – 2023

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5

THAM GIA

42 20D250079 Triệu Thị Hồng 43 21D107148 Đào Thị Huyền 44 21D107149 Nguyễn Ngọc Huyền 45 21D105156 Nguyễn Thanh Hương 46 21D107150 Nguyễn Thị Mai Hương 47 20D250023 Nguyễn Thu Hường 48 20D300030 Nguyễn Văn Khánh 49 20D140024 Vũ Đăng Khoa 50 21D107025 Đỗ Tuấn Kiệt 51 21D107151 Vi Hương Lan

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện bài thảo luận với đề tài: “Nhận dạng chiến lược cạnh

tranh của Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến và phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược” nhóm 5 đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ. Nhóm xin phép được gửi lời

cảm ơn tới đến thầy Vũ Tuấn Dương – Giảng viên trực tiếp hướng dẫn tận tình, chỉ bảo, giúp đỡ và động viên nhóm trong suốt quá trình hồn thành đề tài thảo luận.

Trong q trình thực hiện đề tài thảo luận, mặc dù nhóm đã cố gắng tuy nhiên không tránh khỏi việc bài làm của nhóm cịn có những thiếu sót. Nhóm rất mong nhận được sự thông cảm, chỉ dẫn, giúp đỡ và đóng góp ý kiến của cơ để bài làm được hồn thiện hơn.

Nhóm 5 xin chân thành cảm ơn!

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ... 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ... 7

1.1. Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược ... 7

2.1.2. Tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh kinh doanh và giá trị cốt lõi ... 15

2.2. Nhận diện SBU của Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến ... 16

2.2.1. Các đơn vị SBU của Viettien ... 16

2.2.2. Thị trường của SBU ... 18

2.3. Nhận diện chiến lược cạnh tranh của tổng công ty May Việt Tiến ... 22

2.3.1. Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh ... 25

2.3.2. Nguồn lực để thực hiện chiến lược cạnh tranh ... 26

2.4. Phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh ... 30

2.4.1. Chiến lược dẫn đầu đầu về chi phí ... 30

2.4.2. Chiến lược khác biệt hóa ... 31

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

KẾT LUẬN ... 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 38

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe doạ sự phát triển của các doanh nghiệp.

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.

Đối với ngành dệt may, tuy không bị cạnh tranh nhiều bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng lại bị sự cạnh tranh bởi hàng dệt may Trung Quốc, mẫu mã đa dạng mà giá lại rất thấp, đồng thời thị trường nội địa khơng lớn khiến các nhà sản xuất phải tìm cách vừa đáp ứng nhu cầu trong nước với giá cả thấp vừa tìm hướng xuất khẩu hàng hố ra nước ngồi. Do đó nếu khơng có đường lối, chiến lược kinh doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững và tồn tại trên thị trường.

Trong quá trình hoạt động Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến luôn coi trọng và vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào kinh doanh và thực tế đã đem lại những kết quả tốt đẹp.

Với nhận thức về tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh trong

doanh nghiệp nhóm 5 chúng em chọn đề tài: “Nhận dạng chiến lược cạnh tranh của

Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến và phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược”

nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh.

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược

1.1.1. Chiến lược

1.1.1.1. Khái niệm

Alfred Chandler (1962): "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này."

Johnson & Scholes (1999): "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan."

Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp (F. David, 2008).

1.1.1.2. Vai trò

Thiết lập các chiến lược hiệu quả hơn: Đây là lợi ích chính của quản trị chiến lược thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hợp lý và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược.

Đạt tới những mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người: Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thơng qua đó lơi kéo các nhà quản trị của các cấp và quá trình quản trị chiến lược của các tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung hơn là các mục tiêu của từng bộ phận, đơn vị phòng ban, đạt được sự hiểu biết và gắn bó từ tất cả các thành viên trong tổ chức.

Quan tâm tới các bên liên quan: Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải thỏa mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và các cá nhân có liên quan (được gọi là nhân vật hữu quan) có ảnh hưởng đến sự thành bại của tổ chức. Các nhu cầu, lợi ích của các nhân vật hữu quan là khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn. Việc quan tâm và giải quyết hài hịa nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là mối quan tâm đặc biệt của các tổ chức và các nhà quản trị ngày nay.

Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn: Để đạt được sự phát triển bền vững, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển của tổ chức. Trong đó, những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Ngược lại, các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn lại là cơ

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả: Việc xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều rất quan trọng trong việc quản trị.

1.1.2. Các cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng, có liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông và là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành cơng trên một thị trường (hoặc một đoạn thị trường) cụ thể. Bên cạnh đó phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả.

Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất, R&D, marketing,...) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp.

1.2. Năng lực cạnh tranh

Khái niệm: Năng lực cạnh tranh là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép

1.3. Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững

1.3.1. Lợi thế cạnh tranh

1.3.1.1. Khái niệm

Lợi thế cạnh tranh là những năng lực đặc biệt giúp doanh nghiệp đạt được những lợi ích tương tự như các đối thủ cạnh tranh Nhưng ở mức chi phí thấp hơn (lợi thế chi phí) hoặc đạt được những lợi ích vượt xa các sản phẩm cạnh tranh (lợi thế khác biệt). Lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp cung ứng giá trị cao hơn cho khách hàng đồng thời tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính cơng ty (Porter,2016)

1.3.1.2. Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Hiệu suất vượt trội

 Khái niệm: hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn vị đầu ra sản phẩm = đầu ra/ đầu vào.

 Ảnh hưởng: hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn.

Chất lượng vượt trội

 Khái niệm: chất lượng của sản phẩm vượt trội được đánh giá dựa trên hai thuộc tính có độ tin cậy cao và tuyệt hảo.

 Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh: các sản phẩm có chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị của sản phẩm theo đánh giá của khách hàng, việc loại bỏ nó có sản phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó giảm cấu trúc chi phí từ đó lợi nhuận tăng.

Sự đổi mới vượt trội

 Khái niệm: sự đổi mới là hoạt động tạo nên sản phẩm hoặc quy trình mới.

 Ảnh hưởng: tạo nên những sản phẩm có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn, nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tại, giảm chi phí. Tuy nhiên sự đổi mới có thể bị sao chép vì thế cần đổi mới liên tục.

 Sự đổi mới vượt trội thành công có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh quan trọng thông qua việc tạo cho doanh nghiệp sản phẩm, quy trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khơng có.

1.3.2. Lợi thế cạnh tranh bền vững 1.3.2.1. Khái niệm

Lợi thế cạnh tranh bền vững có liên quan đến nỗ lực của doanh nghiệp trong việc thiết lập và duy trì lợi thế trong một thời gian dài (Coyne Kevin 1886).

Lợi thế cạnh tranh bền vững bị ảnh hưởng bởi ba yếu tố: quy mô của thị trường mục tiêu, tiếp cận nhiều hơn đến các nguồn lực và khách hàng, hạn chế về quyền hạn của các đối thủ cạnh tranh. Thông thường một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên các đặc điểm không thể dễ dàng sao chép.

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

1.3.2.2. Các tiêu chí đánh giá lợi thế cạnh tranh bền vững (tuân theo quy tắc VRINE)

Value - có giá trị: một nguồn lực năng lực được coi là có giá trị như nó cho

phép doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hoặc đảo ngược được các cách thức trong môi trường kinh doanh.

Rarity - hiếm: một nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có kinh nghiệm tương đối

so với nhu cầu. Những nguồn lực giá trị mà có sẵn khơng hiếm đối với các đối thủ cạnh tranh thì nó dễ dàng cho phép các doanh nghiệp đạt được sự ngang giá.

Inimirability and non-substitutability - khó bắt chước và không thể thay thế:

một nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó thể bắt chước nếu đối thủ cạnh tranh khó có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó một cách nhanh chóng và phải đối mặt với bất lợi tổn thất khi làm như vậy. Nó được coi là khơng thể thay thế nếu đối thủ cạnh tranh không thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lực.

Exploitability - có thể khai thác: là nguồn lực năng lực mà doanh nghiệp có thể

khai thác được giá trị của nó.

1.4. Chiến lược cấp kinh doanh (Chiến lược cạnh tranh)

1.4.1. Định nghĩa

Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh hay còn gọi là các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản là một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên hai đặc điểm cơ bản chi phí thấp và khác biệt hóa.

1.4.2.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí

a. Mục tiêu

Tối thiểu hóa chi phí để tạo cho cơng ty lợi thế cạnh tranh.

b. Đặc điểm

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là đạt được mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Nói cách khác, chiến lược chi phí thấp nhất dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.

Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược chi phí thấp nhất có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp, phân khúc thị trường thấp, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu.

 Tạo ra rào cản gia nhập vì các cơng ty khác không thể đạt được mức chi phí hoặc giá tương đương với doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí trong ngành.

Hạn chế:

 Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh là một mối đe dọa rất lớn.

 Công nghệ đang thay đổi và phát triển không ngừng..

 Theo đuổi mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi thị hiếu của khách hàng, do đó khơng làm ảnh hưởng rõ nét đến cầu thị trường.

1.4.2.2. Chiến lược khác biệt hóa

a. Mục tiêu

Đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo, duy nhất, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện.

b. Đặc điểm

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra cái mà tồn ngành đều cơng nhận là “độc nhất, vô nhị”. Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng…

Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có mức độ khác biệt hóa sản phẩm cao, phân khúc thị trường cao, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu: R&D, marketing và bán hàng.

c. Điều kiện áp dụng

 Năng lực Marketing và R&D mạnh.

 Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.

 Tài sản quý giá nhất mà chiến lược khác biệt hóa tạo ra là sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng. Với sản phẩm thay thế, khi khách hàng đã trung thành với sản phẩm thì sản phẩm thay thế khó có chỗ đứng trong lòng họ.

 Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác muốn thâm nhập ngành.

Hạn chế:

 Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.

 Khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm khơng ngừng được cải thiện, khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm, tinh tế, sành sỏi hơn thì sự trung thành với nhãn hiệu rất dễ đánh mất.

 Vì theo đuổi sự khác biệt nên cơng ty có thể đưa vào những chi tiết, phụ kiện hay đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng khơng cần hoặc không xem trọng.

 Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến cho doanh nghiệp khó đáp ứng.

 Địi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp.

 Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

1.4.2.3. Chiến lược tập trung

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung có thể tập trung vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.

c. Điều kiện

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung hóa chú trọng phục vụ một đoạn thị trường cụ thể. Mỗi đoạn có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.

 Phát triển các năng lực có thế mạnh.

Hạn chế

 Do sản xuất với quy mô nhỏ, công ty không tận dụng được hiệu ứng quy mô lớn và đường cong kinh nghiệm, thường có chi phí sản xuất cao.

 Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng.

 Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung do công ty theo đuổi chiến lược tập trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài khe hở.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

 Đối thủ cạnh tranh tìm được những thị phần con trong thị trường mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược tập trung và đánh bại những công ty này với mức độ khác biệt hơn, chuyên biệt hơn. Điều đó dẫn đến cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.

 Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất, như vậy, trong điều kiện hiện đại, khoảng cách của sự khác biệt sẽ dần bị thu hẹp.

CHƯƠNG 2: NHẬN DIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN

2.1. Tổng quan về tổng công ty cổ phần May Việt Tiến

Ảnh 2.1: Logo tổng công ty cổ phần May Việt Tiến

- Tên doanh nghiệp: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN - Tên tiếng Anh: VIETTIEN GARMENT CORPORATION

- Tên viết tắt: VTEC

- Địa chỉ: 7 Lê Minh Xuân, Phường 7, Quận tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh - Điện thoại: (84-8) 38640800 – Fax : (84-8) 38645085 – Email : - Người đại diện theo pháp luật: Ông Bùi Văn Tiến — Chức danh : Tổng Giám Đốc - Lĩnh vực kinh doanh:

+ Sản xuất quần áo các loại;

+ Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa;

+ Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

+ Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao cơng nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại bàn; hệ thống điều hịa khơng khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp;

+ Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp; + Đầu tư và kinh doanh tài chính;

+ Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.

- Slogan: “Sự chuẩn mực của thời trang công sở”

- Ý nghĩa thương hiệu: Việt là Việt Nam, Tiến là tiến lên. Thương hiệu Việt Tiến

nghĩa là công ty cũng như đất nước Việt Nam sẽ tiến lên trong thế kỷ mới.

2.1.1. Lịch sử hình thành

- Tiền thân cơng ty là một xí nghiệp may tư nhân “Thái Bình Dương kỹ nghệ công ty” - tên giao dịch là Pacific Enterprise. Xí nghiệp hoạt động trên diện tích 1513 m2 với 65 máy may gia đình và khoảng 100 cơng nhân.

- Sau khi miền Nam hồn tồn giải phóng: Nhà nước tiếp quản và quốc hữu hố rồi giao cho Bộ Cơng nghiệp Nhẹ quản lý (nay là Bộ Công nghiệp).

- Tháng 5/1977: Bộ Cơng nghiệp cơng nhân là xí nghiệp quốc doanh và đổi tên thành Xí nghiệp May Việt Tiến

- Ngày 13/11/1979: Xí nghiệp bị hoả hoạn, thiệt hại hoàn toàn. Tuy nhiên, được sự trợ giúp từ những đơn vị bạn, cộng với lòng hăng say gắn bó với xí nghiệp của tồn thể cơng nhân và lãnh đạo Việt Tiến đã đưa đơn vị đi vào hoạt động trở lại và ngày càng khẳng định vị trí của mình trên thương trường.

- Ngày 24/03/1993: Công ty được Bộ Công Nghiệp cấp giấy phép thành lập doanh nghiệp số 214/CNN - TCLĐ

- Trước năm 1995: Cơ quan quản lý trực tiếp công ty là Liên hiệp sản xuất - Xuất khẩu may

- Ngày 29/04/1995: Tổng công ty may Việt Tiến ra đời

- Ngày 01/01/2008: Cơng ty chính thức hoạt động dưới hình thức cơng ty cổ phần.

2.1.2. Tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh kinh doanh và giá trị cốt lõi

 Tầm nhìn chiến lược

“Trở thành Tập đoàn kinh tế mạnh trong lĩnh vực dệt may”

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Công ty cổ phần may Việt Tiến hướng tới mục tiêu trở thành công ty may tiêu biểu nhất trong ngành dệt may Việt Nam, thành lập và phát triển thương hiệu may Việt Tiến, mở rộng kênh bán hàng tại thị trường trong nước và quốc tế, xây dựng một nền tảng tài chính lành mạnh.

Thương hiệu may của công ty Việt Tiến đã có mặt trên thị trường và được người tiêu dùng tin tưởng, Doanh nghiệp mở rộng thị trường, tạo dựng tên tuổi tại các thị trường Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Đông Âu, khu vực Đông Nam Á, khu vực Đông Á và Tây Âu.

Bên cạnh đó, lợi thế cạnh tranh về cơng nghệ chính là mục tiêu chính trong chiến lược kinh doanh của thương hiệu này. Việt Tiến sẽ luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt hơn, hoàn thiện hơn và hoàn thiện nhất với công nghệ may hiện đại trên thế giới.

 Giá trị cốt lõi

“Trung thực - Chất lượng - Trách nhiệm - Đổi mới - Sáng tạo”

2.2. Nhận diện SBU của Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến

2.2.1. Các đơn vị SBU của Viettien

Từ khi thành lập tính đến nay, Tổng cơng ty may Việt Tiến ln tìm đến những đổi mới, thay đổi diện mạo cũng như cải tiến và tìm kiếm những nhu cầu mới để đáp ứng nguồn cung ổn định hướng tới các thị trường mục tiêu. Chính vì điều đó nên Việt Tiến đã cho ra mắt hàng loạt thương hiệu cho từng đối tượng khách hàng như:

- Viettien lịch lãm: chủ lực cho thời trang cơng sở văn phịng

- Viettien Smart Casual trẻ trung: dành cho môi trường du lịch, dạo phố thể thao - San Sciaro sang trọng: dòng sản phẩm cao cấp hướng tới nhóm khách hàng thành đạt - TT-up hiện đại: chuyên về trang phục thời trang dành cho nữ giới

- Giày Skechers năng động

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Ảnh 2.1.1a: Các thương hiệu của tổng công ty may Việt Tiến

Chưa bàn tới mức độ thành cơng của từng thương hiệu tính đến nay, chúng ta thấy được sự chăm chỉ cho ra mắt lên tới 9 thương hiệu tương ứng với 9 SBU được thể hiện trong ảnh 2.1.1a trên. Nhưng để khẳng định cái tên “Việt Tiến” trên thương trường, tổng công ty đã khai thác mạnh mẽ 4 mảng kinh doanh được cho là các SBU chính như: Viettien, Viettien Smart Casual, Viettien Kids và Gia công sản xuất cho các thương hiệu khác.

a. SBU thời trang công sở nam (Viettien)

Thương hiệu thời trang công sở nam Viettien được xem là thương hiệu có độ nhận diện cao nhất của tổng cơng ty Viettien. Viettien được định hình là thương hiệu đem lại sự chuẩn mực trong thời trang công sở dành cho nam giới, hướng những quý ông theo phong cách lịch lãm, chuyên nghiệp, chỉn chu và toát ra vẻ lịch sự. Đáp ứng nhu cầu trên thị trường, thương hiệu cho ra mắt và bán các mặt hàng như: Áo sơ mi (dài tay, ngắn tay), vest, quần tây, quần kaki… hay nhận may các đơn hàng đồng phục công sở. Là một nhãn hàng thời trang uy tín trên 40 năm định hình với phong cách lịch lãm của phái mạnh, tưởng chừng định vị đó khó thay đổi nhưng thời trang là một dịng chảy khơng thể đứng yên. Những năm 2018, 2019 đến nay, Viettien đã có bước chuyển mình táo bạo để trẻ hóa thương hiệu tạo dấu ấn mới mẻ, hợp xu hướng thời đại bằng các sản phẩm hiện đại có form dáng vừa vặn, ôm gọn, phối màu trẻ trung: Sơ mi slim fit, quần tây và kaki slim fit, vest demi…

b. SBU thời trang nam thông dụng (Viettien Smart Casual)

Nhận thấy nhu cầu muốn được khốc lên mình những bộ quần áo thoải mái hơn của những người đàn ông sau những giờ làm việc mệt mỏi với đống suit nhiều lớp, gị bó gây hạn chế hoạt động từ đó mà những cuộc cách tân thời trang đã đa dạng hoá để cho ra đời nhiều kiểu dáng giải phóng cơ thể. Nối tiếp nhu cầu ấy, thương hiệu Viettien Smart Casual được ra đời với mục đích vượt ra khỏi những quy chuẩn khắt khe của thời trang công sở. Lý giải cho cái tên thương hiệu “Smart Casual”, đó là sự kết hợp giữa 2 phong cách lịch sự, nghiêm túc, chỉn chu (Smart) và sự thoải mái - giải phóng cơ thể (Casual) để mang đến diện mạo năng động mà vẫn toát ra sự trang trọng, thời thượng khi cần thiết. Những sản phẩm thuộc thương hiệu này là áo polo, áo thun, quần

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

short, áo sơ mi, quần nỉ… Khơng chỉ phù hợp với mơi trường văn phịng ngày nay mà thương hiệu còn ứng dụng trên các môi trường thư giãn như: dạo phố, mua sắm, đi du lịch…

c. SBU quần áo trẻ em (Viettien Kids)

Viettien Kids là một trong những SBU chủ lực của tổng công ty may Việt Tiến, là nhãn hiệu phục vụ trẻ em với đa dạng kiểu dáng và màu sắc. Viettien Kids mang tới các sản phẩm hướng tới cả 2 phái là các bé trai và bé gái: áo sơ mi, polo, quần dài - quần short, đầm, váy… Vì trẻ con rất hiếu động nên trang phục của chúng cũng được thiết kế giúp người mặc cảm thấy thoải mái và có thể thỏa sức chạy nhảy. Phong cách thiết kế của Viettien Kids khơng vì thế mà thiếu tính chỉn chu vốn đặc trưng của toàn thương hiệu, cũng là những hoạ tiết caro hay những hình thêu sinh động kích thích nhãn quan của trẻ nhưng chính những thiết kế ấy đã có sự tiết chế. Các sản phẩm của Viettien Kids phù hợp với các hoạt động vui chơi ngoài trời hay các buổi tiệc.

d. SBU gia công sản xuất cho thương hiệu khác

Bên cạnh sản xuất sản phẩm mang thương hiệu Việt Tiến, những công ty thành viên khác cũng được thành lập để may những sản phẩm hàng jacket và bộ đồ thể thao thương hiệu Adidas. Ngồi ra, Việt Tiến cịn là đơn vị gia công sản xuất cho 3 thương hiệu giày nổi tiếng khác đến từ Mỹ là Converse, Nike và Skechers và đây cũng chính là nhà phân phối chính thức của 3 thương hiệu này.

2.2.2. Thị trường của SBU

2.2.2.1. Thị trường SBU thời trang công sở nam

Đối tượng khách hàng: Tập trung vào thị trường thời trang dành cho nam giới trong môi trường làm việc cơng ty, văn phịng, tổ chức tương tự. Đối tượng mục tiêu là doanh nhân, quản lý và nhân viên văn phịng.

Cạnh tranh: Khó khăn mà thương hiệu phải đối mặt còn đến từ sự cạnh tranh ngày càng gia tăng với các thương hiệu trong và ngoài nước. Nếu năm 2018 là cuộc đua của các thương hiệu thời trang nam nội địa (An Phước, Owen...) thì đến năm 2019, sự du nhập và trỗi dậy ồ ạt của các thương hiệu nước ngoài tại Việt Nam (Uniqlo, Zara, H&M...) khiến môi trường cạnh tranh càng trở nên khốc liệt. Nhận thấy những nguy cơ, sự bùng nổ thị trường cũng như thị hiếu thay đổi với tốc độ nhanh chóng của người tiêu dùng, Việt Tiến đã tìm đến sự tư vấn từ April, hợp tác cùng tìm ra hướng đi mới cho thương hiệu.

Xu hướng thời trang: Việt Tiến là sự chuẩn mực của thời trang công sở nam mang phong cách lịch sự, nghiêm túc, chỉnh chu với các sản phẩm như: Áo sơ mi, quần tây, quần kaki, veston, caravatte…. Bên cạnh đó cịn phát triển thêm nhiều sản phẩm thời trang “phong cách trẻ” lịch sự, có kiểu dáng hiện đại, phom dáng vừa vặn,

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

ôm gọn, phối màu trẻ trung, tinh tế như sơ mi slim fit, quần tây và khaki slim fit, vest demi… mang đến nhiều sự lựa chọn cho các khách hàng. Các sản phẩm thường được sử dụng ở những mơi trường có tính chất giao tiếp cao như tại các hội nghị, hội thảo, văn phòng làm việc, gặp gỡ đàm phán với đối tác khách hàng. Đối tượng sử dụng chính là nam giới chính vì thế Việt Tiến hiện là thương hiệu dẫn đầu của ngành hàng thời trang công sở nam tại Việt Nam. Cuối năm 2015, công ty bắt đầu cho phát triển hệ thống kênh phân phối thành một mơ hình mua sắm hiện đại Viettien House với nhiều khu vực trưng bày các sản phẩm khác nhau như công sở, dạo phố, thể thao, đồ ở nhà, phụ kiện như dây nịt, tất, ví... Đến giữa tháng 7/2019, công ty đã mở gần 80 cửa hàng theo mơ hình mới.

2.2.2.2. Thị trường SBU thời trang nam thông dụng

Đối tượng khách hàng: SBU này phục vụ thị trường rộng hơn, bao gồm nam giới trong mọi tình huống cuộc sống hàng ngày, từ việc đi chơi, mua sắm, thể thao đến tham dự sự kiện. Nhắm đến thị trường thời trang dành cho nam giới ở mức giá phải chăng và phù hợp với nhiều tình huống. Đối tượng mục tiêu là tất cả mọi người, từ thanh thiếu niên đến người trưởng thành.

Năm 2009 Việt Tiến đã đưa ra mắt và đưa vào thị trường nội địa 1 thương hiệu mới đó là “VIETTIEN SMART CASUAL”. Đây là dịng sản phẩm thơng dụng dành cho tầng lớp có thu nhập trung bình. Đó là những bước phát triển mới của Việt Tiến, bên cạnh những sản phẩm chất lượng cao sẽ có những sản phẩm phù hợp với quảng đại quần chúng.

Xu hướng thời trang: Thị trường đa dạng hóa về sản phẩm, từ áo sơ mi và quần âu cho đến áo thun và quần jeans thông dụng.Việt Tiến đã tập trung hàng sản xuất trong nước và cố gắng chiếm lĩnh thị trường nội địa. Tiếp tục nâng cấp các cửa hàng và mở rộng kênh phân phối, chọn lọc và thanh lý các đại lý và cửa hàng không đảm bảo yêu cầu đề ra. Đẩy mạnh công tác kiểm tra chống hàng giả, hàng nhái, quảng bá, tạo sự kiện nhằm tiếp tục xây dựng và khuếch trương thương hiệu của Việt Tiến. Ngồi ra, cơng ty đang sở hữu kênh phân phối với gần 1.400 cửa hàng, đại lý ở tất cả các tỉnh, thành phố lớn ở Việt Nam và tại Lào, có mặt tại thị trường Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, các nước ASEAN.... Cơng ty có 20 cửa hàng và 300 đại lý trên thị trường cả nước, kinh doanh những sản phẩm thương hiệu Việt Tiến Smart Casual. Sản phẩm May Việt Tiến đã và đang tạo dựng chỗ đứng trên thị trường trong cũng như ngồi nước, đây là niềm khích lệ trào lưu “Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam.”

2.2.2.3. Thị trường SBU quần áo trẻ em

Đối tượng khách hàng: Tập trung vào việc sản xuất và phân phối quần áo cho trẻ em ở độ tuổi từ bé đến thanh thiếu niên. Thị trường này thường yêu cầu sản phẩm an toàn, thoải mái và phù hợp với tuổi tác của trẻ. Đối tượng mục tiêu của SBU này là

</div>