tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại ủy ban nhân dân huyện nông cống tỉnh thanh hóa

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.42 MB, 89 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

<b>KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP </b>

<b>ĐỀ TÀI: TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN </b>

<b>NƠNG CỐNG TỈNH THANH HĨA </b>

<b>Người hướng dẫn Sinh viên thực hiện Hệ đào tạo </b>

<b>Chuyên ngành đào tạo Lớp </b>

<b>: ThS. Nguyễn Thị Quỳnh : Nguyễn Thị Thanh : Đại học Chính quy : Quản trị nhân lực : 2005QTNG </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<i><b>Tôi xin cam đoan, khóa luận về: “Tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Nông Cống, tỉnh Thanh Hóa”. Là quá </b></i>

trình tìm hiểu và nghiên cứu của chính cá nhân tơi. Bài khóa luận được nghiên cứu từ tài liệu, phiếu khảo sát, phỏng vấn, sách tham khảo, tư liệu phục vụ cho bài nghiên cứu từ các cơ sở đầy đủ chính xác, kết quả trong bài luận là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác. Những số liệu, trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích bài khóa luận được thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi trong phần tài liệu tham khảo.

Tôi xin cam đoan những lời nêu trên là đúng sự thật.

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Tôi xin cảm ơn đến Ban Giám đốc Học viện Hành chính Quốc gia, Lãnh đạo khoa Quản trị nhân lực cùng các thầy cô giảng viên đã cho tơi có được thời gian được học tập bổ ích, trau dồi kinh nghiệm học hỏi cho bản thân, sự tận tình chỉ dạy, cùng với tri thức và tâm huyết của thầy cô để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường và tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong quả trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành bài luận này.

Đặc biệt, tơi xin bảy tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến cô ThS Nguyễn Thị Quỳnh đã giúp đỡ tận tình chỉ dẫn, chỉ bảo, theo dõi và đưa ra những lời khun và góp ý giúp tơi trong suốt quá trình tìm hiểu nghiên cứu và hoàn thành khóa luận được thực hiện một cách tốt nhất. Cảm ơn bạn bè đã ln khích lệ, động viên và giúp đỡ trong quá trình học tập và làm khóa luận này.

Mặc dù đã cố gắng rất nhiều để hồn thiện khóa luận này được tốt nhất và hồn thiện nhất, nhưng vì bản thân còn hạn chế và thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực thực tiễn về nội dung tạo động lực lao động. Vậy nên việc thực hiện khóa luận khó tránh khỏi những sai sót, tơi rất mong nhận được sự thơng cảm, chỉ dẫn, giúp đỡ và đóng góp ý kiến của q thầy cơ để bài khóa luận của tơi được hồn thiện hơn.

Tơi xin kính chúc q thầy cô luôn dồi dào sức khỏe và gặt hái được nhiều thành công trên con đường thực hiện sứ mệnh của mình.

Xin chân thành cảm ơn!

<b>Thanh </b>

<b>Nguyễn Thị Thanh </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow ... 13

Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa ... 15

Biểu đồ 1. Cơ cấu đội ngũ cơng chức theo độ tuổi………..30

Biểu đồ 2. Cơ cấu đội ngũ cơng chức theo giới tính………30

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

Bảng 2.3. Đánh giá mức độ hài lịng của cơng chức về tiền lương, thưởng ... 34

Bảng 2.4. Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi từ quỹ phúc lợi năm 2023 ... 36

Bảng 2.5. Đánh giá mức độ hài lịng của cơng chức về phụ cấp, trợ cấp ... 38

Bảng 2.6. Đánh giá mức độ hài lòng của công chức về môi trường làm việc ... 40

Bảng 2.7. Đánh giá mức độ hài lịng của cơng chức về phân tích đánh giá cơng việc ... 44

Bảng 2.8. Đánh giá mức độ hài lòng của công chức về đào tạo, phát triển công chức và cơ hội thăng tiến ... 46

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒDANH MỤC BẢNG BIỂUMỤC LỤC</b>

<b>2.Lịch sử nghiên cứu vấn đề ...4</b>

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...5</b>

<b>4.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ...5</b>

<b>5.Giả thuyết khoa học ...6</b>

<b>6.Phương pháp nghiên cứu ...6</b>

<b>CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TRONG TỔ CHỨC ... 8</b>

<b>1.1.4. Khái niệm công chức trong tổ chức ...9</b>

<b>1.4.Một số học thuyết về tạo động lực ... 13</b>

<b>1.4.1. Thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow ... 13</b>

<b>1.4.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam ... 14</b>

<b>1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ... 14</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>1.4.4. Học thuyết hai nhân tố của Frederich Herberg ... 15</b>

<b>1.4.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner ... 16</b>

<b>1.5.1. Biện pháp tạo động lực lao động thơng qua kích thích bằng vật chất ... 17</b>

<b>1.5.2. Biện pháp tạo động lực lao động thông qua khích thích bằng phi vật chất ... 19</b>

<b>1.6.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực của tổ chức ... 22</b>

<b>Tiểu kết chương 1 ... 27</b>

<b>CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN NÔNG CỐNG, TỈNH THANH HĨA ... 28</b>

<b>2.1. Khái qt về UBND huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa ... 28</b>

<b>2.1.1. Sơ lược về sự hình thành, phát triển của UBND Huyện Nông Cống ... 28</b>

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức của UBND huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa. ... 28

<b>2.2. Khảo sát thực trạng công tác tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại UBND huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa ... 32</b>

<b>2.2.1. Tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức thông qua biện pháp kích thích bằng vật chất ... 32</b>

<b>2.2.2. Tạo động lực LĐ đối với đội ngũ công chức thông qua biện pháp kích thích bằng phi vật chất ... 39</b>

<b>2.3.Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại UBND huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa ... 48</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của một cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp đó là yếu tố con người. Con người là yếu tố cơ bản toàn diện nhất nâng sức ảnh hưởng của cơ quan, doanh nghiệp lên một cơ chế tốt nhất và tiêu biểu nhất. Và con người để họ có thể phát triển, nâng cao bản thân họ một cách tốt nhất, toàn diện nhất, không thể không có những nguồn động lực cơ bản giúp họ phát triển và nâng cao trình độ qua sự đáp ứng nhu cầu, sự thúc đẩy cơ bản và sự thấu hiểu người lao động từ những yếu tố cơ bản nhất để là nguồn động lực giúp họ thực hiện và hồn thành cơng việc một cách xuất sắc và tốt nhất có thể.

Động lực lao động luôn là yếu tố thiết yếu đối với đội ngũ cơng chức, nó là một phần tác động mạnh mẽ đến đội ngũ và điều kiện tiên quyết giúp người họ phát triển và nâng cao năng lực của bản thân. Cấu trúc bộ máy tổ chức có chặt chẽ hợp lý đến đâu,con người có hài hịa đến đâu nhưng con người trong bộ máy đó khơng nhận được những sự hài lịng nhất định về cơng việc, thì sự sáng tạo, sự kích thích trong cơng việc khơng được thể hiện hết. Do đó, cơng tác tạo động lực có vai trị vơ cùng quan trọng và thiết yếu, nhằm đề cao và xây dựng đội ngũ công chức, tạo động lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu, phải được tiến hành thường xuyên, liên tục, thận trọng, khoa học, chặt chẽ và hiệu quả để có thể kích thích, nâng cao chất lượng làm việc kịp thời và hiệu quả nhất.

Công tác tạo động lực cho đội ngũ cơng chức có vị trí, vai trị đặc biệt quan trọng. Đây là công tác đối với đội ngũ công chức nên rất quan trọng. Khi tạo động lực làm việc được chính là xây dựng được tổ chức và xây dựng được con người đảm bảo trong tất cả điều kiện nhằm tạo ra một mơi trường tích cực, năng động, sáng tạo.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực đối với đội ngũ công chức, xây dựng đội ngũ công chức và đổi mới công tác tạo động lực đối với đội ngũ công chức,UBND huyện Nơng Cống tỉnh Thanh Hóa đã có nhiều phương hướng, công tác chỉ đạo, thực hiện nhiều giải pháp và cách làm hay để nâng cao chất lượng đội ngũ, chất lượng công việc bằng cách đưa ra các cơ chế tạo động lực làm việc một cách phù hợp để thực hiện và đổi mới công tác theo tiêu chí tốt nhất, phù hợp nhất với cơng chức. UBND huyện Nông Cống đã thực hiện theo các nghị quyết của Trung ương và của Đảng bộ Tỉnh Thanh Hóa, nhằm mục tiêu tạo động lực tốt nhất cho cán bộ công chức, nhằm xây dựng UBND huyện Nông Cống phát triển và tồn diện nhất. Do đó, sau thời gian tìm hiểu về UBND huyện Nơng Cống

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

nên tôi đã lựa chọn đề tài là “Tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại UBND huyện Nông Cống, tỉnh Thanh Hóa” để tìm hiểu về huyện với những cách làm và đưa vào thực tiễn các nghị quyết của Trung ương và của Đảng bộ tỉnh, đưa ra được các mặt ưu điểm và hạn chế của công tác tạo động lực để từ đó xây dựng và đưa ra những giải pháp phù hợp trong công tác tạo động lực tại tại UBND huyện Nông Cống nhằm đảm bảo chất lượng cho sự phát triển của đội ngũ cán bộ công chức của huyện ở hiện tại và tương lai để có thể đạt được hiệu quả tốt nhất trong q trình hoạt động và cơng tác.

<b>2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề </b>

Đã có rất nhiều các cơng trình nghiên cứu về cơng tác tạo động lực làm việc đối với người lao động trong các đơn vị doanh nghiệp, tổ chức tiêu biểu như:

Tác giả Đoàn Thị Thanh Nga (2018), đã tiến hành nghiên cứu đề tài khóa

<i>luận tốt nghiệp “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Bon, thành phố Hà Nội” đã khái quát chung về thực trạng công tác tạo động lực cho </i>

nhân viên làm việc tại công ty cổ phần Bon và chỉ ra rằng công tác tạo động lực lao động đóng một vai trị vơ cùng lớn đối với nhân viên nói riêng và cơng ty nói chung, từ đó đưa ra những giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tốt hơn [1].

<i>Nhóm tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2019), với giáo trình quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã nghiên cứu được tổng </i>

quan về quản trị nhân lực, với tạo động lực lao động, phát triển và hệ thống hóa đánh giá nguồn nhân lực,tiền lương, thù lao, phúc lợi, khái quát một cách cụ thể hóa các vấn đề trong quản trị nhân lực. [2].

<i>Theo tác giả Đỗ Thị Lý (2019), trong khóa luận tốt nghiệp “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng” đã hệ thống hóa lại những lý luận căn bản về tạo động lực </i>

làm việc, phân tích các sơ sở và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH của người lao động, đưa ra những phương hướng và các biện pháp cụ thể nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. [3].

<i>Đề tài của tác giả Nguyễn Thị Huyền Trang (2018), “Công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty TNHH Đại Hàn Việt Nam đã khảo sát và </i>

đánh giá hành về công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty TNHH Đại Hàn Việt Nam. Tác giả đã đánh giá cao công tác tạo động lực đối với người lao động như: tăng kết quả hoạt động kinh doanh, chi phí, lợi nhuận...Những số liệu và phân tích trong đề tài là là nguồn tư liệu để tôi thực hiện tham khảo và có những tư liệu cho q trình nghiên cứu đề tài của mình. [4].

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Tóm tại, cơng tác tạo động lực lao động được rất nhiều tác giả quan tâm và nghiên cứu. Các cơng trình nghiên cứu đã khái qt về mặt nội dung lý luận, thực tiễn nhằm tạo động lực lao động một cách hiệu quả dưới những các góc độ tiếp cận, các tác giả chỉ ra những thực trạng, giải pháp khác nhau để đạt được mục đích nghiên cứu của vấn đề. Tuy nhiên, có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về công tác tạo động lực, nhưng chưa có một cơng trình nào nghiên cứu về tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại UBND huyện Nơng Cống.Vì vậy nội dung nghiên cứu về tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại UBND huyện Nông Cống là nội dung nghiên cứu mới cần được được khảo sát và nghiên cứu ở các mặt khác nhau.

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu </b>

<b>3.1. Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực đối với đội ngũ cơng chức tại UBND huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa. </b>

<b>3.2. Phạm vi nghiên cứu </b>

Thời gian nghiên cứu: 2021-2023

Không gian nghiên cứu: UBND huyện Nông Cống, tỉnh Thanh Hóa

Phạm vi nghiên cứu khách thể: 40 cơng chức tại UBND huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa.

<b>4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 4.1. Mục đích nghiên cứu: </b>

Từ việc khảo sát thực trạng công tác tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại Ủy ban Nhân dân huyện Nông Cống, tỉnh Thanh Hóa, từ đó đề xuất các giải pháp tạo động lực lao động cho đội ngũ công chức tại Ủy Ban Nhân Dân huyện Nông Cống, tỉnh Thanh Hóa trong thời gian tới.

<b>4.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: </b>

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức trong tổ chức

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>5. Giả thuyết khoa học </b>

Các nội dung, chính sách và giải pháp tạo động lực đối với công chức tại UBND huyện Nông Cống thời gian qua mặc dù có những mặt tích cực, nhưng bên cạnh đó vẫn tồn tại nhiều mặt như hạn chế như: chế độ lương, thưởng, môi trường làm việc, điều kiện vật chất, tinh thần chưa đáp ứng được hết nhu cầu làm việc của người lao động. Và việc cải thiện môi trường làm việc và cung cấp cơ hội phát triển cá nhân sẽ tăng cường động lực cá nhân, nên bắt buộc phải có được những cơ chế tạo động lực nhất định giúp tăng khả năng làm việc, hiệu suất và chất lượng lao động lên và đạt được hiệu quả tốt nhất, họ sẽ cảm thấy hài lịng, và có động lực đóng góp cho công việc của họ.

<b>6. Phương pháp nghiên cứu </b>

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập tổng hợp và phân tích đánh giá các tài liệu và các nghiên cứu trước để kế thừa có chọn lọc bổ sung hệ thống lý luận cho đề tài.

- Phương pháp điều tra bảng hỏi: Đây là phương pháp nhằm thu thập những thông tin được bảo mật cụ thể về thông tin cá nhân, mức độ hài lịng, khảo sát nhu cầu của đội ngũ cơng chức tại UBND huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa. Với đề tài này tôi đã sử phương pháp điều tra bảng hỏi với 40 công chức tại UBND .Tôi sử dụng hình thức khảo sát trực tiếp tại cơ quan và bằng phiếu khảo sát online. Kết quả 40 phiếu thu về đều đạt yêu cầu, đảm bảo tính khách quan phục vụ nghiên cứu.

- Phương pháp quan sát: Để thu thập thông tin phục vụ đánh giá thực trạng tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại UBND huyện Nông Cống, tác giả quan sát công việc, cơ chế hoạt động, công tác liên quan tạo động lực lao động trong giờ làm việc và quan sát các hoạt động của công chức tại UBND huyện Nông Cống. Để từ đó làm cơ sở đánh giá thực trạng tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại UBND huyện Nông Cống.

- Phương pháp phỏng vấn sâu: Để thu thập thông tin phục vụ công tác đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại UBND huyện Nông Cống được khách quan nhất, tôi đã tiến hành phỏng vấn sâu đối với chủ tịch UBND huyện Nông Cống (Phụ lục 5), chuyên viên phòng đào tạo và phát triển (Phụ lục 5).

- Phương pháp thống kê tốn học: Thơng qua q trình khảo sát, tơi đã thu

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

thập được những dữ liệu mà đội ngũ công chức cung cấp, đưa ý kiến. Để từ đó thơng kê và khái quát hóa thành những con số cụ thể có ỹ nghĩa, tôi sử dung phương pháp thống kê tốn học để tính phần trăm cho các câu hỏi được lựa chọn.

- Phương pháp phân tích - tổng hợp: Từ việc nghiên cứu, phân tích các vấn đề tạo động lực được đưa ra và triển khai, tôi thực hiện tổng hợp lại các vấn đề chính ngắn gọn và chốt lại vấn đề về thực trạng tạo động lực dựa trên những vấn đề trọng tâm ngắn gọn, dễ hiểu nhất đối với tất cả vấn đề liên quan đến tạo động lực tại cơ quan để thấy rõ được trọng tâm nghiên cứu, phương pháp này giúp các khía cạnh của tạo động lực lao động được rõ ràng, mạch lạc.

Đề tài đã được khảo sát và đưa ra những số liệu cụ thể, chi tiết nhất về tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại UBND huyện Nông Cống, tỉnh Thanh Hóa, chỉ ra được nhu cầu, biện pháp tạo động lực lao động, các nhân tố tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức, làm cơ sở đánh giá được tình hình cơng tác tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức hiện nay. Qua đó, giúp UBND huyện xác định được các tiêu chí, mục đích, nội dung cơ bản về cơng tác tạo động lực và kịp thời đưa ra các giải pháp cơ bản nhằm phát triển và nâng cao công tác tạo động lực lao động ngày càng đạt được nhiều hiệu quả. Trên cơ sở khái quát cơ sở lý luận, thực trạng, tôi đã đề xuất một số giải pháp tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại UBND huyện Nông Cống, tỉnh Thanh Hóa nhằm khắc phục hạn chế hiện tại và phát triển công tác tạo động lực lao động trong tương lai tại UBND huyện Nông Cống, tỉnh Thanh Hóa.

Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức trong tổ chức

Chương 2. Thực trạng tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại UBND huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa

Chương 3. Giải pháp tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại

<b>UBND huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Động lực làm việc từ góc độ quản trị là sự mong muốn và tự nguyện của cá nhân để phát huy và tự nỗ lực để đạt được những mục tiêu của cá nhân và tổ chức đề ra.

Có nhiều định nghĩa khác nhau về động lực lao động. Tuy nhiên, định nghĩa được dùng phổ biến nhất khi nhắc đến động lực lao động là: “Động lực lao động là yếu tố kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất”.

Như vậy, động lực là nội dung thúc đẩy, tác động lên con người.Và mỗi người sẽ có những động lực làm việc khác nhau và khi có động lực họ sẽ hết mình

<b>với cơng việc để đạt được mục đích và những gì họ mong muốn. 1.1.2. Khái niệm động lực lao động </b>

Để đạt được công việc tốt nhất, cần có được nguồn lực làm động lực thiết yếu cho đội ngũ công chức. Vậy động lực làm việc là gì?

Theo Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2019): “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức”. [6]

Theo TS Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. [7]

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Một khái niệm khác về động lực lao động: Phạm Thúy Hương & Phạm Thị Bích Ngọc (2018) đã viết “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc nỗ lực trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. [8]

Động lực của nhân viên được hiểu là tập hợp các thước đo của nhà quản lý đối với nhân viên với mục đích tạo động lực cho nhân viên. Mục tiêu là phù hợp với cơng ty và đồng thời có lợi cho nhân viên. Nhưng để thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhu cầu của nhân viên, giúp tăng sự nhiệt tình, sáng tạo trong cơng việc thì nhà quản lý cần phải hiểu rõ mục tiêu của nhân viên để đưa ra những yếu tố tạo động lực phù hợp.

Tạo động lực làm việc là gì?. Nó có sức ảnh hưởng lớn không?. Vậy hãy cùng tiểm hiểu xem động lực làm việc là gì?

Về vấn đề tạo động lực lao động, Phạm Thúy Hương, Phạm Thị Bích Ngọc (2018) đã nêu “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”. [9]

Tạo động lực lao động là việc vận dụng các chính sách, biện pháp, cách thức quản lí tác động tới người lao động, tác động tới môi trường làm việc và các mối quan hệ xung quanh nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc, hài lịng hơn với cơng việc.

Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ khiến cho người lao động có động lực làm việc, họ sẽ dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao, đạt mục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng làm thỏa mãn nhu cầu, gia tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động và độ gắn kết của người lao động với doanh nghiệp.

Tạo động lực ln gắn liền với lợi ích, hay là lợi ích sẽ tạo ra động lực lao động. Vì vậy tổ chức cần có những biện pháp cần thiết và kịp thời để thúc đẩy động lực lao động trong cơng việc để đội ngũ cơng chức ln có tinh thần trách nhiệm cao, nhiệt tình với thái độ tích cực, nâng cao phát triển về hoạt động và hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ được giao được hiệu quả.

<b>1.1.4. Khái niệm công chức trong tổ chức • Công chức </b>

Căn cứ theo quy định tại khoản 1 Điều 1 Luật Cán bộ, công chức và Luật Viên chức sửa đổi 2019 quy định về công chức theo đó:

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Cơng chức là: công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh tương ứng với vị trí việc làm trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp

huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phịng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Cơng an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan phục vụ theo chế độ chuyên nghiệp, công nhân công an, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.

Tạo động lực làm việc đối với công chức là điều vô cùng quan trọng trong một cơ quan tổ chức tạo ra được nhiều mặt tích cực và thực hiện tốt đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước được thể hiện ở những khía cạnh sau đây:

Theo Carter, S, Shelton, M (2009), Blumberg, M. và Pringle (1982) hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố. [12].

- Năng lực của cá nhân của bản thân người đó: Đó chính là kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và tính cácg của họ là sức ảnh hưởng lớn đến hiệu suất công việc,

- Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc: Sự tồn tại và sẵn có của các nguồn lực, điều kiện, giúp người lao động có thể thực hiện cơng việc một cách hiệu quả, giảm stress, tăng cường động lực làm việc. Ngược lại, khi thiếu động lực, có thể dẫn đến trì trệ, thất vọng và làm giảm sự hài lịng trong cơng việc.

- Động lực làm việc: Một yếu tố có thể cho rằng rất quan trọng vì nó có thể giúp đáp ứng nhu cầu của đội ngũ công chức, thúc đẩy công chức phát triển với những yếu tố tiên quyết để họ được nâng cao và phát triển.

Cả ba yếu tố đều có tác động rất lớn đối với người lao động, nó ảnh hưởng đến hiệu suất công việc rất lớn, nếu thiếu đi một trong ba điều kiện quan trọng này sẽ là yếu tố gây cản trở cho việc thực hiện công việc của người lao động . Động lực làm việc giúp cá nhân, nhóm cơng chức có nhu cầu xây dựng và phát triển hiệu quả làm việc vì nó chính là động lực cơ bản vừa giúp kích thích, hồn thiện cơng việc tốt nhất, nâng cao tinh thần, trách nhiệm làm việc. Khẳng định được vai trò và tầm quan trọng của tạo động lực với cơ cấu nguồn nhân lực và là yếu tố cơ bản nâng cao chất lượng đội ngũ công chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Khi bản thân các cấp lãnh đạo, cá nhân công chức hay nhóm đội ngũ cơng chức có được sự thúc đẩy, đáp ứng được nhu cầu làm việc của họ, cá nhân họ sẽ cảm thấy bản thân nhận được sự đáp ứng kịp thời về nhu cầu làm việc, mục tiêu làm việc họ sẽ có cái nhìn tích cực về cơng việc họ đang thực hiện và sẽ hăng say với cơng việc mình thực hiện và được giao.

Sự tích cực trong cơng việc là cái nhìn cơ bản nhất về thái độ, về bản chất khả năng đáp ứng công việc của cơ quan đối với bản thân đội ngũ cơng chức.Có lẽ nói khơng sai khi nói rằng chính mơi trường tại cơ quan, chính tác động tại cơ quan là yếu tố căn bản nhất mà người lao động xác định làm việc tại cơ quan đó.

<i>Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự tập trung đối với công chức </i>

Hai yếu tố cơ bản đội ngũ công chức sẽ xác định cơ bản đối với bản thân họ đó chính là: Cuộc sống và cơng việc. Và khi họ thực hiện làm công việc mà họ muốn làm thì sự tập trung trong cơng việc là yếu tố cơ bản mà họ hướng đến.

Yếu tố động lực nó tác động rất lớn đến khả năng làm việc của đội ngũ cơng chức. Vì khi họ được thỏa đáng với mọi nhu cầu mà họ mong muốn với công việc, năng suất họ bỏ ra họ sẽ hướng đến cơng việc và có một sự tập trung tốt nhất, hiệu quả nhất để thực hiện công việc mà họ được giao.

<i>Thứ ba, động lực làm việc giúp tạo được mơi trường làm việc tích cực, Khi </i>

làm việc trong trạng thái luôn được sống hết mình với cơng việc với tiêu chí được đáp ứng tất cả các nhu cầu tốt nhất , sẽ giúp đội ngũ cơng chức có được khả năng phát triển tồn diện trên phương diện một mơi trường làm việc lành mạnh,tích cực. Phát triển năng lực, kỹ năng, phẩm chất, thái độ toàn diện và tốt nhất. Đây là yếu tố vô cùng cơ bản và tối thiểu thúc đẩy người lao động tin tưởng và cơ bản để hồn thành cơng việc tốt nhất.

Các hoạt động được diễn ra sẽ có ít tiêu cực vì được bố trí, sắp xếp theo sự tác động tích cực từ các vấn đề trước khi triển khai thực hiện. Sẽ giúp nâng cao và phát triển tổ chức theo những điều kiện tốt nhất khi được đáp ứng về một môi trường làm việc đặt yếu tố công việc lên hàng đầu, không đố kỵ, cạnh tranh hay tác động bất kỳ lý do gì lẫn nhau tại cơ quan.

<i>Thứ nhất, tạo động lực giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và cam kết với công việc: Giúp họ hứng thú với công việc, từ đó tăng cường hiệu suất làm việc và </i>

sản xuất. Một mơi trường làm việc tích cực với đầy đủ động lực sẽ giúp giữ chân nhân viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc và giúp tổ chức tiết kiệm thời gian và tiền bạc cần

<i>thiết cho việc tuyển dụng và đào tạo. </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<i>Thứ hai, tạo động lực giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực: Nơi mà </i>

nhân viên cảm thấy được đánh giá, được hỗ trợ và được khích lệ để phát triển. Nhân viên động viên sẽ có xu hướng cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm tốt hơn, dẫn

<i>đến sự hài lòng cao hơn của khách hàng. </i>

nhân viên cảm thấy kết nối và hỗ trợ lẫn nhau, từ đó tạo ra một tổ chức có hiệu suất

<i>Thứ tư, từ việc đáp ứng được yếu tố môi trường làm việc và hiệu suất công việc sẽ giúp nâng cao được trình độ, cơ cấu và đặc điểm nổi bật của cơ quan, tổ chức: Vì chỉ khi cơ quan, tổ chức có được một sự lãnh đạo phù hợp, thúc đẩy tạo </i>

động lực làm việc kịp thời thì mới có thể giúp đội ngũ cơng chức có được yếu tố tốt nhất để thực hiện cơng việc và nâng cao trình độ của cá nhân và ngược lại.

Tóm lại, tạo động lực khơng chỉ làm tăng cường hiệu suất làm việc mà còn giúp tạo ra một mơi trường làm việc tích cực, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng cường sự gắn kết trong tổ chức. Qua đó, thấy được vai trò quan trọng của cơ cấu cơ quan, tổ chức chúng ta sẽ xác định được mục đích cơ bản của hoạt động tạo động lực dựa trên nền móng cơ bản của cơ quan và các cấp lãnh đạo để xây dựng một cơ cấu nhân sự kịp thời nhất và hiệu quả nhất.

Mục đích cốt lõi của tạo động lực lao động là xác định được nguồn nhân lực một cách chi tiết và rõ ràng với bản chất là đúng người đúng việc, phù hợp với công việc của tổ chức hay doanh nghiệp để sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý để tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động thực hiện phát triển, nâng cao trình độ, năng lực làm việc của bản thân một cách tốt nhất. Để từ đó thúc đẩy khả năng làm việc của người lao động, những việc đã thực hiện tốt sẽ thực hiện tốt hơn, những người đã chủ động làm việc sẽ tích cực và nâng cao bản thân hơn.

Xác định mục tiêu tạo động lực lao động tức là đặt chỉ tiêu và tiêu chí khi xác định cần làm gì để nguồn lao động được thỏa mãn, nâng cao phát triển bản thân trên vị trí mình đang đảm nhận, cần đáp ứng những tiêu chí nào để đáp ứng được phù hợp với công việc.

Khi xác định được rõ ràng mục tiêu thì việc đưa ra tiêu chí tạo động lực làm việc rất nhanh và cụ thể để tiến hành tạo động lực và nhận được một nguồn nhân lực chất lượng và phù hợp với tổ chức, đơn vị. Giúp các cấp lãnh đạo nhận biết và hiểu rõ về người lao động hơn về mọi mặt, mọi khía cạnh để đáp ứng nhu cầu, mục tiêu một cách cụ thể và đạt được hiệu quả nhất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<b>1.4. Một số học thuyết về tạo động lực </b>

<b>1.4.1. Thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow </b>

Học thuyết nhu cầu Maslow Abraham.

Abraham Maslow là người đã đưa ra những dấu ấn đầu tiên về các nhu cầu thơng qua thuyết phân cấp nhu cầu của mình, sự phân cấp mà ở mỗi thời điểm có nhu cầu nổi trội lên và chi phối hoạt động của cá nhân đó.

Maslow cho rằng, con người có 5 nhóm nhu cầu chính thơng qua tháp nhu cầu như sau:

<i>Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow </i>

Tháp nhu cầu Maslow Maslow chia ra các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

Nhu cầu sinh lý: thể hiện đầu tiên trong hệ thống nhu cầu vì đây là các nhu cầu cơ bản nhất bao gồm thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác. Khi các nhu cầu này khơng được đáp ứng, con người có thể trải qua sự căng thẳng và không thể tập trung vào các nhu cầu cao hơn. Và khi nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn những nhu cầu ở nấc thang khác sẽ trở nên quan trọng và thúc đẩy được hành vi cá nhân

Nhu cầu an toàn: sau khi đáp ứng nhu cầu sinh lý thì nhu cầu cần đáp ứng ngay sau đó là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Nhu cầu an tồn là mong muốn được thốt khỏi sự sợ hãi, tự bảo vệ mình ở cả hiện tại và tương lai.

Nhu cầu xã hội: con người luôn cần sự tương tác và thiết lập quan hệ với những người xung quanh, đây là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp với cộng đồng, xã hội.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Nhu cầu được tôn trọng: Khi các nhu cầu trước được đáp ứng, con người sẽ khao khát được cơng nhận, đây là nhu cầu muốn có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tơn trọng mình và được người khác tơn trọng mình.

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu quan trọng nhất, là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu của con người trong việc phát triển và thực hiện tiềm năng cao nhất của mình, khám phá và phát triển bản thân. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó”.

<b>1.4.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam </b>

Theo Phạm Thúy Hương & Phạm Thị Bích Ngọc (2018): “ Học thuyết cơng bằng phát biểu rằng: Người lao động so sánh những gì họ bỏ vào cơng việc ( đầu vào) với những gì họ nhận được từ cơng việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào đầu ra của những người khác”. [15].

Lý thuyết công bằng của Adam cho rằng, tất cả mọi người đều mong muốn nhận được mức thưởng xứng đáng với năng lực, công sức, đómg góp mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động nhận thấy họ được trả lương, thưởng dưới mức được hưởng, họ sẽ giảm nỗ lực, năng lực của bản thân xuống để duy trì sự sự cân bằng. Và nếu được đáp ứng mức lương xứng đáng họ sẽ cố gắnng, nổ lực để hồn thành nhiệm vụ, cơng việc được giao.

Sự cơng bằng trong cơng việc cịn được thơng qua tương quan giữa đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Nếu cảm thấy họ khơng nhận được sự tương thích nhất định họ sẽ giảm đến mức tạo ra sự công bằng nhất định.

Việc nhận được kết quả và ghi nhận kịp thời từ cấp trên sẽ là nhân tố hàng đầu đối với người lao động. Những sự đối đãi, ghi nhận đóng góp của người lao động sẽ là nhân tố giúp người lao động phát triển, hồn thiện bản thân và thực hiện cơng việc tốt nhất.

<b>1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom </b>

Xuất phát từ quan điểm của Martin Luther King khi cho rằng mọi thứ được thực hiện trong thực tại đều được làm nên từ hy vọng, Victor Vroom cho rằng con người được thúc đẩy thực hiện công việc để đạt mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và họ thấy những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng trong công thức:

Dựa trên cơ bản, học thuyết cho rằng động lực phụ thuộc vào ba biến số: Tính hấp dẫn: Cốt yếu là sự quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả. Là mục tiêu, kết quả hoặc phần thưởng và tầm quan trọng của nó mà nhân viên khao khát đạt được, đó là nhu cầu chưa được thỏa mãn của cá nhân.

Mối liên hệ giữa nổ lực và kết quả: Đây là mức độ cá nhân tin và nhận thức được rằng nếu nỗ lực thực hiện cơng việc cao hơn thì chắc chắn nhiệm vụ sẽ được hoàn thành tốt hơn.

Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Chính là niềm tin của mỗi cá nhân rằng với kế quả đạt được từ nỗ lực họ sẽ nhận được những phần thưởng xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra.

Học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả, phần thưởng và động lực làm việc. Điều quyết định mức độ động lực của người lao động là kết quả, phần thưởng, mức độ thỏa mãn mục tiêu của họ so với những kỳ vọng cá nhân.Đây là học thuyết toàn diện nhất về động lực.

<b>1.4.4. Học thuyết hai nhân tố của Frederich Herberg </b>

F. Herberg đã có những đóng góp quan trọng cho thuyết quản lý hành vi bằng thuyết hai yếu tố của mình. F.Herzberg cho rằng khơng phải nhu cầu nào cũng đóng vai trị là động cơ thúc đẩy.

Những nhu cầu khi được thỏa mãn chỉ tạo ra cảm giác hài lịng khơng phải là động cơ thúc đẩy mà chỉ là những yếu tố duy trì, hay yếu tố hợp vệ sinh. Chỉ những nhu cầu nào khi được đáp ứng tạo ra cảm giác thỏa mãn mới là động cơ thúc đẩy. Mõi cá nhân có thể đi từ yếu tố khơng hài lịng đến trung tính và hài lịng. Điều này được thể hiện qua mơ hình hai nhân tố đó là:

Nhân tố duy trì: Như điều kiện làm việc, lương, sự an toàn, các mối quan hệ xung quanh, sự hướng dẫn công việc,... các yếu tố này nếu không được đáp ứng sẽ tăng lên sự không hài lịng trong việc, nhưng nếu được đáp ứng cũng khơng làm tăng lên động lực lao động nhiều. Những yếu tố này khơng đóng vai trị động cơ thúc đẩy vì nếu nếu được đáp ứng, chúng chỉ tạo ra cảm giác hài lịng và nếu khơng được đáp ứng, chúng sẽ tạo ra cảm giác bất bình.

<b>Phần thưởng tổ chức </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Nhân tố thúc đẩy: theo F. Herzberg là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, công nhận, bản thân công việc của người lao động, tính hấp dẫn của cơng việc, sự thăng tiến. Đặc điểm của nhóm thúc đẩy này là nếu khơng được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Những nhu cầu này nảy sinh ở thế hệ các nhân viên trong cơ quan, tổ chức và ảnh hưởng đến hành vi của họ.

Giữa hai yếu tố này đều có sự tương thích nhất định như về Chất lượng giám sát, lương, chính sách của cơng ty, điều kiện làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, sự an tồn của nhóm nhân tố duy trì với cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự cơng nhận, tính trách nhiệm, thành tích, bản thân cơng việc của nhóm nhân tố thúc đẩy.

Cả hai cách tiếp cận này phải được tiến hành đồng thời. Cần phải có sự đối đãi, ứng xử tốt với cấp dưới của cấp trên để tạo ra được sự hài lòng nhất định của cấp dưới. Để bản thân người lao động được thể hiện, công nhận sự thành đạt của họ, tạo sự hứng thú và trách nhiệm trong cơng việc.

<b>1.4.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner </b>

Học thuyết về sự tăng cường chỉ ra rằng hành vi chịu sự chi phối của hậu quả. Lý thuyết tăng cường B.F. Skinner đưa ra với giả thuyết rằng: hành vi của người lao động có thể được lặp lại được củng cố hoặc không lặp lại phụ thuộc vào sự ghi nhận, đánh giá của cấp quản lý. Hành vi sẽ được lặp lại hoặc được tăng cường nếu họ được đánh giá tích cực, trái lại, hành vi đó sẽ khơng hoặc ít lặp lại nếu họ nhận được sự đánh giá tiêu cực.

Do đó, nhà quản lý cần đặc biệt quan tâm đến công tác đánh giá thực hiện công việc với yếu cầu kịp thời, khách quan, ghi nhận những mặt tích cực, đóng góp của nhân viên. Đánh giá khơng kịp thời, thiếu minh bạch, khơng chính xác làm triệt tiêu động lực và những hành vi tích cực của người lao động.

Theo Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người quản lý có thể thực hiện: Những hành vi được khen thưởng: là những hành vi được khuyến khích lặp lại . Khi người lao động được thưởng do đạt thành tích cao thì sẽ tiếp tục thực hiện hành vi ở mức cao hơn với hi vọng sẽ nhận được những phần thưởng trong tương lai. Nhà quản lý khong muốn nhân viên lặp lại hoặc tăng cường hành vi tích cực trước đó, người quản lý ghi nhận, khen thưởng bằng các giá trị vật chất và phi vật chất.

Những hành vi bị phạt: là những hành vi cần tránh. Khi hành vi khơng đạt được sự hài lịng thì sẽ điều chỉnh hành vi đó. Nhà quản lý khơng muốn nhân viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Skinner cho rằng: cán bộ quản lý không nên tập trung nhiều vào sai sót, khiếm khuyết, nếu phải phê bình thì hạn chế thực hiện trước tập thể. Trái lại, cấp trên cần sử dụng các biện pháp tuyên dương, khen thưởng, đặc biệt khen thưởng trước tập thể và hướng dẫn, giúp họ có động lực làm việc, nâng cao hiệu suất làm việc.

<b>1.5.1. Biện pháp tạo động lực lao động thông qua kích thích bằng vật chất 1.5.1.1. Thơng qua thu nhập </b>

Việc sinh ra được động lực lao động điều căn bản trước tiên sẽ là lương, thưởng vì nó là yếu tốt tất yếu để người lao động tham gia vào công việc để nhận được số lương, thưởng thỏa đáng với công việc mà mình làm.

Khi người lao động, cán bộ cơng chức họ bỏ ra mồi hôi, công sức để thực hiện công việc, nếu họ nhận được mức lương, thưởng xứng đáng với trí óc, sức lực họ bỏ ra sẽ là nguồn động lực vô cùng lớn để họ cống hiến hết sức lực, trí óc của mình vào cơng việc và thực hiện cơng việc tốt nhất.

Chính vì vậy, việc đưa ra mức lương, thưởng hợp lý với năng lực, đóng góp của nhân viên, chuyên viên,.. họ sẵn sàng cống hiến hết sức lực cho doanh nghiệp, cơ quan.

Cá nhân họ làm việc, họ đều mong muốn được mọi người cơng nhận điều đó. Cá nhân được cơng nhận từ một lời nói khen thưởng hay một sự khích lệ kịp thời sẽ giúp cá nhân họ có động lực làm việc tốt nhất. Điều này vừa giúp tăng hiệu quả công việc bởi công chức sẽ được truyền thêm động lực để cống hiến, vừa giúp cơ quan, tổ chức nâng cao vị thế, thứ bậc của mình trên địa bàn.

<b>1.5.1.2. Thơng qua chế độ đãi ngộ, phúc lợi </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Bên cạnh lương thưởng thì tạo động lực lao động bằng các chế độ đãi ngộ bằng việc đưa ra các chính sách đãi ngộ về nghỉ lễ, tết, quà...cũng là một trong những yếu tố cần thiết để nâng cao chất lượng và tạo động lực lao động.

Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điềm (2019) có viết: “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới các dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho ngày nghỉ; nghỉ lễ; nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.” [13]

Phúc lợi có 2 loại là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

Phúc lợi bắt buộc là những phần quan trọng của chính sách lao động mà các tổ chức hoặc cơ quan công cộng phải cung cấp cho nhân viên của họ theo luật pháp quốc gia. Điều này có thể bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, và các loại phúc lợi khác được quy định theo luật lao động. Phúc lợi bắt buộc đặt ra các tiêu chuẩn tối thiểu để bảo vệ quyền lợi và hạnh phúc của người lao động.

Phúc lợi tự nguyện, là những phần mà các tổ chức hoặc công ty có thể quyết định cung cấp cho nhân viên của họ như một phần của chính sách phúc lợi của họ, mặc dù không được yêu cầu bởi luật pháp. Các loại phúc lợi này có thể bao gồm bảo hiểm sức khỏe cao cấp, chương trình giảm giá cho các sản phẩm hoặc dịch vụ, hỗ trợ mua nhà, hoặc các khoản tiền thưởng.Tóm lại, phúc lợi bắt buộc là những yếu tố mà các tổ chức phải cung cấp theo quy định của pháp luật, trong khi phúc lợi tự nguyện là những yếu tố mà các tổ chức có thể tự do quyết định cung cấp để thu hút và giữ chân nhân viên.

Do vậy, để hệ thống đãi ngộ, phúc lợi được thực hiện một cách hiệu quả, vừa có lợi cho người quản lý, vừa có lợi cho người lao động thì tổ chức trước tiên cần phải đảm bảo thực hiện đầy đủ, nghiêm chỉnh các đãi ngộ, phúc lợi bắt buộc theo quy định; đồng thời xây dựng chương trình phúc lợi khác rõ ràng, minh bạch và công bằng với tất cả mọi người. Yếu tố phúc lợi, đãi ngộ là một phần giúp tạo động lực lao động không thể thiếu giúp nguồn nhân lực phát triển và thực hiện công việc một cách tốt nhất.

<b>1.5.1.3. Thông qua phụ cấp, trợ cấp </b>

Phụ cấp là một khoản tiền được cấp cho một cá nhân để bù đắp một phần chi phí hoặc các yếu tố khác liên quan đến công việc hoặc hoạt động cụ thể. Phụ cấp thường được cung cấp để hỗ trợ chi phí sống hoặc tiêu chuẩn sống trong khi thực hiện một công việc, nhiệm vụ hoặc tham gia vào chương trình, dự án nào đó.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Tạo động lực thông qua phụ cấp là một cách phổ biến mà tổ chức có thể sử dụng để kích thích hiệu suất làm việc và tăng cường cam kết của nhân viên. Các loại phụ cấp có thể bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi như bảo hiểm y tế, hỗ trợ tiền lương cho việc học tập hoặc phát triển nghề nghiệp, và các chương trình thưởng hiệu suất.

Trợ cấp là một khoản tiền hoặc các loại hỗ trợ khác được cung cấp cho cá nhân, hoặc tổ chức nhằm giúp họ đối phó với các khó khăn tài chính hoặc thúc đẩy sự phát triển và thành cơng. Đây có thể là trợ cấp tiền mặt, trợ cấp hàng tháng, hoặc các dịch vụ hỗ trợ khác nhau như y tế, giáo dục, và phát triển kỹ năng.

Tạo động lực thơng qua trợ cấp có thể là một cách hiệu quả để khuyến khích hành động hoặc đạt được mục tiêu cụ thể. Việc cung cấp trợ cấp có thể làm tăng sự hứng thú và năng động cho những người được hỗ trợ.

<b>1.5.2. Biện pháp tạo động lực lao động thơng qua khích thích bằng phi vật chất </b>

<b>1.5.2.1. Thông qua môi trường làm việc </b>

Tạo động lực thông qua môi trường làm việc là một phần quan trọng của việc quản lý nhân sự và xây dựng một tổ chức hiệu quả. Tạo ra được một mơi trường tích cực sẽ là động cơ giúp người lao động thực hiện tốt công việc.

Tác động tích cực của mơi trường: Một mơi trường làm việc tích cực với các yếu tố như sự hỗ trợ, sự cơng bằng, và cơ hội thăng tiến có thể tạo ra động lực cao cho nhân viên. Môi trường này thường tạo điều kiện cho sự sáng tạo, sự cam kết và sự hài lịng trong cơng việc.

Tác động của lãnh đạo: Lãnh đạo có vai trị quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Lãnh đạo xuất sắc khơng chỉ cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ cho nhân viên, mà cịn thúc đẩy tinh thần đồng đội và khuyến khích sự phát triển cá nhân.

Môi trường làm việc minh bạch và công bằng giúp xây dựng niềm tin và lòng cam kết từ phía nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy công bằng trong cơ hội thăng tiến và đánh giá cơng việc, họ có xu hướng làm việc với động lực cao hơn.

Môi trường làm việc linh hoạt và khuyến khích sáng tạo thúc đẩy nhân viên đưa ra các giải pháp mới và làm việc hiệu quả hơn. Các tổ chức có thể tạo ra một mơi trường tương tác và hỗ trợ để khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.

Hỗ trợ và phát triển cá nhân: Một mơi trường làm việc có sự hỗ trợ và phát triển cá nhân giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá và quan trọng. Việc cung cấp

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Kết luận, môi trường làm việc đóng vai trị quan trọng trong việc tạo ra động lực và tinh thần làm việc cho nhân viên. Việc tạo ra một mơi trường tích cực và hỗ trợ có thể tạo ra hiệu suất làm việc cao và sự phát triển bền vững cho tổ chức.

<b>1.5.2.2. Thơng qua điều kiện làm việc </b>

Có đầy đủ điều kiện tích cực và tốt nhất để họ làm việc sẽ là yếu tố thúc đẩy họ thực hiện cơng việc và hồn thiện cơng việc trong mơi trường làm việc tốt nhất và hiệu quả nhất.

Điều kiện làm việc như một đòn bẩy giúp người lao động thực hiện công việc dựa trên những điều kiện cụ thể và tốt nhất.

Điều kiện làm việc bao gồm các hệ thống như: thiết bị làm việc, môi trường làm việc, điều kiện an tồn trong mơi trường làm việc,...

+ Thiết bị làm việc: Nội thất văn phịng, máy tính, máy in, thiết bị lưu trữ, giấy văn phòng... Mỗi thiết bị đều có cơ sở của nó để giúp thực hiện công việc riêng và đều có tác dụng phục vụ cho cơng việc được nhanh chóng và tồn diện nhất

+ Thiết bị dụng cụ bên cạnh làm việc: Các thiết bị trong môi trường làm việc cần được trang bị đầy đủ, tiện nghi phù hợp để họ thực hiện công việc trong điều kiện tốt nhất như: điều hòa, quạt, bàn ghế...

+ Điều kiện an tồn trong mơi trường làm việc: Tại nơi làm việc sự an toàn cũng là một trong những yếu tố thiết yếu nhất mà người lao động đặc biệt quan tâm và chú trọng. Bởi vì khơng chỉ nằm trong việc được an tồn về thực hiện công việc, mà việc được an tồn về tính mạng , về cơ chế làm việc cũng là điều kiện để họ thực hiện tốt cơng việc của mình trên sự an tồn nhất định.

Tất cả các yếu tố về điều kiện làm việc đều cơ bản có sức ảnh hưởng đến người lao động trong q trình thực hiện cơng việc của mình.

Bất kỳ người lao động nào họ cũng đều mong muốn được làm việc trong một mơi trường làm việc có đầy đủ tiện nghi, điều kiện làm việc tốt đủ thiết bị, cơ chế tạo điều kiện giúp họ phát triển bản thân mình và hồn thiện cơng việc để thực hiện cơng việc và từ đó giúp họ thấy được ở cơ quan, doanh nghiệp có sự quan tâm, chú

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

trọng một cách tốt nhất đến người lao động làm việc và giúp họ có sự tin tưởng vào cơ chế hoạt động, làm việc tại cơ quan, doanh nghiệp.

<b>1.5.2.3. Thông qua phân tích đánh giá cơng việc </b>

Mỗi cơng việc được giao đều có những mục đích riêng và tiêu chi riêng nên việc đưa ra các tiêu chí đánh giá ưu điểm, nhược điểm của việc đánh giá công việc là yếu tố căn bản để dựa vào đó xây dựng và phát triển tiêu chí tạo động lực lao động từ các yếu tố cơ bản nhất và hồn thiện nhất.

Đánh giá thực hiện cơng việc phải được hợp lý và đúng tiêu chí thực hiện: Đánh giá công bằng và minh bạch: Công việc được đánh giá một cách công bằng và minh bạch giúp nhân viên cảm thấy công bằng và đồng thuận với quy trình đánh giá. Nếu hệ thống đánh giá công việc không công bằng hoặc không minh bạch, nhân viên có thể cảm thấy thiếu động lực và mất niềm tin vào quy trình này.

Liên kết với mục tiêu cá nhân và tổ chức: Đánh giá công việc nên được liên kết mạch lạc với mục tiêu cá nhân và tổ chức. Khi nhân viên thấy rằng cơng việc của họ đóng góp vào mục tiêu lớn hơn của tổ chức và giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân, họ sẽ cảm thấy động lực cao hơn.

Cung cấp phản hồi xây dựng: Đánh giá công việc nên đi kèm với việc cung cấp phản hồi xây dựng từ người quản lý và đồng nghiệp. Phản hồi này giúp nhân viên hiểu rõ về điểm mạnh, điểm yếu và cách để phát triển. Khi nhận được phản hồi tích cực và hỗ trợ, nhân viên sẽ cảm thấy động lực hơn để cải thiện cơng việc của mình.

Tạo cơ hội thăng tiến: Kết quả của đánh giá công việc thường ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến của nhân viên trong tổ chức. Khi nhận ra rằng nỗ lực và hiệu suất làm việc được công nhận và đánh giá, nhân viên sẽ có động lực hơn để phát triển sự nghiệp của họ trong tổ chức.

Đồng bộ với định hướng phát triển cá nhân: Đánh giá công việc nên được liên kết với kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên. Khi nhận ra rằng công việc của họ đang hướng họ đến mục tiêu phát triển cá nhân, họ sẽ cảm thấy động lực hơn để nỗ lực và phát triển kỹ năng.

Việc phân tích và đánh giá cơng việc đóng vai trị quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Khi hệ thống đánh giá công việc được thiết lập và thực hiện một cách công bằng, minh bạch và mang tính xây dựng, nó có thể tạo ra một mơi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển của nhân viên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Khi phân tích đánh giá cơng việc một cách đúng đắn và hợp lý sẽ là yếu tố căn bản để các cấp, các ban xây dựng được mục tiêu hệ thống hóa cơng việc một cácch hợp lý.

<b>1.5.2.4. Thông qua đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến </b>

Việc đưa nhân viên, các cấp, các cơ sở ban ngành thực hiện các khóa đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn... là một trong những các yếu tố giúp tạo động lực lao động cho nhân viên, cán bộ tốt nhất trên cơ sở căn cứ vào thực tiễn áp dụng.

Đào tạo và phát triển nâng cao chất lượng cho thực hiện công việc tại công, doanh nghiệp, cơ quan nhà nước vậy nên việc tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng cũng là yếu tố then chốt giúp nguồn nhân lực được học tập, phát triển bản thân họ.

Theo Vũ Hồng Ngân & Phạm Thị Bích Ngọc (2019) về đào tạo, phát triển: “Đào tạo là hoạt động học tập được cung cấp để cải thiện hiệu suất làm việc ở công việc hiện tại”,“ Phát triển là việc học tập có thể khơng liên quan trực tiếp đến công việc hiện tại tuy nhiên ảnh hưởng trực tiếp đến công việc hiện tại hoặc tương lai”. [14]

Tăng cường năng lực và kiến thức: Đào tạo và phát triển cá nhân giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức của họ. Khi nhân viên cảm thấy họ đang phát triển và cải thiện bản thân thơng qua các khóa đào tạo, họ thường cảm thấy động lực hơn để áp dụng những gì họ học vào công việc hàng ngày.

Tạo ra cơ hội thăng tiến: Cơ hội thăng tiến trong tổ chức tạo ra một động lực lớn cho nhân viên. Khi nhận ra rằng việc nỗ lực và hiệu suất làm việc của họ có thể dẫn đến cơ hội thăng tiến và tiến bộ nghề nghiệp, họ thường làm việc với động lực cao hơn.

Tạo ra tinh thần cạnh tranh tích cực: Cơ hội thăng tiến và các chương trình đào tạo phát triển thúc đẩy một tinh thần cạnh tranh tích cực giữa các nhân viên trong tổ chức. Khi thấy rằng mọi người đều có cơ hội phát triển và tiến bộ, nhân viên sẽ cảm thấy kích thích để cải thiện bản thân và đạt được kết quả tốt hơn.

Tạo ra môi trường học tập liên tục: Tạo ra một môi trường học tập liên tục khuyến khích sự phát triển và sự sẵn lịng học hỏi từ phía nhân viên. Khi việc học hỏi được coi là một phần quan trọng của văn hóa tổ chức, nhân viên sẽ cảm thấy động lực hơn để tham gia vào các chương trình đào tạo và phát triển.

<b>1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực của tổ chức 1.6.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động </b>

Nhân tố nhu cầu, mục tiêu cá nhân có ảnh hưởng lớn đến việc tạo động lực trong công việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

23 • Nhu cầu cá nhân

Nhu cầu mục tiêu cá nhân có thể phân chia thành hai loại chính: nhu cầu hướng nội tại (như sự phát triển cá nhân, đóng góp cho cộng đồng) và nhu cầu hướng ngoại tại (như tiền lương, thăng tiến nghề nghiệp). Cả hai loại nhu cầu này đều có thể tác động đến động lực lao động, tuy nhiên, mục tiêu hướng nội tại thường tạo ra động lực bền vững hơn.

• Mục tiêu cá nhân

Khi mục tiêu cá nhân của nhân viên phù hợp với mục tiêu tổ chức, họ thường cảm thấy động lực cao hơn để hồn thành cơng việc. Sự phù hợp này giúp tạo ra một tinh thần làm việc tích cực và tăng cường cam kết từ phía nhân viên. Nhu cầu mục tiêu cá nhân thường liên quan đến việc phát triển kỹ năng và tiến bộ nghề nghiệp. Khi nhân viên cảm thấy rằng công việc của họ cung cấp cơ hội để đạt được các mục tiêu cá nhân này, họ thường làm việc với động lực cao hơn.

Mục tiêu cá nhân thường liên quan đến việc nhận được phản hồi tích cực và công nhận về hiệu suất làm việc. Khi nhận được sự công nhận và đánh giá cao về cơng việc của mình, nhân viên thường cảm thấy động lực hơn để tiếp tục nỗ lực.

Nhu cầu mục tiêu cá nhân đóng vai trị quan trọng trong việc định hình động lực lao động của mỗi cá nhân. Việc hiểu và đáp ứng các nhu cầu này có thể giúp tổ chức tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển và cam kết từ phía nhân viên.

Ví dụ như khi cơ quan, tổ chức cung cấp các chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng cho người lao động của mình, bằng cách này, người lao động sẽ thấy họ có cơ hội phát triển và điều này có thể kích thích họ làm việc chăm chỉ hơn và tìm kiếm cơ hội thăng tiến cho bản thân.

Vấn đề đạo đức của người lao động là yếu tố thúc đẩy rất lớn đến công tác tạo động lực của tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Khi một người

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

lao động đảm bảo được một môi trường làm việc văn hóa sẽ tạo được năng lực tích cực, tơn trọng và đồng cảm trong tổ chức. Nó giúp tăng cường động lực làm việc đối với người lao động.

Người lao động có đạo đức cao thường tuân thủ tốt tất cả các hoạt động một cách gương mẫu, thực hiện công việc một cách chuẩn chỉnh và hoàn thiện, sẽ là hiệu ứng tích cực với tất cả mọi người tron g tổ chức. Đó là yếu tố thúc đẩy, động viên người lao động tích cực về động lực làm việc trong tổ chức.

Đạo đức của người lao động không chỉ tác động đến cá nhân người lao động mà cịn có tác động sâu rộng đến công tác tạo động lực lao động của tổ chức, bằng cách tạo ra một môi trường làm việc tích cực, xây dựng lịng tin, ảnh hưởng tích cực đến tổ chức.

<b>1.6.2. Nhân tố thuộc về tổ chức </b>

<b>1.6.2.1. Mục tiêu, chiến lược của tổ chức </b>

Mục tiêu chiến lược của tổ chức có tác động sâu rộng đến công tác tạo động lực của nhân viên giúp định hình hướng đi và mục tiêu chung cho toàn bộ nhân viên. Khi nhân viên hiểu rõ và đồng thuận với mục tiêu này, họ cảm thấy động lực hơn để đóng góp vào việc đạt được mục tiêu lớn hơn của tổ chức.

Mục tiêu, chiến lược giúp tạo ra một tinh thần cam kết trong tổ chức. Khi nhân viên cảm thấy mục tiêu của họ phù hợp với mục tiêu tổ chức, họ sẽ cảm thấy động lực hơn để nỗ lực và đóng góp vào việc đạt được mục tiêu đó.

Liên quan đến việc phát triển và mở rộng tổ chức. Khi nhân viên nhận thấy rằng việc thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức có thể tạo ra cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân, họ thường cảm thấy động lực hơn để tham gia và đóng góp.

Mục tiêu, chiến lược giúp tạo ra ý nghĩa và giá trị cho công việc của nhân viên. Khi nhân viên thấy rằng cơng việc của họ đóng góp vào mục tiêu lớn hơn của tổ chức và mang lại giá trị cho cộng đồng hoặc khách hàng, họ sẽ cảm thấy động lực hơn để làm việc chăm chỉ và hiệu quả.

Mục tiêu, chiến lược của tổ chức không chỉ định hình hướng đi và mục tiêu chung, mà còn tác động sâu rộng đến động lực của nhân viên. Việc hiểu và tận dụng mục tiêu chiến lược này có thể giúp tạo ra một mơi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển và cam kết từ phía nhân viên.

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực của nhân viên và nó thường phản ánh các giá trị và niềm tin chung của tổ chức. Khi nhân

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

Văn hố tổ chức minh bạch và cơng bằng tạo ra một môi trường làm việc tin cậy và công bằng. Khi nhân viên cảm thấy công việc của họ được đánh giá và đánh giá công bằng, họ thường cảm thấy động lực hơn để làm việc chăm chỉ và hiệu quả.

Nó có thể khuyến khích hoặc ngăn chặn sự sáng tạo và đổi mới. Khi có một mơi trường khích lệ sáng tạo, nhân viên thường cảm thấy được khuyến khích để đưa ra các ý tưởng mới và làm việc hiệu quả hơn.

Văn hoá tổ chức có thể tạo ra một mơi trường hỗ trợ và khuyến khích phát triển cá nhân. Khi nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và có cơ hội phát triển, họ thường cảm thấy động lực hơn để nỗ lực và đóng góp.

<b>1.6.2.3. Chính sách của tổ chức </b>

Chính sách thưởng có thể tạo ra động lực cho nhân viên bằng cách cung cấp phần thưởng, khuyến mãi hoặc các loại động lực khác dựa trên hiệu suất làm việc, đóng góp và thành tựu cá nhân hoặc nhóm. Chính sách thăng tiến trong tổ chức có thể tạo ra động lực cho nhân viên bằng cách cung cấp cơ hội tiến thêm trong sự nghiệp. Khi nhân viên thấy rằng việc làm việc chăm chỉ và hiệu quả sẽ mở ra cơ hội thăng tiến, họ thường cảm thấy động lực hơn để nỗ lực và phát triển. Chính sách làm việc linh hoạt có thể tạo ra động lực bằng cách cung cấp sự linh hoạt cho nhân viên trong việc quản lý thời gian và cân bằng giữa cuộc sống công việc và cá nhân. Chính sách về phát triển và đào tạo có thể tạo ra động lực bằng cách cung cấp cơ hội cho nhân viên để phát triển kỹ năng, tiếp tục học hỏi và tiến bộ trong sự nghiệp của họ. Chính sách hỗ trợ và khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động cộng đồng có thể tạo ra động lực bằng cách tăng cường tinh thần đồng đội và tạo ra ý nghĩa trong cơng việc của họ. Chính sách về phản hồi và cơng nhận đúng đắn có thể tạo ra động lực bằng cách cung cấp sự công nhận và động viên cho nhân viên về hiệu suất làm việc và đóng góp của họ. Tóm lại, chính sách của tổ chức khơng chỉ ảnh hưởng đến cách tổ chức hoạt động mà cịn đóng vai trị quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Việc thiết lập và duy trì các chính sách phù hợp có thể tạo ra một mơi trường làm việc tích cực và động viên nhân viên để nỗ lực và phát triển.

<b>1.6.3. Nhân tố thuộc về công việc </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<b>1.6.3.1. Luồng quy trình cơng việc </b>

Việc phân chia cơng việc theo luồng quy trình thực hiện cơng việc phải thực hiện là yếu tố cơ bản nhất giúp người lãnh đạo có thể xác định được cơng việc cần thực hiện để từ đó có tiêu chí phù hợp để thúc đẩy người lao động làm việc. Sự phân chia công việc đúng với cấp bậc, mong muốn, nhu cầu làm việc của người lao động là động cơ để cấp lãnh đạo có thể đưa ra được tiêu chí phát triển cá nhân tốt nhất , giúp cho cơ quan, tổ chức đưa ra được những phương án cụ thể cho xây dựng luồng công việc một cách hợp lý, thúc đẩy người lao động làm việc.

Đặt mục tiêu làm việc phù hợp với năng lực, kinh nghiệm, bản thân người lao động sẽ giúp người lao động thỏa mãn và phát triển được bản thân họ một cách tốt nhất. Và khi xác định được mục tiêu làm việc sẽ là yếu tố thúc đẩy các cấp lãnh đạo xây dựng được bảng thiết kế công việc dựa trên mục tiêu công việc theo sự phân cấp công việc, sự phù hợp cơng việc để từ đó có thể hiểu được động cơ, mục đích làm việc của người làm việc và lựa chọn được nhu cầu thiết yếu đáp ứng công việc để tạo động lực làm việc hợp lý và tốt nhất.

<b>1.6.3.3. Cơ hội đào tạo và thăng tiến </b>

Bất kỳ một tổ chức, cơ quan doanh nghiệp nào khi xác định được nhu cầu của người lao động đều là cơ sở để tạo động cơ thúc đẩy người lao động làm việc. Và đạo tạo phát triển hay cơ hội thăng tiến cũng là động cơ rất lớn để thực hiện công việc tốt nhất đối với người lao động.

Về đào tạo và phát triển: Tham gia học hỏi, đào tạo phát triển nguồn lao động là một trong những yếu tố giúp nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Một khi người đào tạo được tăng lên về kinh nghiệm, khả năng phát triển, giao tiếp, thực hiện cơng việc...thì công việc của cơ quan, tổ chức được nâng lên khá rõ rệt. Nó là một phần yếu tố để nâng cao chất lượng nguồn lao động và từ đó giúp các cấp có thể tiến hành việc tạo động lực một cách hợp lý và phù hợp với từng giai đoạn thực hiện, đào tạo. Có thể nói qua đào tạo và phát triển sẽ giúp chất lượng và khả năng nâng cao kiến thực thực tế, kiến thức nâng cao...được đề cập và phát triển tốt khi nhận được kết quả và mục tiêu đào tạo phát triển..

Về khả năng thăng tiến: Thăng tiến là quá trình người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất và tinh thần của người lao động.

Thăng tiến đều là một nhu cầu của bất ỳ người lao động nào trong thực hiện cơng việc bởi vì cá nhân nào cũng đều mong muốn nhận được một kết quả tốt nhất

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

cho việc thực hiện công việc của họ và thăng tiến cũng là một vấn đề không phải ngoại lệ cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động.

Sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp.

Qua sự thăng tiến, thấy được năng lực, kinh nghiệm của người lao động từ đó có thể thúc đẩy và phát huy người lao động theo tiêu chí tốt nhất và hồn thiện nhất, từ đó tạo động lực nâng cao chất lượng của người lao động theo khung thiết kế tốt nhất cho việc thực hiện thăng tiến đó được tiến hành phù hợp và đúng lúc, kịp thời.

<b>Tiểu kết chương 1 </b>

Như vậy, nội dung ở chương 1 tác giả đã khái quát cơ sở lí luận về công tác tạo động lực cho đội ngũ công chức trong tổ chức bao gồm: khái niệm, mục đích, vai trò, biện pháp tạo động lực lao động, các nhân tố ảnh hưởng, những học thuyết về tạo động lực tác động đến việc tạo động lực cho cán bộ cơng chức trong tổ chức. Từ đó làm cơ sở để khảo sát thực trạng tạo động lực lao động lao động cho đội ngũ công chức ở Chương 2.

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

<b>CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN NƠNG CỐNG, TỈNH THANH </b>

<b>2.1. Khái qt về UBND huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa </b>

<b>2.1.1. Sơ lược về sự hình thành, phát triển của UBND Huyện Nơng Cống </b>

Trải qua giai đoạn hình thành phát triển lâu dài và trải qua qua giai đoạn lịch sử hơn mấy chục năm thành lập và hoạt động, UBND huyện Nông Cống trải qua các thời kỳ với nhiều tên gọi khác nhau:

+ Năm 1946 có tên là Ủy ban hành chính huyện Nơng Cống

+ Đầu năm 1965 đổi tên là UBND huyện Nông Cống- Thanh Hóa.

+ Ủy ban nhân dân huyện Nơng Cống lấy tên cuối cùng là Ủy ban nhân dân

<i>huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa </i>

+ Trụ sở ( Phụ lục 5).

Ủy ban nhân dân huyện Nông Cống nằm trên địa bàn Thị trấn Nông Cống với địa chỉ tại: Tiểu khu Bắc Giang, Thị trấn Nông Cống, huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa

Ủy ban nhân dân huyện Nông Cống được thành lập từ ngày 25/8/1945 lúc này là Chính quyền nhân dân huyện Nông Cống, sau đó đổi tên là Ủy ban hành chính huyện Nơng Cống, năm 1965 chia tách thành 02 huyện Nông Cống và Triệu Sơn, là huyện nhận nhiều các danh hiệu và hình thức khen thưởng từ Trung ương đến địa phương.

Hiện nay, huyện nhận được Huân chương Độc lập hạng 3.

<b>2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức của UBND huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa. </b>

Uỷ ban nhân dân huyện Nông Cống do Hội đồng nhân dân huyện Nông Cống bầu là cơ quan chấp hành của Hội đồng nhân dân, cơ quan hành chính nhà nước ở địa phương, chịu trách nhiệm trước Hội đồng nhân dân cùng cấp và cơ quan nhà nước cấp trên.

Uỷ ban nhân dân huyện Nông Cống chịu trách nhiệm chấp hành Hiến pháp, luật, các văn bản của cơ quan nhà nước cấp trên và nghị quyết của Hội đồng nhân dân huyện nhằm bảo đảm thực hiện chủ trương, biện pháp phát triển Kinh tế - Xã hội, củng cố Quốc phòng- An ninh và thực hiện các chính sách khác trên địa bàn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Uỷ ban nhân dân huyện thực hiện chức năng quản lý nhà nước tại huyện ở, góp phần bảo đảm sự chỉ đạo, quản lý thống nhất trong bộ máy hành chính nhà nước từ trung ương tới cơ sở.

<b>2.1.2.2. Nhiệm vụ, quyền hạn </b>

Xây dựng, trình Hội đồng nhân dân huyện quyết định các nội dung quy định tại các điểm a, b, c và g khoản 1, khoản 2 và khoản 3 Điều 26 Luật Tổ chức chính quyền địa phương 2015 và tổ chức thực hiện các nghị quyết của Hội đồng nhân dân huyện. [16].

- Quy định tổ chức bộ máy và nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể của cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện.

- Tổ chức thực hiện ngân sách huyện; thực hiện các nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội, phát triển công nghiệp, xây dựng, thương mại, dịch vụ, du lịch, nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản, mạng lưới giao thông, thủy lợi, xây dựng điểm dân cư nông thôn; quản lý và sử dụng đất đai, rừng núi, sông hồ, tài nguyên nước, tài nguyên khoáng sản, nguồn lợi ở vùng biển, tài nguyên thiên nhiên khác; bảo vệ môi trường trên địa bàn huyện theo quy định của pháp luật.

- Thực hiện các nhiệm vụ về tổ chức và bảo đảm việc thi hành Hiến pháp và pháp luật, xây dựng chính quyền và địa giới hành chính, giáo dục, đào tạo, khoa học, công nghệ, văn hóa, thơng tin, thể dục, thể thao, y tế, lao động, chính sách xã hội, dân tộc, tơn giáo, quốc phịng, an ninh, trật tự, an tồn xã hội, hành chính tư pháp, bổ trợ tư pháp và các nhiệm vụ, quyền hạn khác theo quy định của pháp luật.

- Thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn do cơ quan nhà nước cấp trên phân cấp, ủy quyền.

- Phân cấp, ủy quyền cho Ủy ban nhân dân cấp xã, cơ quan, tổ chức khác thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn của Ủy ban nhân dân huyện.

- Xây dựng, trình Hội đồng nhân dân xã quyết định các nội dung quy định tại các khoản 1, 2 và 4 Điều 33 Luật Tổ chức chính quyền địa phương 2015 và tổ chức thực hiện các nghị quyết của Hội đồng nhân dân xã.

- Tổ chức thực hiện ngân sách địa phương.

- Thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn do cơ quan nhà nước cấp trên phân cấp, ủy quyền cho Ủy ban nhân dân xã.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Về cơ cấu UBND huyện Nơng Cống gồm: Chủ tịch UBND huyện, 2 phó chủ tịch, 12 phịng ban chun mơn và các thành viên Ủy ban.

<b>2.1.2.4. Đặc điểm cán bộ, công chức tại UBND huyện Nông Cống </b>

<i>Bảng 2.1. Cơ cấu công chức của UBND huyện Nông Cống giai đoạn 2021-2023 </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

Theo như số liệu được trích dẫn ở biểu đồ thứ nhất. Ta có thể nhận thấy, tỉ lệ cơng chức của cơ quan dưới 30 luôn chiếm ưu thế, cụ thể năm 2021, trên tổng số 40 công chức thì cơng chức dưới 30 tuổi chiếm 27 người gần 75%. Tiếp theo là công chức ở độ tuổi 30 - 40 chiếm 20% trên tống số công chức. Chiếm tỉ lệ thấp nhất hơn 10% là công chức ở độ tuổi 40-55. Qua các năm 2022, 2023 tổng số cơng chức có sự tăng trưởng tuy nhiên tỉ lệ công chức giữa các độ tuổi khơng có sự thay đổi. Cụ thể năm 2022 trên tổng số 46 công chức, chiếm 15,22% là công chức trên độ tuổi 40-50; từ 30 - 40 tuổi chiếm 19,57%; dưới 30 tuổi chiếm 65,22%. Cuối cùng, vào năm 2023, trên tổng số 48 cơng chức thì dưới 30 tuổi chiếm 62,5%; từ 30-40 tuổi chiếm 20,83% và 16,67% từ 40-55 tuổi. Có thể thấy rằng được rằng, UBND huyện Nơng Cống nói riêng tạo điều kiện thuận lợi nhất để đội ngũ công chức và người lao động trẻ góp sức sáng tạo cho cộng đồng xã hội, luôn biết cách tận dụng nguồn nhân lực trẻ - thế hệ xung kích của đất nước. Cơ cấu công chức nam, nữ thay đổi qua các năm là do tổng số công chức của cơ quan thay đổi từ năm 2021-2023 nhưng nhìn chung số lượng cơng chức nam vẫn chiếm số đông hơn so

<small>Dưới 30 tuổiTừ 30- 40 tuổiTừ 40- 55 tuổi</small>

<small>NamNữ</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Trình độ cho đội ngũ công chức đặc biệt rất được quan tâm và chú trọng. Nhìn chung, tổng số cơng chức của UBND ln thay đổi và trình độ thâm niên của đội ngũ công chức đang từng bước được nâng cao cho phù hợp với vị trí cơng việc hiện tại. Cơ cấu theo giới tính có sự thay đổi dịch chuyển cịn do có sự ln chuyển, đề bạt, bổ nhiệm từ vị trí này sang vị trí khác nhìn chung khơng có sự chuyển dịch nhiều từ năm 2021- 2023.

<b>2.2. Khảo sát thực trạng công tác tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức tại UBND huyện Nơng Cống, tỉnh Thanh Hóa </b>

<b>2.2.1. Tạo động lực lao động đối với đội ngũ công chức thơng qua biện pháp kích thích bằng vật chất </b>

<b>2.2.1.1. Thơng qua thu nhập </b>

Lương, thưởng chính là động lực quan trọng của cá nhân cán bộ, công chức để thúc đẩy thực hiện công việc, thu nhập qua lương nhận được đảm bảo qua thực hiện cơng việc đã làm. UBND huyện Nơng Cống tích cực đáp ứng đủ về lương cho cán bộ, công chức, đảm bảo lương là thu nhập cơ bản đảm bảo nhu cầu sống về vật chất và tinh thần cho cán bộ, công chức với mức lương đảm bảo theo đúng hệ số nhà nước.

<i>• Tiền lương: </i>

Tiền lương được trả tại UBND huyện Nông Cống căn cứ vào hệ số lương hiện hưởng, theo quy định Đảng, Nhà nước về chế độ tiền lương đối với công chức cụ thể như sau:

<i>Bảng 2.2. Bảng tiền lương công chức tại UBND huyện Nông Cống căn cứ theo theo Nghị định số 24/2023/NĐ - CP của Chính phủ. </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Tiền lương = Lương cơ sở * Hệ số lương

Tại UBND huyện Nông Cống, tiền lương được thực hiện chia theo 3 cấp bậc: chuyên viên, chuyên viên chính, cán sự. Như với mức lương bậc cao nhất của chuyên viên chính và tương đương là bậc 4 với mức lương là:

1.800.00*5,42 =9.756.000 đồng/ tháng

Cũng như tương đương với các bậc chức danh khác cũng căn cứ vào bậc lương hiện hành. Lương, phụ cấp được trả đều đặn vào từ ngày 5 đến ngày 10 hàng tháng.

Công chức hưởng lương theo bậc lương hiện hành và 03 năm thực hiện tăng lương một lần. Từ năm 2021-2023 theo hệ số điều chỉnh bậc lương mà mức lương có sự thay đổi liên, và tùy theo thời gian cơng tác mà có bậc lương khác nhau.

Năm 2021, Phòng Nội Vụ đã tham mưu cấp lãnh đạo nâng bậc lương cho 8 đồng chí cơng chức có thành tích tốt trong công tác đẩy cao phong trào thi đua lập thành tích trong tháng 3.

Trong năm 2022, UBND huyện đã ban hành quyết định nâng lương cho 05 đồng chí cơng chức hồn thành xuất sắc nhiệm vụ và được công nhận là Chiến sĩ thi đua xuất sắc thuộc tốp cấp Tỉnh.

Năm 2023, không thực hiện nâng bậc lương cho đồng chí nào, nhưng UBND huyện vẫn rất sát sao trong công tác xác định mức lương và tiêu chí nâng lương trong trường hợp nên nâng bậc lương.

<i>• Tiền thưởng: </i>

Thưởng là khoản thu nhập bên cạnh lương, khi thực hiện công việc tốt, hồn thành cơng việc tốt cần phải nhận được mức thưởng hợp lý để có thể thúc đẩy, tạo động lực cho người lao động. Nó thường phụ thuộc vào các quy định của pháp luật và các chính sách của cơ quan quản lý địa phương. Thưởng dựa trên hiệu suất làm việc, đóng góp vào cơng việc và sự phát triển hoặc các thành tích đặc biệt khác. Vì vậy, UBND huyện đã xây dựng một cơ chế thưởng công bằng, minh bạch và khách quan, kịp thời khen thưởng đối cá nhân thực hiện, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.

Tuy nhiên, bên cạnh đó đánh giá về mức độ hài lịng của đội ngũ cơng chức về tiền lương, thưởng vẫn cịn tồn tại nhiều bất cập:

</div>