Nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi potx

Nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh
thay đổi

Nếu doanh nghiệp (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt
hơn trong nền kinh tế toàn cầu, thì đơn vị đầu tiên cần có những
chuyển biến quan trọng chính là phòng nhân sự.



Những rào cản


Mặc dù phòng nhân sự thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ
trong công ty nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phòng, ban
khác vì nó quản lý và vận hành con người - đầu vào quan trọng của mọi
hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong 5M đầu vào của một hoạt động
bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền),
Material (nguyên vật liệu) và Method (phương pháp), yếu tố con người
trong quản lý luôn có thời gian trễ.

Chẳng hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể
hoạt động được ngay, nhưng khi tuyển nhân viên mới thì thường phải
mất 3-6 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại.
Chính vì thế, cho cùng một mục tiêu kinh doanh chung, chiến lược nhân
sự phải được chuẩn bị và thực hiện sớm hơn so với hoạt động của các
phòng, ban khác.


Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tế mà tôi quan sát thấy ở khá
nhiều DN tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển nhân viên
kinh doanh, tiếp thị hay kỹ thuật, nhân viên phòng nhân sự tuyển cuối

cùng; trong quá trình phát triển, nhân sự đúng là “trợ thủ” nhưng chỉ là
để thừa hành chứ chưa được giao quyền quyết định quan trọng; mọi kế
hoạch kinh doanh bàn bạc xong xuôi, sau đó mới yêu cầu phòng nhân sự
tuyển dụng, đào tạo nếu cần.


Anphabe.com đã khảo sát về vai trò của nhân sự hiện đại và nhận thấy,
51,8% trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất
của phòng nhân sự công ty họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho
rằng nhân sự chỉ thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các trưởng phòng,
ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng bộ phận nhân sự đang giúp tư vấn
chiến lược nhân sự cho các phòng, ban.

Điều đáng chú ý là cũng theo khảo sát này, nguyên nhân lớn nhất khiến
phòng nhân sự chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ
thiếu kỹ năng nhân sự, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các
phòng, ban chức năng.
Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan trọng nữa, theo phòng nhân sự, là vì
họ “thiếu sự tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng,
ban ngược lại, cho rằng “nhân sự thiếu gần gũi, quan tâm đến họ”
(26,8%). Dù muốn hay không, những con số này cũng cho thấy một thực
tế là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân sự và các đối tác nội bộ
còn lỏng lẻo, dẫn đến không thể nhìn chung về một hướng và hỗ trợ
nhau cùng đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.


Thấu hiểu để hành động


Năm ngoái, khi tham dự buổi gặp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình

“Đối tác chiến lược nhân sự”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhân sự
từ các công ty khác cũng háo hức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô
hình của Dave Ulrich đưa ra những suy nghĩ tiên phong về vai trò thực
sự của nhân sự hiện đại, đó là phải chuyển từ các hoạt động hành chính,
sự vụ “giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền thống sang thành “trung tâm
tư vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc và các phòng,
ban.

Thực tế tại Việt Nam, ngoại trừ một số công ty nước ngoài lớn như
Pepsi, Unilever đã ứng dụng mô hình này thành công, phần nhiều công
ty khác còn lúng túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để
chuyển đổi cơ cấu tổ chức. Tuy vậy, cá nhân tôi tin rằng, công ty dù lớn
hay nhỏ, dù nhân sự có mang chức danh “Đối tác chiến lược nhân sự”
hay không thì người làm nhân sự giỏi vẫn cần luôn hướng tới việc đóng
góp cho tổ chức ở tầm chiến lược hơn.


Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà
giới nhân sự cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang
tính “chủ quan” đã phân tích ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân
sự; nhân sự chưa gần gũi nhân viên; các phòng, ban ít hỗ trợ đều có
thể thay đổi khi nhân sự xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ
tích cực với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám đốc, các trưởng
phòng, ban và các nhân viên.

“Niềm tin và sự hỗ trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn
có”, anh Phạm Văn Chính, Giám đốc Nhân sự Công ty United Pharma
International, khẳng định. “Nếu nhân sự chủ động tìm hiểu những “mối
đau đầu” tiềm ẩn của các phòng, ban và gợi ý được các giải pháp thiết
thực từ trước khi được/bị yêu cầu thì không có lý do gì vai trò của nhân

sự không dần được nâng cao. Và giá trị thực sự của phòng nhân sự sẽ
được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính hiệu quả
kinh doanh họ góp phần mang lại”.

Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng
quan hệ, nhấn mạnh: “Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến
lược, người làm nhân sự cần tập trung nuôi dưỡng các mối quan hệ nội
bộ để đạt được ba mục tiêu quan trọng: thấu hiểu tốt hơn, tư vấn thiết
thực hơn và tạo ảnh hưởng rộng rãi hơn”.


Khi đã “nhận diện” được rõ ràng những yêu cầu và thách thức trong giai
đoạn mới, nhân sự hiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức phù hợp để
tăng cường “sợi dây liên kết nội bộ” quan trọng. Xin được kết thúc bằng
lời chia sẻ của ông Carlton Pringle, CEO của VietnamWorks: “Kinh tế
khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam hiện nay một điều duy nhất: thay đổi.
Trong đó, sự thay đổi về vai trò của nhân sự hiện đại, thể hiện từ sự thay
đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân sự và các phòng, ban, sẽ
đóng vai trò rất tích cực trong sự phát triển chung của DN”.